原标题：: 华为手机“红海突围记”

“罗马真不是一天建成的。”

? 分享：鲍圣霞 华为前全球营销管理部部长

? 来源：回归客户·第七期在线分享第3节

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过去的十年，我有幸经历了华为公司从2B业务到2C业务的转型，以及华为整个2C品牌崛起的全过程。

今天和大家分享一下，我所在的华为营销部门是如何在业务中崛起，如何带动整个华为品牌的提升，成就了现在华为全球手机市场Top3的地位。

一、华为手机品牌高端化核心里程碑

先分享一些最新的数据。

2014年是一千元左右，到2017年底冲到1900元。

整个销售规模翻了接近三倍，产品的单价也翻了一倍。

手机是一个竞争异常激烈的市场，华为的崛起绝对是行业里面教父级的商业奇迹。而且不仅仅是在中国市场，在海外的全球市场，华为也交出了令人非常满意的答卷，成为屈指可数的由中国制造的消费品品牌。

根据brand Z发布的数据，华为品牌价值从2018年已经位列全球的第48位，品牌的总价值差不多250亿美金。也就是现在华为这个logo到外面去卖，都能给公司带来250亿美金的收入了。

从产品来讲，单价在3000块钱以上的中高端的档位，中国的市场份额已经达到20%，在全球已经达到了10%。而且华为品牌的势能还在呈现高速的增长。今年公司的订货目标是450亿美金，占到华为集团业务的40%以上。所以到目前为止，消费者BG终于成了任老板的一个主航道业务。

所以现在大家都觉得华为品牌做的好，那是真实的好，第一有品牌，第二有商业价值，这是有目共睹的事实。

今天回看这个数据，还挺感慨的，只能说一句，罗马真不是一天建成的。

先说一下华为是怎么进入终端这个领域的。

做终端从来就不在任老板的战略主航道里面，因为终端设备面对的是消费者，非常的散。华为这种集团军搞格局搞阵地的，就不太擅长做这样的业务。进入终端设备这样的领域，完全是被竞争对手拖进去的。是被谁呢？UT斯达康。

尤其是在年，UT斯达康的小灵通卖的特别好，非常高的利润，它用这个做基础和运营商进行捆绑销售，就打算同时卖交换机、光网络、无线产品，这样就进入了华为的竞争领域，引起了华为的高度警觉。

华为当时非常果断，任老板拿出两个亿人民币说，你们来做小灵通业务，对你们没有要求，你不要追求利润，自己能养活自己就行，主要的目标是阻击竞争对手。

运营商客户关系是华为的一个强项，而小灵通产品的门槛比较低，所以很快华为在小灵通市场占有率就到了25%。公司就发现，做终端设备还不错诶，不仅不亏本，还能略有盈余；最关键是能够和运营商能够深度合作，进一步巩固合作关系。

当小灵通的寿命走到尽头的时候，国内的3G网络刚开始铺开，运营商的网络刚刚建好，又产生了大量的放号需求。中国运营商就使用补贴设备的模式，华为一瞅机会又来了，就开始给中国联通、中国电信、中国移动提供低端的手机。所以在早期的时候，华为的终端公司做的是运营商转售市场的ODM，当时坚持这样的市场策略。

这个市场策略在中国获得了非常大的成功，低端手机不需要华为投入太多市场营销费用，只要做一些非常基本的线下的东西，比如做点单页、海报，搞点基模、放两个促销员，就是运营商要什么我就给你做什么。

与此同时，华为公司也在开拓国际市场。

华为公司很早就进行了欧洲市场的耕耘，但是欧洲运营商的准入要求特别高，在短时间内很难打进去，这个时候物美价廉的手机，尤其是给运营商贴牌放号的终端产品，又成为了一个商业策略。

事实证明确实也做进去了，终端产品成为我们和欧洲运营商开始做生意的第一个单品。当时我们和欧洲的沃达丰、T mobile等都进行这样的合作。

但欧洲是一个非常成熟的品牌运作市场，不是靠客户关系来说话的。华为手机的ODM策略，做第一单生意可以，但是后面就拿不到PO，而且还要无休止的清库。

在年我在欧洲做市场营销的工作，基本上每个产品上市后马上就进入清库阶段。幸好当时华为的数据卡卖的特别好，一直养着手机业务，所以手机业务也一直这样半死不活的在做着。

一直到2009年的时候，智能手机市场开始启动了。

华为意识到智能手机市场一定是华为的机会，但是怎么做还没想好。在最开始的时候，我们还和之前一样采用ODM市场策略，给各个运营商定制，公司一年做一百多款产品，研发非常忙，但是还是赚不到钱。在这期间终端公司的总裁每年换一个。

从集团层面，公司还是认为手机业务就是一个补充的业务，从来没有想过自己做品牌。第一是不知道品牌怎么做，没有信心；二是怕是冲击了华为这个主品牌，拖累了2B业务，所以在品牌策略上一直非常摇摆。

一直到2011年，任老板终于同意终端公司做OEM业务，就是做品牌业务。考虑到公司的销售团队以及公司优势，终端公司为了存活下来，还是采用了“华为”这个品牌，没有另外立品牌。（等到多年之后荣耀品牌的成立，是因为老板对做一个新品牌一直耿耿于怀）

那一年，公司在整个产品策略上也进行了比较大的调整，从100多款产品一下砍到30多款产品，而且明确要求一线必须卖华为品牌的手机。

那两年一线是特别痛苦的，一线不知道怎么卖；公司也很痛苦，公司也不知道怎么投入，也没有正儿八经的投入，有些市场投入都是基于渠道的要求。针对消费者，华为公司完全不知道怎么投入的。

这期间老板还要求终端公司必须赚钱，要有利润，不能只卖千元机。这期间，华为公司发布过P1、P2这些块钱的手机，希望冲击中高端市场。为了这些高端手机，华为经常在CES展这种国际规格的场合发布产品。

但是当时确实还不懂整体操盘和整合营销的概念，从2011年到2012年底，交出了高昂的学费。

转折点在2013年，P6的上市，是华为市场操盘手法的转折。

因为年期间，华为不断进行外部学习和内部总结，终于在2013年初，结合学习诺基亚和三星的操盘经验，摸索出了有华为特色的go to Marketing产品上市流程。

这个流程当时是由Marketing牵头做的，形成了产品研发、销售和Marketing的铁三角运作机制，也就是说从产品研发上市开始，研发、销售和Marketing就核心互锁、互相交付，对整个业务和项目的进展负责，互相输出，充分沟通。

这也是Marketing的工作第一次进入公司的主航道。在这之前，Marketing被定义为支撑部门，有什么事往往在最后一刻才知道，比如产品换了ID、换了颜色，比如竞争对手做了一件事情，老板要求我们跟风，就是这样零七碎八的事情砸过来，工作节奏往往被打乱。

但是P6的上市是公司从上到下都认可的，这是产品上市流程的一次试点，有了流程机制的保证。而且我们引入了一位市场策划方面的高端专家，他在产品的创意策略方面hold住了余老板，我们的营销传播策略一次就通过了。

传播的节奏也是由Marketing来统一把控的。之前我们参加CES展赶国际热点，但是发布以后，再等半年以上才能买到产品，这是对营销资源极大的浪费，半年后消费者都忘记这个产品了。

所以说针对P6上市，要求发布就必须实现铺货销售。

2013年，由于P6本身长得也比较好，渠道覆盖的市场投入力度也非常大，上市就卖了六七百万台，终于实现了华为在2500元以上档位的第一次突破。

P6的运作实现了非常多的第一次：

① Marketing本来是没有预算的，第一次预支了公司的营销预算。P6的营销投入非常巨大，当时在线上线下的媒体做覆盖，之前华为从来没有操作过。但是由于Marketing的整套方案很优秀，公司允许我们预支费用。

② 第一次营销和研发的无缝对接。比如说产品立项研发过程中涉及到一些卖点，但研发资源有限的时候，哪些要取舍，哪些是必保的，都是Marketing说了算。包括哪些颜色更适合消费者的诉求，也是我们提出建议。在与销售的对接上，我们基本上每周都会和销售拉通，比如整个订单的预测、渠道下货的预测，确保营销的资源在落地的时候不是对空放炮。

③ 在营销内容上，我们第一次开始不秀肌肉了。华为以前的那些市场营销都是秀肌肉的，比如说我的屏幕最大、我拍照最清晰、屏幕最清晰，但是P6当时的营销思路叫“美是一种态度”，它赋予了产品一定的情感，开始谈情怀方面的东西，这也是我们品牌输入的一些雏形。

P6很多第一次的结果是，让GTM这套机制在公司体系内树立了威望。华为是个执行力非常强的公司，非常擅长复制成功。接下来P7和P8的上市，各个业务部门从上到下都坚定不移的执行这个市场操作手法。可以这样说，上到总裁，下到研发的工程师，都知道产品上市需要有什么样的交付件（需要有KV，需要有拍照，什么时候能够交付TV，产品的PR稿件、哪些研发的人员需要和市场人员对接、产品的参数等，都非常娴熟了）。

到2014年底的时候，Mate7上市，它的特点是指纹、大屏幕，当时市场上三星和苹果正好相对比较弱，而且当时国内对国产产品高度推崇。

Mate7的上市，将华为的品牌提升到一个新的高度。

我记得那一年要加价才能买到，大概4000多块钱。这时候华为的产品营销操盘水准已经到达了一个顶峰，中国的高端市场逐步打开了，国人对华为品牌的认知开始改观。

从低价、性价比高，到质量不错，距离华为的要求还挺远的。

因为华为是一个国际化的公司，当时我们想要塑造的是一个国际化的高端品牌。

从2015年开始，Marketing部门开始尝试拉动整个品牌，向时尚、商务的高端方向转型。

2015年华为手机销量突破1亿台▲

2015年华为发布了一款智能手表，八九月份，当时我们签了一个超模KK，让她做我们的品牌宣传大使，在欧洲进行一些活动，包括在中国和时尚芭莎等一些时尚的元素进行了结合。

KK和斯嘉丽的华为广告图▲

到2016年 P9上市的时候，更是请了黑寡妇斯嘉丽做了形象代言人，同时和莱卡也进行了联合的品牌营销。

P9的投入在华为是前所未有的巨大，仅仅在总部层面营销费用大几亿就出去了，当时其实是顶着内部巨大的质疑声音的。但是最后P9获得了海外市场从运营商到渠道商的高度认可，海外消费者也惊喜地发现了一个新的中国制造品牌。后续我们的Mate8、P10的高端产品开始源源不断地敲开各个市场大门。品牌的效应带来了巨大的商业价值。

P9是一个大颗粒度的品牌信号，带来了外界对华为品牌的认知刷新。同时也教育了华为公司内部的各个层面：慢性投入有一定的延时和一定的辐射效应，不是短视的。

总结下来说，截止到P9的操盘，华为已经成功树立了Marketing部门在体系里面的话语权和操盘地位，建立了一整套的Marketing业务标签。上到EMT成员，下到研发工程师，都知道产品上市首先要定义营销输出的投入，是360度的营销、270度还是180度的？根据这个定位来看各个部门要匹配的资源是什么。

整个体系内也建立了Marketing部门和各个部门的对话机制。我们也慢慢讲究创新，工作重心从产品营销慢慢提升到品牌营销的方向。

到2015、2016年的时候，我们能看到华为的品牌歌曲， Dream it possible，中文版本张靓颖唱的《我的梦》；还有华为终端云服务的白皮书；还能看到更多华为系列，包括P系列、nova系列等；我们请了非常多的品牌代言人，和消费者、和年轻人有了更多的交集，整个工作从产品向品牌开始深度过度。

二、手机品牌与营销密码解读

华为消费者业务的市场和品牌能够成功，Marketing工作一定要接入公司主航道，同时要推动体系化的运作，带来持续的可复制的商业成功。这样的商业成功一定能够反哺Marketing部门更强大的作战能力。

在华为来说，卖好产品，尤其是卖好高端产品，是公司对Marketing的商业要求，我相信所有的消费品公司对Marketing都有这样的要求。产品营销就是公司业务的一个主流程，这个主流程能够指挥作战，能够给Marketing一个非常好的资源供应，创造一个好的外部环境。

但是你整个营销资源、营销体系怎么管？

比如说我们的营销费用从7000万美金到20亿美金，盘子突然变得这么大，要在全球一百个多国家落地，这里面我们在整个Marketing体系里还建了一百多个子流程来保障业务的顺利开展。

因为这里面的细节问题比较多，刚才我所讲的产品上市的流程，以及未来我们体系里面构建的流程框架，我在9月20-21号在上海有一个分享课，希望在那个课上与大家进行深度的探讨。

课程链接：《华为手机市场营销和品牌建设》

我认为这样的流程机制在主航道里面跑，打通自身运作的通道，是Marketing能够成功的一个基础。

有了一个核心的运作机制，还需要自身的不断累积和提升。营销和品牌业务成功的关键因素，还有非常优秀的组织和团队。

可能谈到组织和团队，大家觉得这不是HR的工作吗？

在华为公司，业务部门的主管是组织建设和团队建设的一把手。

想一想，几千万美金到20亿美金这么大规模的投入，Marketing工作本身具有分散性，创意、PR、数据分析、项目管理，尤其是华为还涉及到跨国管理，部门职能的设计和团队的打造是非常重要的。

华为在组织建设方面投入是很大的，到2015、2016年的时候，终端公司各个业务部门都开始学习苹果和三星这样顶级的国际企业，当时Marketing部门也引入了一个咨询项目，对标了三星、苹果和宝洁这三个企业的Marketing组织设计、团队管理和运作机制，进行了全面的学习，同时我们也进行了华为内部的适配。

从2013年开始，我们当时已经引入了营销的GTM流程，所以我们Marketing的核心组织和职能里面就引入了GTM上市这个模块，同时我们还包含当时的线上和线下两个宣传的模块。

从2013年开始，Marketing部门的定义是作战部门。

我说的作战部门还真不是口头上说的，华为公司的作战部门和支撑部门奖金包的系数是不一样的，所以分奖金就能看出来公司是不是真的把你定义成作战部门。

从2013年开始，我们开始慢慢进入了作战部门。到2015年的时候，当时因为规模太大了，我们的线下零售模块从Marketing体系剥离了，我们就开始聚焦线上和品牌方面的工作。

在年，我们做了比较大的组织调整：

一是完善了整个Marketing的运作模块，包括品牌策略、品牌管理、品牌合作，包括洞察数据分析、产品整合营销，这是运作层面的一些模块。

二是组织内的作战单元，核心业务单元，还有管理单元都进行了进一步的明确。

三是进一步走向了精细化的管理。因为Marketing是一个花钱部门，所以将规划计划投入产出的管理对公司要有所交代。在一个大盘子建立起来以后，精细化管理是Marketing必不可少的一个节奏。

总体来看，Marketing的组织运作一定是一个先开后合的过程！先作战，打出来经验以后再看哪些可以合并，哪些可以删减，哪些需要加强。

同时Marketing是个花钱的部门，通过精细化的管理可以提升效率和效益，减少不必要的开支，对投入能有更精确的预估，也更能说服内部各式各样的质疑。

到了2017年开始，基本上已经形成了一个产品上市加整合营销传播为龙头，占据整个Marketing 60%的业务运作。因为要支撑商业结果，品牌这样的长线工作从10%逐步提升到了30%。

同时我们还形成了几个大的能力兵种，比如PR、social、网站、数据分析这样专业化的兵种。

（2）组织规划好了，要有人用才能做好事情。

2015年到2017年期间，我们请了很多奢侈品的、快消品的、大学里面的、从agency过来的各式各样的人才，我们还在伦敦设立了一个专门的分部，招聘了大量的国际化人才，在那边给专门给个萝卜进行工作。

这些外部的人才有能贡献些能力的，也有适应不了离开的。在这个过程中我们使用了非常灵活的用人机制，有顾问式的、项目式的，还有华为非常有特色的1+1的模式，就是外面专家进来以后，体系内有对应的拐杖（老华为）帮助你落地。

总体的原则是我们当时提出的口号：尊重专业性，正视流动性，夯实内生力量。

我们把定位、策略、创意、媒体等这些右脑思维的工作，更多的依赖于外面过来的专家；而把项目管理、费用管理、供应商管理这些管理类的工作，更多地依靠内生的力量，两者相辅相成，混合作战。

在当时业务高速膨胀的时期，我们是为这个品牌提升提前储备资源的。那时候HR是很怕见到我的，因为每次我找他们都是要他们特批。我们当时的用人机制也是很创新、很超前的，基本上别人都没有走过，我们来提前尝试。

3攻城容易守城难——营销管理

随着业务规模的扩张，钱花的越来越多，团队越来越大，对全球化的业务管理提出了更高的挑战。组织流程建立起来以后，要支撑这么大的一个商业帝国，精细化的运营管理是必不可少的。

因为很多公司都喜欢问，Marketing你花钱做了多少事？花这个钱有没有效果？一次两次，可能通过会议解决，但是长期这样要怎么解决？

当时围绕Marketing建立了各式各样的管理机制。有些工作体系化了以后，我们进一步进行IT平台的建设，IT平台能够帮助我们Marketing业务进行一个持续稳健的发展。

当时我们主要运用三个IT平台：

第一个，营销费用预算的管理和审批平台

比如说年度预算要分配到各个国家、各个区域的费用，要在这个系统里面体现；每次申请的电子流要在里面体现。

这样整个业务流的审批就非常清晰，在哪个环节被滞留，哪个环节要加快，这个费用审批以后就立刻会跳转到采购环节，结束以后又会闭环到核销环节，整个营销费用的花钱和核销，一套业务流就可以管理起来了。

这个平台华为当时也是请了外部的咨询公司，花了几年的时间，在不断完善的过程中，把越来越多的数据整合到里面，包括我们后面有一些对投入产出的评估也放到里面去，每个产出能有一个历史数据的累积。

第二个，营销资产的管理平台

Marketing有非常多的产出，比如说每个产品上市都要做KV，KV还有好几个不同的版本，你还要拍产品的图片，图片有AI格式有jpg格式的，还包括你做的很多TVC、产品视频、social视频，这些都是属于公司的营销资产。

在过去，我们都是通过发邮件那种比较土的方式，人肉的方式来做的，到后来整个体系越来越大，这么大一个体系怎么快速传递？包括线上线下供应商要互相借用这个营销素材，互相之间怎么传递？

当时华为对信息安全的管理又非常强，不允许供应商给别的供应商发材料，在这个时候我们建立一套平台，让我们总部和区域之间，供应商和供应商之间能够便捷地获取对应的营销资源。

第二点还有一个好处，营销的资产会全部积累在公司，而不是积累在某个供应商的公司、某一些员工那里，当员工走了以后，你也不知道这个资产在什么地方。

这个平台在后期，我们还可以通过它的下载量，看哪些营销素材得到大家的认可，一线也可以点评这个素材是好是坏，那我们就知道哪些供应商的能力比较强，帮我们对供应商的能力进行评估。

第三个，营销数据的监控平台

主要是互联网营销结果的数据监控。

比如说在全球各个地方都开了我们的Facebook、twitter账号，国内的像微博、微信，这些账号粉丝量的增长，即是新闻发出去的一个反馈结果。我们每一次产品上市，投放在不同网站上的一些点位，它的一个结果都会在这个平台上进行监控。

通过这样的数据平台，能看到我们的互联网热度，知道消费者对我们的关注度和反馈，对我们的投入进行一个评估。

总体来说，我们组建这样的IT平台，就是管投入、管输出、管结果的评估。

三、华为的成功基因：模块化、体系化，复制成功

以上几个方向，核心的体系化流程、组织和人力的保障，从作战到精细化管理，是华为营销和品牌运作走向成熟和成功的一个战略层面的保障。

我没有具体分享某一个case怎么做，那是一个商业概念，不是一个管理概念。通过提炼这样一个大颗粒度来看，光鲜得Marketing背后有哪些工作是必须要做的，这是真正值得大家学习的东西。当然线上分享的时间也有限，所以我只能是大颗粒度先分享几个东西。

截止到2017年，华为在Marketing形成了从市场洞察到评估的端到端的流程，包括了洞察、策略、规划与策划、执行与评估、运营与管理几个比较核心的管理模块。

这几个管理模块在也形成了对应的运作流程和机制。每一个对应的模块是怎么运作的，它与上下游是什么样的关系，都有一个相对严格的流程上的保障，包括输出件的定义。

其实华为这个公司非常擅长将一个混乱的工作模块化、体系化，然后再把这个工作进行复制，不断的复制成功经验、摒弃失败经验。

Marketing工作看起来好像是一个充满灵活性、创意性，非常分散的工作，但是华为就把它做成了一个非常“理科生”的工作。

确实是这样一套体系，让我们和研发这样的团队建立了很强的对话机制，让整个体系都能懂Marketing能做什么，这样工作的进展就很顺利，受到外部的阻力和压力就相对小一点。

因为今天的时间非常有限，我今天分享的大部分内容，会在9月20-21日公开课的第一天和大家做更多的分享；在公开课的第二天，我会给大家讲每个具体的模块，包括洞察怎么做、策略怎么做、规划和策划怎么做、营销评估体系怎么做，整个运营的管理做哪几个方面的工作，这些工作在体系内是怎么推广的，我会重点讲这几个方面。

9.20-21 本文作者鲍老师现场分享

华为手机的市场营销管理与品牌建设