&&&&&晁天王遇难-水浒传-16
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晁天王：微商时代再回头看《市场部的那些事儿和人》！（135）
我是晁伟，这是我写的第135篇关于微营销、实体微商、新零售的原创文章. 严格说起来，这不是新的观点，是把我之前写的文章再统一编号，再通过公众号统一发出来。 对于市场营销工作，对于市场部，好多所谓的专家写书浅入深处，毁人不倦，整本书看完还是不明白市场部到底要怎么开展工作，反而越看越糊涂。 晁天王近几年开始从销售转向市场营销方面的工作，一方面工作需要，一方面也是想提升自己，就不断大量搜集关于市场营销和市场部方面的书，直到看到高建华老师的《2.0时代的赢利模式》，反反复复地看了若干遍，再对照自己在工作的实践，才算觉得小有体会。 高建华老师的书中所讲的内容很多，可以说，每一小点都能让人思考半天，这是因为作者确实是真正从事市场营销工作，从事“地下工作”，而不只是从事“舞台表演”。 第一部分：市场部那些事儿 市场部主要是从事市场营销工作的，是要做市场营销那些事儿的，所以要弄清楚“市场营销”是怎么回事。 但现代的市场营销理论是上世纪60年代开始，随着中产阶级家庭的大量涌现，在发达国家开始盛行的，所以首先要清楚市场营销的时代划分。 一：市场营销的时代划分 序号经济时代的划分四个消费时代划分市场营销划分企业的主要客户群时间市场经济的划分1短缺经济时代供不应求时代
2过剩经济时代大众化消费时代市场营销1.0温饱型消费者和中产阶级下层第二次工业革命开始商品经济3丰饶经济时代小众化消费时代市场营销2.0中产阶级上世纪60年代开始产品经济和服务经济4个人化消费时代市场营销2.5个性化定制小众群体上世纪90年代开始体验经济 1、短缺经济时代（供不应求时代）：略 2、大众化消费时代（营销1.0阶段）： （1）、是从第二次工业革命开始的。 （2）、在此阶段，企业市场营销工作的重点就是“造星运动”，希望能成为大众的宠儿，通过大众传媒把品牌打造成家喻户晓的名牌，所以大众化消费时代也可以说是“明星时代”。 （3）、此阶段，企业的主要客户群是温饱型消费者和中产阶级下层（小康的初级阶段），他们是最大的消费群体，这些客户尽管已经摆脱了贫困，但依然属于价格敏感型群体，关注的是满足生活的基本需求。
为了满足这群消费者，企业要想方设法降低成本，用社会化大生产的同质化产品去满足这个人群的需要就成了自然而然的选择，只要能在众多的同质化产品中脱颖而出就行了。 （4）从宏观的角度去看，这个阶段也可以称为“商品经济”时代。 3、小众化消费时代（营销2.0阶段） （1）是从上世纪60年代开始的。 （2）在这个阶段，“企业只为部分人服务”的现代营销理念开始深入人心。不管是市场细分（目标市场选择），还是目标客户分析（消费者行为分析），以及产品定位（品牌的差异化），都是基于为小众服务这样一个理念的产物。
（3）、这个时代，企业的主要客户已经是中产阶级（小康的中产阶级），他们不再满足于生活的基本需求，更多的是追求品质，、品味、时尚、身份、归属感等因素，以找到体现自己身份和地位的产品。 （4）、中产阶级的标志之一就是：独立思考、理性消费；因此这个阶段市场营销的工作重点就是要告诉目标客户（即企业要服务的那部分小众）本企业的产品与竞争对手有何不同，能给目标客户带来什么独特的价值。 （5）、在小众化消费时代，消费者不再盲目崇拜明星，而是相信专家，因此小众化消费时代也可以称为“专家时代”。“多元化”是这个阶段的显著特征，因为市场上存在着纵横交错的小众群体。 （6）、为了更好地为客户服务，企业需要做大量的市场调研工作，以掌握目标客户（小众）的消费心理和消费流程，成为在某一特定的领域比目标客户更了解客户的专家。这个阶段的产品种类越来越丰富，为特定消费群体设计的产品开始大量涌现。 （7）、宏观的角度看，这个阶段了可以称为“产品经济”时代。 4、个人化消费时代（营销2.5）：略
二、“市场营销”是怎么回事 1、“市场营销”不是什么？ （1）、营销不等于做广告。 在战略层面上营销涉及市场细分（目标市场选择）和产品定义（与众不同之处），而在战术层面上则涉及四个方面，不管你认同4P还是４C，都涉及到产品定义（客户价值），产品定价（客户承受能力），市场宣传（客户沟通），渠道建设（客户便利购买）。 由此可以看出，市场宣传（客户沟通）只是这四个方面当中的一个而已。而且，在市场宣传里面，广告又是众多宣传（沟通）手段中的一种，因此，广告在整个市场营销体系中的比重充其量也就是1/10。 （2）营销不等于策划。可以说策划是在“点子”和“广告”的基础上增加了公共关系、终端促销、概念炒作和媒体软文配合等要素，比简单的点子或广告宣传上升了一个层次，考虑得更周全一些。 但由于目前的绝大多数策划都是在产品问世之后（或者快要生产出来的时候）才开始进行的，这就从根本上决定了它的局限性，因为产品特性一（产品的内涵）已经固化，很多概念已经不能改了，策划人只能靠自己的智慧挖空心思地去“找卖点”、“造概念”，甚至忽悠消费者，效果自然大打折扣。 （3）营销不等于整合营销传播。 整合营销传播实际上是系统性的市场宣传，其关注点还是局限于与目标客户的沟通这一环节，只不过涉及面更广，是多种宣传形式有机组合的概念。 整合营销传播是舶来品，而策划是中国特色的营销模式，两者有很多相似的地方。 （4）、营销不等于渠道建设。 2、“市场营销”的定义： 去发现、识别、激发并满足目标客户需求，通过创造独特的客户价值，在赢利的大前提下，来赢得满意的客户。 3、“市场营销”到底是什么？ 从上世纪60年代发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代。在这个时代，现代市场营销工作始终围饶着四个重点： 市场细分是前提；产品创新是核心战略设计是主线；战术监控是关键。 （1）首先：在小众化消费时代，如果不进行市场细分，企业就不知道哪部分人服务，产品就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了。 （2）其次：如果一个企业的产品没有任何创新，一味抄业做袭模仿的话，它能给客户带来什么价值呢？基本上没什么价值。 可以说，绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部门。 （3）、战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。 一个企业如果没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标停留在“想法”或“梦想”这个阶段，总也实现不了。 所以市场部必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础。 从而避免决策层拍脑袋做决策。只有做到这个层次，市场部在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。 （4）最后：战术监控是关键。 再好的战略如果不能“落地”，也是毫无意义的。要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”。 所谓“动作”就是必须有“动词”的一句话，比如，“提交”、“检查”、“完成”等。除此之外，每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。 4、企业发展的各个阶段，市场营销的重点分别是什么？ （1）、企业生存期，营销工作的重点就是让自己活下来。 等到企业有一定的业务量了，营销工作的重点就转到探索经营模式，把经营思路和方法固化下来，将成功的经验总结出来，如目标客户是谁，他们为什么需要某种产品或服务，企业在哪方面优于竞争对手，哪些销售方法是可行的等等，使之成为可以复制的体系，让更多的销售人员经过“前辈”的培训可以按照市场部总结出来的标准化模式、标准化工具和标准化流程去开展工作，从而做到事半功倍。
（2）、企业发展期，已经初具规模，生存问题不用担心了，经营模式和赢利模式经过一段时间的磨合也已经固化下来，但要想把企业做大做强，实现腾飞，就要超越自己，甚至否定自己的过去了，实现从偶然成功到必然成功的转化。 这时候市场营销工作的重点是战略规划，通过系统性的、科学化的战略规划理清企业的经营管理思路，把企业未来3—5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。 （3）企业成熟期，大企业病开始出现：企业效率下降，成本上升，扯皮推诿现象逐步严重，各个部门之间的配合问题耗费大家很多精力，企业逐渐变成了“内向型”企业，对外部市场的变化越来越不敏感，对客户的需求越来越忽视，而对企业内部的政治变得越来越感兴趣，以至于不求有功，但求无过的现象开始出现。 这个阶段市场营销工作的重点就是激活企业的创新精神，让员工们一致对外，把精力重新放在市场和客户上，并通过各种制度、流程和监督检查来协调各个部门之间的配合，通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力，让大家分享成功经验，形成帮别人就是帮自己的文化，从而提高整个企业的组织智商，减少重复劳动。 三、市场部的职能到底是什么？ 1、市场营销的四大职能
借用军队的组织模式和职能定位，从宏观上来探讨一下市场营销的四大职能，它们分别是：总参谋部，特种部队，空军部队，后勤部队。 （1）、总参谋部：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。
对于企业的市场部来说，很重要的一项工作也是战略设计，即对未来3-5年企业面临的经营环境作出预测和判断，对市场发展趋势作出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。 （2）、特种部队：是负责深入敌后，收集情报，锁定目标，寻找突破口的一支决定性力量。企业如果没有特种部队，就只能是跟着感觉走，用大量的广告进行地毯式轰炸，根本没有目标客户群的概念，也不知道这样做效果如何，只能碰运气。 而绝大多数国内企业都没有专人从事市场调查方面的工作，如果需要了解市场行情或证明自己的判断是对的，大多数请专业的市场调查公司拿一份报告出来了事。
（3）、空军部队：对应在企业里，就是市场宣传部门，包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料，音像资料的制作等。 一般来说，他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。这一点国内企业普遍比较重视。 （4）、后勤部队：对应在企业里，就是销售支持部门，负责向销售部提供销售工具、竞争分析、销售人员培训等，做到知己知彼，从而提高销售部门的作战能力。 2、前端市场部和后端市场部
一般说来，企业大到一定程度会把研发生产机构与销售服务机构分开管理，有人专门负责把产品做出来（称为后端机构），有人专门负责把产品卖出去（称为前端机构）。 （1）、前端市场部（Field Marketing）是指那些与销售部门在一起的市场部，他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持和服务，其主要合作伙伴是销售部门。 主要职能是针对所在地区开展以产品为主的广告宣传与公关活动、各种产品促销活动、渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、行业成功案例的整理、成功样板的树立、直邮和网站建设等工作，这些属于“舞台表演”的范畴，目的是协助销售部门激发市场需求，希望让更多的消费者对企业的产品感兴趣，更好地完成销售目标。 （2）、后端市场部（Factory Marketing）是指那些与研发、设计部门在一起的市场部，其主要合作伙伴是研发、设计部门，负责市场调研、竞争分析、新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于“地下工作”的范畴，是决定公司产品战略、产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的“精英”。 主要职责是：与研发部门配合，制订企业的新产品发展战略和路线图，同时采用产品项目制，与研发、设计部门的人员成立跨部门的小组从事新产品定义工作，逐步建立企业的产品“流水线”，源源不断地向目标市场提供对客户有独到价值的畅销产品。
同时，市场部还要负责产品的定价、销售渠道的培训，并决定产品宣传的价值诉求点； 还要有针对性地收集目标市场、目标用户和主要竞争对手的信息，掌握市场行情和变化趋势，为企业的决策提供市场数据。 做“地下工作”的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事“舞台表演”市场营销人员更像是销售支持人员，是后勤部队。 3、企业怎样做到真正地“以市场为导向”？ （1）、首先：要明确市场部的职能定位，理解“市场营销”与“销售”的差别； （2）、其次：是设置独立于销售部的市场部，把真正意义上的市场营销工作开展起来； （3）、最后：是把“精锐部队”调到市场部负责公司的长期发展战略和新产品创新。在之后的2-3年中持之以恒地坚持下去，不要短期看不到效果就退缩了，因为市场营销的效果是短时间 无法衡量的，企业家和高管必须有足够的耐心，否则很容易得出一个结论：市场部可有可无。 四、市场营销这件事儿是从哪里开始的？ 1、市场营销是在“研、产、销”之前开始的 （1）、为什么说市场营销是在“研、产、销”之前开始呢？ 因为市场营销最核心的工作就是产品市场(Product Marketing)，负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，属于战略决定部门，而其他几个市场职能部门都是配合它工作的，都是执行部门。 企业要研制什么什么样的产品，不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算，即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品，不能看到市场上什么产品畅销就研制什么产品，或者根据研发部门的技术和偏好来决定。 （2）、这是“市场营销”与“推销”最本质的差别。 在传统的“推销”体系里，是按照“研、产、销”一条龙这样一个流程运作的。市场部的介入通常是在产品出来以后才开始的，比如市场策划、市场宣传、广告策划、销售支持、渠道支持等等。所以很多问题看似是市场营销的问题，但由于营销人员介入得太晚，已经没有多大意义了，最多也就是扮演一下销售支持的角色，成为“后勤部队”，而无法扮演企业的“总参谋部”。 2、市场营销是在产品卖给用户之后开始的 （1）、市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手。 通过挖掘分析现有客户的资料，企业很容易理解哪些用户的需求与我们的产品特点最吻合；他们为什么喜欢我们的产品，而不是竞争对手的产品？给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个？用户为什么买这类产品？他们最关心什么指标参数等等？这些定性的问题对营销人来说至关重要。 （2）、同样，市场调查、客户分析、竞争分析从哪里入手最容易？当然是现有客户。可以说，几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到，而且从现有客户那里得到的资料真实性高，针对性最强，准确度最高，成本最低。 （3）、总之，市场营销讲究的是以最低的投入来获得最大的回报，所以钱花在哪里最有效是衡量市场总监功夫的标准之一。不管什么样的企业，只要做宣传、做广告，就一定有效果，但在“舞台表演”的投入产出比往往不如“地下工作”合算。 五、市场部最重要事儿：产品创新 市场部要做的最本质、最核心、最关键的工作就是产品创新，如果企业无法根据目标客户的需求去提供产品，只是靠广告，靠忽悠去“愚弄”消费者，这样的企业是不会长久的。 市场营销的终极目标是把自己的产品做成“目标客户的首选”，成为目标客户梦寐以求、期待已久的产品，即使不做任何广告，产品本身也会说话，并通过口碑效应无限放大。 产品创新有非常成熟的、规范的流程和方法，称为“产品定义”（Product Definition）,产品定义由市场部人员与研发部人员共同完成，产品市场人员站在客户的立场上看问题，去理解客户；而研发人员则站在企业的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、材料、时间和成本。 新产品创新有6个关键阶段：第一阶段为：产品概念；第二阶段为：产品定义 ；第三阶段：雏形设计；第四阶段：样品研制；第五阶段：小批量试产和产品推广；第六阶段：大批量生产和促销； 1：产品概念阶段 （1）、市场部做的第一步是：形成产品概念，即一个企业发现了某个市场机会，有一个初步的想法和假设； 在这一步工作中，最重要的是回答以下几个问题：消费者如果消费了同类型产品，但是不满意，那么最不满意的3个方面是什么？
消费者如果没有消费同类型产品，但觉得有需求，那么就要问为什么有需求但却没消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的3个方面。 消费者如果没有消费同类型产品，也觉得没有需求，那么最主要的3个原因或借口是什么？ 只要这9个方面的原因有了答案，产品创新的源泉也就找到了，换言之，也就找到了产品一定畅销的理由。 （2）、市场部要做的第二步是：市场调查与机会分析，即验证企业想法的可靠性，证实或否定我们的一些假设。 把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化，用数据来说话。 包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场泄漏图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或经销商的反馈意见及三个目标群体的简单描述： 他们用该产品做做么？解决什么问题？满足什么需求？典型的应用场合和应用时间？我们推出的产品属于哪一类（革命性的新产品？革新性的产品？与其他产品配套的产品等等） 最后对该类产品所处的阶段进行评估，即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置，是否已经进入主流消费市场。 2、产品定义阶段 （1）、在产品定义阶段，市场部的责任是把产品的各项指标和特性确定下来，也就是把完整产品描述出来，把完整产品的三个层次分出来，确定每个因素的加权值，然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。 注意任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手，这是“有所为，有所不为”的必然结果。 简单说来就是完成这样几个任务： 首先要明白哪些指标与特性用户最感兴趣？哪些指标与特性可有可无？然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋？哪些指标与特性消费者认为本来就应当有？ 之后，还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息，也就是“用户非买不可的理由以及价格政策（包括折扣政策）和使用什么的销售渠道。 （1）、在产品定义阶段，要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来，通常来说市场部要对新产品上市后半年的销售预测负责任。 （2）、产品定义结束后的检查站（这也是最为关键的一个检查站） 评估参加人：与该项目有关的所有人员，包括研究开发、生产制造、市场营销、财务管理、质量管理、采购管理、人力资源、后勤支持等部门的领导都要花费一整天的时间参与产品定义的评估检查。 评估形式：根据产品定义小组人员的论述和分析（做成PPT文件），用5分制标准来判断是否有充足的理由和依据批准该项目进入到下一阶段。各个职能部门的人重点评估自己所负责的那一部分内容，并提出问题，让演讲者回答。 评估内容： 你是否了解并掌握了用户和潜在用户的需求？本项目与公司的总体战略和经营方针是否一致？是否了解竞争对手现有的解决方案和产品特性？ 是否了解目标市场（地区）对该类产品的法规、政策和行业标准？决策的依据是否科学，评估的方式是否有效？本企业是否具有相应的技术储备，是否考虑到技术上的风险？ 该产品的市场定位是否明确？对用户来讲“价值信息”是否有吸引力？该产品的销售渠道是否畅通，售后服务计划是否可行？该项目能否得到上级主管部门和领导的支持与批准？ 该项目能否得到企业内部全体员工的理解和支持 3、雏形设计和样品研制阶段 在这两个阶段，市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态，并根据这些信息对产品定义做出修改建议。 主要做以下三项工作： 首先：这段时间以访问重点目标客户为主，以了解竞争对手的产品信息为辅。 其次：在这个一阶段要确定在每一个目标市场上前三名的竞争对手分别是谁或可能是谁？他们的市场占有率是多少或可能是多少？ 最后：有很多具体工作要做，比如：产品介绍资料、各种使用手册和指南、公司网站宣传资料准备、各种活动计划（新闻发布会、广告计划、销售人员培训安排等） 4、小批量试产和产品推广阶段 在此阶段，市场部的重要职责是激发重点客户的需求，在最短的时间里让客户去试用，并给出反馈意见，看他们是否接受并喜欢我们的产品。 应当与主要的客户保持密切沟通，在客户非常忙碌或者工作压力很大的情况下，也要说服客户抽出时间去试验新产品的性能和功能，及时发现产品的问题以便迅速采取措施补救，修改设计。 5、大批量生产和促销阶段 市场部的工作重点是产品更新与性能改进，即根据大批量用户使用后的反馈意见和竞争对手的反应，对产品的指标特性提出修改意见，进行革新性创造（即版本升级）。
如果原有的产品由于各种各样的局限性无法满足主流用户的需求，就要探讨新的产品概念，产品市场部门就会开始下一个项目的立项和论证，进入 新的循环。 如果新产品基本满足主流客户的需求，则通过各种宣传手段，让产品信息尽快达到目标客户那里。 六：市场部最重要的事：“产品创新”是要组织上的保证的 1、事情只要有了组织上的保障，就可以根据分工来设计工作流程，并通过流程管理实现制度上的制约。 具体到市场营销这个话题，就是企业要建立以“产品市场”为核心的市场部。绝不能让某个人（比如营销总监）既负责市场也负责销售，而是要把这两个性质完全不同的工作分开，各司其职。 销售部关心的是完成当年的任务，而市场部关心的是未来几年来的市场机会，这样才能长短结合，毕竟他们是两种不同的“动物”，需要完全不同的知识和技能，不能当成一类工作来做。 2、一个完整的市场部通常下属四个小部门：产品市场；市场开发；市场宣传；销售支持。 产品市场部：负责新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义的。 市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场一个明确的信息----我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里。市场开发部的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。 市场宣传部：负责新老产品的具体宣传活动，如广告、促销活动、产品介绍等等，其作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，宣传重点来自其上家，即市场开发部门战略定位和产品价值信息，工作的重点是宣传的手段和方法，是战术层面的工作； 销售支持部：是向销售渠道（如自己的销售队伍、经销商、零售商、专卖店等）提供支持，包括给销售人员的产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工作等。
3、市场部组织架构 4、产品创新需要组织上的保障，即在一个企业里，必须有明确的责任人对产品创新负全责，这个部门就是产品市场部门，如果企业的产品创新跟不上市场的要求，就追究“产品市场部”的责任。
七、企业市场部和销售部一定要分开 一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则。 很多“出现问题”的企业都是老板为了省事而设置了一个统管“市场营销”和“销售”的岗位，如营销总监、营销副总或营销总经理等。 这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一个人管理，失去了平衡。 在今天的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象。 这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：重视短期业绩，而忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦落为销售部的“小工”。 这个错误属于企业管理方面的“初级错误”，是现代企业本来不应当犯的“小儿科”错误。 3、管理规范的跨国公司是如何设计其组织结构的。 在事业部总经理下面一般设有一名市场总监和多名销售总监。
市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责行业或特定市场的分析、竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告、促销活动、公关、宣传材料等工作），销售支持或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。 而那些销售总监通常按照大区划分，比如华北区、华南区等等。之所以是多名销售总监报告给总经理，同样是为了兼顾效率与稳定，以降低某一位销售总监离职给公司造成的重大伤害，同时减少每个销售总监的压力。
第二部分：市场部那些人 一：市场部的人是做什么的？ 1、市场部的市场营销人员工作： 制定企业的中期（3-5年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部的职能）； 选定目标市场，明确企业为哪部分人服务，了解目标客户的消费需求和竞争对手状况（特种部队的职能）； 在选定的目标市场上通过相对省钱、省力方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队的职能）。 根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并及时装备作战部门（装备与后勤保障部队职能）； 2、市场部人员“归零”心态非常重要 作为一名市场营销或者企业管理人员，没有什么比拒绝学习、拒绝借鉴更可怕的了。当我们假定自己不清楚的时代，做事会很小心，一旦觉得自己明白了，就容易大意、犯错误，甚至可以说：成功及失败之父。别忘了“淹死的大多都是会游泳的”这个事实。
为了避免做事“想当然”，我们要经常将自己“回零”，即假定自己什么都不知道，是一名新手，始终保持谦虚谨慎的作风，不凭经验做判断，而是凭市场调查的数据和科学的流程做决策。 二、市场总监的核心职责 打造一支有战斗力的市场部团队，首要问题题就是把市场总监的价值定位搞清楚，这样才容易布局。一个企业是否设立市场部，跟老板是否理解市场部的定位有关，如果老板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。 市场总监的核心职责主要包括以下四个方面 1、负责主导公司的3—5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。 作为公司的智囊，市场总监需要主导企业每年一次的战略规划，一般来说，以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5-6天时间，每次都是看未来3—5年，公司的所有高层管理人员和各职能总监都要全程参与这项重要的工作，不得以任何理由缺席，一些市场营销人员、销售人员有时候也会被邀请列席部分讨论。这年年复一年形成“滚动式规划”，跟踪检查目标的实现情况，及时调整一年的实施计划，几年下来企业对目标市场的把握会越来越准确。 有了战略规划，制订下一年度实施计划时就能够做到任务明确（战略能分解成可操作的、具体的战术化运作）；衡量标准明确；评估人明确；评估时间明确；因此计划才能够顺利“执行”， 战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂 2、负责公司新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理相关的工作。
在市场部的四项主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值，所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。 产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱。 3、负责公司业务模式的设计与市场部团队的管理。 什么是业务模式？是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，创造什么价值。 业务模式越简单，企业管理的难度越小，赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多的解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。 没有清晰业务模式的企业充其量只能 赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。 总之 ，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，其价值不言而喻。 4、负责销售渠道的规划，监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训 这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常来说，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里，在规定的地盘上完成公司的业务指标。 而市场部则长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3—5年战略规划。这样即可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就是做多少，也可以避免老板说做多少就做多少，一切都是来看顾市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。
另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例，应用指南，用户反馈，竞争分析等），是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训（卖给谁，如何卖，价值诉求，疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务、甚至卖思想的知识和技能。 如果一名市场总监能带领自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花，这四项工作做不好，就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。 三、什么样的人适合做市场总监 1、首先是天赋，如果一个人天生具备以下三个方面的特征（或比周围的人略强），就可能是块好材料： 一是科学的态度和理性的思维，做事情比较理智，喜欢用客观的、分析的眼光和数据说话，而不是凭感觉做判断，更不会随大流，人云亦云；
二是逻辑思维能力强，分析问题讲究前因后果，能把复杂的问题简单化，这样才能从错综复杂的的环境中提取有用信息，在纷乱中理出个头绪来； 三是有创新意识，做事情敢于“适当冒险”，愿意尝试与众不同的新方法，新途径，并敢于承担“失败”的责任，这样他（她）才能不断挑战自我，开创一片新天地。 2、其次是知识，知识可以通过学校的正规教育、就业后的职业培训、管理培训、经验交流和读书学习等方式来获得，是后天积累的过程，知识面的广阔与否会决定一个市场营销人才的视野，能看多高，能看多远。 3、技能。技能唯有通过实践才能获得，只能在工作中去学习掌握，光有理论知识不行，必须亲自去做。 4、激情。激情是是任何一个职业经理人成功的动力，但对市场营销人才来讲就更重要，因为很多市场营销工作短期内看不出效果来，因此要而得住寂寞，这就需要极大的激情来支撑自己。不管别人怎么说，怎么看，都要全身心地投入到市场营销这项事业中去，不达目的绝不罢休。 这也是市场营销人才喜欢从长远目标考虑问题的具体体现，如果一个人在短期利益与长期利益之间找平衡时偏向长远利益的话，就可能适合做市场营销工作，否则还是从事其他工作为好。 5、远见，远见是一个人“聪明”与否的体现， 所谓聪明就是比其他人“看得远，想得早，动手快”。 看一个人有没有远见，主要是看他是否有独到的见解，并基于这种独到的见解对未来进行长远的规划，然后按照规划一步一步地去实施，而在执行过程中，有时候前进，有时候后退（很多人接受不了后退），不计较一时一事的丢失，凡事从长讲议。 这个素质对于从事市场营销工作的人来说至关重要，因为市场营销人员在很大程度上要对企业的未来负责，去预测、去判断未来的市场什么样，去分析未来的消费者需求什么样，未来市场上什么样的产品可能会畅销，未来企业应当进入什么领域等等。
预见到未来之后，就是及时动手，把握机会的问题了，动手越早，时间越充裕，结果就发函得心应手，如果一个企业在别人还没有注意到某个市场机会的时候自己已经“上路”了，就能把握住“先机”，在未来的竞争中发挥先行者优势。
四、如何造就出色的市场总监 1、在优秀的大企业里锻炼。因为规范化的企业里最显著的特征就是重视人才的培养和流程的建设，一个人经过相当一段时间的培训和实践，就会形成按照公司的流程去做事情的习惯，就很容易上手，而且从一开始就习惯了按规定动作去做，遵守游戏规则，这符合做市场营销工作所要求的严谨态度。 培训，实践，再培训，再实践，这是一个人成长过程中必不可少的环节。 2、参加正规的EMBA培训。选择比较正规的、知名的商学院，接受系统的职业培训，这对提高自己的理论水平，开拓视野很有帮助。 可以说，销售总监有可能无师自通，不用参加培训也照样可以成为出色的销售总监，但是市场总监却不行，因为前者是实践性非常强的工作，与行业、地域、产品、客户有密切的关系，“专用性”很强。 而后者是理论性和实践性各占一半的工作，属于“通用性”强的学问。只要你掌握了市场营销的知识和技能，就可以在不同行业、不同地区、不同产品、不同客户那里使用。 EMBA可以使经理人对企业管理有一个综合的了解，具备很多横向知识，比如经济、法律、财务、人力资源、组织建设等方面的知识，使自己看问题更全面。 3、拜优秀的市场营销职业经理人为师。 4、在工作中不断提高以下几个方面的知识和技能：知识方面主要包括领导艺术、战略设计、问题分析、流程管理、质量管理等；而技能方面主要是演讲能力、计划能力、沟通能力、协调能力、创新能力等。 整理这篇学习笔记前前后后耗费了不少的时间，结合自己在工作中的实践，今天重新回过头来看，心情借用几句诗来表达：
六十余年妄学诗，功夫深处独心知。
十分学七要抛三，各有灵苗各自探。
须教自我胸中出，切忌随人脚后行。
贯通两极自成体，剖破藩篱即大家。 不工整，确准确。
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