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&&众所周知：&绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。& &绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。&
绩效管理是管理的一项核心职能，对于管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。&
目前，许多公司正在进行上半年度的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。
很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接&地气&，更有效地推动企业整体绩效的提升。
当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是部门的&专属&工作，而如果仅仅依靠部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前公司各部门&不给力&的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有&重量&，也有&质量&，并且更具&权威性&。
同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些&务虚&，&面子&工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。
鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是&很&不好，基本上处于&例行公事&的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的&摆设&。
接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对&缺陷&，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是&一网打了满河的鱼&，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。
因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的&简约&化。
6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。
到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的&大通套&、&一揽子&工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核&成效&比较差的主要原因所在。
面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。
7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了&败绩&。
在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太&一般般&了。因此，这一环节也就成了我们的&切肤之痛&，迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：&绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。&
在这方面，我们之前做的要用&差得远&来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。
从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要&伤筋动骨&、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的&好处&。
同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。
总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓&很专业&的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事&&说起绩效那可真是大有学问啊！到底&辑&的什么&效&？是&己& &急&&挤&，还是&疾&&棘&&迹&？是&忽悠&？是&成绩&？还是&败绩&？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接&地气&、扎实有效，真正使其成为企业管理的&最有效&工具，应该是我们者们努力的方向！
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&KPI失去效用的情况在很多组织中屡见不鲜，原因一是组织人员缺乏专门知识和技能，随意选取毫无意义的衡量指标；二是KPI不准确使组织经营成本高昂；三是KPI可能成为高管人员提高收入的工具，使得团队执行任务时与组织战略方向背道而驰；四是咨询公司的弊病，导致企业高额费用换回的往往是无效的KPI和非常繁琐的报告，或作用不大的平衡计分卡。\\无效KPI阻碍经营
戴维&帕曼特认为，如同治疗危重病人需要先根治免疫系统一样，短期内舍弃KPI可以有助于治愈病人（组织）。只要招聘到了合适的员工，让员工对组织的关键成功因素有清晰的认识，其工作能得到领导的有力支持，即使没有KPI也可经营成功。
为什么取消无效的KPI反而会更有利于经营？
一是管理者可以和员工讨论组织的各项目标。二是奖金不能再按照含糊不清的标准发放。绩效奖励可根据员工以往表现来确定，包括将员工绩效与其同事及第三方绩效进行比较。这样能够打破绩效考核的一个最大误区，即认为工资与绩效指标挂钩有利于提高绩效表现。可暂停使用所有的平衡计分卡，参照已实现的业绩里程碑，监测团队的工作进展和成果。
虽然大多数组织了解自己的成功因素，但很少有人能够从中筛选出关键因素传达给员工。取消了KPI之后，CEO可以分析组织的实际绩效并了解需要关注的异常情况。他可以查看日报告和周报告，甚至用手机获取即时的异常报告。他可以更轻松的走出去看一看，而不是总待在一堆数据的后面。取消绩效指标，还可以防止那些为了一己私利而操纵绩效报告的做法。
暂时取消无效的KPI，你首先要确定组织的关键成功因素（CSF），确保将组织的所有指标与关键成功因素对应起来。关键成功因素和相应的绩效指标进一步把日常活动与组织战略联系起来。其次，在组织内部培养绩效评估专家，姑且称其为&考核总监&。
步骤一：三个月&冷冻期&
一段时期内，例如三个月内，不监测和报告KPI，就可以清楚地了解哪些绩效指标是需要的，哪些是应该废除的。为了重新引入KPI，建议成立一个四五人组成的考核项目组，其成员选自财务、、IT和运营部门。项目组的主要任务是探索组织内部如何采用有效的KPI、审批所有绩效指标并开展有关的教育培训。设立了&考核总监&之后，就可以解散考核项目组。每一个打算使用的绩效指标，都先试行一段时间再确定是否采用。
步骤二：任命考核总监
考核总监应兼具心理学家、教师、销售员和项目经理的技能，他有以下职责：
一、审批组织的所有绩效指标；
二、领导平衡记分卡计划；
三、废除无用的绩效指标；
四、提高组织绩效指标的使用效果；
五、学习绩效考核方面的最新思想；
六、成为有关绩效指标的行为影响方面的专家；
七、用季度滚动计划代替年度计划。此职位相当于IT、会计和高级官员的地位，平时需要直接向首席执行官汇报。只有这样，考核才有希望从混乱走向清晰。
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&建立管理绩效考评体系，要遵守前后关联原则，大体上可以分为以下步骤。
环节1：完善组织架构，建立制约机制
要充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展管理工作的根本基础。
特别是机构必须完善，否则就谈不上对企业整个的考评工作的开展。
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立，有了这些，对人才的制约机制就形成。
环节2：明晰职位级别，编撰职别说明
组织架构建立好之后，企业的管理模式就确定，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以企业组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
如何做好职位级别分析？这是一个关键点。
1.一般资料分析
工作名称：工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码：各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。
2.工作规范分析：主要目的：全面认识工作整体。
（1）工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
（2）工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
（3）督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。
（4）工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。
3.工作环境分析
（1）工作的物理环境：即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
（2）工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。
（3）社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
（4）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
4.任职条件分析
（1）教育培训
受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。
（2）专业技能
对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。
（3）行业经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
（4）心理素质
完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。
只有对工作职别进行全面分析，才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
只有明确职级、岗位，才能进行下一步考评工作的开展。
环节3：建立权限划分，完善考核体系
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，企业的流程规范化就实现。
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，企业的激励体系就建立。
只有权限划分清晰，才能明确职责与义务，才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。
环节4：制订薪资制度，建立保障机制
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解企业创利能力及分配原则，评估企业利润增长率，根据劳动法要求、根据企业的定编要求，就可以编制企业薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，企业的薪资制度就建立。
根据企业的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成。
只有完善体系，保障员工权益，才能更好留住员工，激励员工为企业服务。
环节5：编撰人力规划，保障人才储备
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和企业定岗定编的要求，将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企业的人力资源规划就清晰。
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到。
以上步骤也是人力资源的重要内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。
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&首先，我们来分析一下人情分现象的成因。
1.领导层的&中庸情结&
人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。
中国人自古就讲究中庸之道。管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。
2.员工缺乏正确的绩效考核观念
许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一种管理的手段，而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。
之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因素造成不公。通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。
3.绩效考核制度的不健全
绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。
绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态度类指标、使用&比较好&&还不错&等非数字化标准等。
考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低；若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。因此不能随意选择考核人，必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。
不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处，却申诉无门；有的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的主观随意性。
分析出了产生人情分现象的原因，下一步便是针对性地找出解决对策。
1.进行正确的绩效观念教育
尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。
首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。
对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主动地配合部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行为，从而取得进步。
只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。
2.宣扬竞争性导向文化
当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花心思多出力呢？唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现结构的最优配置。
3.建立科学的考核制度
建立科学的考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。
对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的表现。比如有的企业实行360评估法，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的水平，降低部分人情分的影响。
反馈机制也应当格外强调。通过反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合评估挂钩，形成对考核人的监督。
人情分导致的考核&大锅饭&是一种的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。
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&众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案，从而持续提升组织绩效。为此目标，HR经理们绞尽脑汁，业务部门经理也是疲于应付。随着考核的深入，很多管理者产生了种种困惑：
绩效管理：没有最科学，只有最合适
1、定指标难，分解指标更难，让员工执行指标难上加难；
2、考核越来越规范，员工反应压力很大，绩效却鲜有提升；
3、借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式，绩效管理还是难以落地；
4、绩效考核越定越细、越来越严，创新却越来越少，跨部门协作越来越难。
为什么管理者总是事与愿违？有哪些因素决定了绩效管理模式的效用？对于HR经理来说，他们的工作重点在于厘清企业发展的生命阶段，选择最合适而不一定是最科学的绩效管理模式。
企业绩效管理的影响因素
一个组织从出生到消亡，一般都要经历初创期（婴儿期）、快速成长期（青春期）、成熟期（壮年期）和衰退期（老年期）四个阶段。
在每一发展阶段，企业都将面临着不同的机遇与挑战。
组织发展目标、组织文化范围、权利管控模式，这三个最重要的因素决定了不同生命周期阶段企业的绩效管理模式（见图表1）。具体而言，组织发展目标界定了绩效管理的方向和侧重点；权利管控模式决定了绩效管理的度的问题；组织文化氛围决定了绩效管理的落地方式。
初创期企业：低标准、严要求
初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰；另一方面，以感情维系起来的创业团队，基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。
所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅；考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩；考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。
最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。
初创期绩效管理陷阱：
1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式；
2、绩效管理只考核，不改进；对于绩效相关数据没有积累和分析；
3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核心工作。
快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性
快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化；另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略（方向要正确），压力传导到个人（建立一对一责任制）。
服务于企业战略
尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。
而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键；其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工（甚至是管理干部自身）的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。
自上而下的分解指标
绩效管理的大方向确定之后，如何让所有人都奔着大目标&齐步走&是公司立即面临的另一问题。企业最好以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法非常多，比较好的方法包括目标管理、目标管理树、平衡计分卡分解模式。
比如说，当某家公司正准备从传统的批发业务转型为批零结合的商业模式。这种转型给公司的渠道发展会带来重大变革，也会涉及其他部门的转型与提升。该公司将战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个关键成功因素（见图表2），不同的成功因素会促成不同的部门分工，据此最终形成有针对性的改善与控制指标（见图表3），真正实现了绩效服务于战略，压力分解到个人。
这里需要指出的是，很多快速发展中的企业习惯于让基层员工上报指标，管理者再修修改改，就迫不及待下指标，却不知道这种自下而上的指标制定方式存在缺陷。缺陷如下：
1、容易关注自己的&小圈子&，而忽视公司的&大盘子&；
2、报指标的时候往往&打埋伏&，避重就轻；
3、各部门的指标制定往往&自扫门前雪&，有碍部门合作性工作的开展。
成熟期企业：打破官僚体制束缚
打破官僚体制束缚
企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现&大企业病&的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低；管理层内部创新的热情降低，&求稳怕乱&&缓一缓&的思想逐步抬头。如何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。
成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出了&人单合一&的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工（特别是一线员工）的体制保障下，触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个&地头&、每一刹那，都有员工和客户的连接。
关注各项考核指标的平衡
很多企业的考核与激励都有着其原始的惯性。在快速成长期，很多企业非常重视量化经济指标的分析与提升，善于使用周期短、高压、高刺激度的激励模式，也取得了十分良好的收效。
但是成熟期的企业，在很多方面出现了明显变化：
1.成熟期的企业面临着行业内的竞争对手步步紧逼，行业外替代者蠢蠢欲动，企业很难像过往那样一招吃遍天下，而需要在技术、经营、管理等各方面进行均衡、有前瞻性的发展；
2.快速发展期企业业绩较为依赖个人能力或资源，成熟期企业的业绩提升往往来源于自身品牌的带动；
3.随着客户对企业的期望提升，&一站式&服务的需求与日俱增，很快发现任何的一个问题都不能只单独依靠一个部门去解决，而是要依靠&集团军&作战。
因此，这一时期的绩效管理的核心要点在于：做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各项指标的改进与提升。
变考核为激励
作为成熟期的企业，应前瞻性地关注新技术、新商业模式、新管控模式的开发与运用，从而避免经营的短视行为，打破内部的自我舒适区，挑战更高的目标。对于内部管理者的考核应该有一个相对长期的审视（三年或五年的规划），除了可量化的财务和市场指标之外，要引导各级管理者重新审视自身角色，强化定规范、带队伍、抓创新的中长期角色任务。为了促进部门之间的协作与监督，具体考核中除了采取KPI考核的方式外，还可以运用从上级、平级及下属的360度评估。
另一方面，绩效考核结果能否与人员任用、人员调配、职务升降、人员、劳动报酬制定等结合起来，这关系到企业能否持续调动员工的激情和自我改善意识。变考核约束为激励，这也是成熟期企业的核心课题。
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