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海川小学3年级, 积分 24, 距离下一级还需 26 积分
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领导让我把一个工程的所有管线做个测算，我不知道怎样计算平均管径，是不同管径*各自的长度，然后相加在除以所有管径的长度吗，谁知道能帮帮我
楼主新主题
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海川小学6年级, 积分 190, 距离下一级还需 10 积分
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申领前提条件为3威望，对海川热心参与的会员
TA在日11时05分获得了这枚徽章。 []
不知道你的平均管径的作用是什么?
做测算的话,把不同直径的管道的数量统计出来就可以了吧.
如果做预算的话,分级计算就可以了.
个人观点,仅供参考
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海川小学5年级, 积分 91, 距离下一级还需 59 积分
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没有做平均管径的啊。管道以介质、温度压力、材质、管径等数据划分为不同管线，分别列表统计。如果想了解管道焊接工作量，以达因口计算即可。
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海川小学5年级, 积分 137, 距离下一级还需 13 积分
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平均管径作为量化一个装置的工作量很有用处。
可以如下计算：比如装置管道总长1万米。
把各个直径管道展开成单根1万米的管道，直径相加即可。
来推荐他（她）吧，让他（她）挂上"2014海川十佳会员”勋章同时获得一份象征2014海川最高荣誉的定制奖品吧。
幸运奖品等你参与
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联系,未经本站许可,禁止转载本站内容& 作为有执行力的领导人,如何才能避免事必躬亲,却仍然对企业经营细节了如指掌？一般来讲,以下六项修炼不可不做:　　1、了解你的企业和员工　　领导人的思想往往是与真实情况脱节的。很多领导人光看汇报,而下属的汇报往往具有不可避免的局限性。所以,建议领导人一定要深入了解你的企业和员工。　　沃尔玛为什么这么成功？是因为它的老板有大量的时间走到下面去。　　沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿,已经六十多岁时,有一天一家报纸要采访他,于是约好记者到他办公的地方接受访问。当记者跑到沃尔玛总部老沃尔顿本人。最后,记者在沃尔玛的营业大厅见到了在那里等候记者多时的沃尔顿。那时,白发苍苍的老先生正在收银台旁边帮客户装袋子,并帮客户拎着东西到车库。记者于是大吃一惊:一个世界第一大公司的老总,居然在帮客户拎东西!这位记者对沃尔顿说:“沃尔顿先生,我们约好的是两个小时之前在您办公的地方。”沃尔顿笑着对记者说:“我一直以为现在这个地方才是我办公的地方。”记者问他:“您现在是世界第一大公司的老总,为什么还做帮顾客拿东西的事情,找个人来做不就行了吗？”沃尔顿的回答是:“我必须每个星期固定一定时间到这个地方办公。我要查访真相,在这里我才能知道顾客到底要什么,也才能知道基层员工的动态。”　　沃尔顿是通过观察来了解企业的现状。另外一个重要的办法是,针对一个问题发动企业内的争论。争论容易使真相凸显。　　　 2、设定明确的目标　　联想有一个“三心论”,那就是:普通员工要有责任心;中层干部要有上进心;领军人物要有事业心。至于什么叫责任心、上进心,容易理解。那么,什么叫事业心呢？柳传志有一个非常明确的解释:就是等于你这个人已经卖给公司了。你在潜意识里都必须站在公司的角度去思考问题,而不是站在个人的角度,这就是事业心。　　要想做好一家企业,企业领导人必须有明确的目标,必须时时以企业为念,而不是以个人名誉为念。　　柳传志一直强调任何时候都不要忘记自己的目标,永远记住你自己是干什么的,千万不要搞错了自己的角色定位。　　需要指出的是:光有目标还不行,关键是要设定目标的优先级,重点目标不能过多。为什么？因为目标太多就没有重点,容易主次颠倒。企业只有坚持对重点目标不放松才能将最重要的资源配置到关键的地方,并使工作取得最佳成效。　　朗讯在2002年的主要目标是力求生存。当时,朗讯债台高筑,贷款到期却无力偿还。在这种严峻的形势下,公司的首要任务是保留现金,努力将应收账款与存货降至最低,出售不必要的资产,将生产外包,并降低成本。其次就是要全力维系客户。所以,朗讯当时的工作只有两项重点:保留现金,因为缺少现金流;维系客户,因为担心订单外流。朗讯的每个员工心中都知道这两项工作,这对他们日常工作态度产生了重大的影响。因此,当一个企业非常清晰的告诉员工目标的优先级是什么,他们总是强调方方面面的工作都很重要,这是非常危险的。　　明确目标优先级的另一个方面是,领导人要在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都是言简意赅,说话不拐弯抹角、不虚伪矫饰,只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简,好让别人评估,展开实际行动。所以,简单就是力量。在公司里推行的任何一种方案,必须要简单、简单、再简单。因为,如果你的员工看都看不懂的东西,他怎么可能执行好呢？　　3、后续追踪　　即使有了简单明确的目标,如果没有人把它当一回事,其实也是没有用的。企业当中有不少的计划就是因为不能做到后续追踪,而导致失败。所以,执行能力是重口之重。我们知道,执行力模型包括五大方面:方案、工具、流程、推进时间、过程控制。后续追踪属于过程控制。为什么要讲过程控制？因为只有过程才是可控的,结果其实是不可控的。想要控制结果,要从过程开始控制。否则,你根本不可能看到自己想要的结果。　　4、论功行赏　　中国有一句话,叫重赏之下必有勇夫。但是,今天有很多企业往往做不好论功行赏,使得绩效与报酬之间几乎没有相关性。这些公司根本没有办法区别绩效优越与浑水摸鱼的员工在激励上做好做坏一个样,做优做劣一个样。这样会根本打击优秀的员工,使团队的激情下降,从而导致团队竞争力严重下滑。　　蒙牛的牛根生说过一句话:企业的本质问题是再分配问题。牛根生告诉所有员工:你是在为自己打工,不是为了别人。因为你干得好收入就高,干得不好可能连吃饭都吃不饱。蒙牛成功的根本原因是什么？在于它的分配结构能调动大家的积极性。当你的分配机制合理的时候,所有人都愿意跟着你干,就是这么简单。　　所以,企业业绩下滑,应该先检讨一下分配制度。论功行赏有没有做到位？评先进、增加工资、升职、甚至于奖励住房的依据是什么？有没有以绩效为纲,进而纲举目张？　　5、传授经验　　领导人的工作在某方面有点像传教士,应该以传授经验为本。事实证明:人类的知识积累和能力提升80%来自于日常工作和生活中。所以,企业中的每位主管与领导,都应该深谙传授之道。今天还有多少企业保留着优秀的传统:新员工进公司一定还有一个师傅来带？如果说车间师傅带徒弟是天经义的,那么,职能部门的新进员工有没有师傅呢？没有。而事实上,任何一个部门新进的员工都应该有指定师傅来带的。这是我们中国做企业的优秀传统,但不幸的是,我们把它给扔掉了。6、自我了解是让你从实践中学习,并不断充实、成长的关键。　　怎样才能做到自我了解？　　首先要做到自律。如果连自己都控制不了自己,怎么可能做一个优秀的领导人呢？而事实上,今天有很多企业的领导人,对别人的要求是严格、严格、再严格,对自己则是自由主义,放纵、放纵、再放纵。这是企业的大忌。　　第二就是真诚。真诚就是真实、不虚伪、表里一致,不带上伪装的面具。只有真诚,才有平等;只有平等,才有交流;只有交流,才能换取真实。要知道,员工甘愿接受你的领导,不是因为你的权威,而是因为你的真诚。　　第三是谦虚。“谦虚使人进步,骄傲使人落后”,这是千金不易的真理。领导人如果过于骄傲,就会看不起下属,总认为自己什么都知道,所以对下属的态度也就日渐傲慢。傲慢的人怎么能赢得别人的尊敬呢？别人既然内心里不尊敬你,又怎么可能向你说实话呢？　　柳传志说过一句话,最笨的人是什么样的人？是在这里摔了一跤不长记性,下次再在这里摔跤的人。比较聪明的人,是在这里摔了跤,总结经验教训,下次再也不在这里摔跤了,尽管我还有可能在其它地方摔跤。最聪明的人,是别人在这里摔了一跤,我们不是去幸灾乐祸,而是赶快去总结经验教训,希望我们也不在这个地方摔跤了。柳传志是这么说的,联想也是这么干的。　　总之,正确的决策源于对真实情况的掌握,而要掌握真实,作为企业领导者,必须从认识自己开始。文字文字文字文字文字
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培训超市& (5000多套光盘)老板不给项目做，也不让去看现场，我该怎么办?_百度知道
老板不给项目做，也不让去看现场，我该怎么办?
也不让去看现场。要求老板换资质和人员。 另外由于自己目前只能坐表，结果我就成了夹馅饼干，各位同仁有什么好办法可以帮帮我，业主催的很急。最近为这事郁闷的不得了，而且报告做得也差（但是出了批文）。不给项目做。最后终于送去环保局，有个同事被辞，所以只能忍气吞声，要重新做重新收集。后来又找了新人过来刚刚到一家新开的环评公司上班，况且能力有限，接过环保局说我们用的资质太差。做了几份报告，老板态度也明显和从前不一样，等监测数据就等了一个多月，好多的基础资料没有
提问者采纳
所以还是首先提供环评报告的编写质量吧，或者是环评内容缺漏;&gt，你们老板也太不懂怎么培养一个新人了吧，才能有所提高，做环评资质还有好差之分吗，不断的积累经验，评价不到位，就是要多看多写，给环评审批部门提供不了太大作用和依据。没有一开始就会做的，我觉得还是单位的写的环评报告质量吧？只有等级分别把。
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公司要做品牌策划，老板让我负责这个项目，大家能帮忙推荐一家设计公司吗？
我们公司最近要做品牌策划设计，老板把这个项目给我负责，我对这不太了解，请大家帮忙推荐一家品牌策划公司。
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上知策划你听过嘛？他们公司做这个蛮专业的，经验也是比较丰富的，你可以去他们公司网站上看下他们做过的案例。
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