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离职面谈究竟如何谈
有招聘就有离职，不管是主动离职，还是公司辞退，离职面谈都是必不可少的环节。离职面谈看似很简单，但却是非常重要的一环。不仅可以对离职原因做统计分析，还可以从员工的离职原因里找对策，来完善和提高现有的员工管理水平。因此，每一次的员工面谈，都要做好充分的准备。
找对面谈场合。试问，贵公司每次面谈，都是在哪？在会议室？亦或是你的办公室里？其实这些地方都显得过于正式和拘谨，给员工造成的心理是，我都要走了，还要跟我一板一眼的谈。这能谈出什么呢。所以选择一个放松的环境很重要，员工少了戒心，才能吐露真心。比如咖啡厅或者奶茶店，都是一个不错的选择。更推荐的，是在非工作时间，卸去了一天的工作重担，谈起来会更轻松。
心对心的交流。做人力资源的，需要懂点心理学。尤其是在离职面谈的时候，显得尤为重要。离职面谈和心理咨询有几分类似，都是要让员工（患者）把真实的想法表达出来。在面谈时，最基本的一点就是要站在员工的角度，从他们角度看问题。通过前期的了解，可以猜测一些离职原因。在开放式的提问和回答中，把离职原因范围缩小再缩小，最终得到我们想要的答案。心理咨询一次解决不了患者心理问题，同样，在离职面谈中，也可以给员工一些缓冲时间，多找机会，多面谈几次，也不失为一种好办法。
分类对待不同员工。马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求从低到高，从生理需求到自我超越，是有不同的。对应到我们的员工，我们有90后、85后、80后、70后，这些不同年龄层的员工，在公司的不同层级上，各自的需求也有不同。因此，抛开普遍性的理由，他们的离职理由也注定有其独特性。那么，离职访谈根据对象不同，其侧重点也会有所不同。甚至，对不同年龄层的员工进行访谈，也需要不同层次的人出面。
事实上，一旦一个员工决定离职，他基本上不会说出真正的离职原因，而是会用一些大众性的理由来收尾。这种离职面谈对公司来说没任何意义。所以，我们更需要做的，是在平时就和员工多接触，多沟通，多了解，在员工在职期间就提前发现问题，解决问题。这不单单是减少员工流失率，更是一个企业员工关系和企业文化的建设。
建立员工沟通走访机制。因为业务特点，我们公司员工工作地非常之分散，一个团队就有一个办公点。在一开始，员工有什么问题，都是直接问总部，但“天高皇帝远”，总部爱莫能助。另外，对现地情况的不了解，也是总部不伸手解决的原因之一。后来，现地组建了团队，并且每个季度都会亲自到每个驻点和员工做沟通。一来分享公司的最新信息，二来就员工提出的问题进行解答。甚至连门把手坏了，需要维修都可以提出来。能解答的现场解答，能解决的当下或者稍后解决，不能解决的则上报，让上层领导来处理。这么一来，从最开始3.7的员工满意度，提升到了4.5（满分5分），员工离职率也大大降低了。
小活动大用处。随着年轻队伍的加入，我们发现非金钱类的福利也越来越被HR所重视。作为维护员工关系的各类活动，可以说是必不可少。在活动中，可以加强员工与员工之间的沟通和协作，提升团队的凝聚力和企业的向心力。在活动中，我们可以找机会和员工做一些沟通，这种沟通轻松而不突兀，同时也可以获得较为真实的想法。
提供一片无阶层的小天地。现在公司基本都有属于自己的圈子，不管是公司内部的OA，还是企业的内部论坛。我们可以在这些地方，建立一个可以说真话，不怕说真话的地方。公司专人负责这片区域话题或者建议的收集与整理。好的，我们继续发扬光大；坏的，我们着力改善。
人人都是面谈专家。我们发现，一个员工在离职面谈的时候，说的理由是不真实的，但是，他的同事，或者他的领导，却知道真实的原因。因此，我们可以培养每一位直属领导，成为一个面谈专家。不论是最后的离职面谈，还是说工作中的沟通与交流，我们都能及时发现问题。
我们看重结果，但也要注重过程，只有双管齐下，才能及时发现问题，解决问题，降低员工流失率，提高企业的员工关系管理工作。员工关系搞好，企业雇主品牌形象建设才会有新的发展。但如果一个员工去意已决，与其挽留，不如潇洒放手，甚至可以提供一些参考建议。在员工离开后的日子，也可以多多联系，甚至对那些优秀员工提供一个回来的机会。说不定哪天，他就回来了呢。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
大武汉HRM，曾混迹国外，归国后任一家大型汽车集团下属信息化公司。微信号：n_icoke，公众号：次等思考。有趣的灵魂终..
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刘洋Dissona如何做员工离职面谈? - CSDN博客
如何做员工离职面谈?
&离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 　　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。
　　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。
　　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
　　离职面谈的目的
　　从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。
　　无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？
　　然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。
　　实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。
　　所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。
　　离职面谈的原则
　　离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。
　　在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。
　　多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。
　　准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。
　　很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。
　　面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。
　　离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。
　　根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。
　　离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
　　除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。
　　如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。
　　理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。
　　在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。
　　如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。
　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。
　　无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。
　　离职面谈的样题
　　下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。
　　在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。
　　企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。
　　·你是如何做出离职决定的？
　　·你决定离职的主要原因是什么？
　　·你决定离职的其他原因是什么？
　　·为什么这点对你非常重要？
　　·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？
　　·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？
　　·你本希望问题如何得到解决？
　　·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？
　　·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？
　　·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？
　　·你对公司有何感想？
　　·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？
　　·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？
　　·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？
　　·你自己本想承担哪些额外的职责？
　　·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？
　　·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？
　　·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？
　　·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？
　　·你觉得公司或部门内的沟通如何？
　　·你觉得应如何改进公司的客户服务？
　　·你对公司的企业文化有何感想？
　　·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？
　　你觉得自己的角色发展或定位适当吗？
　　·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？
　　·针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？
　　·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？
　　·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？
　　·你对公司的绩效考核系统有何看法？
　　·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？
　　·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？
　　·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？
　　·你觉得公司对你的管理方式如何？
　　·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？
　　·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？
　　·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？
　　·你觉得公司应如何缓解员工的压力？
　　·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？
　　·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？
　　·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？
　　·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？
　　·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？
　　·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？
　　·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？
　　·是什么吸引你想加入他们？
　　·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？
　　·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？
　　·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）
　　·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。
　　·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？
　　·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？
　　·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？
　　·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？
　　·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？
　　·如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？
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(最多只允许输入30个字)如何做好骨干员工离职面谈?
作者：上海育路网　
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　　知识经济时代，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。核心员工作为企业的人才资源，掌握企业的核心技术，从事核心业务，控制企业关键资源，是企业核心竞争力形成的中流砥柱，是企业间激烈竞争的重要对象，也是维系企业发展壮大的可流动因素。随着市场机制对资源的优化配置，我国的人才流动速度加快，其中核心员工是流动人才的重要组成部分，给企业带来人力资本和无形资产的损失和相当的竞争压力，也往往导致企业核心竞争力的削弱或丧失。因此，寻找核心员工流失原因，采取措施将核心员工流失后的损失降至最低，对企业保持自身核心竞争力及生产运营、发展壮大具有重大的意义。
　　离职面谈(exit interview)是企业人力资源管理的一个重要职能，是员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力，完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予核心员工留任或重返企业的机会;根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。然而，目前企业人力资源部门从核心员工离职面谈中获取信息的信度和效度往往很差，搜集到的离职信息失真、虚假成分较多，难以辨别真假，导致离职面谈失败，企业为面谈所做的投资亦付诸东流。
　　核心员工离职面谈失败的因素分析
　　1.缺乏核心员工的倾力配合
　　多元化自身需求导致核心员工不愿倾力配合人力资源部门的工作。在面谈过程中核心员工有时出于对管理层或同事进行报复，而提供恶意或欺骗性信息，或者关系到有争议性的及个人隐私时，提供搪塞性信息，或者想从管理层那里得到推荐信等好处时，隐藏自我离职的真正原因，或者因其面对的问题不具普遍性，于是避而不谈。据调查，大部分核心员工离职时持着&多一事，不如少一事&的自我防卫心态和希望&平静&离开的态度迎接离职面谈的。
　　2.组织对核心员工离职面谈重视不够
　　核心员工的流失一般是由企业在某方面不能满足自己的&味口&比如对企业文化、领导方式、薪酬、晋升制度不满，或者员工自身价值取向的改变导致。核心员工的流失在一定程度上可反映出组织某方面的缺陷和隐藏的不足，是组织寻找差距和自我反省的一面镜子，革新和发展的良好契机。很多企业没有深刻意识到这一点，不重视离职面谈，不注重考察核心员工流失的真正原因，存在&替代心理& ，认为核心员工走后，企业可以寻找到大量的替代者，甚至有些企业一旦听说员工要离职，就采取不利于员工的做法，比如给予语言上打击员工、行动上怠慢员工等致使企业与员工之间产生对立关系，员工坚定了离职的决心，消极对待当前的工作，给企业造成了损失，同时也给员工造成了心理伤害。
　　3.人力资源部门&错位&或&缺位&
　　核心员工离职关系到企业、人力资源部门和员工三方的利益维护和平衡，一般情况下，人力资源部门利益和企业的利益是一致的。但核心员工辞职时，人力资源部门工作的好坏关系到本部门自身的利益，比如：企业领导者可能担心负责流失员工面谈的人力资源部门工作失职等，所以人力资源部门作为企业利益的代表在一定程度上承受着工作的压力和风险;由于人力资源部门负责如何留住员工或探索员工离职的真实原因的重任，如何平衡企业、员工和本部门的利益，是人力资源部门面临的一大挑战。同时面谈主持者是否胜任、面谈内容设计得是否科学合理、面谈方式选择得是否恰当等因素也关系到面谈的成败。
　　人力资源部门做好核心员工离职面谈的方略
　　1.重在&选择&：选好离职面谈的主持者、场合、时机及相关资料
　　主持者的选择关系到离职面谈的成败，依据素质的高低和能力的强弱来选择主持者是保证离职面谈成功的重要因素。面谈和调查在有限的时间内进行，在一定程度上是双方语言能力、应变能力、沟通能力及心理调试能力的较量。因此，主持者一定要拥有很强的沟通、应变能力，深刻的洞察力，丰厚的专业知识，并且还要了解心理学、社会学、经济学等相关学科的知识;另外，还要具有宏观驾御能力，善于把握自己和核心员工的情绪，善于控制面谈和调查的氛围，以免出现冷场、僵局等情况。
　　核心员工离职时多半有一定的顾虑和情绪波动，找他们面谈不能等同于下达工作任务，不可随时随地进行，要选择恰当的时间、地点以求获得最佳效果。可在办公地方也可在工作之外的地方进行，但要确保面谈的地点不被干扰，确保面谈地点易于营造轻松自然的氛围，以便主持者能顺利达到面谈的目标。选择恰当的面谈时机，关系到已搜集信息的效度和信度，利于企业采取相应的措施应对核心员工离职。当核心员工有意或无意暗示要辞职时，组织可采取非正式的面谈方式以确认员工是否要离职，并立即采取措施尽力消除员工要离职的心理，使其正常的工作不受到消极影响，并为即将可能出现的正式面谈和调查作好准备;当核心员工提出辞职时，组织要发现并解决主要矛盾，尽可能保持双方现有的关系，选择合适的主持者、地点和时间尽快实施正式的面谈;当核心员工正式离开或已在新的岗位工作时，组织要尽力搜集到核心员工离职的真实原因，由于核心员工已彻底解除与组织的关系，顾虑相对来说少一些，面谈更有可能获取员工的真实看法和相对客观、理性的信息。
　　此外，人力资源部门要尽可能从组织信息中选择有关核心员工的关键的、准确的材料，比如核心员工本人参加培训情况，与同事、主管领导的关系，以及员工劳动合同情况等;人力资源部门确立面谈的出发点、立足点，设计科学的面谈登记表和离职员工调查表，以便面谈更有针对性和保证面谈的效果。
　　2.重在&疏导&：面谈要体现&以人为本&
　　(1)尊重核心员工。主持者通过此前对核心员工的基本情况的了解，面谈时针对不同的个性采取恰当的谈话方式，如对于内向型的员工以平等而温和的方式促进他们积极表达;交流时应以得体、友好的言行赢得对方的信任，传递对员工地充分尊重。
　　(2)力戒&信息传播&障碍。面谈的过程实质上是信息传播的过程，根据传播学理论，传播者发出信息并通过传播媒介(语言，表情等)传达给受传者，据此主持者(常常是人力资源管理者)要避免应用专业术语等干扰信息传播，可利用表情等非语言因素促进对方积极的&传播&信息。
　　(3)化&干戈为玉帛&，挽留核心员工。主持者要鼓励核心员工敞开心扉，邀请其讲出离职的真正原因，并善于聆听、观察、引导、回应，也可适度地提出问题，如对企业的建议、意见，什么情况下可以使他们留下来，对主管和同事和企业制度的评价等，同时注意把重要的内容记录下来为后继整理、分析、统计、总结等工作做好准备;尽可能表明组织对核心员工价值的认可及组织希望核心员工留任的意愿，并向核心员工表明下一步人力资源部门的工作推动情况和希望员工予以配合的事情;对于劳资双方的误会要做一些良性解释或补救性沟通，以化解员工与企业，员工与管理者之间的矛盾，融洽双方的关系。当员工回避提供或搪塞对自己和他人造成负面效应的信息时，组织要适当保持面谈者身份的不可识别性，对面谈者的隐私予以保密，以激励员工自由表达，减少被调查者的心理压力，消除员工的防卫心理。
　　(4)&仁义&为先，力求&双赢&。如果所用努力都不能改变核心员工离职的决定时，主持者应根据已掌握的信息，代表企业善意地提醒核心员工违约责任等问题，提供其在职这一段时间的职业生涯总结、评定信息，也可根据自身的经验对其顺利适应新的职业生涯进行必要的指导和建议，表现出一种负责任的理性行为。这样既有益于核心员工未来的职业发展，又可赢得员工对组织的尊重和赞许，通过离职员工向外界传达企业形象，为企业赢得更高的声望提供了可能;维持与离职员工的良好的关系，一方面为核心员工重返企业铺平道路，也为核心员工在特定的时机为企业作出贡献做好了准备。比如鉴于离职员工拥有本职位的特殊经验，企业以特约的方式邀请其在业务上指导新员工，或者基于离职员工更了解企业文化和需求，介绍的应征者可能更适应企业工作，离职员工散布于其他企业，形成一个关系网络，为企业带来新的客户和合作对象。
　　3.重在&洞察&：整合、反馈要体现&主人翁&责任感
　　面谈过程结束后， 人力资源部门可对面谈纪录进行汇集、整理、分析、归纳，找出核心员工离职真正原因，形成核心员工离职面谈报告，向企业高层部门呈出核心员工关于企业管理等方面的意见和建议，为组织的改善和革新提供参考。同时，人力资源部门应寻找在整个离职面谈工作中有无漏洞和不足，总结面谈工作中的经验，考察核心员工流失的个人因素，完善离职面谈。
　　人力资源部门也可据此完善组织人才招聘、绩效评估、薪酬、晋升等各项机制，比如通过在职培训经常化，增加岗位津贴，补充商业保险和医疗保健，提高晋升机会等途径提高核心员工的机会成本，使待遇与核心员工所创造的价值相匹配;研究人才流动的市场趋势、技术发展趋势及竞争对手的优势， 了解同行企业特别是直接竞争对手企业中核心员工的薪资福利水平以及行业平均薪资水平，以利于制定更加适应本企业的人力资源发展战略和各项政策，防止核心员工的流失。比如：组建&人才回流磁场&。据再度返回的核心员工拥有很高的忠诚度，能为企业减少了招聘和培训新员工的费用的考虑，人力资源部门可制订员工重返制度，表达对核心员工重返企业的支持和欢迎，例如摩托罗拉公司规定员工在离开公司两个月内如能回来，还会继续以前在公司的工龄。制定跟踪核心员工职业生涯的制度，并与离职员工保持经常的联系，为离职核心员工成为企业未来的&外部资源&开辟道路。建立人力资源信息系统，搜集企业内外部核心员工的信息，随时了解内外部核心员工离职率变动情况和人才供给状况，便于企业快速有效地为员工流失后的空缺岗位补充优秀人才。
　　核心员工往往掌握企业的重要信息和机密，人力资源部门还可建议企业要防范核心员工流失风险，充分重视信息的保存和转移，建立信息&保险箱&，即专门的信息共享系统，将企业的重要文件，数据，资料等重要信息定期存储于数据库中，由专人维护管理，设置安全装置，并强化人才的储备和技术培训，建立核心员工之间的&连带&关系，使某项关键技术，知识和技能不只被一两人独占;另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。一旦核心员工离职，可保持企业信息的安全性和可获得性，保证核心员工技术的&备份&，企业重要客户信息，技术信息等能够转移到接任者手中，以至于后备人员能在最短的时间内胜任工作， 将人才流失的负效应降至最低点。
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