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湖畔大学推首部线上公开课《湖畔三板斧》，10日在喜马拉雅FM上线共有1404人学习了本文 | 发布时间：
9月8日，被誉为民营企业家“黄埔军校”的湖畔大学，宣布推出首部线上公开课《湖畔三板斧》，并于10日以音频方式在喜马拉雅FM上线。希望通过分享经典课程，培养和帮助更多者，让更多创业公司活得长久。由马云、柳传志、冯仑、钱颖一等企业家和学者共同创建的湖畔大学，自成立之初就确定了“开放、共享、共创”的办学思路。早在2015年3月的第一届开学典礼上，校长马云就表示，“企业家是需要天赋的，一旦发现要花时间去训练、打磨，湖畔大学就是要去发现、训练和培养企业家。”今年3月，湖畔大学教务长曾鸣透露，湖畔现在偏线下，小班为主，但将来一定是偏互联网，开放的覆盖为主。9月10日教师节，湖畔大学将走出开放课程的第一步。一部专为创业者、中小企业打造的“湖畔三板斧”系列课程，将于9月10日以音频方式在喜马拉雅FM上线，每周一期，每期15-20分钟，一年共52期。课程内容以战略为核心，围绕“上三板斧”使命、愿景、价值观和“下三板斧”组织、人才、KPI展开，而课程的分享者除了马云、曾鸣、彭蕾等一众湖畔“金牌”老师，还包括阿里巴巴合伙人、阿里巴巴走出的创业者们。整体课程以阿里巴巴为核心研究案例，授课者将以CEO的视角，回顾阿里创业17年历程中的关键节点和案例，传递出决策背后的心法。湖畔大学推出首部线上公开课“湖畔三板斧”湖畔大学相信，阿里巴巴创业17年经历的艰难抉择和感悟，特别是成长过程中的失败案例，将能帮助众多创业者和中小企业汲取经验，从而活得更好更长久。湖畔大学秘书长卢洋表示，《湖畔三板斧》系列课程，是湖畔大学赋能更多创业者的第一步尝试，阿里巴巴也是第一个开放的企业案例，今后希望更多的企业参与其中，通过共享、共创，让更多的经验、知识流动循环。除了帮助更多创业者，湖畔还希望探索出一种“知识创造的互联网模式”。用曾鸣的话说，“知识的创造不止发生在课堂，互联网时代，知识的形成和积淀需要共享共创。目前还很少有人去考虑，互联网对知识创造的影响，这是湖畔很独特的地方，这所学校希望用三四年时间，把知识创造的互联网模式做出来。一旦形成，学校的边界也会不一样。”据悉，9月10日登陆喜马拉雅FM 的《湖畔三板斧》课程，第一课将由马云亲授，今天公布的预告片显示，马云将以阿里为例讲解企业的“战略三要素”。除了首部公开课，今年，湖畔大学还将推出在线学习平台——湖畔大学APP，通过在线的方式提供更丰富的学习内容和形式，打造开放共创的创业者学习社区。
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湖畔大学开放线上音频课程 马云亲授课程免费
DoNews 9月10日（记者 周勤燕）被称为民营企业家 “黄埔军校” 的湖畔大学今日在喜马拉雅FM上推出首部线上音频课程《湖畔三板斧》，每周一期，每期 15 至 20 分钟，全年共 52 期。这是湖畔大学首次将内部课程开放给大众，全年课程为 99 元，其中马云亲授的课程免费。
据悉，上述课程内容针对创业者、中小企业们的现实需求，以战略为核心，围绕 “上三板斧” 使命、愿景、价值观和 “下三板斧” 组织、人才、KPI 展开。
这套音频课程的第一课将由马云亲授，在 20 分钟课程内，马云会以阿里为例讲解 “战略三要素”。马云在第一讲中说道，“你为什么而存在，一个企业，一个组织，你个人也是一样，但凡生存下来，一个是有个坚强的使命感。所以，做战略之前，想明白你有什么，你要什么，放弃什么，然后这就是我称之为最简单的理解——使命感。”
全年 52 期课程中，一部分内容是湖畔课程的精选剪辑，还有一部分是专门录制。课程的分享者除了阿里巴巴集团董事局主席马云、阿里巴巴首席战略官曾鸣、蚂蚁金服集团 CEO 彭蕾等一众湖畔 “金牌” 老师外，还包括阿里巴巴合伙人、阿里巴巴走出的创业者们。
湖畔大学成立于 2015 年初，由马云、柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者发起并担任首批校董，专注于培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家。湖畔大学对于学员入选十分严格，要求学员必须满足以下条件：创业 3 年以上的企业决策者、公司需具备 3 年完税证明，公司员工超过 30 人，同时还需要有 3 位推荐人且至少 1 位为湖畔大学指定推荐人。（完）
以下是马云在首堂课程上的分享内容：
今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。
我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说 “庆祝本店 152 周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有 152 年，我跑进店里一看，估计 (店面) 不会超过 20 个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有 152 年啊！” 他说：“152 年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。” 我说：“你怎么不想搞的大一点？” 他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。” 我问：“那你们家孩子呢？” 原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。
另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。
然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？” 老头说先买 20 块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。” 老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。
你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02 年、03 年、04 年是一分钱都没有赚。
使命需想明白三个问题
经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。
如果你没有准备好，给你 10 万、5 万、1 万个员工，你是非常不快乐的。但可能 2 个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为 “使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是 GE(通用电气)，一个是迪士尼。GE 在 100 多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是 “让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE 到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感 “我的工作是让世界亮起来”。
迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
99 年到 00 年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail 发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。
我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。
使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。
愿景需有阶段性
第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。
使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个 20% 大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。
如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活 80 年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时候觉得，人生就活 80 年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活 102 年，我们 99 年成立，活 102 年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。
我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花 10 年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。
你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
制度可以强化价值观
第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
　我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。
你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。
如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
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