【一品】PDA手持终端：仓储运营效率提升利器
现代企业的仓库已成为企业的物流中心。过去，仓库被看成一个无附加价值的成本中心，而现在仓库不仅被看成是形成附加价值过程中的一部分，而且被看成是企业成功经营中的一个关键因素。因此，对于企业来说，仓储管理的意义重大。
由于现代仓储的作用不仅是保管，更多是物资流转中心，对仓储管理的重点也不再仅仅着眼于物资保管的安全性，更多关注的是如何运用现代技术，如信息技术，自动化技术来提高仓储运作的速度和效益。
销邦PDA手持终端，是委托富士康以世界品质标准制造的工业级手持终端设备，集PDA、数据终端、扫描器和成像仪等多种功能于一身。IP67高工业等级，内置的多模式无线网络、数据通讯以及先进的数据采集功能，大幅提高企业在各运营环节的效率。
借助销邦工业级PDA手持终端和后台软件系统，充分利用移动网，可实现多货主管理、多仓库支持，跟踪仓储业务的整个物流动作过程，提升仓储运营效率。
多货主管理：对不同货主的全方位管理、为不同货主定义不同的操作流程及运作策略。
多仓库支持：系统提供多仓支持，可以建立从企业、区域到配送中心的多层组织架构。
强大的配置功能：仓库或配送中心可能遇到多货主，多产品类型SKU，多库区类型，多包装类型，多计费模式等多种问题，这些问题都可以通过基础信息配置来完成。
全息库存：为各种不同的仓储信息使用人员，提供强大的多角度库存查询功能，满足不同的仓储信息化需求。
与多种业务平台的集成：如：电商平台、ERP系统、配送系统、运输系统及快递系统的集成。
仓储运营效率的提升：通过上架规则提高上架效率，通过预配/分配规则提高拣货效率，通过补货规则提高补货效率，通过计费规则提供费用结算效率。
集成先进的仓储操作设备：支持与各种主流的仓储操作设备，为这些物流设备提供一个高效、稳定的应用系统。
为提高仓储、配送的运作效率，日前深圳市海雅商业股份有限公司（海雅百货）与深圳市销邦信息科技有限公司合作，借助销邦的移动智能终端来实现仓库的移动出入库、库存查询和盘点管理的功能。
据了解，海雅百货是一家经营百货零售业为主的大型商业股份公司，通过20多年的发展，海雅已经成为一个集商业地产、百货、超市、SHOPPINGMALL、星级酒店和旅游度假村一体化的大型商业集团。随着集团业务的不断发展，海雅百货希望引入条码系统来完善整个管理体系，涉及配送中心的入库、拣货、出库、盘点以及门店的收货等环节，条码系统将作为ERP系统的前台执行部分，为仓管员提供向导式作业。
系统模块的主要功能：
入库模块（包括：供应商送货、调拨收货）：仓管人员根据ERP系统生成的入库单，通过无线网络将入库信息自动更新至手持终端。仓管人员根据在手持终端中显示的入库单到收货现场进行扫描核对或输入可以入库的数量，即可完成入库。入库数据通过无线网络自动实时更新ERP库存。
拣货过程：根据拣货单在仓库对所要出库的货物进行扫描归类，将拣好的货物放置在待出库区。
出库过程（包括：门店出库、调拨出库）：仓管人员根据ERP系统生成的出库单，通过无线网络将出库信息自动更新至手持终端。仓管人员根据在手持终端中显示的出库单到收货现场进行扫描核对或输入可以出库的数量，即可完成出库。出库数据通过无线网络自动实时更新ERP库存。
盘点：仓管人员根据ERP系统生成的盘点信息，在仓库对货物进行扫描盘点，将盘点结果提交回ERP系统。
库存查询：操作员通过扫描商品条码，可以查询及时库存数量。
海雅百货采用了销邦提供的解决方案后，实现了以下改变：
1、导入条码化管理，规范了配送中心的货物管理水平；
2、终端移动化管理，可实现数据传输的及时性和准确性；
3、大大提高工作效率并极大的减少了出错率；
4、有效降低了运营成本，使得终端后台可进行统一化、一体化管理。
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富士康库存管理介绍.doc 89页
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··········
2 修订履历 2
3 作业流程
指导原则 11
6 适用范围 11
7 参考文件 11
8 作业细则
10 附操作荧幕
APPROVED CHECKED PREPARED
REV. ECN NO. 修
1 明确规范仓储管制作业流程及作业细则。
准确及时供料及保持最佳库存。
配合ERP(TIPTOP)系统库存管制作业,保障系统正常运作。
2.指导原则
1 掌控物料供应,存储及发放信息,保障生产顺利进行。
建立顺畅的仓储管制作业流程。
委外采购作业与采购作业处理流程相同,只是维护界面不同。
满足ERP系统上线要求,以确保内生管系统及整个ERP系统正常动作。
3.适用范围.
NSG产品事业处。
4.参考文件.
4.1 库存管制操作系统(PM040000)
4.2 产品标示与不良追溯系统(CG00-0002)
4.3 报废品处理管制操作系统(SM425100)
进货检验作业
1. 采购下单及供货商交货。
采购员依据16WK出货计划,开立订单同时在2小时内将「采购合约」,「交货通知单」 (附表1, 附表2)及订单(附表3)传真给供货商。
供货商接到采购之传真数据,并依此数据生产备料,然后按时送货,在交货同时附带相关文件A. 「交货通知单」 (回馈)
B. 「包装明细」 (附表4)
C. 「送货单」 (附表5)
D. 「检验报告」.
E. 「发票」,交给相应仓库收料人员。
进货接收。
2.1 供货商交货到工厂,并附送上相关文件,仓管接到文件后,确认实物和文件内容是否一致,若不一致即知会采购进行处理,若确认无误,仓管员即签认送货单,并在TIPTOP「采购收货作业」(附件1)开立「进货验收单」(附表6),通知品管IQC准备检验．
若不一致仓管即知会采购进行处理,若采购同意更改交货通知,按2.1处理;若采购不同意更改交货通知,通知仓管拒收,直接退货.
进料质量检验。
3.1 仓管将「进货验收单」交IQC检验,IQC检验确认合格后贴「Accept」单(参考文件CG00-0002)并记录签单,在「采购收货作业」(附件1)输入检验结果,即将窗体交仓管。
3.2 若IQC检验不合格后,贴「Reject」单(参考文件CG00-0002)并记录签单,「采购收货作业」(附件1)输入检验结果,同时开立「VDCS」单(附表7),货退至进货异常待处理仓。
原物料入库
4.1 当IQC检验完毕并贴上「Accept」单后仓管即可将货入良品仓,办理入库帐务处理,在TIPTOP中进行库存过账。当IQC将窗体送至仓库后,由仓管签认窗体并交账务员分单理帐。
如果某批料品是因为工程试模样品进货入库或是无订单之类型料品入库,
同样办理,入库后进行帐处理．生产单位或非生产单位开立无生产工令
之退料单亦按此方式办理费用收料入库。
进货异常处理作业
进料质量检验
参见第一章进料质量检验。
当该料品被IQC确认不合格后,仓管通知采购,召开制工.品管.工标组成的物料鉴审会,进行物料会判, 由采购根据生产信息(如库存状况,生产需求状况等)和厂商回馈的「VDCS」提出特采需求,并由相关单位主管核定是否需要特采,若同意特采,即品管改贴「特采单」,仓库即可办理良品入库,同时仓管记账并将窗体交账务员在「采购收货作业」(附件1)办理入库过账。
若不需要特采时,则由采购协调厂商处理,并由厂商书面回馈处理方式作代重工,代报废,退货三种处理方式进行处理。
代重工处理
若厂商同意代重工处理时,在操作策略上以全部入库,即临时收到待处理仓,记录检验不合格数量,保留检验记录,暂不做拒收处理;
办理入待处理仓,以待后续重
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富士康真相
富士康“员工跳楼”风暴一串令人扼腕的名单　
员工“N连跳”的背后
　　　　　　
　　日，员工马向前（19岁）坠楼，身亡。
　　日，富士康一李姓男工坠楼，身亡。
　　日，富士康新进女员工田玉从三楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。
　　日，富士康一男性员工（23岁）从宿舍楼上坠下，身亡。
　　日，富士康女工饶淑琴（18岁）坠楼，住院治疗。
　　日，富士康宁姓女员工（18岁）跳楼，身亡。
　　日，富士康一男员工（22岁）跳楼，身亡。
　　日，富士康员工卢新（24岁）从阳台纵身跳下，身亡。
　　日，富士康员工祝晨明（24岁）从租住房屋的楼顶跳下，身亡。
　　日，富士康员工梁超（21岁）从楼顶跳下，身亡。
　　日，富士康男工南刚（21岁）从楼顶跳下，身亡。
　　日，富士康男工李海（19岁）清晨坠楼，身亡。
　　日，富士康贺姓男工（23岁）深夜坠楼，身亡。
　　日，富士康一男性员工深夜从宿舍楼顶跳下，身亡。
　　日，富士康一女性员工坠楼，重伤。
　　全国的媒体闻风而动，涌向深圳，400多名记者围在富士康深圳龙华园区的门口，十几台摄像机架在员工进出的南大门，主持人手持话筒日夜守候，准备第一时间报道跳楼事件的最新进展。整个富士康、整个深圳都笼罩在一片阴霾之中！
是什么原因，到底发生了什么事情，让年轻人这样接连抛弃自己的生命？
　　从相关媒体的报道分析来看，主要原因应该有以下七点。
　　一、 “血汗工厂”压榨的结果
　　所谓“血汗工厂”这一称呼最早来自英国《星期日邮报》一篇标题为《iPod之城》的报道，称“苹果的旗舰产品iPod主要由女工生产，她们的月收入仅有27英镑（约合387元），但每天的工作时间长达15个小时”。国内某媒体立即随后发表了题为《员工揭血汗工厂黑幕：机器罚你站12小时》的报道，称“辛苦一个月的报酬大约为1 000多元。生产线上没有凳子，除了少数员工之外，一般操作工都必须站立工作，连续12个小时不停干活”。
　　从现实来看，这两篇报道披露的事实性细节都不够准确。坠楼员工马向前的家属透露若将加班工资计入，其月收入有2 000元，比较满意。另外，富士康是包吃包住的，如果在外租房每月会有300元的补助；吃饭补助以每天11元计算，但以伙食水平看，即使每月补贴1 000元也达不到在富士康食堂吃的水平。另外，富士康的医疗保险福利等也是不错的。以此计算，普通员工加上加班费，月收入应该在3 000元以上。这个收入绝对值并不高，但相比较中国一般企业已经非常不错。
　　此外，加班并不是只在富士康一家企业存在的现象，深圳人都加班。加不加班还是员工衡量企业好坏的标准，加班就有更多的钱赚，不加班说明企业订单少，不牢靠。郭台铭说“员工喜欢加班，因为多赚钱可以回家买房子”，这话听起来不顺耳，却道出了大部分事实。
　　富士康“员工跳楼”风暴郭台铭否认富士康是“血汗工厂”，苹果公司的创始人之一乔布斯也公开声援富士康不是“血汗工厂”。从相关数据来看，说富士康是“血汗工厂”确有不妥之处。如果富士康是“血汗工厂”，那么中国的不少企业应该都有“血汗工厂”之嫌了。二、 军事化管理，缺乏人性关怀
　　前执行顾问信怀南在描述富士康的军事化管理时说，富士康不是血汗工厂，但绝对是一个高压锅。在郭台铭的血液里，有军事管理的基因，因此员工的压力颇大。在富士康做事，绝对不会嘻嘻哈哈的。富士康的文化就是研究如何在竞争力上高人一等，要做的三件最重要的事情就是：“产品要好”、“生产产品的时间要快”、“成本要便宜”。从企业管理的角度来看，“产品要好”、“生产产品的时间要快”、“成本要便宜”，这三个要求应该都没有错，是企业管理应该达到的境界。进入车间，站到流水线上，就应该要求整齐划一，井井有条。这样的军事化管理或许是企业管理所必需的，日本企业的精益生产、精细化管理，要求也都非常严格细致。
　　设身处地地想一想，在一家拥有90万员工的企业，要让所有人步调一致高效率地生产出高质量的产品，不严格管理能行吗？
　　三、 管理粗暴
　　相关报道认为，管理粗暴主要体现在两个方面：一是主管辱骂、体罚员工，不尊重员工；二是富士康的保安有搜身、殴打员工等行为。马向前的家属最初就指出马向前因弄断了两根钻杆，被主管体罚扫厕所。
　　网上一篇标题为《真实！绝对真实！又一具打工者的尸体从富士康深圳工厂生产线上被拖出！！！》的帖子这样描述马向前的死亡：&#日凌晨４点钟左右，来自河南省许昌市鄢陵县年仅１９岁的马向前，在富士康深圳工厂生产线上不明不白地死去”。“马向前死前上班的后工序加工车间位于一楼，座位已被拆烂扔在另一角落的垃圾筒里，拆除的座位上满是血迹！地面有明显被水冲洗的痕迹，还留有大量的血迹未来得及冲洗干净。”这个对现场如此“真实”的描写后来并未被证实。
　　关于保安搜身，在2009年7月的孙丹勇一案中被证实是确实存在的。孙丹勇因为弄丢了苹果手机的样机，遭到安保科质问，据说还发生了肢体冲突，也被搜查了住处。对这些事实，富士康没有隐瞒，也对相关人员作了处理。论情理，孙丹勇跳楼一事令人同情，但确实是弄丢了产品样件，富士康也赔偿了将近100万元。后来网上公布的资料证实这部手机的确流到了外面，安保科询问也是分内之事。
　　另外，当时与孙丹勇交接并发现手机少了的是公司的一个女孩子，本来交接时应该立即当面点清，但孙丹勇却借故出去，回来再点数时就发现少了一部。不少富士康员工也认为孙丹勇如此行事有“栽赃”之嫌，不够厚道。这些细节联系起来，人们可能就会对此事作另一番解读。
　　很多富士康员工对公司保安的印象不好，保安不但殴打员工，还打过警察。这些保安多是退伍军人，职业操守规范，要求严格，包括记者在内，如果没有办理正常的出入手续，统统都会被挡在门外。如果车辆出门，也会被检查。
　　在富士康卧底28天的《南方周末》记者如是说：保安也是打工的，也是年轻人，他们跟员工发生冲突时，保安打过员工，员工也打过保安。
　　四、 机器和工厂环境对人性的异化
　　卓别林的电影《摩登时代》近来被屡屡提起。自生产线被首次用于制造汽车以来，在提高生产效率的同时，也不可避免地带来了现代化的弊病，就是把人当做了机器。人成为机器的奴隶后，有可能会被机器逼疯，如同卓别林在《摩登时代》里那样。《摩登时代》的故事发生在20世纪20年代美国经济大萧条时期，卓别林扮演的工人查理在工厂干活、发疯、进入精神病院。
　　《南方周末》那位在富士康卧底28天的记者是这样描写富士康的：“在富士康工厂的生产线上，人人都是一颗面目模糊的螺丝钉。这家工厂的工人们用双手进行着世界上最尖端的电子产品的组装生产工作，不断刷新令人激动的贸易纪录，连续7年内地出口额排名第一。但是似乎在他们操纵机器的同时，机器也操纵了他们：零部件在流水线上的一个个环节中流过，加工成型；他们单一而纯粹的青春，也在机器的特有节奏中消磨。”“凌晨四点，我上完卫生间将耳朵贴在车间走廊的墙壁上，听到机器的隆隆声从四面传来，频率稳定不息，那是这家工厂的心跳。工人们每天就在这种固有频率的支配下工作、走路、吃饭，我此刻明白了为什么我在没有人催促的情况下也会在工厂的路上走得那么快，会在食堂里吃得那么急，虽然并不舒服。你就像每个零部件一样，进入了这条流水线，顺从于那节奏，隶属于那凌晨四点的心跳，无法逃逸。”
　　富士康也早就考虑过这个问题，心理学研究表明，从事生产线现场管理和生产的群体以及新入职的群体，是最容易发生心理疾病的特殊人群，要针对这两个群体进行课程培训和心理辅导。对此，2009年富士康就对相关人群开设了“心灵健康与压力调适”、“心理辅导技巧”、“心理健康与压力管理”、“压力管理”、“和谐婚姻”等课程，并辅之以讲座。这些都是真实的，但目前却还无法彻底解决这个问题。或许对于一名员工来说，如果选择富士康这样的企业，就还需要自己进行调整，以适应环境。　五、 为博取高额抚恤金
　　在发生第10跳之后，向员工发出一份声明，说明员工跳楼的具体原因，并要求员工签订不自杀协议书，表示如果再发生跳楼事件，公司将不作法律规定之外的赔偿。此事被一些媒体作为不人道的证据进行谴责，并逼迫郭台铭当场收回此番言论。但富士康还是停止了对跳楼员工抚恤金的发放。跳楼死者南刚好赌，欠下了数千元赌债，且有雇人打架的行为，但反遭勒索。南刚对此非常恼火，曾扬言报复并流露轻生念头。跳楼事件发生后，其家属却围在富士康门口，要向公司讨个说法，希望获得赔偿。
　　还有一名员工打电话给公司，提出要公司劝说他的女朋友跟他见面，还要求公司打25万元到他的卡上，否则他就跳楼。
　　另有一对湖北籍男女员工，结婚后吵吵闹闹，男员工打骂女员工，逼她跳楼，因为女员工一跳楼就能获得赔偿金，女员工被逼向公司求助。公司求助热线开通以后，也接到不少员工咨询赔偿金额的电话。
　　郭台铭在股东大会上也公布了一名企图自杀的员工的“遗书”，上面写道：“爸妈，我今天的选择，也算是你们的选择吧！虽说是身体发肤受之于父母，可你们真的在乎过我吗？妈，您老是叫我去死，现在我从富士康跳下去，真的要走了，你也不用伤心，因为富士康多少会赔点钱。这是儿子唯一能回报您的。”这名员工在跳楼时被拦阻了下来。郭台铭说，最近有自杀者家属要求高额赔偿，但轻生绝对是“最笨的方法”。对于富士康的这一说法和采取的措施，或许可以被批评为不人道，但也没有充足的理由进行驳斥。
　　六、 新一代打工者普遍性的焦虑
　　深圳当代社会观察研究所所长刘开明，曾花费多年时间专门研究深圳的农民工问题。在他看来，员工跳楼并不仅仅是富士康的问题，也不仅仅是心理问题，更是社会的问题。20世纪80年代，在全民普遍低薪的历史背景下，外来打工者的工资每月可高达200～600元，当时大学教授的月工资也只有180元左右。
　　而在1992年之后，得到制度庇护的城镇在岗职工工资增长迅速，但遭遇制度性排斥的外来打工者工资增长则十分缓慢。随着经济增长的加速，两者之间的差距越来越大。2008年，珠三角和长三角地区出口工厂的工人平均年收入仅是这两个地区城镇在岗职工年均工资的37.82%。“考虑到ＣＰＩ的因素，新一代的打工者，在同样的劳动时间内，所获得的薪酬，要远远少于第一代打工者。”刘开明说。香港理工大学应用社会科学系副教授潘毅早在２０世纪90年代后期，便开始关注中国的打工群体。她在接受《南方周末》记者采访时说，新生代打工者相对于他们前辈，承受着更多的焦虑，他们面临着前所未有的压力--家乡回不去了。究其原因，一是新生代农民工大多不会从事农业生产活动，不适应农村生活；二是失地农民越来越多，即使想回去，家里也没有土地了。实际收入锐减，退路又无，新一代打工者面临着比他们的前辈更大的生存压力。生存压力和绝望还来自社会贫富差距悬殊等各个方面。而社会的病痼都要企业来承当，也是不公平的。
　　三星经济研究院的报告指出，富士康跳楼事件中跳楼者都是80后、90后新生代员工，新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，60后管理层的英雄式领导和80后新生代的个体化倾向之间的巨大差异，导致两者对体制、领导行为等方方面面都存在不同见解。相关研究表明，新生代员工的基本特质是： 注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶受规则约束，自我意识强，同时也更为灵活，心态更为开放。这种价值观的形成，一是这一代人多为独生子女；二是这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；三是互联网快速普及让这一代接触到了大量来自于不同社会的文化和知识。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，因此更为复杂和多元。要更好地管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不应带有太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式的领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。
　　这些问题在富士康员工身上也有具体的表现，比如员工之间关系比较冷漠。马向前进厂两个月，同宿舍的室友没有几个人和他说过话，少有人知道他买了手机，不知道他的手机号，更少有人打电话给他。他躺在床上两天，没有人问他是不是生病了，要不要喝水。马向前的二姐也是富士康的员工，她也承认自己很少跟人交流，有时间就用手机上网。有人说，富士康员工加班太多，除了工作就是睡觉，没有时间跟人交流。这话也不是太有道理，由于加班时间最多是12个小时，要想交流还是有时间的。80后、90后都有自己强烈的个性特点，企业管理要适应他们，而这种适应应该是双向的，员工也要适应公司的管理和环境。
　　调整需要一个过程，实际上包括富士康在内的许多企业已经认识到新一代员工的不同，已经开始调整管理方法。有人批评富士康对80后、90后员工的心理变化问题重视不够，没有做好必要的心理疏导工作，管理不到位。这种批评有其合理性，但实际上富士康在这方面也已经采取了一些措施--2009年就建立起“心灵之约”的心理咨询和辅导机制，架起心理热线，聘请心理辅导人员进厂辅导。
　　现实情况是，整个社会在这方面都准备不足，家庭、学校、社会对这方面的认知都存在缺失。“许多问题，都出在上游，只是因为水流到了富士康这里，问题集中暴露出来，所以大家以为只是富士康的问题。”富士康集团媒体办负责人刘坤说。七、 订单压力大、新聘员工多、培训和适应期短
　　有一个具体的原因是许多人都忽视了的。２０１０年以来，订单剧增，1月份的销售额增长了４５％。2009年员工人数最多的时候是７５万，而２０１０年上半年增长到90万人，绝对人数增加了１５万人。如果算进离职员工，2010年上半年富士康新招员工可能会超过３０万人，而深圳厂区新进员工人数最多。
　　从资料介绍看，以前新进员工的培训期为3个月，现在是半个月，快速培训后就上岗顶班。员工适应期短了，在技能等方面一下子跟不上，而厂方管理资源也跟不上，诸多因素加在一起就引发了叠加效应。从披露的信息看，跳楼员工进厂时间多在半年以内，最短的只有28天。马向前进厂两个多月，已经办好了离职手续，在离厂前突然坠楼身亡。分析过这些原因，我们不禁要问：这些现象和原因是富士康独有的吗？在很多方面富士康是不是比别人做得还要好一些？这些原因难道就成为年轻人轻生跳楼的理由吗？感觉这里不好，不适应这里，离开这里去别处就好了，什么事情都不应该成为轻生的理由。毕竟，生命是最宝贵的。
　　另一个参照案例是，法国电信公司２００８-２００９年共发生35起员工自杀事件，２０１０年头三个月也有11起。法国电信公司拥有员工10万人，只有富士康的１／９。该公司从员工收入、工作环境、员工构成等方面，与富士康完全不同，要好得多，为什么也发生这么多的员工自杀事件呢？应该说，我们上面分析的这些原因，在法国电信公司都是不存在的。
　　此外，经过采访相关专家，我认为在这次自杀事件中，媒体的相关报道和渲染或许推动了“自杀传染”。但国内媒体至今没有就“传染事件”进行反思，倒是美国《华尔街日报》清醒地指出：“富士康工人自杀事件似乎理所当然需要一些专门的解释。今年以来，已有10名工人结束了自己的生命，另有2人自杀未遂。部分观察人士认为这属于‘群发性自杀’现象，即某一团体在一段特定的时间内发生了大大高于正常预期水平的自杀事件……鉴于仍有30万人在发生事故的厂区内工作，尚不清楚这一连串自杀事件是否已符合群发性自杀的正式统计学定义，但媒体的密切关注肯定让人感到自杀人数异样增多。在这种情绪高度紧张的氛围之中，媒体的继续报道将鼓动更多的人走上轻生之路，这令人十分担忧。”
　　另外，香港《东周刊》甚至以“史上最邪连环自杀案”为题报道，从上来解释富士康员工跳楼事件。《东周刊》称，龙华厂区原本是块荒地，相当于40个足球场那么大。两三百年前，四五千名客家人到厂房四周定居，将因难产或其他原因死亡的婴儿大多埋在水斗村附近的皮仔园。当地客家人认为“小鬼上不了神位、受不得香火”，故早逝婴儿不但会被送到乱葬岗，家人亦不做法事不立碑，之后也不会拜祭。
　　由于历史原因，多少年下来，让这里累积了上千个含冤婴灵。巧合的是，对照今天的龙华厂房来看，富士康员工坠楼最多的宿舍一带就位于皮仔园附近。这种无稽之谈或许也是一种无奈的解释吧。
　　将员工跳楼事件进一步归因，“富士康模式走到尽头”、“代工辉煌正在走向末路”等一系列深刻的评论就出炉了。《商业周刊》的这篇评论尤其专业和深刻：　富士康事件是中国“打工仔经济”的一个缩影，“12连跳”的背后，一方面，是在代工领域的过度竞争造成毛利不断下滑；另一方面，却是廉价劳动力虽然依然存在，但是赖以支撑富士康赢利模式的新生代90后打工者的心理和生理已经发生了深刻的变化。以低廉劳力及“铁血”管理成就的富士康代工辉煌在中国正在走向末路。富士康“12连跳”事件折射出中国旧有经济增长模式与新生代劳动者之间的格格不入，以及中国经济、社会在转型中所面临的一些迫切问题。评论称：“曾几何时，我们为成为世界制造大国而自豪。然而今天，中国--‘世界工厂’，这个昨天听上去还让人暗自得意的称谓，在富士康‘12连跳’事件的冲击下，一夜之间失去了它的光环。”“没有自己的核心技术、没有自己的国际品牌和国际营销渠道是中国企业‘打工仔’们的共性特征，凸显了‘打工仔经济’的悲哀：
　　一方面，‘中国制造’为全世界贡献了物美价廉的产品，而留给自己的，却是十几年不变的工资待遇和日渐严重的环境问题。不幸的是，作为任劳任怨的‘打工仔’，中国制造得到的回应多是抱怨和诋毁，唯独缺少尊重。近几年，一系列针对中国制造的反倾销、食品安全、技术壁垒等围堵风潮，也迫使我们重新认识‘打工仔’经济模式在世界的形象和地位。另一方面，从目前的处境看，中国这个世界上最大的‘打工仔’，靠出卖廉价劳动力挣得的外国人低廉的加工费，靠省吃俭用积攒下来的一些外汇美元储备，又在美国人的操纵下不断地贬值，已经或将要遭受巨额的损失。这也迫使我们重新认识中国经济的发展模式和发展目标，也使我们不能甘于做一个制造大国，同时也要做一个金融大国，要实现国际化，要积极参与国际金融体系改革，要在世界上拥有中国的金融话语权和定价权。”
　　应该说，这些分析是深刻而理性的。但是现实是多么的残酷，这些评论者能回答下面这些具体的问题吗？第一，在当前的中国制造当中，富士康的业绩是不是最出色的？中国大陆企业中谁可与富士康相比？
　　即使是媒体一再赞扬的股份有限公司（以下简称比亚迪）不也挖了富士康的人，学习模仿富士康的代工模式？只是它不聘用那么多高薪台湾员工，劳动力成本更低罢了。再者，年销售收入300亿元的比亚迪如何与年销售收入近万亿元的企业巨人相比？
　　第二，即便代工没有前途了，我们还是首先要承认富士康的代工模式已经创造了奇迹。而我们认为有前途的似乎到现在还没有创造前途的例证，我们能列举出一家中国大陆自主品牌做得更好的企业吗？“代工没有前途，自主品牌有前途”的结论是如何论证出来的？
　　第三，代工模式、富士康模式实际上就是劳动密集型产业的模式，劳动密集型产业是存在很多弊端，但也有它的优势，特别是在吸纳就业方面特别适合人口众多、劳动力资源丰富的中国。难道我们真的不需要富士康这类劳动密集型产业了吗？我们有什么产业能够承接解决中国庞大的劳动力就业问题？金融业？房地产业？
　　第四，新型产业怎样建立？不是要通过劳动密集型产业转型而来吗？我们有了劳动密集型产业，并且做得很好，才有资格谈论转移和转型，没有转什么呢？这是中国经济的迷茫，也是中国经济的症结。空谈误国，实干兴邦。专家、学者、企业家们，我们如何面对和解决以上这四个问题？从媒体的报道来看，我们对的了解还很不够。媒体对富士康员工人数、销售规模、生产产品、组织结构、公司架构等基本情况的报道错误很多，对富士康模式也了解不深，对“代工”的理解还停留在组装层面。如此，在评论时就难免妄言妄语。富士康新闻负责人刘坤在接受凤凰卫视采访时曾说，中国制造是一分一分地赚钱，希望大家能对中国制造和富士康有些许的敬畏之心。这是肺腑之言。对富士康的过度挞伐和妖魔化，正说明中国社会的扭曲和不成熟。
　　中国正在进行现代化建设。在进行现代化建设时，首先要实现工业化。西方国家在100多年前就实现了工业化，中国大陆这100多年来经历了诸多波折，但还没有实现工业化。台湾是实现了工业化的地区，因此才产生了富士康这样的世界级企业。中国大陆改革开放30年，还没有产生一家国际性公司，2009年开始，华为被认为是唯一的一家。没有实现工业化的中国大陆企业还不知道怎么做产品，怎么样做企业。这样说，有不少人会反对，但你能解释中国30年来没有产生国际化大公司的原因吗？工业化不仅是经济发展的一个过程，也是一个社会发展成熟的过程。经过了工业化，你会知道，做什么事情都有一个过程，这个过程是不可能超越的。工业化还需要成本，有的时候投入可能还没有回报，甚至要亏损，但你必须容忍，才能完成这个过程。任何回报都是需要代价的。而当今中国人急功近利，想不要过程就一夜暴富，也不想付出代价和成本，却要得到最好的回报。
　　一位台商在谈及大陆年轻人的行为和心态时说：“年轻员工动不动就提出‘离职报告’，抗压力能力普遍不足。”而员工的离职原因经常让他看得哭笑不得，比如才工作三个月就想当部门主管，还有员工认为自己的很多“建设性意见”没能被老板采纳，“很多年轻人事情还没沟通完、解决完，就先嚷着要辞职”。从国家经济层面来讲，现在在资源领域获取利益要轻松得多，而搞制造业太累，还赚不到钱。国内好多企业老板就放弃了制造业，挤进房地产。而此时，地多人少的美国却在限制。美国征收，房子越多，税率越高。美国对第交易征收50%的交易所得税，这样做就是为了限制资本、资金和资源进入低端的房地产领域，让这些资源进入制造业和高科技产业，从而保持经济的竞争力。
　　在改革开放30年的过程中，中国开始从制造业起步，走工业化之路。特别是农民从田野里走进工厂打工，从农民变成产业工人。在这个过程中，中国遭遇到了商业化和信息化的强烈冲击。商业化讲求利益最大化，通过各种手段，达到无本万利的目的，投机取巧被看做是聪明。亏本的事情没有人愿意做。信息化是一种按钮式生活，有什么需求，敲击一下键盘，按一下按钮，就解决了。高科技给人们带来了享受和快感，改变了我们的生活，但也带来了荒诞，因为我们已经不知道结果是怎么来的，我们已经抛弃了过程。可以说，在没有实现工业化的情况下进行商业化和信息化，就会扭曲社会，也会扭曲人的心理。
　　如果以商业化和信息化的思维去考察，开工厂的都是傻瓜，中国不应该开这样的“血汗工厂”，富士康这样的工厂就是要取缔。可是我们是否想过，如果没有富士康这样的工厂，中国还能制造什么产品？中国的经济竞争力从哪里来？中国这么多劳动力去哪里就业？国有的电力、石油、金融等企业很好，福利也好，但那些农村来的孩子有几个能挤进去？实际上，从工资、福利等方面讲，富士康已经算是同行业国内最好的企业了。但它并不完美，我们也不能苛求它完美。我们的一些记者、学者们，在富士康已经成为业界巨人、年销售收入接近万亿元的时候，还说富士康的代工没有前途，就显得无知而蛮横了。我们的很多学者、记者，没有经过工业化的熏陶和教育，就更不用说那些刚从农村出来的年轻人。当他们站到工业化巨人面前，走上流水线的时候，就不仅是困惑，可能是心理的冲撞，在尴尬之余走向了绝望。但是，这仅仅是富士康之过吗？富士康员工跳楼事件已经扩大为关于中国制造的一种论战。
　　我们进行归因评析的时候，应该首先从商业、企业的视角去观察了解富士康是一家什么样的企业，它过去为什么会取得成功，然后才能教导它如何去转型，也让中国企业从中有所借鉴。这时候，我们突然发现，大陆媒体过去几乎对这个企业巨人相当陌生，至今没有一篇关于富士康的完整的企业、管理、财经方面的报道。这不也是媒体责任的缺失吗？为此，我将个人多年来追踪富士康的所得进一步整理，写成此书，揭秘富士康成功之道，描述富士康模式，告诉大家一个真实的富士康，而不是一个被妖魔化的富士康，参与到当前关于中国制造业的论战中。我是一个具有批判精神的财经作者，批评，不仅仅是针对企业和企业家的，对民粹的批判更需要勇气。　2006年5月，一名记者在门外走了一圈，写了一篇“血汗工厂”的报道。富士康开始为外人所关注。日，因发生第11起员工跳楼的事件，富士康龙华科技园区第一次向媒体打开大门。200多名中外记者涌了进来，在这座城中之城，以惊诧的目光审视这个矗立在眼前的企业巨人。大家发现，除了“血汗工厂”和“跳楼事件”，国内媒体几乎没有一篇关于富士康企业和经营的完整报道。大家有些迟疑和茫然：　在全球拥有90万员工的富士康到底是一家怎样的企业？
　　龙在中华
　　驱车从深圳梅林关出关接梅观高速，远远就看到一个大路牌：“富士康--华为”。
　　东边是华为，西边是富士康。中国最大最神秘的两家制造和科技企业，就坐落在这条高速公路的两旁。富士康很神秘，不对外开放。华为更神秘，虽然书店里有不少关于华为的书，但没有一本是经采访后撰写的。华为总裁任正非除了1988年在《深圳特区报》的一篇大型科技报道中留下30多字的采访记录外，至今没有接受过任何媒体的采访。
　　有意思的是，富士康和华为都是1988年在深圳设厂创业，前者是台湾的民营企业，后者是大陆的民营企业。
　　富士康总裁郭台铭曾经当过兵，在距离大陆最近的金门服过役。华为总裁任正非也是军人出身，在中国人民解放军基本建设工程兵（以下简称基建工程兵）第二十二支队研究所做技术兵，后来随基建工程兵集体转业深圳，率7名员工创业。
　　富士康在深圳开设的工厂设在深圳西乡崩山脚下，租了一栋五层楼的厂房，厂房周围全是荒草，不具备供水供电设施，台湾人给家里打电话也只能过香港去打。
　　从广东丰顺招来150名员工后，郭台铭站在荒草中给大家训话：“这里将建成世界上最大的电子工厂！”下面有人偷笑：“这个台湾老板真能吹。”此时的郭台铭可能是有些心虚，他把自己的这家工厂取名为“海洋电子接插件厂”。接插件就是电脑连接器，好比一般机器的螺丝钉。产品很微小，工厂很微小，沧海一粟，所以取名“海洋厂”。当时，到深圳投资的外资企业很多，其中不乏世界500强的身影。海洋厂实在太小，老板郭台铭也就无人在意。
　　有一次，郭台铭从西乡码头下船，天下大雨，司机就想把车直接开到出口处，但保安却上去阻拦，双方发生口角。郭台铭上去劝阻，报上自己的厂名和姓名，根本就没人听说过，拉扯中，大个子的郭台铭还被围上来的保安踢了几脚。郭台铭到码头办公室理论，也没有人理睬。
　　过了8年，1996年2月，郭台铭站到深圳龙华的某个高处，那里也还是一片荒原，没有得到开发。郭台铭振臂一呼：“看得见的土地，我都要啦！”郭台铭购买这3平方公里的土地的现金是当即支付的。当时没有人能想象出3平方公里能建成多大的工厂，反正有人付款，那就给吧。郭台铭则对人透露天机：“龙在中华。‘龙华’这个名字太好啦，这里是中华龙之首！”也许是天缘际会，名字以“华”字为首的任正非的华为公司，后来也选址龙华，与富士康成了邻居。中国两家最大、最知名的企业就在深圳龙华“比翼齐飞”，显示出中国企业在制造和科技方面的力量。
　　最近，一位的离职员工在网上发帖，回忆1998年龙华园区缺水、缺电、环境差的那段时光，那时候的龙华园区像个不堪入目的人间地狱。
　　一名叫熊焰的员工则以另一种心态记述见证了富士康龙华园区的建设过程。1997年，熊焰第一次来到这里，A区只有A1、A2两栋厂房，B区B1、B2两栋厂房正在建设中。1998年，B区B1、B2两栋厂房建成了，SHZBG餐厅也建成了，但其他建筑都还没有。一眼望去，除了戴安全帽的营建人员，视野之内就是荒草野坡。因为没有体育场，1998年年终摸彩晚会是在B2栋厂房旁的空地上进行的。到了第二年，那片空地就不见了，一栋栋厂房拔地而起。随着园区的一天天扩大、一年年变化，熊焰住的地方和上班的地方也在变化。“以前住在B区，上班走路只需10分钟；以后搬到E7，要走半小时；很快又搬到G17，要走1个小时。现在园区内开通了公交车，建成园中园了。”
　　2006年6月，英国《星期日邮报》的女记者克劳迪亚·约瑟夫发表一篇题为《iPod之城》的报道，提供了大量拍摄于iPod中国工厂的内部照片，这些工厂隶属于苹果的代工厂商富士康集团。《星期日邮报》记者参观了一些工厂，并同一些员工进行了交流。报道特别指出：“富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座‘iPod之城’比英国纽卡斯尔市的人口还要多。”
　　报道称，苹果的旗舰产品iPod主要由女工生产，她们的月收入仅为27英镑（约合387元），但每天的工作时间长达15个小时。龙华工厂的员工一般住在可以容纳100人的宿舍里面，而且外来访客未经允许不得入内；苹果iPod nano在一座五层高的工业大楼中生产，专门有警察负责大楼的安全。后经查实，这是一篇假报道，这位英国女记者和她的摄影记者根本就没有进入富士康工厂里面，报道的数据和事实性细节纯属杜撰，图片也是假的。
　　之后，国内一家媒体刊发了一位女记者的报道《员工揭富士康血汗工厂黑幕：　机器罚你站12小时》，称“辛苦一个月的报酬大约1000多元。生产线上没有凳子，除了少数员工之外，一般操作工都必须站立工作，连续12个小时不停干活”。从报道采访的描述来看，这位中国女记者还算坦诚，承认自己并没有进到富士康工厂里面采访。这两篇报道提供的员工人数的数据就是错误的。
　　当时的富士康龙华园区内共有员工37万人，不是她们报道的20万人。有知情人士称，当时富士康正计划将零组件打入国内市场，预计广告投入2　500万美元。“血汗工厂”的虚假报道，让他们抓住机会，策划了向记者索赔3　000万元的事件，使富士康在国内一举成名。不论怎么说，这是富士康首次进入人们的视野。
　　2007年8月，美国《华尔街日报》刊发了一篇题为《郭台铭的“紫禁城”》的长篇报道。这篇报道中的一些数据也不准确，比如，龙华园区的面积是3平方公里，报道称面积为1平方公里，员工人数为27万。但是，这是媒体第一次进入富士康龙华园区，写出了里面的真实情况。“这是郭台铭2002年以来首次接受西方媒体的采访，在此之前5年多的时间内他一直对《华尔街日报》的采访要求置之不理。”
　　报道还写道：“郭台铭企业帝国的核心就是他在深圳那个高墙环绕的生产基地--占地约1平方公里的龙华科技园区。除客户外，很少有外界人士能涉足这里。参观该园区的记者会被挡在一些保密区域之外，并且仅限于在一些指定地点拍照。除了拥有众多装配线和职工宿舍外，龙华科技园区自己还拥有一支消防队、一家医院并有一个专供员工使用的游泳池，只要郭台铭在深圳，他每天早晨都会到这个泳池游上几圈。在龙华科技园区这个企业城的主干道两旁，餐馆、银行、杂货店和网吧一应俱全。遍布园区的500多个露天大屏幕电视则不停播放着健身操、安全教育节目以及富士康电视台（FOXCONN TV）自己制作的公司新闻。甚至园区的下水道井盖上也印有‘富士康’字样。”
　　这只是龙华的城中之城。
　　富士康园区之外，前几年叫龙华镇，是在富士康的带动下发展起来的城市。这个镇拥有100多万人口，其中一半以上与富士康有关联，有的是富士康员工留在这个镇上讨生计，有的是富士康配套工厂的员工，有的是做富士康员工生意的。富士康这近40万名员工需要租房子、下馆子、剪头发、买衣服、娱乐，因此镇上生活服务设施应有尽有。富士康租用的运送员工和供公司接待等使用的车辆就有上千辆，即便每部车只运送一个三口之家，也是3　000多人。富士康到来之前的龙华，就是几个零落的小村子，现在已经发展成了一个现代化城市，２００８年再次调整，龙华镇一分为四，设立了四个办事处。富士康带来的城市化让人眩目。深圳龙华只是富士康在中国内地的一个园区。目前，富士康在内地已经建立24个工业园区，人数都在万人以上。富士康集团员工总人数达到90万，在大陆的80万中，太原有超过5万人，烟台有8万人，重庆地区单一家工厂就是5万人的规模。相比较，富士康在深圳的员工人数比例则在下降。还是要从企业的角度去看。
　　《华尔街日报》的报道写道：“深圳郊外，穿过一个有门卫看守的大门，便进入了一家工厂，其规模之大可跻身世界前列。在几十座厂房中，苹果公司的iPod和iPhone、惠普公司的个人电脑、摩托罗拉的移动电话以及任天堂的视频游戏机Wii，这些人们耳熟能详的科技产品正被源源不断地生产出来。”
　　我曾经几次带摄影记者去富士康南大门拍摄员工上下班的场景，非常壮观。富士康西大门是专门通行货柜车的，每天有上千辆货柜车从这里开出，门口就是海关检验，出了门开往码头的路上也有GPS检控。每天有1亿美元的货物从这里运出。
　　2009年，从龙华园区出口的货物价值超过300多亿美元，整个富士康公司的出口总额为610亿美元，已经多年占据全国出口企业第一名的位置，占到全国出口总额的3.9%。1996年，就有产业界人士这样惊讶地描述富士康的龙华厂：“只要在厂房头的一端投入原料，比如说最先投入的是成卷的‘冷轧钢板’，在厂房尾的那一端，产出的就是装箱的‘准系统’，直接装上货柜车后，就可以运往香港或是盐田深水港，送往戴尔电脑全球的组装中心。”
　　富士康高管方国健在《海阔天空》一书中写道：“这是一个压缩到极点的供应链，称得上是一种革命性做法。在龙华这个‘一条龙’的工厂里，流程涵盖了钢板裁切、冲压、成型、烤漆、点焊、组装等，再加上厂外来料，比如电源供应器、软盘机、线材、扩充卡、面板等。”有人从富士康龙华科技园出来后描述说：“一层楼生产连接器，一层楼生产主机板，一层楼生产机壳，一层楼组装，一台台电脑从流水线上下来，直接装到停在楼外码头的大货柜车上运走，连仓库都没有。在一栋楼里，复杂的电脑产品就能生产出来并运走。”
　　对于富士康龙华科技园在全球电脑制造业的地位，某位IBM副总裁在2002年就说过这样一句名言：“深圳到香港的公路如果塞车，全球PC市场就会缺货。”原北京大学企业管理案例研究中心主任、《北大商业评论》执行主编何志毅在描述富士康的发展史时写道：“富士康当年创业时，企业资本很小，能力当然也很弱，它只能从事塑料零件、收音机和电视机小零件的生产业务。在创业之后的10年中，富士康生存下来，并有一定的成长，但总体来讲还是一家小企业。创业10年的最大收获是富士康在模具领域通过引进日本先进设备，逐渐拥有较强的能力。正是模具能力的存在，富士康在1983年开始进入电脑连接器业务领域。
　　正如郭台铭所说：‘我们估算在计算机连接器的制造过程中，我们至少有40%～50%的相同技术’。这些相同技术主要就是指模具技术，也就是说，模具技术能力是富士康进入电脑连接器业务的‘支点’，奠定了富士康日后成为全球电脑连接器冠军的基础。”“在年专注于电脑连接器业务的过程中，富士康的电脑连接器业务不断发展，产品范围不断扩大，质量水平不断提高，市场份额不断上升。与此同时，富士康开始形成一种新能力，那就是与全球著名IT厂商的沟通、合作能力。这个阶段，富士康积累的强大客户管理能力，是其后来进入电脑机壳、准系统业务的‘支点’。”“当电脑准系统业务在全球占据较大的市场份额之时，富士康已成为全球最大的电脑代工厂商。在这个位置上，富士康开始全面拥有市场地位的占有优势、善用资源的获取优势和以知识为核心的能力优势。因此，富士康可以开始‘长袖善舞’了。”“富士康的历史也正是这样。2000年开始，富士康进入新业务的规模更大，节奏更快。2000年开始手机代工，2001年开始电脑主机板代工，2003年进入光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务等。到今天，富士康的6C产业布局初步完成：　电脑（computer）、手机（communication）、消费电子（consumer electronics）和汽车（car）、渠道（channel）、数字内容（content）。”
　　2009年，富士康的产业迈入7C，医疗设备成为其新涉足产业。富士康的7C产业拥有强大的电子零组件的支撑。连接器、电脑机壳占到全球市场份额的60%以上，除手机之外，其生产的产品均在全球市场拥有35%以上的占有率。1996年，富士康的销售收入刚过20亿元，联想、海尔、长虹、华为、TCL、康佳等企业的规模都比富士康大。但1996年后，富士康以50%的复合增长率高速攀升。到2004年，全年营收突破1400亿，首次超越全球代工第一厂美国伟创力，一跃成为EMS（电子制造服务）领域全球一哥。
　　2005年，富士康营收超过了韩国的主要竞争对手，全球500强排名第206位。2006年，富士康销售收入为4　125亿元人民币，全球５００强排名第１５４位。2007年，富士康销售收入相比２００６年增长30%，2008年虽因全球经济危机增长有所放缓，但也达到了22%，2009年又恢复到了30%的增长率。以此计算，2009年，富士康的销售收入应该超过8　000亿元。不难想象，2010年，富士康的销售规模将接近1万亿元人民币。
　　从企业模式方面来看，中国媒体的观点几乎没有，日本媒体的总结却是非常到位的。富士康早年以日本企业为师，但今天日本企业对富士康却不得不报以敬畏之心。
　　200６年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没有听说过的富士康。从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都经由富士康这一制造巨擘为其提供推力。
　　或许许多日本人还搞不清楚鸿海和富士康的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。
　　相对于中钵良治的友善，有些企业则刻意与电子代工企业保持距离。 一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时，说：“有人在背后笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，如果将来日本企业与富士康合作，也是我对日本经济有所贡献的方式之一。”
　　总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
　　威胁一：　制造优势令人生畏。 富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是由日本新潟县燕市的金属加工厂的“专精技术的工匠们”少量生产的。当年获得iPod代工资格时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇，无疑是最大的鼓励。但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农夫喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对日本精雕细琢、限量生产的工匠构成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然可以转换为大量生产，这对日本工匠冲击非常大。冲击不仅来自于金属加工的大量生产，而且来自于模具技术的创新。日系大厂游戏机机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
　　威胁二：　有效压低营销费用。富士康的营销费用仅占营业额的4%，比日系企业的平均值22%低许多。因为富士康以代工为主，营销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低营销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节的魔鬼”的精神。
　　威胁三：　全球知名度极高。 富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。在美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”名单中，2005年与2006年富士康都是第2名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，软银集团2006年是第5名。
　　威胁四：　年增长率惊人。 2007年，富士康销售收入同比增长30%。2008年，因经济危机增长有所放缓，但也达到了22%。2009年，又恢复了30%的增长率。
　　日本企业界分析，富士康有四大核心竞争力：
　　第一，模具IT化。富士康的24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康运用人海战术，让模具的研发生产工作24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2 000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”--富士康位于中国大陆各地的工厂。
　　第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，其出货额内制率约为10%～15%，但是富士康的则高达30%，展现了低成本优势。
　　第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
　　第四，事业多元化。富士康新近除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资生物技术产业与新材料镁合金产业。同样，富士康成功的秘诀有五个：
　　秘诀一：　活用汽车业的know?how架构生产线。不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目--这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力的运营模式有很大不同。富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术员之外，还活用汽车业生产线的know?how模式，特别是从汽车界挖角，例如原富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
　　秘诀二：　所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工厂。富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点还向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
　　秘诀三：　模具设计力与速度优势。富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立关系企业Fine Tech公司，由对精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交货，金属框体的金属模具１０天就能交货，最快时甚至３天就能交货，使同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产工作可以24小时进行。
　　秘诀四：　短期交货的供应链管理。在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理。由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康曾连续多年成为中国大陆最大出口企业。
　　秘诀五：　郭台铭独特的领导力。 郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才。这些刚柔并济的做法，都显现出郭台铭的领导力。员工跳楼事件不但引发了对富士康管理缺陷的质疑，更有媒体发表评论说这是富士康模式的穷途末路。富士康模式只是劳动密集型产业模式吗？中国劳动力资源丰富，为什么只有富士康做到这么大呢？面对这个规模近万亿的企业巨人，看透所谓“富士康模式”是不可不做的事情。
　　有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有
　　２０１０年5月，在富士康发生多起员工跳楼事件之后，郭台铭向外界披露，富士康在全球共拥有员工90万人，其中大陆80万人，此时，富士康已是浩浩荡荡的百万大军。
　　这个数字让人们惊叹，从2007年金融危机前的70万人增加到90万人，平均每年增加10万人。在别人因金融危机订单减少需要裁员的时候，富士康的订单反而多了起来，员工人数也大幅度增加了。
　　2007年底开始，郭台铭就高调预警全球景气“云深不知处，深不见底”。2008年2月富士康迎春旺年会上，郭台铭亲自写下对联：“万丈高楼矗立寰宇，纵有变化风云，惟你我坚强，岂能撼动；兆元企业布局全球，偶见莫测景气，赖科技精进，依然成长”。
　　2009年新年，郭台铭又写对联：“鸿翔千里展翅天宇，惟科技创新，可拨云觅日；海角七号落根本土，赖意志坚定，乃逆水逐浪”。
　　郭台铭对员工发表新年贺词说：　2008年是一个“记忆之年”。全球经济发生了深刻变化，从快速增长到急剧降温，变化范围之广，速度之快，影响之大，历史罕见……这次的经济危机不是景气循环的问题，而是整个经济结构重整的问题。在全球经济结构酝酿大的变局时，我强调以“意志坚定”则“逆水逐浪”，再强调以“科技创新”来“拨云觅日”。由于这种非常的破坏与侵入，需要时间来调整其经济结构，此时不再是等待原有的主导经济发力，而是新的经济体趁势崛起的大好时机。谁抓住机会趁势崛起，谁就是这一波经济变局的最大赢家。“觅日”不是“见日”，一字之差，体现的是在面对危机时采取主动还是被动的态度。云被拨开了，还不知道太阳在哪里，要自己去寻找。危机中处处蕴藏商机，企业只有主动寻觅新崛起的经济体中重要的产业价值链，才能搭上经济结构改变的列车。
　　郭台铭自称“寒冬中的孤雁”，抓住每一次不景气的机遇，促使富士康登上新台阶。2001年，全球经济低迷，IT行业受到的影响最大。第一、二季度已经非常惨烈，但是郭台铭却认为第三季度还不是景气底谷，仍将持续探底，且水深难测，产业结构正在改变，要及早应对。2001年将是“硬着陆”，而不是“软着陆”。在日的股东大会上，郭台铭面对经济不景气的大环境，向股东们发出宏愿：“若今年营收不到1 000亿新台币，我就向大家下跪。”果不其然，这一年富士康营收１４４２亿元新台币，坐上了台湾第一大厂的宝座。也就是在这一年，富士康开始进入手机产业，虎口夺食。其实，这波经济衰退持续了几年。2004年，连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧，象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数，更是从2003年的2 700点又跌回1 400点左右。台湾广达、宝仁等股票的股价都创下历史新低。然而，在这几年不景气中，富士康一路高歌猛进，每年以超过50%的复合增长速度扩张。2004年超过伟创力，成为全球代工大王。除了公司营收业绩的高速增长，富士康在台湾的股票价格也大幅攀升。
　　富士康在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了年低于20％之外，从1994年开始，都在26％之上，每一年都大于资产报酬率。为什么富士康能成为“寒冬中的孤雁”，在不景气中逆风飞扬？ 1999年，郭台铭就给出了一句名言：“我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。” 面对不景气，郭台铭是这样看的：“经济不景气对企业是一个考验，最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢的区别而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的会被淘汰。不景气会加速物竞天择，适者生存的过程。”
　　郭台铭又说：“世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。但我认为，经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。”有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有。另外，不景气让IT大厂精打细算，为了尽量减少成本，有更多的订单会外包。正是在这个时期，富士康揽来了康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司更多的订单。郭台铭有一句话：“做乌龟的要知道不要把兔子吵醒。”
　　１９９５年，开始做电脑机壳。看着深圳龙华园区一天天扩展，进进出出的大货柜车车水马龙，大家不知道富士康的机壳里到底装的是什么。２００１年，富士康坐上台湾第一大民营制造企业的宝座。郭台铭被逼打开他的电脑机壳，里面已经装得满满当当。原来，富士康这些年一直在偷偷做电脑整机，而苹果、康柏、IBM、惠普这些大公司都成了富士康的客户。富士康一直是做连接器等零组件的，宏基、明基、华硕、广达、友达等电脑公司都是富士康的用户，现在富士康已经成了他们的竞争对手。
　　1991年，鸿海在台湾上市的过程并不顺利，最后的上市审查投票结果是七票对六票，以一票胜出获准上市。当时的台湾金融监督管理委员会委员黄显华投了关键的赞成票。后来老一辈的电子业同行对黄显华抱怨：“要是当初没有让郭台铭上市成功就好了，因为那样他就会倒掉，要是没有鸿海，没有富士康，大家的生意会好做一些。”
　　为什么会有人忌恨郭台铭，忌恨富士康？台湾的许多IT企业都是富士康连接器的客户，后来富士康做准系统、系统，有人认为这是抢了台湾厂商的订单。有一次，媒体采访台湾仁宝电脑总经理陈瑞聪，问富士康要做笔记本电脑了，您要怎么赢他？陈瑞聪和郭台铭是很好的朋友，经常去打球，可从那以后，陈瑞聪就再也不和郭台铭打球了。郭台铭当时说：“我没有抢别人的订单，反而给他们介绍了很多订单。笔记本电脑不是富士康的重心所在，我们公司有游戏、伺机服器、无线产品、网络、光电、半导体等，忙都忙不过来。对于富士康来说，最重要的是维持住台式电脑，以发展其他的产品。对于笔记本电脑，富士康是没有意愿、更没有力气玩下去的。”
　　郭台铭又说：“有人说我抢人家主机板的订单。以华硕为例，是我先做惠普、戴尔的主机板OEM订单之后，华硕才来接的；索尼的PS2也是我先做，它才进来的。我做的机壳、连接器等零组件，过去都是不起眼的，我做起来了，大家都来做了，就成了台湾的大产业。大家都说我抢别人的订单，照这个情形来说，应该是别人抢我的订单才对啊。”“广达接苹果、康柏的订单，英业达接康柏的订单，都是我介绍的。大众、神达的康柏订单，也都是我介绍的。所以是它们来抢我的订单，怎么会变成我抢它们的了？”
　　由于这一次的不愉快，富士康确实延缓了笔记本电脑业务，后来接索尼的订单，也是不声不响。2006年，苹果把笔记本电脑的订单给了富士康，富士康也一直不承认。直到大陆上网本火了起来，笔记本电脑进入一种新的形态，富士康才正式宣布生产笔记本电脑，并于２００９年与惠普在重庆一起建立了年产2　000万台笔记本电脑的生产基地。
　　这些年，大家仍然眼睁睁地看着这么多大订单一个接一个地落入之手。
　　1997年，富士康从韩国LG集团手上抢下苹果电脑订单。1999年，富士康从台商手上抢过思科及IBM的伺服器，成为思科全球最大的网络设备供应商。2001年，富士康拿到了日本索尼公司的游戏机Play Station的订单。日本公司可是一向不把订单交给境外公司制造的。2002年，富士康争取到英特尔的P4连接器订单。2003年，富士康同时拿下两家手机市场死对头的订单--诺基亚和摩托罗拉，这两家在市场上拼杀得你死我活的死对头，竟都放心地把产品订单交给富士康。近些年，美国苹果公司的订单源源不断地涌入富士康的工厂，更是让人眼馋。有时候，郭台铭也坦陈，有些订单是从客户手里抢来的。
　　有一次，郭台铭就在《天下》杂志的“标竿论坛”上承认，在富士康创新的第二阶段踏入准系统时，“部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场”。早在2000年初，郭台铭就直面新世纪、新科技竞争的挑战：“新世纪将是‘成功崛起’与‘失败灭亡’高速变换的年代。这是‘危机’与‘转机’更明显并存的时代。&#年4月18日，富士康捷克工厂落成投产，捷克少女唱着精心排练的台湾民歌《马兰情歌》，将当地象征寒冬过去春天到来的黄色水仙花献给郭台铭。富士康两年内建成2 000名员工规模的厂房，昼夜灯火通明，日夜不停地将产品运往欧盟市场。捷克财政部长激动地说：“富士康对我们是如此重要，因为它让我们看到什么是积极而最有效率的做生意的方法。”
　　富士康的捷克工厂坐落在离布拉格两小时车程的帕尔杜比采。16世纪，帕尔杜比采因逃过黑死病的侵袭而闻名于世。捷克曾是前华沙条约组织国中最大的武器供应国，现在面临着从军火供应商向高科技生活基地的转变。富士康的捷克厂区原来是专门为苏联供应雷达的工厂，全盛时期有5 000名员工，在富士康接收时，只剩下400人了。富士康接收这些厂区，就是在帮助捷克转型，那个时候，捷克完全没有大型电子产业的制造经验，也没有和美国大厂合作的经验。此前，富士康在苏格兰设厂。从苏格兰庞大的造船厂，到东欧雷达兵工厂，每次走在那些废弃的巨大厂房之间，都感受到竞争的无情。历史的无情，任何国家都不可幸免。国家尚且如此，更不用说一家小小的企业了。
　　郭台铭说，竞争无情，不要相信眼泪。
　　“你自己做，不如我做便宜；让别人做，也不如让我做便宜。”这是销售人员的口头语。 从做连接器开始，郭台铭就将价格作为竞争的利器。“鸿海的价格大约可以降到海外厂商的一半。”这是早期一位大厂采购员的回忆。鸿海的产品质量稳定、价格极具吸引力，虽然当时还是小公司，但大家都愿意一试。除了价格有弹性，产品样式也很齐全，鸿海业务员对客户说：“这些连接器，我们鸿海都有卖，你都向我买，我再给你便宜20%。”富士康的连接器和机箱不像电脑中的内存芯片组或组装产品单价那么高，加起来也就是占电脑成本的1/10左右，但它是电脑不可或缺的零组件。
　　最初台湾另一脑大厂精英集团就曾嫌富士康的连接器太贵，于是只向富士康购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司“钦腾精密”。成立不到半年，精英集团就发现自己连接器的成本远远没有富士康的低，又卖得不好，与其亏钱营运，不如找富士康帮忙，于是向郭台铭提出“精英未来的连接器订单全部交给富士康，但富士康必须帮助‘钦腾’提升技术、改善质量。” 后来，富士康又通过旗下的鸿扬创投，以400万美元的价格取得“钦腾”50%的股权。1998年时，已更名为“鑫明”的精英集团每年都向富士康购买1 000万片的主机板连接器。像当时Socket7架构的连接器，富士康占据了全球70%以上的市场，成为名副其实的“关键零组件”。
　　尽管台湾厂商对郭台铭的抢单行为有意见，但是对富士康能争取到索尼游戏机订单，大家还是叫好的。因为日本公司对质量要求的严格是出了名的，没有几家公司能伺候得了日本公司，日本公司也很少把订单交给别人代工。他们可以到中国设厂，利用当地廉价劳动力降低成本，但外设工厂大多是独资的，不让别人插手管理。郭台铭却硬是敲开了日本公司的大门，把索尼游戏机和手机的订单都拉了过来。我做的产品质量好，让你横竖挑不出毛病来，价格又便宜得让你不可想象，有什么理由拒绝我呢？何况近几年索尼公司的日子并不好过，降低成本是解困的必经之路。
　　富士康集团的事业群大多以产品的名称命名，但有一个事业群却起了一个奇怪的名字：“竞争产品事业群”。实际上这个事业群是专门开发与别人竞争、从别人手里抢单的产品的。
　　从1993年起，自时任富士康副总裁的戴正吴接手“竞争产品事业群”，这个名字就没有改过。2000年，郭台铭将其改名为“CPBG”，英文的意思还是“竞争”。郭台铭是要大家不要忘记“竞争”的理念和精神。戴正吴说：“CPBG如果忘记‘竞争’本色，就等于失去了灵魂，很容易衰败。物竞天择，优胜劣汰，就是最佳的诠释。&#年，IT行业不景气，戴正吴在为新员工培训讲话时表示，竞争产品事业群的目标就是抢订单：“你们现在来竞争上班，订单就有了吗？不容易，对不对？你们能上班，订单是靠争取来的，不是天上掉下来的！台湾正在面临不景气，很多公司都深具实力，但就是少了订单。台湾要争取订单，要用策略，怎样服务好客户，怎样培养好自己的技术能力，用怎样的策略拿下这个订单，这些都是各公司面临的挑战。富士康在2001年这样不景气的情况下，仍然要繁荣成长，这可大不一样啊！这还是体现了竞争的精神与挑战的斗志。”富士康需要竞争。
　　戴正吴又说：“我刚进公司时，公司在台湾&#强’还没有排上名，第二年排到997名，经过了14年，2001年我们就是台湾第一名了。这就是挑战的结果，也是竞争的例证！不是挂在嘴上的‘挑战’与‘竞争’，而要付出艰苦的努力和代价。”竞争产品事业群就是瞄准有潜力的产品，开发制造，争取订单；订单量上来了，就转移到别的部门去做，竞争产品事业群再做新的产品。因此，在富士康，竞争产品事业群做的产品种类最多。戴正吴说，我们转出了很多产品，同时也转出了很多优秀干部。我每到一个厂区，都会遇到从我们CPBG调出去的同仁，尤其是在深圳龙华厂区，几乎每一栋楼都有我们生产过后来转出去的产品。现在，戴正吴领导的竞争事业群已经更名为竞争性消费电子产品事业群（CCPBG）。
　　价格是最重要的竞争手段：谁的价格低，谁的产品就有竞争优势；在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都没有的低价格。报价低不是难题，难的是报价低，自己还要有钱赚，这就要看压缩成本、降低成本的能力了。因此，低价竞争比的就是降低成本的能力，而这正是富士康的竞争力所在。
　　那么，大陆廉价劳动力是不是富士康产品低价的主要原因呢？这种劳动力的低价是不是合理的呢？不论是在大经济环境不景气时挺进，还是在行业不景气时虎口夺食，富士康竞争的利器都是价格。在不景气时生存发展，要靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。
　　郭台铭说：“我们开会、做事的时间很长。因为你想想看，一只‘寒冬中的孤雁’要飞翔，必须努力，还要找下一个落脚点。逆风、又冷又饿，只有努力地飞翔。工作时间长，并不是我们的追求，而是因为现在我们有非常多的事要做。全世界的企业都在进行结构性的转变，尤其是网络企业，要想在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’，我自己是一个比较喜欢耕耘收获的人。”
　　2000年，当经济不景气连续下挫时，不少台湾企业和国际大客户都紧急展开动员布局，将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时，富士康已经在大陆落地生根，并登陆欧洲。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场，而富士康则占据了宝贵的制造成本优势。郭台铭对当时大陆的投资环境了如指掌：　未来北京、天津一带将成为大陆无线通信网络的发展重地，成为大陆无线硅谷，将是无线通信制造与研发基地。上海、苏州、无锡一带，将成为笔记本电脑、个人数码助理器等可携式产品的生产重地。至于广州、深圳、香港则是台式电脑及消费电子产品的制造基地。
　　郭台铭还预言，未来在上海晶圆厂将产生群聚效应，由于北京缺水、缺电和风沙问题，未来制造业势必向南发展。此外，基于供应商的需求，广州、深圳也将会出现几座晶圆厂。在向台湾同业介绍大陆投资环境的时候，富士康在大陆的布局已经到了收获季节。别的不说，富士康在大陆有数十万员工，这些员工如果想在台湾招是根本不可能的，台湾一个员工就是大陆几个甚至十几个员工的成本，在台湾招这么多人，根本养不起。富士康在大陆建了那么多科技工业园，这么大面积的土地，台湾无法提供，即使能买到一些土地，也贵得要命。而在大陆，政府为了吸引投资，土地可以优惠，并能保证供应，还有各种税收等方面的优惠。
　　因此，郭台铭才能豪迈地喊：“看得见的土地，我都要啦。”正是大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造，使其能以低得惊人的报价吸引订单，让自己迅速膨胀。然而，大陆对富士康的支撑绝不仅仅是廉价的劳动力和土地。日，郭台铭在股东大会上发表《黄金十年，赢在大陆》的讲话。他说，中国大陆的广阔内需市场正在成为未来王者的逐鹿场。大陆正在崛起为仅次于美国的消费市场。国有巨头利用政策、资本的优势扩大了市场消费，许多民营企业，如、消费电子、电子商务等企业已快速成为企业新贵。面对危机中的这个避风港，几乎所有国际巨头流露出比以往更强的企图心。因此，开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。
　　“赤字接单，黑字出货”这句话最早出自2000年某一个晚上，当时的竞争产品事业群降低成本动员大会上戴正吴的讲话中。戴正吴说：“今天，我们为什么特别强调成本？其实绝大多数干部都很清楚这样一个事实：　现在，低价电脑已经成为一种趋势，我们所做的许多连接器产品已经是‘夕阳’产品，本身利润微薄，客户还一再要求大幅度降价。于是行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。我们还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念：　我们要有‘赤字接单，黑字出货’的竞争能力！即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”
　　因此，降低成本是保持低价格竞争力的唯一出路。为了强调“控制成本”对于企业提升获利能力的重要性，富士康举了一个例子：　某一个产品售价1 000元，当成本是900元时，利润是100元；当售价不变，但是成本降低10%、变成810元时，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本降低20%、变成720元时，利润就变成了280元，增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：　如果这一家公司预定要赚280万元，用一开始的成本去做，他必须出货2.8万个；如果能节省10%的成本，则只需要出货约1.4万个；如果能节省20%的成本，则只需要出货1万个。节省成本不只是出货量少2/3的问题，从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下两倍的市场，花费的人力物力都很庞大，所以最有效的方式还是成本控制。
　　规模效益是富士康降低成本的利器。规模大了，采购成本就会降低，生产利润也会增加，即使是每个零件只赚少许钱，但数量大了，赚的钱也就多了。“垂直整合”也是富士康控制成本的利器。富士康拥有从原材料到关键元器件到整机的完整产业链，通过各个环节，把成本控制下来。这里面的空间是非常大的。如果向别的厂商购买原材料制造元器件，不但价格高，而且要交税；整机厂购买元器件，也要交税。如果能拥有自己的原材料、自己的元器件，就省了两次税。不论电脑还是手机，富士康元器件自己的配套率达到了70%以上，除了芯片，几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。富士康是全球产业链垂直整合最全的电子企业。
　　因此，富士康的干部都认定，要让公司在赚钱之前，先要成为一家懂得省钱的企业。特别是当经济不景气、持续不振的时候，节省成本就显得尤其重要。富士康的一名经理举了一个更生动的例子。天花板好比产品价格，地板好比生产成本。在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，我们的生产活动和发展空间就越大；天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，甚至被挤死。在市场售价急剧下降的现状下，天花板已无可避免地出现下降情况，地板也在增厚，周围的竞争对手也一直从四个方向挤压你。如果不想坐以待毙，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。因此，郭台铭说：　成本控制是企业的基本功，“基本功练好了，才能谈变化”。富士康这样的基本功是怎么得来的？“飞檐走壁，剑术精湛，是因为闭关自学了很久。”
　　“我们早就把降低成本能力当作干部的绩效考核指标了。”戴正吴认为，不是想省钱就可以省的，干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及找出可压缩空间的能力，正是衡量干部价值的标准。
　　首先，“企业不赚钱是罪恶的”，这是一再向干部强调的观念。如果企业连年亏损，它就失去了存在的经济基础。没有赢利，如何保障员工的薪资及福利？反之，如果企业办得红红火火，不仅员工福利待遇得到提高，形成一种良性互动；同时，能增加就业机会，对社会和人民都是一种回报。 其次，要搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，是指为工厂争取客户的活动，仍旧生产一些没有利润的连接器等产品，或是一些必要的公关开销，接待来访客户，正常的交际费用等。这些开支是必需的，不能因为节省成本就失礼，给客户留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”，就没有理由浪费。
　　再次，“效率不等于效果”。有时一味追求100%的机台运转率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差，所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。另外，唯有扩大营业额才能提升竞争力，降低经常性费用。这么大一家公司，在经常性开支方面，既然无法节省，就只能用“扩大营业额”的方式来分摊降低费用成本。特别是对富士康来说，其实最贵的是“时间成本”。
　　富士康的核心竞争力之一，就是快速开发模具能力，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时没有快速冲起来，就会失去先机。富士康庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，而这方面的挥霍浪费往往也是最严重的。
　　郭台铭一再交代高管们，富士康有三个“金库”：　闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。干部应该经常去这些地方走动看看，发现闲置材料，让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用，这里面也有“黄金”可挖。郭台铭一再说：“关键是做正确的事，不做错事。”富士康能够发展得这么迅速，关键是战略正确、思路正确、策略正确，特别是在决策上没有重大失误。大陆企业出大问题，往往出在决策上，特别是出在投资决策、项目决策上。一个项目几千万、上亿元，投出去颗粒无收，或者成为企业的包袱，投了巨资，项目还要维持，不断地亏损，不断地往里扔钱，最后整个企业被拖垮。
　　在中国，这样的例子数不胜数。即使企业没有死掉，决策、投资失误造成的损失也要摊到成本里，摊到每件产品上，成本怎么能不高？怎么可能降得下来？富士康投了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的，也是最大的一项成本节省。如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还算小；但是如果那些大大小小的干部出现失误，损失就大得多、严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误。1996年，富士康曾有一名干部因为没有看准Edge Card上的Core?Pin放电加工尺寸，致使所有产品惨遭退货，那一次富士康大约损失了2 500万元，以当年37.5亿元人民币的营业额计算，整整损失了将近一个百分点。也难怪郭台铭一直强调，公司越大，干部要负的责任越重。“决策错误，是浪费的根源之一”，这句话也是郭台铭的名言。曾经有的离职员工向媒体控诉公司管理严格，个人连洗衣服的自由都没有。但在富士康看来，公司免费提供洗衣服务不仅是一种关爱，也是节省成本的一项措施。免费洗衣减轻了员工的劳动负担，增加了员工的休息时间，保障了工作效率和安全，还减少了污水排放量，节约了水资源。而节约用水不仅是涉及成本之事，更是提倡低碳环保的大事。“降低成本的精神，就是把干毛巾拧出水来。”这是在富士康很有名的一句话。富士康在降低成本方面已经取得了很大成绩，但还是远远赶不上产品价格降低的幅度与速度。怎么办？只能是把成本降低，降低，再降低。有人说，再降低成本是不可能的。很多人认为没有可能的事，只要发挥群体智慧，找到新的办法，借助新的科技，就没有什么不可能。在富士康，节省是一种文化，一种心态，一种习惯，一种自觉的行动。
　　没有仓库的工厂
　　郭台铭老家山西晋城曾经组织百余名干部到富士康学习。他们看到，有的厂房门口挂着一块小黑板，上面写着上次发生安全事故的时间、原因及肇事者姓名。仔细看看，尽管是一年前的事故了，还在不断提示员工：　必须杜绝事故的发生。参观时大家还看到一个现象，主机箱配套安装好以后，不是存放在仓库里，而是直接搬运到大型集装箱货柜车上。难道他们的产品这样供不应求？还是运到别的地方存起来？工作人员介绍，所有厂区已经通过国际标准化组织ISO9002国际标准品质认证，他们没有仓库，是因为产品没有积压。富士康有句名言：“库存是企业的坟场。”晋城百余名干部老乡还看到，单从服饰上看，分不出谁是职员谁是领导，只能从上岗证上看到员工的职务，但却看不到冷若冰霜、傲气十足的官架子。相反，职务越高，态度越好，谦逊得令人顿生敬意。最令人称奇的是，在，漂亮豪华的厂房很多，而指挥中心、企业总部却设在气派的餐厅对面一排不起眼的平房里。是的，在富士康，高级职员是没有优越感的，只能怀着平常心去工作。
　　不买汽车的工厂
　　富士康不但没有豪华办公楼，而且还不买汽车。几十万人，那么大的公司，没有汽车怎么成？其实，工厂有上千辆车，只是不是买的，而是租赁的。公司需要什么样的车，就在网上招租。公务接待用的小汽车和一般的货车，也都是租赁的。这样，购车费省下一大笔不说，还省下一大笔运营费用。租赁费就包括油钱等其他费用了，公司什么事都不用管，有什么事，打个电话，车就开来了。此项措施，一年节省的运营费用就近亿元。军事化严格管理，缺乏人性，是人们对的批评和指责。企业要不要近似军事化的严格管理，这也是我们要探讨的一个重要问题。
　　品质改革战斗营
　　2009年3月，富士康ＣＣＰＢＧ事业群在烟台基地举办的“品质改革战斗营”就是其军事化管理的表现之一。2009年3月，ＣＣＰＢＧ事业群发生了铰链从支撑架上脱落的事件，引发客户不满。这是富士康近年来发生的“偶然”质量事件，但是富士康还是兴师动众，在烟台基地举办了两期“品质改革战斗营”。第一天晚上的动员大会以“他山攻错”为主题，报呈品质的异常案例，深入分析原因，检讨缺失与责任，明确改善对策与要求，警醒品质意识和观念，强化执行系统规范和落实工程变更审查、验证、确认的程序要求。让全体人员了解曾经发生了什么品质异常情况，为什么会发生，如何改善和“预防再发”，如何横向展开和“预防不发”，以达到“强化观念、落实细节、严肃执行品质的纪律”的目的。
　　第二天晚上的大会以“心得报告”为主题，由各事业群主管代表上台分享两天来的参训心得，结合自己产品群的实际情况与参训所学内容，总结“所学收获、所学感想、学后要展开的计划与行动”，达到“相互交流、相互学习、相互借鉴、取长补短、共同提高”的目的。对于这两期“品质改革战斗营”，富士康副总裁戴正吴提出批评，认为没有过去做得好。他说，富士康“品质改革战斗营”是从1995年开始举办的。当时富士康的品质、管理系统做得不够好，就要求开展一次全厂性的品质教育改善活动，借此来提高整家工厂的品质管理水平，于是由全员参加的“品质改革战斗营”拉开了序幕。所有人早上６点钟就集合，晨跑、答数、合唱、喊口号、拔河、做游戏，打破习以为常的生活规律--这一切都是对员工的意志及团队精神的一种挑战。安排了工程验证、生产制造、品质管控、采购物流、售货服务等一系列课程对员工进行培训，安排现场教学和见习，讲解每一个制程的技术、要点、管控方法及要求等。晚上安排心得报告和交流，大家都积极提案、提问、}