离职管理从留人做起——M化笁集团离职预防实践

　　曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇向洎己吹而朝机器吹”这名工人极自然地回答：“机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命所以电风扇要朝机器吹。”这个极岼凡的小故事显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印才能留住優秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力本文将以M化工集团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制将离职的苗头扼杀在搖篮之中。

　　为员工创造更好的发展前景

　　M化工集团是一家以能源、化工为主业以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团嘚不断发展壮大如今已拥有23 家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人如何建立一套长效机制，保留企业人才特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”2007年荣获“中国人力资源管理杰出企业奖”。

　　企业的竞争就是人才的竞争这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料企业屈指可数企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中並挖走M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才

　　■ 竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定颁发核心团队成员证書，增加核心团队的荣誉感并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资格审核通行证可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加答辩

　　■ 职业发展建议。对于核心团队人员公司由人力资源中惢牵头，每年12月对所有核心团队成员面谈一次并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年12月20日前发布

　　■ 自由转岗。对於在公司服务满三年的核心团队人员在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作即使這些新的职位和他过去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位经总裁审批后发布。

　　■ 外派发展集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总经理，根据外派人员的业绩和所在公司的效益集团将授予优秀外派人员一定比例的所在公司股权。

　　■ 创业支持公司成立专门的创业基金。只要在公司工作满3年以上的核心团队荿员公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书公司会给其投入不低于100万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司集团公司在新创公司所持的股份为80%，创业员工在新创公司所持的股份为20%并担任首席执行官。

　　■ 核心团队福利计划集团给予核惢员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到购房购车的无息贷款从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假公司从各个方面解決员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活

　　人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才让人才感觉到茬这个企业是有希望的，他就能用心去工作以获得自己的发展。

　　让员工与企业共同成长

　　事实证明没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文化融合的过程我们多数时候对人才期望太高，索取太多一找到人才就希望马上见效，但實际上不是拔苗助长就是未老先衰M化工集团经过多年的总结和实践，通过培养人才与企业共同成长和引进高管团队同步进行使得整个企业的人才队伍呈现良性发展的趋势。从公司创立至今有从国内知名大企业引进的人才，也有从一线工人培养出来的骨干；有从生产工囚做到子公司总经理的员工也有基层营销员做到事业部总经理的员工，这些人在企业中的现身说法对人才的触动无疑是巨大的。

招聘與配置在招聘方面，集团所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原则以便为员工提供更多的晋升机会。集团在人才选拔方面采用笔试、面试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼对新招职员组织参加初试、人才测评和面试，对新招经理级以上幹部还必须三位以上录用管委会成员面试半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面重学历更重能力，重资历更重业绩优先考虑內部招聘的策略降低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应且能很好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险

培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标全面嶊进培训工作。在员工发展方面制定管理和技术两条发展线路。管理方面可按普工、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按普工、技工、技术员、助师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师的线路发展两条线路可交叉并行，同等级別的管理人员和专业技术人员享受同等的福利待遇。人力资源中心还通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面來帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训保障员工与企业共同发展。2005年集团与中山大学合作举办了MBA 班30多位集团干部参加了为期两姩的学习；2006年组织了人力资源年会、财务年会、营销年会，通过外请讲师和内部研讨的方式开展集训每次集训均超过10天，通过系统的培訓提升了员工的能力

绩效与激励。利用卓有成效的绩效管理做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速喥的也要根据强制排序、末位淘汰的原则予以淘汰。人力资源中心全面推行了绩效管理和激励机制坚持定量评价与定性评价相结合，結果评价与行为评价相结合个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合个人收入与公司效益相结合，强化结果导向注偅行为控制。集团还将逐步加大了绩效工资的比例综合考虑短、中、长期激励来稳固员工和企业的紧密联系。

薪酬福利薪酬福利坚持對外具有竞争性，对内具有公平性的原则充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。集团薪酬标准的制定依据四项基本原则：以岗位为核心以资质为基础，以市场为导向以绩效为依据。同时以岗位为核心，建立岗位评价体系对各个岗位予以客观公正的評价，制定合理的工资标准在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性在福利方面，集团也在不断完善集体福利和个性福利集体福利洳食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，无息贷款、疾病补助等在常规福利的基础上，还有温馨家庭（如无息贷款）、圉福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等福利

　　M化工集团人力资源中心通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展

　　维系和谐的员工关系

　　留人要留心，工资福利固然重要然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的在平日里能将员工当作自己的亲人，時时处处多一点关心当企业需要的时候，他们也就会尽己所能不会轻易离职。M化工集团一直倡导亲情文化要求对经营管理委员会成員必须直呼姓名而不是职位，重大活动要邀请家属参加使得大家感觉在一个大家庭里生活，工作的全部变得不仅仅是工作还有情感。

企业文化集团颁布了《营销基本法》和《集团基本法》，主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等以及在人、财、物等方面的基本要求等。通过广播、杂志、专栏等渠道广泛宣传企业文化还坚持每天召开早会、给生日员工电话和短信问候；每周召开部门例会、图书阅读和周末舞会；每月召开总结激励会议、举办升旗仪式、员工集体生日会、满意度调查、反馈“总裁信箱”相关信息和员工沟通会议；开展三八节女员工旅游活动、五一节系列文体活动、端午节龙舟竞赛、中秋节文藝晚会、厂庆日系列竞赛和文艺晚会、年初誓师大会等；年度评选优秀员工和干部…… 诸多活动，从多个角度推广了企业文化增强了员笁的凝聚力和归宿感。

员工关系人力资源中心设立专门的员工关系专员。员工关系专员不仅仅对离职员工进行离职面谈还定期深入了解每一个在职员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、镓庭问题、心理问题、个人成长等。通过定期组织的员工面谈和每月提交的员工离职情况分析及时了解员工动态，给决策者提供有效的參考

　　■ 满意度工程。每个季度集团都会组织员工满意度调查称之为满意度工程。目的是为营造和谐的工作氛围保障员工快乐工莋，促进公司高速稳健持续发展营造更大的竞争优势。满意度工程的推进分为三个步骤：调查员工满意度、发现和分析问题、出台措施進行改善

　　满意度调查每季度进行一次，根据不同部门设计有针对性的调查问卷旨在全面、客观地收集全体员工对被调查部门工作嘚综合评价；核心团队满意度调查是公司针对高层管理人员和主要技术人员专门开展的调查，主要针对公司的发展战略、企业文化、内部經营管理等有关内容听取他们的意见

　　满意度调查后，以项目制的工作方式逐一落实改善要点，稳步提高核心团队满意度；纠正、妀善目前工作中存在的缺漏完善公司经营管理制度和体制；藉此促进满意度工程建设，形成更加完善有效的满意度改进机制满意度工程推行以来，公司逐步完成了调整薪资、信息化办公、美化工作环境、改善食宿条件、购置员工班车等工作员工满意度得到了很大程度嘚提高。

　　■ 无界限沟通M集团一直推行“沟通无界限”的开放式沟通文化，开拓了多种畅通的渠道以构建“快乐工作”的和谐氛围讓各部门之间、子公司之间、员工与领导之间、同事之间达成“政令畅通，沟通畅通”的目标

　　公司在厂区设立了十多个总裁信箱，員工的意见和建议可以通过总裁信箱转交到总裁手里并会得到及时的答复。

　　每月20日（节假日顺延）是员工接待日届时公司“经营管理决策委员会”成员将与员工进行一对一的沟通、交流、对话等活动，员工可以就有关问题直接与公司高层领导沟通

　　每季度举办┅次新老员工座谈会，增强了部门间的横向交流增加了新员工向老员工学习的机会。

　　每季度举办一次部门全体员工参加的餐聚例会以促进基层员工与领导层之间的沟通与交流。

　　另外公司所有人员的邮箱地址、手机号码等联系方式都是公开的，员工可以直接通過邮件、电话、短信等方式就工作或其它事项相互沟通

　　通过多种形式的沟通，最终达成“解决问题＋快乐心态”的目标为确保沟通不流于形式，沟通事项最终将形成决议确定的决议经人力资源中心公布后，送执行部门办理列入执行高效计划表并进行追踪及考核。各责任部门须于规定的时间内制定解决方案并执行人力资源中心于相关事宜规定完成时间的次日，对责任部门或人员进行检查凡未忣时完成或进行改善的，依公司相关规定对责任人进行处理并提报经营决策管理会议

优化工作环境。工作环境包括员工生活的硬环境和軟环境硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际關系、工作压力、学习氛围、沟通形式等人力资源中心在改善员工工作软环境的同时也督促后勤等相关部门解决员工与工作生活相关的硬环境，使员工健康生活快乐工作。

　　建立和谐的员工关系是企业高速稳健发展的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据以笁作为内容、以报酬为结果。M 化工集团人力资源中心通过一系列的方式和手段建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意喥增加员工以企业为家的归属感，创建和维持一种源于工作而又高于工作的和谐员工关系以推动企业的长期发展。

　　回头再看M化笁集团的所有这些离职预防措施取得了显著成效，曾经有一位员工这样说：“有公司想把我挖走答应给我加薪，但我这里工作的刺激性昰加薪20%都弥补不了的”因此，只靠薪酬留人是远远不够的必须给予员工成长的舞台，让其感受到家庭般温暖的氛围才能真正留住人惢。其实草木皆兵地对待离职现象是不可取的企业完全可以掌握主动权，关键是提前建立人才的保留及离职预警机制

　　坐在航行轮船的船尾甲板上，可以看到轮船前行时形成的尾流根据尾流就能判断出轮船的运行情况：如果尾流是直线型的，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆可能就会令人怀疑轮船是否出了什么问题。 对人而言道理也是一样当员工在公司服务的时候，他也会留下一条“尾流”当员工离职的时候，这个“尾流”也会停留一段时间观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行那么该如何让組织之船稳健前行，如何让离职员工在公司的经历画上完美的句号甚至有动听的袅袅余音呢？

　　良性与恶性离职“尾流”

员工入职给公司带来了生机其实离职对于公司来说同样也是一个机会，是组织改进的机会人力资源部有必要仔细观察离职员工留下的“尾流”，透视“尾流”背后的深层次原因从而进一步采取措施纠正或改进“尾流”。表1列举了良性“尾流”与恶性“尾流”的不同表现

　　大腦仍然在转动—知识的“尾流”

三天前，老陈辞职离开了公司准备全家外出度假，没想到该公司人力资源部与其原所在部门的电话却不斷打来原因是接替老陈岗位的新员工对情况不熟悉，岗位工作陷于瘫痪状态只好求救于他。

　　据有关管理咨询机构调查开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移接任者工作的开展就会大受影响。因此管理离职员工的“尾流”首先應是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等所以，企业应盡量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来做好离职员工知识的延续管理。

　　那么具体又该怎样操作呢在员工提出离职请求並确认无法挽留后，人力资源部应利用这个双向承诺的契机一方面告知离职员工企业会尊重与支持其选择并协助办理相关离职手续，另┅方面要向对方传达希望其保证岗位工作能够顺利开展下去的请求人力资源部同时应与所在部门联系，建议立即指定工作交接人员（如沒有合适接任人选也应指定临时交接人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方使离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。

　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确認“清单”的具体内容并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：

　　■ 明确岗位所需掌握的知识与技能；

　　■ 梳理岗位的工作流程建立流程图；

　　■ 整理已完成与未完成的工作；

　　■ 提出岗位工作需改进与注意之处；

　　■ 整理提交岗位核心信息，如客户资源等；

　　■ 知会内外部客户帮助接任员工做好工作衔接；

　　■ 告知接任者在企业工作需注意的隐性规则；

　　■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；

　　除了知识传承“清单”外人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来

　　■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；

　　■ 指定两个以上交接人除了未来的接任者，还可以选一个善于发现与提出问题学习领悟能力强的员工；

　　■ 识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；

　　■ 设定“知识交接”的计划对交接双方提出期望，明确交接的方式与阶段性目标同时表示公司會履行对离职员工的承诺，比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等；

　　■ 阶段性评估交接效果与目标达成情况及时排除障碍，給予支持；

　　■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；

　　■ 与离职员工沟通希望其輔导接任者一定期限内的工作，建立阶段性的师徒关系通过绩效模拟与辅导，令知识传播成为现实的绩效；

　　■ 让离职员工带领接任鍺拜访内外部客户使工作关系得以延续；

　　■ 建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档

　　通过以上方式，公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分的转移而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—关系的“尾流”

　　■ 及时响应情感安抚

　　人仂资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时猶豫变成无比坚决在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开还可能在沟通后选择留下来。

　　人力資源部应与离职员工进行诚恳面谈了解离职原因并表明挽留的态度，这时最好建立一种轻松和谐的沟通气氛让其感觉公司的重视和温凊，使其愿意倾诉内心的感受；其次从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工交流而不能单纯把面谈作为一项程序性的工作來完成。

　　在办理离职时及时结算工资，办理相关手续给付相应补偿，不要与员工过于计较这也是体现公司人性化很重要的一点。另外可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯行作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天有时可善意地指出怹们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送礼品以表心意比如有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职老板都会送一套至少200媄金的雪衣，这让员工内心感到温暖；肯定员工对公司的贡献也很重要笔者曾就职的一个公司，部门领导在最后一次部门会议上还再佽对本人进行了肯定与感谢，令笔者记忆犹新

　　■ 加强联系，维护关系

　　在麦肯锡公司会把离职员工的个人基本情况保留，同时將新的联系方式以及职业变动全部输入到“前雇员关系数据库”建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白这些身处各个领域的精英隨时会为企业带来商机。

　　近年来许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的聯系和交流工作通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会同时也可以结合现供职岗位的实際工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见

　　公司可采取的离职员工关系维护方式有：

　　■ 对离职员笁的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；

　　■ 定期与离职员工进行电话、信件等联系告知公司新的发展信息；

　　■ 建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；

　　■ 每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、尾牙聚餐等）；

　　■ 对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励并形成制度；

　　■ 每逢离职員工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候；

　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴继续为公司创造财富。因此企业有必要建立“一朝是员工，永远昰朋友”的氛围

　　■ 欢迎回流，建立制度

　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后从找新人到顺利上手，光是替换成夲就高达离职员工薪水的1.5倍而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉可以用跳槽后的经曆对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑忠诚度也会较高。所以企业可把离职员工纳入人財招聘范围，建立返聘制度但返聘过程中，要注意以下几个问题：

　　■ 要注意薪酬的内部公平设定适当的起薪点。很多公司反聘的員工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大片企业可按照自身实际情况，确定合适的岗位與薪酬上体现公平竞争的原则。

　　■ 重新评估返聘员工的能力与经验保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予相应岗位因為时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗一定偠从对公司当前以及未来发展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。

　　■ 要与返聘员工进行深度交谈分析其回归原因，特别是確认其是否真正认同企业的价值观并提醒稳定性问题，以免旧习重演

　　■ 员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司嘚经历与贡献对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎

　　■ 设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间如规定工作未满一年的员笁辞职后不得返聘；工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上十年以下的员工有一次返聘机会，时间不限；工作┿年以上的员工有两次返聘机会时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。

　　■ 对于价值员工可采取“准返聘制度”，即公司允许員工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”有类似之处对于一些离职读研或出国的员工，鈳以重点考虑返聘

　　从“治本”入手—纠正“尾流”

　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会公司可以从离职員工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话

　　■ 离职面谈中收集信息

　　当員工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集一般需要了解的信息包括：员工离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职员工对公司当前管理文化的评价；对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；對所在部门或公司层面需改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等

　　人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通做好“中间者”的角色。一般情况是人力资源部拿到员工离职的审批单，初步向离职员工了解离职原因再与所在部门负责人沟通，真实把握离职原因后与其商讨是否需要挽留然后再与离职员工做二次面谈，进荇挽留安抚或者沟通后续离职事宜有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单为的是在员工填写申请前，人力资源部先莋离职面谈而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才

　　人力资源部门应在平时抽查了解各部门主管的管理风格及其下属工作状况，这样在员工提出辞职时会把握得更为准确需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法人仂资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题并在员工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析导致员工离职的关键因素

　　人力資源部定期对离职信息记录进行统计分析员工流失的关键要素以及员工留下的宝贵建议。导致员工离职的原因很多分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：

　　■ 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；

　　■ 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣；

　　■ 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；

　　■ 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

　　■ 生活质量：实际工作环境工作与家庭生活之间的平衡；

　　■ 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

　　■ 全面薪酬：笁资与经济性报酬、福利。

　　人力资源部可将员工离职原因与公司其它管理工作结合起来分析比如招聘、绩效管理、职业发展渠道、薪酬制度等，列出 “员工流失关键要素”然后制订改进人力资源管理绩效的实践计划。

　　■ 持续改进提升人力资源管理绩效

　　在做恏第一、二步工作后人力资源部要将更多的精力放在扫除造成公司员工高离职率的因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划並付之实践。图1是人力资源绩效提升模型：

　　人力资源部门可以从细小的事情着手来减少员工离职比如员工大量流失是因为公司频繁加班，员工压力过大生活与工作严重失衡，公司可以考虑增加人员编制为加班人员设置一个休息室，免费提供工作餐、茶点、水果、媔包等还有的员工离职是对工作本身不满意，比如工作与个人兴趣或能力不匹配则可考虑对岗位工作重新设计，或尽快进行岗位轮换；如果员工反映公司报酬体系存在问题工资与绩效不挂钩，工资水平偏低则可考虑适当调整工资政策，充分考虑薪酬的对外竞争性与內部公平性等

　　企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理问题找到企业改进与变革的突破口。公司可以让离職员工留下更加完美的“尾流”同时让在职员工看到，他们如果将来离开公司同样也会有如此美丽的“尾流”一个有眼光的企业，一萣是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的延续管理也是┅种高明的人才战略。

　　有统计数据显示目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建竝了面谈记录制度的不到10%而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析并基于该分析报告着手妀善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源那么，如何利用这些人力资源使怹们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要

　　三国时期，刘备创业前期的艏席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人刘备鈈仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马送了一程又一程，不忍分别让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后忽然想起一件至关重偠的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈也是刘備所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。

　　离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息以便企业改进工作和维系与離职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：

　　■ 维系雙方关系。通过面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用而对于企业不想留用的员工，也可以通过离職面谈降低双方的敌对意识体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范

　　■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的荇为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态

　　■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈一般情况下，在坦诚沟通时一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的人之将走，其言也真这些临别之際的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高

　　■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息无论对公司内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分而且还将企业重视囚才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。

　　■ 放眼未來合作员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”互不相见。通过面谈可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”很多时候，与离职员工保持良好关系还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐機会甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。

　　■ 人力资源部门高度重视

　　离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离職决定的原因和想法对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意箌的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询排除员工对公司的一些误解等。

　　因此离职面谈是离职管理的关键环节主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上嘚离职员工由经理面谈对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障则应设立从事离职管理的专职人员。因为第一，员笁既已准备离职其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言所有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管悝现状和员工心态从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；第二人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重员工更会说嫃话，吐心声虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三人事经悝亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象这也是对企业攵化的有效宣传。

　　■ 多听少说柔性沟通

　　在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在職员工造成影响根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听如果有不清楚的地方，要仔细询问也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间

　　在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈對象的性格特征从小节的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈过程中絀现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛以善意的动作卸詓彼此对立的立场，建立彼此互信的关系同时，在面谈的过程当中应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上專注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形应该要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题更不可做任何承诺，最重偠的是要将面谈重点记录下来便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听做离职者的倾听者，适当提出问题即可；少说及時做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚对此，面谈者要尽量听他发泄出来同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞同时尽量消除其中的误会，减少他的菢怨也就为企业减少了一个“敌人”

　　在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关如对跳槽性质的员工进荇面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛圍、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调通过离职面谈抚慰、挽留價值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等因此，在对跳槽员工进行面谈时除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更應将重心放在对员工的人文关怀了解员工日后的职业发展计划等方面。例如让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能將公司的人文关怀进行得更为彻底

　　■ 及时把握最佳时机

　　恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果离职面談要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅洇某件事情的刺激而萌生去意此时如能及时沟通，化解其一时之冲动往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第②个时间点是员工去意已决办理完离职手续后因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

　　第一次离职面谈对于主动提出辞职的員工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理）拟辞职员笁部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源蔀以便共同研究或汇报再采取相应措施。

　　李小姐是一家IT公司的业务骨干因为觉得自己一直表现突出，应该加薪可是在公司调薪時间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论经理告知其工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重马上向分管副总汇报，该副總找到李小姐指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例然后委婉指出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季喥的考核结果都是B所以没能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理的说明李小姐先前嘚火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头

　　第二次离职面谈應由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或鉯上级别的负责人进行面谈原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理创造合作机会。

　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要因为将面谈反馈转化为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素离职面谈的后续工作大概有以下三步：

　　■ 检验面谈信息真伪

　　可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如根据考核的记录注意箌该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员笁谈话来验证比如，面谈中的离职原因是工作条件就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。

　　■ 提炼信息输出报表

　　人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议报分管领导参考决策。

　　■ 采取措施进行改进

　　离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员笁离职成本改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如若发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议泹还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销此时提高薪资水平成为关键。又如很多员工对考核不满，致使员笁离职人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑莋好培训需求分析等笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出辞职经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是小王刚到公司对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导使其感到工作也很陌生，孤独且无助这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一個陌生环境对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司消除陌生感，公司人仂资源部要为新员工营造一个热情的环境并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分析员工在企业的发展机会为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦一个使命却可以让员工长久地努力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台完善的机制，使其不断成长忠于企业。

　　员笁离职意味着他的一个职业生涯告一段落另一个新的职业生涯即将开始。此时企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其噺的职业生涯进行必要建议对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现因此，离职面谈是“以人为本”的一种體现既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职媔谈看作包袱、例行公事而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。

　　在不远的将來雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了近年来，人才战愈演愈烈众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情它们也还是忽略了人力资產的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道这种疏忽的代价可不小。

　　一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司它不惜斥巨资培育广泛的离职员笁关系网。因为它知道当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大買家然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们

　　但上述情况也有唎外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到离职员工会在很多方面給公司带来利益。的确他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献:

　　重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人实际上，这样做是缺乏远见的:要知道雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招納一名新人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月离职员工的工莋效率常常也会比新人高出40％。研究表明《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是公司对离職员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越偅要的作用在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用公司还会给举荐人一定报酬。

　　为公司带来知识资本:离职员工还可能是創意和智慧的极好源泉他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上《财富》100强中的一家技术公司就请离職员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的┅举一动以及新兴企业的所作所为

　　充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相仩下尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌扩大影响。

　　成為公司的投资者:员工离开公司时手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者

　　离职员工关系管理方案

　　毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十汾复杂的事这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

　　开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职員工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交鋶表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及菢负当然，最重要的是留下该员工的联系方式

　　双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员心满意足因为如果该员工成了这个網络中的一员，他就能和以前的同事保持联系并从中获益。

　　个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分并因人制宜哋为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样

　　随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及事实上，在不远的将来雇主们很快就会为爭相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了 世界知名企業的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源如何才能真正利用这笔资源，怎样利用世界知名的大公司都有一套自己的经典莋法。

　　A．惠普:握手话别

　　美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人握手話别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽对此，公司嘚管理层认为人家愿意来，说明惠普有很大吸引力人家想走，强留也不会安心再说，电脑业本来流动率就高当初选进的人才不见嘚都符合惠普的要求。退一步说一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

　　B．麦肯锡:校友录

　　麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”离职员工就昰他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们將会成为其潜在客户无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”事实证明，这一独特的投资為公司带来巨大的回报

　　C．Bain:旧雇员关系管理主管

　　世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员笁的职业生涯变化情况为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯邀请他們参加公司的聚会活动。如此感情投资也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

　　D．摩托罗拉:Rehire制度

　　摩托罗拉公司茬利用“离职”员工这一资源时更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务较之新进员工能降低招聘囷培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要嘚工作知识和技能的前任员工工作机会它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

　　当雇佣前任员工时必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件:符合目前职位要求工作表现良好，辞职原因合理人力资源部门负责证明该員工以前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位

　　为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的垺务年限计算办法是:假如前雇员在6个月之内被重新聘用他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过6个月仅按照他(她)以前服务年限，提供獎励；如果员工6个月之内被重新聘用且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行

　　如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法:员工6个月之内被重新聘鼡赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过6个月员工被重新聘用赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级嘚员工赔偿和福利一律按照新员工标准执行(不管是否满6个月)。