神华宁煤集团召开企业文化建设推进年动员大会-
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神华宁煤集团召开企业文化建设推进年动员大会
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&&& 3月16日，神华宁煤集团召开企业文化建设推进年动员大会，安排部署了宁煤集团企业文化建设工作。&&&&&自治区国资委主任刘语平、神华集团党群工作部副主任许百川、自治区党委宣传部宣传处负责人等有关领导出席了会议，神华宁煤集团领导张文江、陈恕、王俭、姚具元、贺国荣、章永久、赵长青、马明华、张学智、张正军、甄久春、陈毅及集团各事业部负责人，基层各单位党政领导和政工部门有关人员参加了会议。会上，神华宁煤集团宣传部企业文化处负责人就《神华宁煤集团企业文化方案》在会上作了简要说明。神华宁煤集团副总经理赵长青对集团全面推进企业文化工作进行了安排部署，进一步明确了企业文化建设指导思想、工作原则和工作任务。& &&&&神华宁煤集团董事长张文江在会上作了重要讲话，他对企业文化的概念、属性、形成规律、导入流程、创建意义、责任和使命等内容进行了详细地阐述。他指出，宁煤集团全体员工要高度重视企业文化的创建工作，全面理解初步形成的框架内涵；要创建一流的、以“忠于企业”为核心的企业文化，打造“抢抓机遇、埋头苦干、追求卓越”的企业精神；要引导和培育适应企业发展战略的共同价值观，铸造高素质的企业团队；要注重构筑企业的核心竞争力；要进一步细化和完善企业文化框架，设计与文化相适应的荣誉体系，建立以政治思想工作为主线的企业文化创建体系；要把企业文化贯穿于整个行政工作之中，注意层次与个性化的表现，要不断地总结与提升，形成与神华集团大文化的对接和融合。自治区国资委主任刘语平对神华宁煤集团企业文化建设推进年活动给予了高度评价，并就如何创建企业文化提出了意见。& &&&&神华宁煤集团党委书记陈恕主持会议，并对全面加强企业文化建设工作提出具体要求。他说，全集团上下要高度重视、精心组织，切实加强企业文化建设的领导，把企业文化建设纳入发展的战略规划和总体目标中，摆到企业管理的重要日程，建立健全组织机构，形成运行机制；各单位在推进企业文化建设工作中要牢固树立以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，努力建设符合企业实际、具有鲜明时代特征和特色的企业文化，为构建和谐矿区，不断提高员工改善群众生活质量，全面建设小康社会做出新贡献。（记者&叶&红）&&
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神华集团武祥东出席由公司总经理朱平主持庆典仪式
&&&&神华集团包头煤化工有限公司总经理朱平，副总工程师武祥东一行,洛阳石油化工工程公司副经理王国良、副总工程师刘昱以及项目管理部、市场开发部、采购部、施工管理部及神华总承包项目组主要成员参加了会议。 另悉，日前，由洛阳石油化工工程公司实行EPCM的神华包头MTO项目开工会在洛阳石油化工工程公司召开。 会上，洛阳石化工程公司项目经理杨杰汇报了项目进展情况、实施方案及下步重点工作，神华包头煤化工副总工程师兼项目部经理武祥东介绍了神华项目管理团队、项目管理模式等方面的情况。朱平和王国良分别代表双方在会上做了表态讲话，希望全体项目人员充分认识MTO项目的战略意义和工程建设的重要性，精诚团结，加强沟通，发挥好设计龙头作用.加强采购和施工管理，在保质量、保安全的基础上，缔晡造精品，为项目顺利建设做出更大的贡献。
&&&&客户代表神华煤制油有限公司副总工、项目控制部经理武祥东介绍了本企业项目管理的信息化建设情况。武祥东说神华煤制油公司承担着国家发改委批准的唯一的煤液化项目，由于项目庞大复杂，客观上对项目管理水平提出了较高要求。该企业通过引入普华的PowerPiP与P3e/c，形成整体的集成解决方案，为神华集团总部、业主现场、EPC承包商及监理等单位跨区域多点办公提供了统一的工作平台，为煤制油项目进度控制、投资控制、质量控制、采购管理、库存管理、HSE管理、文档管理及施工现场管理等提供了科学有效的手段。
&&&&伴随着飞舞的纸花彩带和鞭炮奏乐，一辆辆满载着聚烯烃产品的货车缓缓驶出厂区，参加庆典仪式的领导频频向车队挥手致意。神华包头煤化工人多年的努力，终于迎来了收获的时刻!
&&&&庆典仪式由公司总经理朱平主持。神华集团副总工程师、煤制油化工公司董事长吴秀章，煤制油化工公司党委书记林长平、党委副书记王旭凡、总会计师魏淑清，公司副总经理胡华忠、王家信、温新生、江建武、贺国荣、武兴彬，销售筹备组领导叶京、姜忠军，包头煤制烯烃项目主任组成员彭晓春、武祥东、吕建海等出席庆典仪式。包头煤化工分公司中层干部和员工代表，神华北京工程分公司、中石化上海工程公司、宁波工程公司、大庆工程公司，保运检维修单位代表共300人参加。 上传我的文档
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管理与业务互动
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李 敬　　约2720字&#
　　（记者 李敬）企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单，往往需要企业在业务和管理方面做出调整。而且随着信息化的推进，会不断涌现业务和管理上的新问题，企业能否及时做出调整就
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管理与业务互动
(计算机世界报 2007 年 12 月 03 日第 46 期 B5)
(记者 李敬)企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单,往往需要企业 在业务和管理方面做出调整.而且随着信息化的推进,会不断涌现业务和管理上的新问题, 企业能否及时做出调整就成了信息化成败的关键. 神华宁夏煤业集团有限责任公司(以下简称"神华宁煤")是神华集团在原宁夏煤业集 团公司的基础上通过增资扩股于 2006 年 1 月 18 日挂牌的大型能源企业, 公司主营煤炭开采 及洗选,煤化工,电力,建筑,机械制造等.公司注册资本 101 亿元,现有资产总额 250.86 亿元. 正如神华宁煤副总经理贺国荣所说,如果没有一整套高效的信息系统,很难想像如何才 能管理好神华宁煤这样的大企业. "实际上,我们的信息化工作从 20 世纪 90 年代就开始了,但真正把信息系统整合起来 却是从 2004 年 10 月开始的."贺国荣坦言,虽然神华宁煤的信息化工作起步较早,但真正 开始发挥信息化效用却是近几年的事. 企业管理从多极到两极 "信息化的关键在于策略的运用."贺国荣介绍说,神华宁煤的第一步策略就是集中实 施信息化. 在集中实施之前,神华宁煤各下属单位基本实现了部分信息化,但是分散式的信息化建 设使得财务,物流,人力资源,OA 等系统在全集团中还没有形成统一的应用软件,无法进 行信息资源共享,信息反馈利用不及时,容易形成"信息孤岛". 而且,由于没有一套统一的系统,集团财务的许多业务内容都得手工处理,已无法满足 和适应宁煤集团业务发展和财务集中管理的需要,不同的会计制度,不同的核算软件,使电 算化和手工操作并存,集团财务报表依靠手工合并时效性差,错误多,单据凭证大量重复录 入, 增加了工作负荷. 集团资金管理也没有形成统一的信息化平台, 无法进行远程支出审批, 不能实施网上资金统一调配和内部市场化管理,造成资源浪费. 正是由于没有统一的管理,部分财务软件的应用完全处于基础核算阶段,无法进行集团 "一套账"集中管理,不能给集团管理层提供决策分析指标,无法全面,动态,及时,准确 地掌握集团经营状况. 各基层单位核算轧账日期不统一, 造成各种报表及分析数据口径不一 致; 应收应付款管理及内部往来管理,不能进行计算机自动核对,抵消,账龄分析.应收款 债权到期,超期预警无法自动实现,造成责任不清晰,应收账款回收指标不能按时完成;市 场信息,客户信息管理不完整,没有健全的信息沟通平台,不能与管理连接,不能及时准确 地考核业绩指标. "转变开始于 2004 年,集团公司把信息化作为加强对基层控制的一个重要工具."贺 国荣回忆说,在经历了 2003 年的内部调整后,集团公司为了整合资源,理顺管理系统,开 始了大刀阔斧的整体信息化建设.神华宁煤选择了金蝶软件作为统一的信息系统平台提供 商,并剔除了其他软件,为统一规范信息系统铺平道路.更为关键的是,神华宁煤的领导层 高度重视信息化建设,副总经理贺国荣扛起了 CIO 的大旗,亲自挂帅督战. 一般说来,企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单,往往需要企业在业 务和管理方面做出调整.而且随着信息化的推进,会不断涌现业务和管理上的新问题,企业 能否及时做出调整就成了信息化成败的关键.集中实施,副总经理亲自挂帅,高端领导层的 沟通机制,使得神华宁煤的信息化得以稳步推进."实际上,通过信息化的推进,又推动了
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