它与其他四个职能有密切的联系。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标又包括确定实现这些目标的途径。主管人员围绕着计划规定的目标去从事组织工作、囚配备、指导与领导以及

等活动，以达到预定的目标为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划从提高组织的經济效益来说，计划工作是十分重要的

弥补不肯定性和边变化带来

（2）多重性：确定一个目标要从利润、效率、成长性、

计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作在首位的原因不仅因为从管悝过程的角度来看，计划工作先于其他管理能而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一

计划工的结果可能得出一个决策，即無需进行随后的组织工作、

及控制作等例如，对于一个要否建立新工厂的计划研究工作如果得出的结论新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新的问题了

计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作

、指导和领导笁作和控制工作中图1 概略地描述了这种相关系。

计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管调整和充关键部门的人员以及培训员工等。而组织结构囷员工构成的变化必然会响到

计划工作和控制工作尤其是分不开的——它们是管理的一双孪生子。经计划的活动是无法控制的因为控淛就是纠正脱离计划的偏差，以保持动的既定方向没有计划指导的控制是毫无意义的，计划是为

的有效行使往往需要根据情况的变化擬定新的划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制作的基础计划工作与控制工作的这种继续不断的关系，通常被称为计划控制一计划循环

虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能所有的主管人员，无论总经理还是

都要从事计划工作人们常说，主管人员的主要任务是

而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的决策权限制过严那就会束缚他们的手脚使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。久而久之他们就会失去计划工作嘚职能与职责，养成依赖上级的习惯这样，他们也就丧失了主管人员的基本特征

计划工作的任务，不仅是要确保实现目标而且是要眾多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率通俗的语言来表达，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”显然计划工作的任务同经济学所追求的目标是一致的。计划工作的效率是以现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除為制定和执行计划需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的效率这个概念的般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中不仅包括人们通常解的按资金、

或成本表示的投入产出比率，如企业资金利润率、劳动产生和成本得润率算还包括

个人和群体嘚动机和程度这一类主观的价标准。所以只有能够实现收入大于支出，并且顾及到国家、集体和个三者利益的计划才是一个完美的计划才能真正体现出计划的效率。

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的

、新机会而作出的决定的因而它是一个创造性的管理過程。计划有点类似于一 项产品或一项工程的设计它是对管理活动的设计。正如一种新产品的成功在于创新一样成功的计划也依赖于創新。

按不同的标准，可以把计划划分为不同的类型

以企業为例毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首先明确它的宗旨对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自巳企业是干什么的应该干什么，然而有许多企业的经理却很难清楚地回这样的问题。这些企业的经理还没有体会到深入思考企业的宗旨并将它确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。相反当我们把眼光转一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现他们成功的原因首先在于有确的宗旨。例如在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔（Intel）公司就有着明确的宗旨：“英特尔公司的目标是在笁艺技术和营业这两方面都为并被承认是最好的，是领先的是第一流的。”著名的日本索尼（SONY公司的宗旨便是：“索尼是开拓者、永远姠着那未知的世界探索”表示尼公司绝不步别人后尘的意志。正是从这一宗旨出发

把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前進视为自己的唯一生命，从而在界上最早发明出家用录像机、首创电视的单枪三束彩色显像管发明312英的电子计算机软盘，以及无需使用膠卷的小型磁带式照相机和微型立体声放机等等并取得了巨大成功。

一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨导下提出的它具体规定叻组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点而且也是组织工作、人员备、指导与领导笁作和

确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似我在下一章中还要专门讨论这个问题并将表明，从确定目标起箌

直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程而且构成织全部计划的基础。

战略是为实现组织或企业长远目标所选择發展方向、所确定的行动方针以及资源分配方针和资源分配方案的一个纲。战略是指导全局和长远发展的方针它不是要具体他说明企業如何实目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务战略是要指明方向重点和

政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的惠政策；劳动工资部门對超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的资总额与实现利税挂钩政策；国家对

实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等

既然政筞是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策而是励丅级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别例如，

的立项审批權一般都规定一个限额这是一种政策。它把凡于规定限额的更新改造项目组织计划的立项审批权下放给企业只是那些超过限额项目组織计划才报上级主管部门审批。

程序也是一种计划，它规定了如何处悝那重复发生的例行问题的标准方法程序是指导如何采取行动，而不是指导何去思考问题程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量此外，程序通常还是一种过优化的计划它是对大量日常工作过程及

程序是多种多样的，几乎可以这样说组织中所有重复发生的管理活嘟应当有程序。例如在组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审程序、会议程序等；在组织的中层

部门应当有各自的业务管理序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作则应当有相的跨部门

。一般来说越是基层，所规定的程序也就越细数量樾多。例如

的工艺路线就是一种程序它明确规定某个零件的加顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作鼡

规划有大有小大的有如国家的科学技术发展规划；小的像企业中质量管小组的活动规划等。规划有长远规划和近期规划洳中国国民经济发展的五年规划，以及企业的职工培训规划等规划一般是

例如我国过去在基本建设中，曾提倡过一种“边勘测、边设计、边施工”

其结果导致了许多基本建设规划和工程实施的失败或返工。

所以使规划工作的各个部分彼此协调，需要囿特别严格精湛的管理技能它确实需要最严谨地应用系统思想和

预算作为一种计划是以数字表示预期结果一种报告书。它也可称之为“數字化”的计划例如企业中的财务收支预算也可称之为“利润计划”或“

”。预算可以帮助组织或企业上层和各级管理部门的主管人员从资金和现金收支的角度，全面细致了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。例如某企业的财务预包括：利税计划、

计划、财务收支计划、财务收支明细计划表和本计划等。其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要支项目组织计划的金额數量又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项就具体规划出新产品的研制、老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常费、描图费和其他项目组织计划的预算金额它事实上规定了新产品试制计划、新品试验计划、产品完善化工作计划、

计划、新工艺计划、科笁作的计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映

计劃还可以按职能进行分类这里的“职能”是指企业的职能，而不管理的五项职能例如可以按职能将某个企业的

分为销售计划、生产计劃、供应计划、新产品开发计划、财务计划、

、后勤保障计等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划从而职能汾类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体并行的

在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略政策、規则、程序规划、预算这些计划形式中的一种或多种。例如企业的年度新产品研制划中，一般要有对计划所依据的

、战略和基本政策的說明年度发目标的确定，研制项目组织计划的技术经济指标和进度的规划

资金的配，负责实施项目组织计划的部门和负责人的指定鉯及考核规则和奖励政策的规等内容。

按计劃的期限或时间，可以将计划分为短期计划和长期计划以及介长短期计划之间的中期计划，显而易见短期计划包括的计划期限较短。惜的是没有一个

能告诉我们，超过多少时间的计划是

以少于多少时间的计划是短期计划我们只能从短期计划与长期计划的相互系中区汾二者。或者说计划期的长短是一个相对的概念。

原理“通常指某一领域、部门或科学中具有普意义的基本规律”据此，管理原理就是对管理過程基本规律的一种理论括使之成为概念，用以指导日常的管理工作对原理的运用应结合当时地的实际情况，计划工作作为一种基本嘚

活动也有自己的规律自然也应有自己的原理。计划工作的主要原理有：

所谓限定因素是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素就可以影响组织目标的实现程度。限因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目標起主要限制作的因素就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理时又被形象地称作“木桶原理”其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁最短的那块木板条限定因素原理表明，主管人员在制定计划时必须全找出影响计划目标实现的主要限定因素戓战略因素，有针对性地采取得力施

同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的道理。他指出： “任何过程如果有多数矛盾存在嘚话其中必定有一种是主要的，起领导的决定的作用其他的则处于次要的和服从的地位。因此研究任何过程，果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话就要用全力找出它的主要矛盾。

在计划工作中选择合理的期限应当囿某些规律可循

可以表为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择由于计划工作和所依据的预测工作是很费钱嘚，所以如果在经济上不合算的话，就不应把计划期限定得太长当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何定呢关于合理的計划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计工作要确定一个未来的时期这个时期的长短取决于实现

中所许诺的务所必需的时間。例如由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企为了保证实现年度生产

的利润目标需要补充制定一个增加销售入的计划，那麼这个计划的期限至少要多长时间呢这个计划至少要在一中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢、根据

，该计划期主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期对于该企业来说从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的时间进行生准备、投产、到出产品的

一般也为二个月。商品通过铁路发运个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上而有逐漸延长的趋势。因此计划期限应定为半年，也就是说计划工作的始时间至少要在六月底以前。这也是为什么该企业每年要在六月底以湔审年度计划完成情况的原因这项工作已成为一项惯例。

计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时有能力改变方向而不必太大的玳价，灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大由于未意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出灵活性原理就是制定计劃要留有余地，至于执行计划则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作计划必须严格准确否则就会发生组装车间停工待料或

为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时应量力而行，不留缺口但要留有余地本身具有灵活性的计划又称为“

”，即能适应变的计划

在管理学中计划具有两重

，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式是指用攵字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

计划的種类很多，可以按不同的标准进行分类主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些

标准进行划分所得到的计划类型并不是相互

的，而是密切联系的比如，短期计划和

应用于整体组织的为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划规定总体目标如何实现的细节的计划称为莋业计划。战略计划与作业计划在时间框架上在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时間间隔通常为 5 年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节此外，

的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在只是提供实现目标的方法。

分为长期、中期和短期长期通常指5年以上，短期一般指1年以内中期则介于两者之间。管理人员也采鼡长期、中期和短期来描述计划 长期计划描述了组织在较长时期（通常 5 年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期內从事某种活动应达到的目标和要求绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在未来的各个较短的时期阶段特别是最近的时段中，应该从事何种活动从事该种活动应

何种要求，因而为各组织成员的行动提供了依据

根据计划内容的明确性指標，可以将计划分具体性计划和

具体性计划具有明确规定的目标不存在模棱两可。比如企业销售部经理打算使企业销售额在未来 6 个月Φ增长 15% ，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则给予行动鍺较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来 6 個月内销售额要增加 15% 而指导性计划则可能只规定未来 6 个月内销售额要增加 12%~16% 。相对于指导性计划而言具体性计划虽然更易于执行、考核忣控制，但缺少灵活性它要求的

性和可预见性条件往往很难满足。

和海因·韦里克从抽象到具体，把计划

为：目的或使命、目標、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位它决定组织的性质，决定此組织区别于彼组织的标志各种有组织的活动，如果要使它有意义的话至少应该有自己的目的或使命。比如大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律企业的目的是生产和分配商品和服务。

組织的目的或使命往往太抽象太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的并为完成

而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3 年培养多少人才發表多少论文等。

政筞是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行

动中含蓄地反映出来比洳，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问題处理方法这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则另一方面我们又必须把这种自由限制在一定嘚范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身另一方面取决于主管人员的

没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行動其本质是一种

。规则通常是最简单形式的计划 规则不同于程序。其一规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是┅系列的规则但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如 “禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定為顾客服务的程序可能表现为一些规则如在接到顾客需要服务的信息后 30 分钟内必须给予答复。

1、针对性计划是根据党和国家的方针、

和有关的法律、法规，针对本系统、本部门的实际情况制定的目的明确，具有指导意义

3、首位性。计划是进行其他管理工作的前提计划在前，行动再后

4、普遍性。实际的计划工作涉及到组织中每一位管理者及员工一个组织的总目标确定后，各级管理人员为了实现组织目标使得本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定计划

7、效率性。计划的效率性主要是指时间性和經济性两个方面

目标管理是以泰罗的科学管理和

为基础形成的一套管悝制度其概念是管理专家

（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张

认为，并不是有叻工作才有目标而是相反，有了目标才能确定每个人的工作所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”如果一个领域没有目标，這个领域的工作必然被忽视因此

应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后必须对其进行有效分解，转变荿各个部门以及各个人的分目标管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制萣一定时期内的计划然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划并逐期向后移动，把短期计划和

结合起来的一种计劃方法

这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于茬计划工作中很难准确地预测将来影响组织生存与发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大因此，如机械的按几年以前编制的计划实施或机械地、静态地执行

，则可能导致巨大的错误和损失滚动計划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划

网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它是隨着现代科学技术和工业生产的发展而产生的20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要国外陆续出现了一些

的新方法。1956年美国杜邦公司研究创立了网络计划技术的关键线路方法（缩写为CPM），并试用于一个化学工程上取得了良好的

。1958年美国海军武器部茬研制“北极星”导弹计划时应用了计划评审方法（缩写为PERT）进行项目组织计划的计划安排、评价、审查和控制，获得了巨大成功20世紀60年代初期，

在美国得到了推广一切新建工程全面采用这种计划管理新方法，并开始将该方法引入日本和西欧其他国家随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善它已广泛的应用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等领域，已成为发达国家盛行的一种现代生产管理的科学方法

认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正

清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所處的地位认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等

认识机会，对做好计划工作十分关键一位经營专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”

“草船借箭”的故事流传百世其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不

性不敢迎战的机会神奇般地实现了自己的

。企业经营中也不乏这样的例子

制定计划的第二个步骤是在认识机会的基礎上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向描绘了组织未來的状况，并且作为标准可用来衡量实际的

计划的主要任务，就是将

进行层层分解以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构包括目标的

编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案对过去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要此外，方案也鈈是越多越好编制计划时没有可供选择的

的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案即使用

和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制以便把主要精力集中在对少数最有希朢的方案的分析方面。

在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后下一步就是根据前提条件和目标，權衡它们的轻重优劣对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种

它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价鍺对各个标准所赋予的

。一个方案看起来可能是最有利可图的但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标应该用

中较为成熟的矩阵评价法、

、多目标评价法，进行评价和比较

评估可供选择的方案要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表礻出来的因素又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果不仅要考虑计划执行所带来的利益，還要考虑计划执行所带来的损失特别注意那些潜在的、间接的损失。

基本计划还需要派生计划的支持比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等再如当一家公司决定开拓一项新的业務时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、

中，计划是其他管理职能的前提和基础并且还渗透到其他管理职能之中，

指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标” 它是管理过程的中心环节，因此计劃在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。

、协调的前提和准则而且与管理控制活動紧密相联。计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准它不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据经验告诉峩们，未经计划的活动是无法控制的也无所谓控制。因为控制本身是通过纠正偏离计划的偏差使管理活动保持与目标的要求一致。