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企业人力资源管理师一级 教材第三章培训与开发习题与答案
企​业​人​力​资​源​管​理​师​一​级​ ​教​材​第​三​章​培​训​与​开​发​习​题​与​答​案
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你可能喜欢　　第四节　职业生涯管理
　　一、职业生涯理论
　　这里主要介绍的职业生涯管理理论包括生涯发展理论和职业选择理论。这是从员工个人的职业管理和组织职业管理的基础。
　　(一)职业生涯发展理论
　　1.萨柏的职业生涯发展理论
　　从国外对职业生涯发展的状况看，萨柏的职业生涯发展理论非常具有代表性，他基本上是根据人的生长发展，把职业发展划分为五个阶段:
　　(1)成长阶段(出生-14岁)：这个阶段，个体经历的是从对职业好奇、幻想，产生兴趣到有意识培养职业能力的逐步成长过程。在10岁之前，儿童会对于自己从外界感知到的有趣职业充满幻想和进行模仿;年纪稍长，他们开始以兴趣为中心来理解和评价职业，考虑自身条件与喜爱的职业相符与否，并有意识的做职业选择并进行相关职业能力培养。
　　(2)探索阶段(15 -24岁)：这个阶段中，个体会在职业兴趣、能力与职业社会价值、就业机会的综合考虑之上，开始择业尝试。他们或者选定工作领域，进入劳动力市场;或者进行专门的职业培训。
　　(3)确立阶段(25 -44岁)：初次职业选择之后，可能经历职业的调整和变换，最终确定职业选择，对职业道路有完整的规划，开始致力于稳定的工作。
　　(4)维持阶段(45-65岁)： 这一长时间内，劳动者基本定型，已不再考虑职业变更，只力求维持取得的成就和社会地位。
　　(5)职业衰退阶段(65岁之后)：劳动者到65岁以上，其健康状况和工作能力逐步下降，即将退出工作，接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休。
　　从萨柏的职业生涯发展理论所描述的理论，我们可以了解员工所处的职业阶段的特点和倾向性，便于进行针对性指导。不过，他所倡导的职业生涯发展概念过于宽泛，而且在全球化和信息化的经济背景下，知识型人才的重要性日渐显现，他在有些阶段的特征和内容描述实际上已经过时。
　　2.戴尔通和汤普生的理论
　　戴尔通(G.W. Dalton)和汤普生(P.H. Thompson)主要按人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生涯发展分成四个阶段，具体地描述如表11-1所示。
　　表11-1 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段
协助、学习
独立地作贡献
训练、协调
确立组织的方向
接受指导、照顾
学习如何照顾自己
学习照顾别人
照顾、指导别人
师傅（资深者）
赞助人（顾问）
为他人承担责任
负责较大计划中的一小部分，或从事某些由资深专业人员监督的活动，缺乏经验，在组织中也没有显着的地位；别人的期待是愿意接受监督与指挥，在压力下保持良好的表现，并且在规定时间内完成工作。
能深入某一问题或技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作；独立工作并能获得明确的成果；建立信誉与声望；较少依赖上级或师傅来获得答案，发展独立解决问题能力；信心与能力都有所提高。
工作上有卓越的贡献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛，通过各种观念与信息来鼓励他人；通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导他人的工作，与外界交涉以争取组织的利益
了解组织的环境以及管理决策过程，为组织提供方向。发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力。对组织内部不同层次的个人和团体以及组织外部的个人和机构进行组织，支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色
　　调查表明，并非所有人士都经历了上述所有的四个阶段，大部分都未超过前两个阶段。在第一个阶段中，个人像学徒一样接受专业人员的指导而工作，作为一个或多个师傅的帮手而学习;在第二阶段，个人逐渐积累经验和能力，能单独工作;在第三阶段中，个人除了独立工作外，还充当他人的师傅，指导他人工作;到了第四阶段，个人能为组织提供未来应遵循和发展的方向，并行使各种权力，发挥影响力量。
　　3.施恩的理论
　　施恩把人的职业生涯发展划分为九个阶段:
　　(1)成长、幻想、探索阶段(0~21岁)：处于这一职业发展阶段的主要任务是：1)发展和发现自己的需要和兴趣、能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础;2)学习相关的职业知识，寻找现实的角色模式，获取或丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出决策。这时，将幼年的职业幻想变为可操作的现实;3)接受教育和培训，获得未来工作中需要的基本技能。在这一阶段，充当的角色基本上是学生、职业候选人和申请者。
　　(2)进入工作阶段(16~25岁)。作为求职者和应聘者开始进入劳动力市场，谋取作为职业基础的第一项工作;个人和招聘单位之间达成正式可行的契约，个人成为某组织或某种职业的新成员。
　　(3)基础培训(16~25岁)。与上面正在进入职业工作或者组织阶段不同，这时，担任实习生和新手的角色。此时主要是不断了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织的成员资格，成为有效的组织成员;并且逐渐适应日常的操作程序，应对职责范围内的各项工作。
　　(4)组织的正式成员阶段(17~30岁)。通过承担责任，成功地履行与第一次工作分配有关的任务，发展和展示自己的技能和专长，取得了组织新的正式成员资格。为提升或进入其它领域的横向职业成长打下基础。在这一阶段，会根据自身才干和价值观判断组织中的机会和发展利弊，重新估价自己曾追求的职业，决定是否留在某个组织或某职业中，或者在自己的需要、组织的发展环境之间寻求一种更好的平衡。
　　(5)职业中期(25岁以上)。处于职业中期的成员已经选定了一项专业并保持着较强的竞争力，或进入了管理岗位，在组织内承担着较大责任。在组织中的地位开始确立，着手考虑自己长期的职业发展计划。
　　(6)职业中期的危险阶段(35~45岁)。处于这一阶段的人们的职业技能娴熟，有了相当的生活阅历和人际交往经验;能现实地估价自己的进步、职业抱负及个人前途。他们或是接受现状，或者在事业上作进一步的努力，开始建立起与他人的良师关系。
　　(7)职业后期(40岁以后)。可以说是进入了职业后期阶段，能够成为一名良师，指导和指挥别人、影响他人，对他人承担责任。他们或是深化自身的专业技能，进一步提高才干，以担负更重大的责任，或是求安求稳，就此停滞，接受自己影响力和工作进取心的下降的现实。
　　(8)衰退和准备离开职业阶段(40岁到退休期间)。不同的人有不同的年龄率衰退期或者离开职位的时期。这一阶段，需要接受权力、责任和地位的下降的现实，开始接受和发展新的角色，评估自己的职业生涯，准备退休。
　　(9)离开组织或职业(离开工作或者组织角色之后)。他们的生活方式和生活内容发生了急剧的变化，要求员工运用自己丰富的经验和智慧，适应新的角色转换或者面临的新情况。施恩虽然基本是依照年龄顺序划分的职业发展阶段，但是，各阶段的年龄界限可以交叉，所以他更强调的仍然是动态的职业状态、任务和职业行为。例如，职业中期本是人生职业经历中的一个较大的阶段，但是，施恩专门划出以一个危险阶段，因为35-45岁正是一个人职业生涯和前途发展的关键时期。而在职业后期，衰退和离开职业是职业生涯的尾声和结束，也是职业生涯发展的重要过程。不同的人衰退和离开职业的年龄是不相同，衰退和离职也被突出地单列为一个阶段。施恩不仅考虑了个人职业生涯发展各阶段所面临的问题和职业工作主要任务，而且描述了个人在这些发展阶段的主要社会--情绪需要，将组织的需求与个人的需求同时考虑，这利于管理者从两个方面来思考问题，更好地开发人力资源。
　　(二)职业选择理论
　　职业生涯发展是贯穿于人的一生的过程，在整个职业生涯发展过程中，既可能出现进入职业时的职业选择，在其它职业阶段也随时有可能发生职业转换，于是就有职业再选择行为的出现。所谓的职业选择是依照职业期望和兴趣，凭借能力挑选职业，使能力与职业需求相匹配的过程。下面，将介绍几个主要的职业选择理论。
　　1.帕森斯的人职匹配理论
　　这是用于职业选择、职业指导的经典性理论。最早由美国波士顿大学教授帕森斯(Parsons 1909)提出。1909年，帕森斯在《选择职业》中阐明了职业选择的三大要素:
　　(1)清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其它生理、心理特征;
　　(2)了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途;
　　(3)将上述两个条件均衡地匹配。
　　帕森斯的理论精髓即是在了解自我、了解职业和人职匹配。就是说，在清楚地认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位相对照和匹配，最后，选择一种与个人相匹配的职业。人职匹配理论至今还影响着职业管理学和职业指导理论的发展和实践。
　　2.霍兰德的人职互择理论
　　这一理论首先根据人的心理素质和择业倾向，将人格划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型。它们分别是：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。
　　霍兰德的职业选择理论，实质在于劳动者与职业的互相适应。他认为，人找到适宜的职业岗位，其才能与积极性会得以很好的发挥，若从事与自身类型特征相差很远的职业，比如常规性者从事艺术性职业，工作效果便难以达到最佳状态。依照霍兰德的理论，人的类型与职业类型相关系数越大，两者适应程度越高;二者相关系数越小，相互适应程度就越低。
　　3.弗洛姆的择业动机理论
　　美国心理学家弗洛姆1964年在《工作和激励》一书中，提出了解释员工行为激发程度的期望理论。期望理论的基本公式是：M = V * E
　　其中M为动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达到一定目标而努力的程度;V为效价，指个体对一定目标重要性的主观评价;E为期望值，指个体对实现目标可能性大小的估计，亦即目标实现的概率。
　　弗洛姆将这一期望理论用来解释个人的职业选择行为，
　　用公式表示：择业动机 = 职业效价 * 职业获得概率。
　　其中择业动机表明择业者对目标职业的追求程度，或者对某项职业选择意向的大小。职业效价指择业者对某项职业价值的评价，它取决于择业者的职业价值观和择业者对某项具体职业要素，如兴趣、劳动条件、工资、职业声望等的评估。职业获得概率的大小通常取决于某项职业的市场需求量、择业者自身的竞争能力、求职者的多寡等。择业动机公式表明，对择业者来说，某项职业的效价越高，获取该项职业的可能性就越大，那么，择业者选择该项职业的意向或倾向就越大;反之，某项职业对择业者而言其效价越低，获取此项职业的可能性越小，择业者选择这项职业的倾向也就越小。
　　4.施恩的职业锚理论
　　职业锚(career anchor)是指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观。这一概念是对美国麻省理工学院斯隆研究院毕业生的纵向研究中演绎成的。 它揭示了人们随着生活经验的增加和自我认识的深入，在做职业选择时更加稳定的那部分因素。它是自我意向的习得部分，即劳动者经历了工作实践，自省的和已被证明的才干、动机、需要、价值观相互作用并不断整合，个体劳动者寻找到适合自己长期稳定的职业定位。施恩认为，职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。以下就是一个有关职业锚的自我评价纲要。
　　●　请回忆如下问题和情境：
　　•高中时期的兴趣
　　•大学时期的兴趣
　　•毕业之后的第一项工作
　　•抱负和长期目标
　　•第一次换工作的情况
　　•后来换工作的情况
　　•回首令人愉快的个人职业经历的情况
　　•回首令人沮丧的个人职业经历的情况
　　•自己曾经拒绝过的重要的工作或晋升的机会
　　●　请给自己的职业锚用1-5分的符合度评分(5分为最符合)：
　　技术型____、管理型____、创造型_____、自主与独立型____、安全型____。
　　二、员工、主管与人力资源管理部门的角色
　　职业生涯管理是一个企业员工、部门主管以及人力资源管理部门协同完成的工作。在此过程中，各方面人员有着自己的职责与角色，见表4-2。
　　表4-2　职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色
员工的角色
主管的角色
人力资源部门的角色
根据工作需求和个人的优点，选择适当的人性发展。
1．真诚地提供自我的资料。
2.晋升的争取、获得。
1．界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件。
2．面试和甄选候选人，并作最佳的配合。
1.协调过程。
2．指引工作分析和提供工作概况信息。
3.对主管和员工提出忠告。
4．确定甄选升迁标准。
?绩效规划和评估
指导和教导员工，达到可能的最好的绩效，提高工作满意度。
1.规划个人目标，并结合组织目标。
2．评估方案。
3．请求和接受反馈。
4．完成发展性的计划书。
l以整体的策略，赞同各项目标。
2．提供持续性的反馈和教导。
3.以正式或非正式的方式，评估方案。
1．监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平。
2．训练主管人员教导和评估员工。
?个人的生涯发长
提供开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。
1负起自我生涯发展的责任。
2．寻找和获得有关自我和生涯取向的真实信息。
3．界定和沟通兴趣。
4．完成发展性的计划书。
1.指导开放和真诚的讨论。
2.提供真实的反馈资料。
3.提供信息。
4．鼓励和支持发展。
1.发展工作信息和其它的生涯资源。
2.训练主管人员如何组织讨论。
3.运用信息配置各部门间的人员。
?生涯发展评估
每年评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。
1．通告主管的兴趣和讨论发展的需求。
2、进行自我的认识与目我评估。
l.基于目前的绩效、潜力和生涯兴趣评价员工。
2.和其它主管沟通信息。
3.确认机会和问题。
4.推销和执行计划。
1.协调、帮助和维持过程。
2.有职位空缺或新增时，通告主管人员。
3．通告其它部门有用的人选。
　　资料来源：张添洲著《生涯发展与规划》 台北：五南图书出版公司, 1999
　　三、个人与组织的职业生涯管理
　　个人的职业管理与组织的职业生涯管理是密不可分，两者相互呼应，相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是卓有成效的。因此，在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。下图便是两者结合的一个简要说明。
　　从上图可以看到，职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。从组织的设计和开发而言，在考察职业生涯的来源之后，就要制定用人计划，而个人的设计和开发，首先是职业生涯的挑选者和承担者的双向选择，即职业生涯的选择过程。这时，个人和组织将在招聘、选拔、安置、培训活动中联系起来。而组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。组织的解职和离职计划，重新分配和安排的计划和个人的中期职业生涯以及后期职业生涯问题均会通过继续再教育、职务重新设计或轮换，部分时间工作，重新委派、退休活动中联系起来。因此，通过企业与员工的配合，可以充分地满足组织内的员工的生涯发展的需求，调配企业内的可以利用的资源，协助员工进行个人的生涯规划与发展。一个完整的生涯管理活动，需要融合个人的生涯目标于企业长期的发展需求中，企业有责任去推动这种有益于企业与个人互利互惠的生涯管理活动。具体来说，企业与个人在职业生涯管理中的工作重点如下：
　　(一)企业方面的管理重点
　　1.确定企业人力资源的需求与预测。
　　2.将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。
　　3.依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。
　　4.确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。
　　5.拟定企业的人才培育计划，有系统的提升生产效率，激发潜能。
　　6.制定企业内晋升与轮调的计划。
　　7.进行工作评价与人力配置的整合。
　　8.增加员工对公司的忠诚度及向心力。
　　9.显现企业持续发展的经营理念。
　　10.协助员工辨别工作上的风险与机会。
　　11.降低员工的流动率与离职率。
　　12.更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。
　　(二)员工个人方面的管理重点
　　1.获得充分的企业发展信息。
　　2.辨别工作型态，增进适应新工作的能力。
　　3.对自己的工作进行恰当的自我评价。
　　4.参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。
　　5.通过企业的协助，确认自我生涯发展路径。
　　6.增进自我的工作能力和技术。
　　7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会。
　　8.使自我的潜能更有效的被激发出来。
　　9.结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立生涯发展目标，并执行生涯发展计划。
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2.1 2129道
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职业生涯管理的方法
8:56:37来源：233网校
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　　①职业生涯通道，也称为职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的事业生涯轨迹。
　　②潜能评价中心主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。
对本知识点：&
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