账号(邮箱/学号/手机号)
如何有技巧的劝退员工？
我也要提问
　　昨天我劝退了一名试用期女员工。因为这名员工快结婚了，为了避免婚后的生育期尴尬，领导让我在她转正前一天做劝退面谈。在劝退过程中，我感觉很尴尬，因为她工作能力也有，工作态度也不错，也愿意留下来，我只能找些自己也不相信的劝退理由，整个谈话过程很是尴尬。　　虽然最后还是成功的劝退了，但是就这个问题我想请教大家：劝退员工有什么技巧么？如何让被劝退的员工心理痛苦最小化呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 11 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
&&&&首先，得“祝贺”我们这位hr同仁，劝退成功，但同时也能理解你的为难，真够难为你了！&&&&还真是应了那句员工骂咱们的话了：“人事部不干人事”。没办法，真是身不由己，为了自己的那份热爱，顶着多少员工的骂名，充当老板的马前卒，干着自己不愿意干的事。好了，我就不再为我们自己喊冤叫屈了，其实，现实工作中，很少有遇到像案例中所说的企业，如果你不慎遇到，我建议你马上离开他（她），因为这样的老板人品是缺失的，不会有大的成就的，你也就不会有什么出头之日的那天。所以我们的“习大大”经常说要守住“低限”，突破了某种底限，将会受到应有的惩罚。&&&&要说，怎么辞退“三期”员工的有什么技巧和方法，我还真说不上来，要知道人和人的智商都差不多...
& & & & 首先，得“祝贺”我们这位hr同仁，劝退成功，但同时也能理解你的为难，真够难为你了！
& & & & 还真是应了那句员工骂咱们的话了：“人事部不干人事”。没办法，真是身不由己，为了自己的那份热爱，顶着多少员工的骂名，充当老板的马前卒，干着自己不愿意干的事。好了，我就不再为我们自己喊冤叫屈了，其实，现实工作中，很少有遇到像案例中所说的企业，如果你不慎遇到，我建议你马上离开他（她），因为这样的老板人品是缺失的，不会有大的成就的，你也就不会有什么出头之日的那天。所以我们的“习大大”经常说要守住“低限”，突破了某种底限，将会受到应有的惩罚。
& & & & 要说，怎么辞退“三期”员工的有什么技巧和方法，我还真说不上来，要知道人和人的智商都差不多的，不同的思维方式各异而已，如果管理者总把自己的员工当成傻子去对待，其实你比员工更傻，即使你的骗术再高，怎么花言巧语，总会有大白天下的那天，到那时你的丑恶嘴脸就会暴露无遗。
一、分析老板要辞退原因和规避方法
& & & 案例中也说明了该员工各方面的能力都具备，工作态度也积极，也愿意留下和企业共发展，说明该员工条件是和该岗位是完全匹配的，那唯一能说明的企业辞退员工的真实原因只有一个：减少成本和后续的不必要麻烦。
& & &其实企业节约成本本无可厚非，由于企业行业的不同，盈利模式不同、企业发展阶段不同等因素就决定了你的员工结构和层次的不同，从而满足的待遇也不一样，所以你要承担与之相匹配的社会责任和义务，这个责任和义务就是法律所规定的范畴，如果你强行突破这“红线”，迟早会付出更大的代价。那怎么才能避免辞退员工的尴尬和风险呢，我认为要从以下2点入手：
1、hr要扮演好自己的角色。我们hr不是老板的传话筒和马前卒，我们在这个组织中是起到链接各“器官”的“粘和剂”，要上为企业出谋划策，下是员工正当利益的维护者。只有这样去思考问题，你才能把hr工作干明白了，干出成效来。你要明白企业的现状，才能定位好每个岗位需要什么样的人，不是越优秀就匹配，适合才是最好的。
2、hr要厘清岗位说明。只有明确的岗位的薪资和福利待遇，以及工作内容和任职资格等，你才能从招聘源头上把关你所需要的人选，向应聘人员说清楚，如果你承担不了三期员工的相关成本你可以选择年龄小点，近几年不考虑结婚或已婚的对象，免得到时挖空心思劝退，损失补偿金事小，影响企业声誉事大。
二、真心沟通，征得对方理解
& & &万一因自己的工作不到位，公司又无力承担起"三期"员工的成本，那也由hr代表公司做其思想工作。要站在员工的角度去沟通，委婉和善意告知员工，比方说公司架构突然调整等等，反正不论找出什么理由，都要本着不把矛盾激化、不冲突，好聚好散态度，员工一般都会接受的。好在试用期，员工对企业的了解不深，归属感不强，只要工作做到位，员工都会理解。当然，员工提出一些合理的补偿，那也要给的。
& & &总之，要用心沟通，多注意方式方法，把风险和影响降到最低。理解万岁！
现在为这个事愁着呢
学习了，试用期的好办，合理合法的好办，合理不合法的不好办，我以前单位就有出现“三期”女工被上级威胁回家休养，停发工资，保险由单位买，结果因为情绪波动导致女职工出现乳质增生，设身处地去想，这样的公司/老板是不值得追随的。
没啥我觉得说的跟没说似的
试用期的好办，反正辞退也不需要理由和赔钱！！关键是老板想辞退正式员工又不想赔钱，这个才是难题!!大家有好的建议没有？？
@突然有我：现在我就是有这样的难题，要辞退又不给赔偿。还不止一个人、
后面还有25条评论，
收起全文小三角形
展开小三角形
&&首先，非常感谢大家昨天给我和我母亲提供的许多战胜病魔的小方法，有了这些，我们的信心更足了，愿大家及全家人都永远健康！&&今天这个案例真的如给病人开药方一样，站在医院角度要考虑利润，站在病人角度要思考痛苦和疗效，良医难当、好方难求啊，针对本案，以下三法可以一试：&&多站在家庭和睦、后代健康角度谈话&&在工作上，领导要求的事就是头等大事，要在第一时间接受、执行并完成好，除非“不想混”了。不过，在“转正前一天劝退”员工，未免有点残酷，但只能硬着头皮去操作，要想减轻员工心理痛苦，真需要多站在员工角度来想想。&&其实，员工快结婚了，一般情况下，紧接着的就是生育，比较看重的就是家庭、和睦、健康、平和等，特别是其丈夫、未来小孩...
& & 首先，非常感谢大家昨天给我和我母亲提供的许多战胜病魔的小方法，有了这些，我们的信心更足了，愿大家及全家人都永远健康！
& & 今天这个案例真的如给病人开药方一样，站在医院角度要考虑利润，站在病人角度要思考痛苦和疗效，良医难当、好方难求啊，针对本案，以下三法可以一试：
& & 多站在家庭和睦、后代健康角度谈话
& & 在工作上，领导要求的事就是头等大事，要在第一时间接受、执行并完成好，除非“不想混”了。不过，在“转正前一天劝退”员工，未免有点残酷，但只能硬着头皮去操作，要想减轻员工心理痛苦，真需要多站在员工角度来想想。
& & 其实，员工快结婚了，一般情况下，紧接着的就是生育，比较看重的就是家庭、和睦、健康、平和等，特别是其丈夫、未来小孩，更是其最心疼的对象，如果多从“做好丈夫的坚强后盾，提前做好孕育健康聪明小宝贝，为家庭的未来投资”等角度来引导，并举出许多勉强结婚、随意生育并导致家庭不稳、后代不健康等例子来说明，说明继续工作可能带来在休息、营养、心理压力等方面的负担，甚至工作环境的影响都可以说说，总之，如果从长远考虑，这些理由是站得住脚的，不会连“自己都不相信”。
& & 当然，也可以说明公司领导也是这样希望的，如果不愿意离开，公司也不会强制开除的，但在工作安排、升职加薪、上下级关系、心情愉快等方面都必然会受到影响的，如果怀孕，对宝宝的健康成长会造成一定负作用。
& & 这样，一正一反的引导，一次不行就多次，一人无效就轮流，一定会“三人成虎、玩石可破”，没办法，这是楼主的工作需要，情非得已，理解谅解。
& & 多了解员工家庭背景，针对性劝导。
& & 如果员工家庭或其丈夫、父母等经济实力不错，员工工作是想获得充实或证明自己的能力，即使专心为了家庭而放弃一段时间的工作，根本就不会心疼，那么，这样的员工一劝奏效。
& & 如果家庭收入需要其贴补家用，甚至占据一定比例，如果有车、房贷等压力，那劝起来就有一定难度，就需要像楼主一样整些“自己都不信的理由”来骗鬼。
& & 如果员工家庭较困难，自己的收入是家庭的支柱，或者不管什么原因，员工本人就是油盐不进、死活不愿意被劝导，除非开除。而公司一般不会采用开除，除非员工有满足被公司辞退或开除的条件，这是劝离员工的下下策。
& & 为其推荐更好的公司或职位
& & 虽然不少公司或领导因各种原因，非公开的不愿意承担社会责任，那么，如果HR动用自己的所有关系，为即将被劝退的员工能够在外部联系到综合条件更好的单位或职位，毕竟不少单位是不回避女性未婚或生育的，甚至有的单位愿意录用未婚的女性，她们有自己的长处和优点，相对年轻、有冲劲，能为企业带来较多的活力。
& & 平时积累，对HR者来说，只要不是中高级职位，办起来并不是一件非常难的事，甚至可以带员工到这样的单位去看看，增强感性认识再决定，如果供其选择的单位更多，成功劝退的机率就大不少。
& & 没办法，HR者总是要做一些并不是自己本意或者自己并不十分喜欢的事，常话说，屁股决定脑袋，拿人钱财、替人消灾，但是，劝退员工并不是每次都成功，就可能带来员工消极怠工、仲裁甚至到处宣扬公司不妥做法的可能，此时，HR就难以收场、几头不是人，自己的心理痛苦就多了。不管怎样，HR者一定要留一些时间，让自己冷静、思考甚至自由发泄一些情绪，否则会“久郁生疾”的。
& &&不知道上面几个小方子，对楼主有借鉴作用没有，愿好人平安、幸福，谢谢！
收起全文小三角形
展开小三角形
&&首先感慨的发几句牢骚：为什么都要HR来做这些事情，真的是太郁闷了，HR也是有良心的。案例解读：1.劝退一名试用期女员工，因为这名员工快结婚了。2.领导为避免婚后生育期尴尬，让我在转正前劝退。3.该员工工作能力也有，工作态度也不错。4.整个过程让HR觉得很尴尬。案例分析：1.这个社会简直不让人活了，未婚未育的女性是不是都不用找工作了，不用上班了。真是郁闷啊！仅仅是为了要避免婚后的生育期尴尬，就让其离开，而且还是在转正前一天进行劝退。2.领导的意思无非是为了避免女性员工的三期问题，不过这个时期真的很敏感。3.劝退过程是一个特别尴尬的过程，因为劝退理由只能找自己也不相信的理由。4.为什么就一定要劝退呢？没有其他的方法来处理了吗？建...
& & 首先感慨的发几句牢骚：为什么都要HR来做这些事情，真的是太郁闷了，HR也是有良心的。
案例解读：
1.劝退一名试用期女员工，因为这名员工快结婚了。
2.领导为避免婚后生育期尴尬，让我在转正前劝退。
3.该员工工作能力也有，工作态度也不错。
4.整个过程让HR觉得很尴尬。
案例分析：
1.这个社会简直不让人活了，未婚未育的女性是不是都不用找工作了，不用上班了。真是郁闷啊！仅仅是为了要避免婚后的生育期尴尬，就让其离开，而且还是在转正前一天进行劝退。
2.领导的意思无非是为了避免女性员工的三期问题，不过这个时期真的很敏感。
3.劝退过程是一个特别尴尬的过程，因为劝退理由只能找自己也不相信的理由。
4.为什么就一定要劝退呢？没有其他的方法来处理了吗？
1.这是一个在公平社会中出现的不公平现象的一个缩影。虽然说女性有特殊的时间，有一段时间不能做出成绩，但是也不能因此而认为每到那个时期就要让员工回去呀。除非两种情况：第一，该女员工已婚已育，并且不再生育；第二，那些未婚未育的女性，就应该在一家公司呆的时间长一些，再来结婚生小孩。但是不觉得这样其实也很不公平吗？暂时不说公平不公平，为什么不换个角度来想想，如果是领导自己的女儿碰到这样的情况，让人情何以堪呢？（打个比喻而已，现在富二代几个真的在认真上班的，我吐个槽）
2.在这个案例中，HR也说了该名女性员工有工作能力，工作态度不错，而且对公司的认同度也高，但是即使是这样，也无法改变老板让其离开的决定。HR在招聘中应该经常性的碰到很多的难题：能力不够，性格不好；工作态度不行；无法融入公司的工作当中。那么这样一名我认为是优秀的员工就不应该要劝退，而应该找个合适的方法来解决这样的问题。案例中的HR，其实我还是蛮佩服她的，劝退这样的员工，特别是转正前辞退，一点补偿也没有给，真的是情何以堪啊！
3.其实做HR，我们是为了更好的为了完成企业的战略，为企业规避各种风险，为企业的用工提供最优质最有效的环境，也为企业控制人工成本。但是这也并不是说明HR就应该什么都要做，其实这样的社会事实，并不少见。我自己虽未经历过，但是却也听说过不少，在我看来，有几个方案可以实施看看：
第一，可以与女员工商议，前提是如案例中那样优秀的女员工（如果试用期觉得不合适的，我也是建议劝退的），我们可以与其谈谈心，了解了解她的一些个人生活。譬如说她的婚期啊，她的对象，她的家人啊，在聊天的过程中，我们可以试探她要孩子的时间（虽然说这个不一定是准确的，但是大概是可以了解的。就算是怀孕生子，至少也有将近一年的时间，我们可以好好让她为公司服务，有时候她服务的价值都高于她休产假这段时间的价值呢），从而，我们可以安排好我们的用工计划，当然，不能明显的提出。对于一个有事业心的女性来说，他们也不愿意因为结婚生子导致失去工作，他们对于工作的热爱程度从不亚于任何一个人，因此他们对于企业跟岗位的忠诚度是比较高的。我们可以选择留他们下来，让他们为企业努力工作，以后也为企业创造更多的价值；那这样的情况下，就不要劝退，而是要把成本账与领导沟通沟通。
第二，我们可以试图从侧面了解领导之前是不是有出现类似的情况，导致对未婚未育的女性员工即将结婚，造成一种反感。那这样的情况下，我们可以从领导层面上入手，利用各种沟通手段与领导进行沟通。（虽然说领导交代的事情要100%完成，但是有时候也要为企业长远考虑一下，如果能够减少员工对于企业的负面因素，对企业是有百里无一害的）
第三，即使真的劝退了该名女员工，要注意劝退事件对公司其他员工的影响，有效减少员工的负面情绪。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&俗话说，有钱就是任性，但更多的企业不花钱也很任性。员工结婚、生育、病休等都会成为企业辞退的理由，如何零成本的辞退员工，最简单有效的办法就是劝退，如何有技巧地劝退员工？应该分情况进行。一、企业有过错，员工无过错且不计较&&&正像案例中的情形，员工无过错，企业劝退的目的只是为了避免生育期的成本支出，这样的劝退对于一个正直的HR来说，是一件很尴尬和无奈的事情（这样的企业我是敬而远之的），好在员工不计较这些，对企业和HR抱着理解的态度，因此这样的劝退并不需要过多的技巧。这类员工劝退最关键的是拿出你诚恳的态度。二、员工有过错但爱计较&&&现在是一个信息对称的时代，很多员工对劳动法的了解程度不亚于HR。谈话随时会录音，会合理的保护自己的权益...
&&&俗话说，有钱就是任性，但更多的企业不花钱也很任性。员工结婚、生育、病休等都会成为企业辞退的理由，如何零成本的辞退员工，最简单有效的办法就是劝退，如何有技巧地劝退员工？应该分情况进行。
一、企业有过错，员工无过错且不计较
&&& 正像案例中的情形，员工无过错，企业劝退的目的只是为了避免生育期的成本支出，这样的劝退对于一个正直的HR来说，是一件很尴尬和无奈的事情（这样的企业我是敬而远之的），好在员工不计较这些，对企业和HR抱着理解的态度，因此这样的劝退并不需要过多的技巧。这类员工劝退最关键的是拿出你诚恳的态度。
二、员工有过错但爱计较
&&& 现在是一个信息对称的时代，很多员工对劳动法的了解程度不亚于HR。谈话随时会录音，会合理的保护自己的权益。这类员工一般小错不断，但都不致命，同时对企业的各种薪酬福利、加班等有很多不满，你不认真对待拿出满意结果他就直接去申请仲裁，搞得你很是被动。
&&& 因此，要劝退这类员工，难度相当大。一是他了解劳动法，懂得维护自己的权益和应得利益；二是他在内部煽风点火，传播各种小道消息，造成不良影响；三是这类员工性格一般都比较极端，很容易导致沟通障碍。劝退这类员工，HR要掌控谈话的节奏，让他的所有反应都在你的预料之中，员工懂劳动法，HR要更专业，用他最得意的方式击败他。同时，HR谈话前多准备几套方案，适当采用一些心理战术，不会因突发情况而失控。
三、客观情况发生变化引起的劝退
&& 很多时候劝退员工，并不仅仅是出于成本的考虑，很多时候是客观情况发生了变化，如企业办公地址大变动，岗位变动等，都会出现劝退情况。这时候劝退需要足够的技巧。HR可以从员工的职业规划谈起，按时在企业呆下去对个人发展并无任何帮助，同时换位思考，站在员工的角度、企业高层的角度考虑问题，做到互相理解。
&&& 如果是岗位变动引起的劝退，尽量考虑员工的心理感受，在提出劝退的基础上，适当给予一些人性化的政策照顾，对于劝退的顺利进行很有帮助。
四、员工有过错，企业有证据
&&& 这是处理起来最轻松的，员工有错在先，企业又有证据，可以说这类劝退因证据充足并不需要很强的技巧。企业属于合法辞退，唯一的难点就在于如何说服员工放弃可能得到的补偿金。这又回到前面的观点，即员工的性格是否爱计较，如果工龄较长，补偿金的数额较大，关键点就在于是否愿意主动离职，如果HR不能达到劝退的效果，我们也暂不考虑换岗、培训、辞退的流程（不然有跑题之嫌了）。
&&& 对于计较补偿金的员工，我会站在朋友的角度对其分析利弊。一是补偿金的执行难，二是个人的机会成本，与其等这点补偿金，不如重新开始，三是谈和谐，不管是留是走，谁都不希望撕破脸面，对以后的背景调查产生难度吧。在其心理备受打击之际，给一点甜头，如你可以有工作意向了再办离职等优惠政策。
&&& 对劝退的分类我也只是想到哪里就写到哪里，并不全面，其实我想表达的意思是：劝退最关键的核心点还在于员工的性格特点以及对补偿金的重视程度。分类让我们对各种情况的把握更精准，让我们的谈话更有针对性，工作结果更明确。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&昨天我劝退了一名试用期女员工。因为这名员工快结婚了，为了避免婚后的生育期尴尬，领导让我在她转正前一天做劝退面谈。在劝退过程中，我感觉很尴尬，因为她工作能力也有，工作态度也不错，也愿意留下来，我只能找些自己也不相信的劝退理由，整个谈话过程很是尴尬。　　虽然最后还是成功的劝退了，但是就这个问题我想请教大家：劝退员工有什么技巧么？如何让被劝退的员工心理痛苦最小化呢？回复：&&所谓劝退，实际上就是解除劳动合同，做HR工作，不可避免要去充当“刽子手”。这是一个企业面对市场的正常行为，只有实现员工正常有序的优胜劣汰，企业才能有活力，所以，作为HR内心不要有负担，这是做好劝退的基础。&&首先，应当分清是否合法，这是这样才能做到对症下药。从法律的角度而言，劝退可以分...
& & 昨天我劝退了一名试用期女员工。因为这名员工快结婚了，为了避免婚后的生育期尴尬，领导让我在她转正前一天做劝退面谈。在劝退过程中，我感觉很尴尬，因为她工作能力也有，工作态度也不错，也愿意留下来，我只能找些自己也不相信的劝退理由，整个谈话过程很是尴尬。
　　虽然最后还是成功的劝退了，但是就这个问题我想请教大家：劝退员工有什么技巧么？如何让被劝退的员工心理痛苦最小化呢？
& & 所谓劝退，实际上就是解除劳动合同，做HR工作，不可避免要去充当“刽子手”。这是一个企业面对市场的正常行为，只有实现员工正常有序的优胜劣汰，企业才能有活力，所以，作为HR内心不要有负担，这是做好劝退的基础。
& & 首先，应当分清是否合法，这是这样才能做到对症下药。从法律的角度而言，劝退可以分为合法和非法两种。对合法的劝退，我们做好相应的证据收集和固定工作，并按照法律规定的程序处理即可，对此，我们自然有底气得多。而对非法的劝退则难度大很多。
& & 根据法律规定，合法的劝退包括员工过错性解除劳动合同、协商解除劳动合同、员工无过错性解除劳动合同和经济性裁员。
& & 所谓员工过错性解除劳动合同，就是员工存在《劳动合同法》第三十九条规定的情形，例如严重违反单位的规章制度；营私舞弊、严重失职，给单位造成重大损害等。
& &&所谓员工无过错性解除劳动合同，即存在《劳动合同法》第四十条规定的情况时的解除劳动合同，例如员工不胜任工作，经过调岗或者培训，仍然不胜任工作的。
& & 所谓协商解除劳动合同，分为两者，一种是员工提出解除劳动合同，这当然不在劝退之列，另一种就是用人单位提出解除劳动合同。
& & 所谓经济性裁员，即用人单位存在《劳动合同法》第四十一条规定的情形时的解除劳动合同，例如生产经营发生严重困难时的解除劳动合同等。
& & 对合法的劝退，需要注意的事项就是必须做好证据收集和固定工作，并按照规定的程序处理。因为根据法律规定，解除、终止劳动合同的，对解除、终止劳动合同的原因的举证责任在用人单位。但是可惜的是，笔者发现很多用人单位由于没有做好平时的考勤、绩效考核等的证据收集固定工作，陷入很被动的境地。例如对于哪些打错没有，小错不断的老油条，由于没有做好违纪证据固定工作，即使达到规定的解雇条件，也无法合法解雇，最终不得不支付经济补偿了事。
& &&第二、必须客观公正。
& & 不管社会氛围如此，不管这个员工平时表现再不堪，但是作为人，都是由是非之心和羞恶之心的，在内心深处都是有一把道德的称，这把称不但是来称别人的，他也肯定在内心称自己。如果发现确实是自己的过错，无论口头还是内心都会放低一等，即使其口头上强硬，其内心也必定是虚弱的，这是只要拿出得力的理由辅以证据，就会收到很好的效果。因此，劝退员工，需要给他一个公正、公平、客观的说法，即使哪怕是老板主观意识上的不喜欢。
& & 如果一个老板或上司没有明确的、客观的劝退的说法，那作为HR的我们要为被劝退的员工去“讨这个说法”。要做到这一点，这就要求每个HR的从业者，在平日工作中要有一颗正义的心之外，我们还有在招聘、员工日常管理中，多做“功课”。在考核中，要客观的评价每个员工的日常表现和业绩。所以，当我们被要求去“劝退”员工时，我们一定要了解清楚，被劝退的原因。
& &&第三、必须心怀慈悲。
& & 即使是员工过错性解除劳动合同，用人单位虽然有权利不支付经济补偿解除劳动合同，但是，人非圣贤孰能无过？要知道，恻隐之心也是人之四端之一。作为HR，要尽可能驱散掉员工因为被解雇而带来的心理雾霾。万不可得理不饶人，甚至落井下石。
& & 那么，如果是非法的劝退呢？所谓违法劝退，包括解除理由违法、解除证据违法和解除程序违法等几种。笔者认为：
& & 第一、肯定被劝退员工的优点。
& &&员工被劝退，并不表示他就一无是处，很多时候，只是因为他的性格、能力和岗位不匹配而已，有些本身反而是用人单位自己经营管理的原因导致的。用人单位当初将该员工招聘入职，当时肯定是看到了很多的闪光点的，所以在劝退员工的时候，我们一定要从表扬开始，从肯定人家的工作业绩和努力开始。
& & 第二、客观分析被劝退员工职业劣势和优势，尽己所能帮助被劝退员工。
& & 对于被劝退的员工，很多时候，可能因此陷入生活或就业的困境，这时，我们要如果能够利用自己的专长，从一个朋友的立场，以专业的角度，帮助要劝退的员工，分析其不适合现在所在单位的客观原因，帮助其梳理适合其职业发展的方向或职业，即帮助他做一个简单的职业规划和职业走向分析。如果能够推荐，让他快速找到适合的新工作，就更好不过了。这样做，一方面可以让其明白自己被劝退的客观原因，更让他对自己的未来职业发展有了信心，人在对未来充满希望的时候，还会麻缠你吗？
& & 第三、尽可能为其争取应得的经济补偿。
& & 在解除劳动合同时，用人单位一般都倾向减少遣散成本，从经营管理的角度而言，这是无可厚非的，但是从员工的角度而言，其依法要求单位支付应得的经济补偿也是无可厚非的。此时，就面临一个双方博弈的局面，此时，作为用人单位职工的HR，只能执行所在单位的决定，但是在此之前，应当将相应的法律风险、经济成本和管理成本及其可能节省的费用，最好形成一页对比清晰明白的书面文件，让领导决策。
& & 除此之外，劝退员工还有其他技巧，例如应当掌握劝退的时机，一般而言，在招聘旺季劝退比招聘淡季劝退更容易让员工接受，又如，不应当在该员工特殊的日子例如结婚纪念日、生日去辞退人家。这也要求HR平时就做好信息收集工作。
& & 劝退的注意事项：
& & 第一、不要争辩,只需陈述立场
& & 劝退员工不是讨价还价，而是在执行公司的决议。此时,不是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候,此时，你只需告诉他单位劝退他的决定及其原因。
& & 第二、注重他的感受与现实
& &&要以同理心倾听他的感受,并在接纳对方的感受的同时,表现出你也很难过。所谓同理心就是我们的倾听不是高高在上,像皇帝对待大臣一样。
& & 第三、不要激怒他
& & 无论他是因为过错被解雇还是被无辜辞退，也不管他是什么情绪,一定要注意一个原则:千万不要激怒他,任何的激怒和刺激都不要有。例如对于那些平时小错不断大错没有的老油条，你就不能这样刺激他：“这件事你就没有意识到是你自己错了吗?你平时就是一个无赖，现在还想赖在这里不走吗？如果你这样做，即使你说的是事实，也会让当事人的一腔怒火转发到到你这里,甚至可能实施报复。
& & 第四、事先明确单位的底线，并且坚守
& &&在劝退员工的时候，要明白你是在执行单位的决定，而不是做心里咨询，因此，你必须事先知道单位的底线，在阐述的过程中,你说的语言要非常熟悉,非常清晰,非常具体,而且要有依据,甚至要有心理学依据。
& & 除此之外，你还要坚守单位的底线，无论当事人如何感到不公平,如何吵闹,你都不要和他正面冲突,而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度,即使你心里这么想的。甚至即便是这次劝退裁错了,不应该让他走,但你已经和他说让他离职时,也一定要让他走。作为劝退者,不可以出尔反尔。否则,一旦被其他被劝退工知道后,后果将不堪设想。
& & 如果万不得已时,也需要借助保安的力量。但是我想叫保安是没有能力的表现,这种方法很不好,对一个人的伤害,不是回家就完事了——他会永远记得你。
& &&第五、不要试图“过度”沟通
& & 这也是为了使劝退者更具有主动权。中国有句老话叫做:“言多必失”,尤其在被裁人员心理极度脆弱和敏感的时候,更要给他情绪发泄的时间。让他感觉你只是尊重他的感受,而非有任何回旋的余地。
& & 相信你利用这些面谈的技巧,一定可以尽可能少地伤害到被劝退工。对于心理学来说,它也并不是可以消除痛苦,而只是可以使痛苦减少到最小。
& & 第六、帮助做好工作交接和工资结算
& &&由于法律规定，解除或终止劳动合同，举证责任在用人单位，因此，在劝退员工的时候，应当将解除劳动合同的事实和对用人单位有利的事实固定下来，并送达该员工。例如在司法实务中，双方对解除劳动合同的原因无法举证的时候，有些地方就会视为用人单位提出协商解除劳动合同，从而裁决用人单位支付经济补偿。
& & &&PS.入驻三茅专栏作家不久，第一次参与打卡，希望大家多多支持！更多劳动法的相关问题可以在我主页的总结里交流、评论，希望大家在三茅能更专业的进行学习！
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&从2013年到2014年，由于企业组织架构调整、部门优化、试用期员工不达标、在职员工岗位不胜任，做了不少劝退的工作，这个工作对于HR来讲确实比较虐心，做不好得罪人不说，上级领导那里也不好交代。&&&&首当其冲要做的事情就是摆正自己的位置，老话说得好“屁股决定脑袋”，所以位置的不同直接决定了你谈话的效果。如果站在公司的位置上，公司做什么样的决定都是正确的。如果站在待劝退人的位置上，那劝退人所做的任何解释都是正确的，一番唇枪舌战下来，反而是自己被谈的妥妥的了，那接下来就是HR争取补偿等等各种事情了。&&&&第二，和待劝退人直接上级确定是否已经与该员工沟通过劝退的事宜，如果已经沟通过，HR的工作就好做了。如果他的上级没有和他沟通，则要请示下是否由领导...
& & & 从2013年到2014年，由于企业组织架构调整、部门优化、试用期员工不达标、在职员工岗位不胜任，做了不少劝退的工作，这个工作对于HR来讲确实比较虐心，做不好得罪人不说，上级领导那里也不好交代。
& & & &首当其冲要做的事情就是摆正自己的位置，老话说得好“屁股决定脑袋”，所以位置的不同直接决定了你谈话的效果。如果站在公司的位置上，公司做什么样的决定都是正确的。如果站在待劝退人的位置上，那劝退人所做的任何解释都是正确的，一番唇枪舌战下来，反而是自己被谈的妥妥的了，那接下来就是HR争取补偿等等各种事情了。
& & & &第二，和待劝退人直接上级确定是否已经与该员工沟通过劝退的事宜，如果已经沟通过，HR的工作就好做了。如果他的上级没有和他沟通，则要请示下是否由领导沟通过后再HR劝退比较妥当，毕竟和业务口员工谈员工的工作绩效绝对不是HR能够很一针见血的说出来的。当然也存在上级领导实在不愿意去和员工谈这个事情（之前遇到过），那就是HR发挥能量的时候了，HR需要和这位领导沟通他的工作情况、是否有违反公司制度的情况，必要情况下邀请审计部门介入也是可行的。
& & & 第三，劝退条件，补偿问题提前要心中有数：
网上飘的补偿金的文，写的挺好的，我就不飞砖了，感觉这两篇不错，和大家分享下：
1、八种离职情形，补偿一份也不能少http://news.163.com/14/1122/01/ABKB7FGV00014AEE.html
2、离职补偿金计算方法：
http://wenku.baidu.com/link?url=TJc4tmWhYM8uzHTHBYtEvFlgFX9lCpWDApPqhPtPM8SURF6Oco2w7j04DFjjo-I1zXOcB-OhHuJZWgDqrSj4FHsnbkfbS8gW4_gp_hYklLG
除此之外，还需考虑员工提出的各种要求怎么应答，比如绩效考核工资（奖金）支付问题，发薪时间问题，企业个性化的福利政策等等，都需要提前做到心中有数。
第四，良心沟通，换位思考
虽然是站在企业着方面，但是换位思考这样的事情还是要做的，劝退面谈正式开始之前就要和员工说明白公司做了这样的决定，我只是执行者，现在我只是代表公司，谈完了，咱们还是朋友啊。大部分员工都很接受这样的谈话开始，毕竟多个朋友多条路，大家不拒绝这样的方式，又不伤大家和气。接下来就是有一说一的环节了，摆明工作绩效，说清楚工作情况，指明问题等等。谈完时候如果大家心情还好，让员工给自己留一份简历，借用自己的HR平台，帮他发发简历还是可以的啊。之前就发生过上级领导也不和员工谈直接让HR劝退，谈话气氛很尴尬，最后他把简历发给我，我给他三天工作交接时间，同时帮他网上发简历，这三天如果有面试允许他出去面试，结果我通过行业平台发送简历，第二天就面试成功，第四天就上岗了，结果很好，员工也心存感激。
接下来细说下不同情况下的员工劝退工作如何执行，根据员工情况，劝退工作大致分为以下三类：
1、试用期员工不胜任劝退；
试用期员工不胜任对于HR来说相对来说比较简单，试用期员工岗位不胜任往往取决于上级领导的不认可，也许由于复试时候时候走眼了，上了一两个月领导就要把他劝退，这种情况下没有补偿，费心找些违反公司制度的情形就可以了。
2、通过试用期后发现岗位不胜任劝退
员工分两类人，一类是同情打理的（这个比较多），一类是奇葩的（虽然少也碰到过）。第一类人谈够补偿，其他都没啥问题。第二类就不一样了，可能突然和你说我怀孕了，可能胡搅蛮缠找领导要沟通她哪里做的不好，一口气能找到总裁和董事长。怀孕的，各种胡扯海侃，聊孩子聊孩子长大后的，最后问问她，什么时候产检啊，能让医院提供个怀孕证明吗？他一定会告诉你能，那下一句就问他，产检时候带上我一起去吧，费用我出，我陪你去医院，一般假怀孕的就歇菜了（这个真碰到过）。胡搅蛮缠的家伙，就让他找去吧，提前和主管领导说明情况，领导们也会妥善的让她见不到的…..
3、组织架构调整，人员精简的劝退；
组织架构调整或者部门优化的人员精简劝退工作是我最不爱干的，因为他们都很优秀，却无奈要落入劝退的行列。这时候会向其他子公司或者集团争取是否有其他空缺的合适岗位可以调岗，如果有，自然好，调岗就好了。如果没有岗位，也要和员工说明情况，我们HR确实为他努力了，争取了，但真的是没有岗位了。员工都会非常理解这种情况，我们换位思考，员工也会，接下来就是谈离职补偿的问题了。
以上是很多次劝退工作积累下的经验，不对之处请大家拍砖，请大家包涵。
收起全文小三角形
展开小三角形
　　看过案例，首先给我的感觉是，案例中的ＨＲ能力根本用不着我们去谈什么技巧，我更想的知道的是你是如何做的，应该让我们来学习。下面我来叨叨几句，大家听听就行。　　作为企业，文化在哪里？人性化管理在哪里？导致员工的不甘、ＨＲ的不愿、老板的无情，做为这样的企业，他的未来将是什么样子的呢？　　案例中明确告诉我们几个关键点，其实也是问题所在：一是领导安排了，要解除一名试用期女员工；二是该员工在试用期间各项表现皆佳；三是该员工在试用期；四是本案的ＨＲ不负领导“嘱托”，在内心挣扎、在气氛尴尬的情况下，成功地“劝服”了该名员工；五是ＨＲ劝退成功了，想再进一步学习劝退技巧，便于来减少被劝退员工的心理痛苦！（太善良了）　　问题一：做为执行者，在接到公司领导的命令后，领导是否铁了心的要办这位员工，是否与领导做过沟通，还是做为ＨＲ的“我”直接就领会了领导的意图，必须解决掉...
　　看过案例，首先给我的感觉是，案例中的ＨＲ能力根本用不着我们去谈什么技巧，我更想的知道的是你是如何做的，应该让我们来学习。下面我来叨叨几句，大家听听就行。
　　作为企业，文化在哪里？人性化管理在哪里？导致员工的不甘、ＨＲ的不愿、老板的无情，做为这样的企业，他的未来将是什么样子的呢？
　　案例中明确告诉我们几个关键点，其实也是问题所在：一是领导安排了，要解除一名试用期女员工；二是该员工在试用期间各项表现皆佳；三是该员工在试用期；四是本案的ＨＲ不负领导“嘱托”，在内心挣扎、在气氛尴尬的情况下，成功地“劝服”了该名员工；五是ＨＲ劝退成功了，想再进一步学习劝退技巧，便于来减少被劝退员工的心理痛苦！（太善良了）
　　问题一：做为执行者，在接到公司领导的命令后，领导是否铁了心的要办这位员工，是否与领导做过沟通，还是做为ＨＲ的“我”直接就领会了领导的意图，必须解决掉这名员工，必须执行？再说，领导说的是劝退，如果你劝退不了你又将如何去做，如何与领导汇报，所以说，在执行前应该将各种可能发生的结果在心里有个盘算，再与老板进行一次深入的沟通，听听老板的说法，便于你下一步操作。同样，在听老板的理由时，做为执行人更应该有话语权、建议权，将你的想法告诉老板，“这样做是不是合法、这样做会不会给公司造成不良的影响等，或者建议老板不做辞退，理由可以是用这名员工做为企业的一颗棋子，将她做为建立企业文化的第一条纽带、凝聚企业团队的关键点（哈哈、话有点大，不过，只要想，法子总有的）”，我相信案中的ＨＲ，有能力去劝退员工同样有能力说服领导，只不过是想与不想做与不做而已。——沟通
　　问题二：该员工虽然在试用期，但其工作能力和工作态度都表现不错，做为一个企业来说，什么样的员工更有比这样的合适呢？公司要发展，就要培养出一批核心人才，如果对表现俱佳、兢兢业业的员工因还未发生的事就去做惩罚，企业的“理”又何在，可能我们会说了，我们所干的岗位，就是服务于公司，服务于领导，要有高势态，要站到企业的大局上去考虑问题，但我认为，这样做只是“鼠目寸光”。我只是看到了不平事，所以说的有点重，没有解答问题，如何解决，看问题三吧！——思考
　　问题三：做为试用期的员工，可能在企业里是最弱势的群体，他们的好坏除了带他们团队来评价，更关键的是评价结果在人资部门或者说在领导手里，所以，做为本案中颇有能力的ＨＲ可能连评价结果都没有运用就将对方劝服，我怎能不倾佩！
　　做为企业，在对试习期员工进行解除时，必须要通过考核来证明，证明该员工不符合录用条件或经双方充分协商达到一致，否则将视同违约解除。而对于企业与员工此时要做的是，企业的录用条件、规章制度以及考核标准都是合法、合理的；而员工是要对录用条件、企业规章制度表示认同的。而这些，做为企业都会在员工入职前进行过系统培训，虽然大部分员工都在云里雾里，但只要你参与了、签字了，那么法律效力既已形成。所以，做为企业，要解除试用期员工，特别是案例中提到的表现这么好的员工，命运掌握在考核者的手里，他们给出的理由没有人去为你翻案，只能认之。——方法
　　问题四：企业如果铁了心的要解除某人，除了在考核下功夫，同样在行动上做出去做。如：没事儿时找点事儿出来、没有理挑出点理来、芝麻个事儿说出来成西瓜了。所以在解决这种问题时，就是一种心理素质的较量，谁想赢，就要说服对方，去捕捉对方心里的缺点，攻其弱点，使其紧张、惶惶，说到让对方自己都感觉到自己做错什么了，唉……——手段
　　问题五：不管结果如何，安抚工作要做好！——能力
　　企业，要有自己的文化，要用感情留人，要用发展的眼光去培养人，要用企业的文化去引领团队。没有文化、没有感情、没有投入、没有核心人才，企业如何去竞争，如何有发展。
　　难为了——ＨＲ
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&&&看完案例描述，为生活在水深火热中的HR捏一把汗。HR，一个徘徊于“好人”与“坏人”双重角色中的尴尬职业，HR不易，且行且珍惜！一、首先看《劳动合同法》相关规定。第二十一条　在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。第三十六条　用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动...
&&&&& 看完案例描述，为生活在水深火热中的HR捏一把汗。HR，一个徘徊于“好人”与“坏人”双重角色中的尴尬职业，HR不易，且行且珍惜！
一、首先看《劳动合同法》相关规定。
第二十一条　在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。
第三十六条　用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。
第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
二、本案具体分析。
&&& 本案中，老板为规避员工婚育后可能存在的生育期要求辞退该试用期员工，其根本目的应该是节约企业应人员请假增加的工作替代成本、社保费用等。然而该女职工试用期表现良好，工作能力及态度较好，既然老板要劝退，咱们也不能违抗老板的命令。根据《劳动合同法》相关规定及本案具体情形，解除劳动关系可以分为以下两种情形：
1、协商解除。根据《劳动合同法》第三十六条，企业与劳动者协商达成一致可以解除劳动合同，因此协商过程是关键，如何说服该职工主动辞职是关键。由于该员工试用期表现较好，并不存在不符合录用条件事实，因此劝退过程中HR要保持低姿态，以免引起员工负面情绪造成谈判搁浅，引发纠纷。面谈时，我们应把握这几点：（1）你工作能力不错；（2）公司有难处，希望谅解；（3）给与其既得利益；（4）安抚工作；具体可以这样操作：首先肯定其工作能力，再告知其公司将对其任职岗位进行调整（不一定是真的，为劝退“撒谎”吧），公司暂时没有其他岗位安排，你可以去其他公司看看有没有合适机会，当然公司会按照法律规定给予半个月工资补偿，另外为保障你的利益，一个月内在找到新工作之前仍然可以过来上班。这也是对你的额外补偿，公司也有难处，希望你能理解。我也会在HR圈子帮你推荐合适工作，当然公司一旦有岗位也会第一时间通知你。一般来说，该员工是可以接受这样的条件的，毕竟“此处不留爷，自有留爷处”。
2、员工过失解除。即以《劳动合同法》第三十九条第一项：在试用期间被证明不符合录用条件 来做文章了。虽然楼主说该员工工作能力与工作态度较好，如果老板又不愿意支付经济补偿，HR也只能在此想办法了，具体就不分享了，笔者始终认为要做“良心HR”。
三、做有良心HR，如果我是该公司HR，我会这样做。
1、了解该员工试用期工作表现。虽然老板认为该女职工婚育请假会影响工作，想辞退该员工，但保留企业人才是HR主要工作职责。所以，笔者认为首先应了解员工试用期工作表现，可向该员工领导、同事了解具体情况，如果该员工确实表现良好，工作能力强、潜力较大，HR为何不想办法说服老班改变想法，在规避解除风险的同时保留了企业人才资源，何乐而不为了？
2、与老板沟通，权衡利弊。其实老板想辞退该员工归根到底就是想达到“工作有人做，不花冤枉钱”，所以只要确定该员工工作能力较好，有一定潜力，本案是有回旋的余地的。HR应该找老板沟通，将调查结果汇报给老板，说明该员工工作能力及潜力，说明解除风险及可能存在的赔偿成本，再给老板难算一笔账，试图说服老板。如果辞退该员工，存在以下成本：招聘该员工已支出招聘成本（开发招聘渠道、面试录用成本）、培训成本、试用期培养的成本（工资、福利）、解除合同赔偿金、违规解除合同对企业声誉损失的无形成本、重新招聘新员工所有成本、招聘未到位岗位空档期无形成本。如果留用该员工仅仅存在假期内员工社保缴纳成本、员工请假工作替代成本，相信前者成本远远大于后者。另外，已跟其部门领导沟通过，请假期间工作可以由其他员工暂代，其员工本人也沟通过，其暂无生育计划，建议老板考虑继续留用。一般来说，老板是会同意留用的。
3、与该员工沟通，做好安抚工作。退一步讲，如果老板仍然坚持己见，不愿留用的话，HR应提前与员工沟通，按上述协商解除的步骤操作，是可以减低企业解除风险的，这里就不重复说了。
& 今天分享到此结束，卡卡们请尽情拍砖！
收起全文小三角形
展开小三角形
案例纲要：1.领导交办要事；2.辞退过程尴尬不已；3.求技巧；个人见解：&1.意识培养：即是辞退员工时的组织意识与换位意识&&&&&&&我们知道，在社会意识的概念中：社会意识包括了换位和组织这方面的意识。而在我们从事人力资源管理中，尤其是辞退员工管理时，要充分利用社会意识。具体内容就包括与公司领导同步、与辞退员工和部门经理换位三个方面的意识培养：1．1与公司领导同步&&&&对于一家公司来说：公司领导的主要工作是决策，他平时所想的更多的是公司的宏观战略、盈利能力、核心竞争力这三方面的事情（PS虽然有些小伙伴经常吐槽一些领导并不是这样的人，那么这些人就...
案例纲要：
1.领导交办要事；
2.辞退过程尴尬不已；
3.求技巧；
个人见解：
&1.意识培养：即是辞退员工时的组织意识与换位意识
&&&&&&& 我们知道，在社会意识的概念中：社会意识包括了换位和组织这方面的意识。而在我们从事人力资源管理中，尤其是辞退员工管理时，要充分利用社会意识。具体内容就包括与公司领导同步、与辞退员工和部门经理换位三个方面的意识培养：
1．1与公司领导同步
&&&&对于一家公司来说：公司领导的主要工作是决策，他平时所想的更多的是公司的宏观战略、盈利能力、核心竞争力这三方面的事情（PS虽然有些小伙伴经常吐槽一些领导并不是这样的人，那么这些人就排除在外吧），如果你不能与公司领导在这些方面同步思维，那你就无法与公司领导形成一种战略伙伴的关系（PS换一个词语来说叫做“心腹”）。换一角度来说：战略伙伴的关系用一句俗话来形容就是“你的上司坐奔驰，你就要开宝马。”
2．与被辞退员工换位 与被辞退员工的换位就是要深切地关注被辞退员工的心理需求。
&&&& 在辞退员工时，作为人力资源的管理人员要考虑到员工可能面临的各种情况。比如，案例中孕妇辞退后，生育费用及整个家庭就会降低经济收入，因此一定要充分了解员工的家庭和经济的背景。对于一些员工的不良行为，人力资源的管理人员要设法充分运用换位思考，认真地了解事情背后可能隐藏的不得已的原因，即使公司管理层做出了辞退决定，也要站在员工的立场来尽量地帮助他解决一些实际上的困难。
3．与部门经理换位
&&&& 部门是一个战斗的单位小团体，如果把公司当做一个战场，那么销售部门就是战争的前沿阵地，人力资源部则是后勤支持部队。我们要想使公司的核心竞争力在战场上得到有效地提升，各个部门就要各尽其职。所以在辞退员工的时候，人力资源部可以提出要求，但是一定要事先沟通联络，我们知道，因为无论如何人力资源部都是作为公司的服务部门出现的。如果人力资源部提前做好相关部门经理的培训工作，才有可能减少对人力资源部的压力。
&&&&& 小结：如果能做好换位思考和具备组织意识，会使人力资源从业人员形成一些社会技能。这些技能包括但不局限于：发自内心的善良和坚持国家相关政策之下的影响、发展、安抚、领导、沟通等各方面的能力，这些技能也是我们HR从业人员必须具备的能力。
&2.HR人员应该具备的素养修炼&认清管理工作、尊重事实、尊重员工心里感受
&&& 2.1．作认清管理工作包括部分：为一名HR管理人员：辞退员工是HR管理人员在管理工作的一个部分，在与被辞员工面谈时，面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，作为HR管理人员，内心要坚持一个信念，那就是辞退员工是你管理工作的一个部分，退缩解决不了问题，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样，我们经常听到一句话：没办法；
&&2.2尊重客观事实：面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理；
& 2.3尊重员工的心理感受：这个是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。&
&3.面谈技巧更多倾向于面谈前的准备：
对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的相关证据。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&西方存在主义大师萨特先生曾经说过：“存在即意味着合理”。仁者见仁，智者见智。在我们实际的工作、生活中，难免会看到、遭遇到很多事与愿违、甚至与我们自身道德观念、人情世故等发生激烈冲突的现象。虽然个人力不从心，内心十分纠结，但我们仍不得不最终坦然面对和接受。因为，这就是工作，这就是生活！&&&在培训课程中有一个关于“红黑游戏”的诠释：在企业的实际管理过程中，通常会有两种角色共存。一种是正面的形象（通常是“红脸”），而另外一种形象则是负面的（通常是“黑脸”）。那么是由谁来扮演红脸、由谁来扮演黑脸呢?在培训游戏的背后，我们往往为了维护企业老板或顶头上司的尊严，将公司领导作为“红脸”（代表慈善、关爱的形象），而把自己和整个HR部门作为“黑脸”（代表冷酷、无情的形象）。在日常的工作和管理过程中，我们可能感受不到两...
& & & 西方存在主义大师萨特先生曾经说过：“存在即意味着合理”。仁者见仁，智者见智。在我们实际的工作、生活中，难免会看到、遭遇到很多事与愿违、甚至与我们自身道德观念、人情世故等发生激烈冲突的现象。虽然个人力不从心，内心十分纠结，但我们仍不得不最终坦然面对和接受。因为，这就是工作，这就是生活！
& & & 在培训课程中有一个关于“红黑游戏”的诠释：在企业的实际管理过程中，通常会有两种角色共存。一种是正面的形象（通常是“红脸”），而另外一种形象则是负面的（通常是“黑脸”）。那么是由谁来扮演红脸、由谁来扮演黑脸呢?在培训游戏的背后，我们往往为了维护企业老板或顶头上司的尊严，将公司领导作为“红脸”（代表慈善、关爱的形象），而把自己和整个HR部门作为“黑脸”（代表冷酷、无情的形象）。在日常的工作和管理过程中，我们可能感受不到两者间真实的差异。但一旦企业内部发生问题甚至激起民变时，就必然会导致HR部门成为“冤大头”、“受气包”和众矢之的，最终成为其他部门和员工投诉的对象，而公司的老板或顶头上司则永远是正面的。
& & &每个企业都有自身独特的个性和管理模式。虽然从法律和情理上我们都知道这样的劝退方式是错误的，甚至会给公司和当事人造成很大的负面影响，但既然公司上层领导坚持这样的决定，我们只有先试着说服自己，在调整好自身心态的前提下，邀约其私下沟通。在感谢其为公司做出的辛勤努力的同时，尽量委婉地告知当事人，这不是她自身有问题或工作缺陷，而是要服从于公司正常的调整。根据《劳动合同法》规定，因为属于非法解除劳动关系，即便在员工试用期内，仍应对其本人给予一定的经济补偿。
& & &沟通从心开始！HR部门员工应自觉成为与员工之间心灵沟通的高手，要懂得换位思考，既要站在公司管理的层面上考虑问题，服从大局（即使个人认为操作方式不妥当，也应当先执行，然后在执行过程中与领导私下沟通、达成一致）；也要能设身处地站在员工的立场上，考虑员工的切身利益和感受，自觉平衡好企业与员工之间的利益分配关系。
& & 俗话说：“铁打的营盘流水的兵”。每个人都很难保证自己在同一家企业任职时间的长短，但我们还是要积极调整好自己的心态，用心做事，积极培养自己的专业技能，拓展自己的人脉。
& & 文中的这家企业，在现实生活中几乎很难找到。如果有这样的事实存在，那么说明企业老板的管理水平是有问题的（至少人格上是有缺陷的），因为他做出的某些决定很难让每一位员工信服。为了您个人未来的职业生涯发展，请试着先说服自己接受现实，如果不能说服自己，请尽快选择放弃、离开，两不误解（即公司不会误解员工，员工也不会误解公司）。
收起全文小三角形
展开小三角形
昨天我劝退了一名试用期女员工。因为这名员工快结婚了，为了避免婚后的生育期尴尬，领导让我在她转正前一天做劝退面谈。在劝退过程中，我感觉很尴尬，因为她工作能力也有，工作态度也不错，也愿意留下来，我只能找些自己也不相信的劝退理由，整个谈话过程很是尴尬。　　虽然最后还是成功的劝退了，但是就这个问题我想请教大家：劝退员工有什么技巧么？如何让被劝退的员工心理痛苦最小化呢？&&&我个人认为这个案例让人有点气愤。第一，这位女孩的工作能力是有的，而且在工作态度方面也不错，其实这年头找这样工作态度好的员工不容易了。企业的领导就是为了节省三个月的产假工资而放弃一位人才，难道不可惜？第二，这位女孩也愿意留下来继续工作，就是因为自己快结婚，而被公司给辞了，多少心里也会有些失落。公司这样做也不觉得否定了一位合格员工工作能力？如果我是这位员工...
昨天我劝退了一名试用期女员工。因为这名员工快结婚了，为了避免婚后的生育期尴尬，领导让我在她转正前一天做劝退面谈。在劝退过程中，我感觉很尴尬，因为她工作能力也有，工作态度也不错，也愿意留下来，我只能找些自己也不相信的劝退理由，整个谈话过程很是尴尬。
　　虽然最后还是成功的劝退了，但是就这个问题我想请教大家：劝退员工有什么技巧么？如何让被劝退的员工心理痛苦最小化呢？
& & &我个人认为这个案例让人有点气愤。第一，这位女孩的工作能力是有的，而且在工作态度方面也不错，其实这年头找这样工作态度好的员工不容易了。企业的领导就是为了节省三个月的产假工资而放弃一位人才，难道不可惜？第二，这位女孩也愿意留下来继续工作，就是因为自己快结婚，而被公司给辞了，多少心里也会有些失落。公司这样做也不觉得否定了一位合格员工工作能力？如果我是这位员工，我肯定会告诉公司这位决策者，不是因为自己气愤，只是想告诉他：“公司有你在是损失，有你在公司让渡绝对做不大、做不强，因为他们眼光短浅，看到的只是眼前的利益”。未将眼光放得更长远些，放在公司的发展上。在职场中很多职业女性在企业的工作稳定性比较男性还好，她们有家庭及孩子的压力，所以工作会更加的努力与稳定，这对企业来说不是收获？
& & HR如果是处理一些不太适合在公司发展的员工（说难听点就是高要求低能力或是低付出的人员），我到觉得处理起来比较轻松，现在的时代只要不努力工作，业绩不达标或是能力不足就容易被公司辞。公司辞退他们，也许才能唤醒他们沉睡已久的心，是告诉他们时候开始要学习与进步了，我觉得这倒是好事。但是案例中的这位女同志在工作中没有过错，有能力，也有工作态度同样还被辞，有点说不过去，难怪这位HR的工作人员说自己在整个劝退过程中都很尴尬，我只能说“难为你了”。
&&& &楼主都成功把只差一天就转正的女员工劝退了，那证明楼主的劝退技巧非比一般。从案例中可以看出来，其实作为HR工作人员来说，的确很多事情、很多时候都并非自己所愿。有时候我自己也常在想，作为HR的工作人员，在执行很多工作的时候，能事有一些开心的方法或是和谐的处理结果，虽然只是为了工作，却很多时候都是不开心的完成，难道就不能开开心心地完成？其实这个问题我反复问自己无数遍，到今天为止，仍然还没有一个满意的答案，答案很明确——那是不可能开开心心完成每项工作任务的，哪怕是自己做的决定，都是迫于无奈才作出的。所以我很同情我们的同行遇到处理这样尴尬事件，但是在工作处理多了，也就麻木得没有感觉什么叫做尴尬了。
& &对于我个人而言要出面去辞退一个员工的心情，比自己被辞退还要痛苦，自己被辞退了，大不了重新找一份工作，说不定下一份工作会更好。但是辞退别人的时候，就不一样了，总是觉得在那方面对不起被辞退人员，心里很不开心，其实这也是做HR一个弱点。作为HR从业人员来说，还是理性点比较好，太感性办不了大事。但我相信人还是有血有肉的，在感性的基础上带点理性的风格，在理性的基础上渗杂点感性的味道，任何事情处理起来都会得以应手。
& &&1）员工劝退没有技巧；唯一技巧是HR用心做事，功退员工只是工作中的一小部分，没有带私人感情与个人恩怨，所以心中自然无愧。HR执行的是上级的命令、公司的要求，HR工作人员只是个上传下达中间人，公司领导确定了，HR工作人员不去执行，公司总会有一个人去执行这项工作，只是在企业中没有那个岗位的人比HR人员更合适而已。其实即使被劝退的员工也明白这并非HR工作人员的意思，对于理性的工作人员来说，则不会为难这位HR人员，但也有些员工比较冲动的，HR工作人员在谈判时多多少少会受到一些语言上的委屈。所以我们HR从业人员比一般人的肚量要大一些，这才能体现HR人员的宽宏大量。这是我给自己找的借口。
& 2）员工劝退的技巧在于谈判人员的沟通技巧；沟通是一项非常重要的活动，不管是对于我们的工作还是生活，都起着非常重要的作用。同样的事情，不同的人去办就会出现不同的结果，这也是跟沟通有着重要的关系。沟通是一项核心软技术，既然是核心的软技术，那代表不是一般的重要了。在与员工沟通时，我们应该抓着员工的心理特征，这样成功的机率才能高些，在做劝退沟通前，需将员工在公司的工作表现、工作业绩、部门负责人的评价等大部分信息掌握在的，任何事情都只有做好充足的准备，才能成功的可能。虽然HR只是执行公司的任务，既然是工作，还是希望能顺利的完成。
& & 有时候我都挺佩服一些沟通高手的，他们可以把任何事情都处理得妥妥当当，让对方信服，而且有时候现厉害的是，对方还得把他当成朋友，的确不是一般的沟通说服口才。有机会我也得练练。
收起全文小三角形
主题类别：
行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
薪酬管理与激励
计划和总结
行政及其他
入离职管理
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
您所提的问题同时还会发布到三茅【问答】栏目中，让更多的HR来解答您的提问}