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模拟人生3,这个任务怎么完成?我已经能进到别的城镇了,但是怎么找到别人的画板?在哪?
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好文共享--“横向领导力”不是领导怎样与他人合作完成任务
转载自&warfalcon文章
​横向领导力：不是领导怎样与他人合作完成任务
推荐一本职场沟通、协作的好书《横向领导力》，当你跟同事、其它部门进行沟通时，不用拥有高于同事的权力，也能与同事实现高质量的合作，达成目标。
推荐把这本书跟《复盘》、《带人的技术》、《做事的常识》、《交办的技术》这几本书一起阅读，效果会更好，另外这本书中的理论跟 OKR
的很多理念都类似，可以互相参考阅读。
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当你有过跟同事、其它部门（团队）或其它公司合作的经历时，才能明白良好的沟通和团队合作能力有多困难和重要，特别当你没有足够的权力和管理角色时想在团队中推动一些事情，会遇到多大的麻烦。
团队合作问题无法改善的原因
当一个人要想改善团队的表现，必须要解决三个问题：
个人技术或能力有限
对良好的合作缺乏清晰的认识
不知道如何去影响他人的行为
解决方案也不难，只需要注意这三点：培养个人技能，明确目标和学会影响他人。
对于你来说，自己的行为是最容易改变的，要让别人发挥出更大的力量，必须自己先要有足够的能力，当你自己效率很高的时候，可以更好的帮助和引导别人。
提高与他人合作的沟通效果
在职场中最常用遇到的问题之一，就是在跟同事、其它部门或公司合作时，经常会发现你的请求或命令，并不能让别人的进行响应或改变行动。
前几年我经常会遇到这样的问题，花了很长时间才学会怎么处理和解决，在阅读这本书时，书中提供的办法可以跟我的方法相互补充。
你发出的命令无法让他人改变行动你需要在自己身上找原因，而不要把错误归结给同事，首先考虑自己的作法是否有问题。
为什么你的同事没有像你期望的那样做出反应？
1、所有人对自己都非常关心，不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系，通常的情况下你告诉别人应该做什么，暗示他们的地位比你低。
2、你的同事会将你的要求理解成指责
3、你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要
同时单纯的告诉人们做什么并不能说服他们：
人们不理解为什么要改变。
他们没有参与思考过程
他们没有看到你把想法付诸行动。
可以采取代横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响：
不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作和沟通的流程以及合作方式，一旦你的团队习惯每个人都努力改善合作方式，大家就会主动的把工作做好。
影响同事行为的建议
不能高人一等，必须以平等的身份把你的信息、分析、思考和建议提出来，用协商，而不是命令来合作。既然是协商，你就要接受大家的检查。同时你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰易于操作的实践，才能引起大家的兴趣。
只能当他们认识到这种改变能让他们有所收获，他们才会愿意改变。
对事不对人：当出现问题时，心平气和的谈论问题，要让别人相信研究症结所在不会对他们造成威胁，你无法责怪他们。
承认他人的行为出于好意。让别人知道你想倾听他们的意见和观点，并且你会重视他们的想法，并且你提出的建议会考虑到他们的意见。
自己主动承担一部分责任，才能不会让其它人产生很强的危机感。
你所分配的角色和任务要么能让他们获得更大的力量或者这个角色有吸引力。
制定计划时，可以邀请同事共同制订，保持开放的心态。
学会提出真正的问题，并且解释提问的目的和原因，你要鼓励别人怀疑你的想法
可以试着解释你的思路。
————————————————————————————————————
这篇文章的标题很吸引我，原因是我曾经在2010年前后绝对无职位权利时​牵头并成功与各部门合作完成了一些公司重要工作，并给自己提供了源源不断地成就感；而在到2015年中的某些阶段，拥有一定职位权利后，却感觉到了与同事或其他平级部门合作时的吃力。比如下属不愿意接我安排下去的活，平级部门怠慢与我的合作等等。尽管在看到这篇文章的今天，这些情况早就有所好转，但是确实困扰过我。
在职场中，这是个常见的问题，而且随着合作人的不同，会阶段性地出现。​因此它提出的总结性技巧非常实用。赞一个！
在百度搜索后，还有​类似的文章也非常不错：
​​1.不是主管，也能带人成事。
在职场上，很多事情并不是一个人能够完成，集体的力量在这个时候总是能够显现出其特有的优越性。但是并不代表一个集体便能够必然带领完成一个项目。而在这个集体中，一个有能力的负责人或者是能够在集体中发挥出自己能力引导项目完成的人必然也是至关重要，而如何成为这样的人，在这样的项目进程中完成这样的任务，正是这本书《横向领导力》所要教授给我们的。
​横向领导力的主要的目标就是在同等水平中，通过自己的能力，与同事合作，取得高质量的成果。而练成这样的能力需要三个简单但是却不容易实践的步骤：其一：培养和锻炼独自工作的能力。这一点在企业中着实需要个人拥有一定的定力，以及不断求知的欲望，但是总体而言，这是个人的事，至少是能够把握的；其二：对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。目标在横向领导力中是一个具有核心地位的要素，哪怕即便在日常工作中也都是最为重要的一项因素，只有找到自己的目标，才能更好朝着一个方向走去；其三：学习一些“参与式”领导方法。“参与感”这三个字在早些时间一度风靡，仅仅因为小米手机掀起了一股以低质量手机吸引来大批量粉丝的现象，引起了对参与感的讨论。而参与式的领导方法，则是要让团队成员参与到整个项目中来，无论是既定目标的讨论还是项目执行过程中的一些想法流进来，而这一点，是为了避免不合理的交流导致项目的流产。
​这本书并不仅仅是教导我们如何来做一个有能力的领导者，更多的是在提升我们的能力之后让我们成为在项目中举足轻重的人。书中提到要让一个团队成为自己的团队所应该做到的五步，包括了目标，思考，计划修正，激励管理，反馈；然而，这些东西并非所有，更多我们还应该看到，在这里，如何影响到他人其实也是一个核心部分。在横向领导力中，目标是重要的，明确目标，朝着一个方向前进，但是要学会在这个方向前进的过程中用你的想法来影响到别人，传递自己的思路，同时带动自己的团队成员来思索整个项目应该如何运转。
​《横向领导力》不是一本仅仅透过自己的工作能力来让自己成为出类拔萃的人，更多的是让自己在项目中展现自己的能力的同时，提升自己，优化工作社交，透过情商来将事情完成，而不仅仅是智商。​
2.领导力的培养,如何做个有威严有魅力的人​。
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荣誉徽章：管理是通过他人完成任务
　　什么是管理？这是一个极富争议的问题。我初次接触管理学时,就听说有100多个管理定义。20多年过去了,管理的定义恐怕在以几何级数增长。随着MBA教学的普及,甚至每一个管理者都有了自己的管理定义。
　　一个学科的基本定义不清晰,说明这个学科还处于萌芽状态。美国管理学的一位著名学者哈罗德&孔茨对此深感困惑。因为他发现,管理理论是一个丛林。丛林里有无数植物,管理理论有无数流派和支流派。最后,他只好说,管理学是一个知识分类框架,经过分类的知识总比不分类的知识好一点。问题在于,不同的管理学派有时候甚至连分类框架都达不成一致。 白酒网 http://www.tangjiu.com/baijiu
　　当然,在诸多管理定义中存在一些共性,如管理是通过他人来完成任务。我们可以将面向企业内部的两层事务&&领导和制度合称为管理,领导是通过默契让他人去完成工作,制度是通过明契让他人去完成工作,其共同点是让他人完成工作。可以说,管理是通过协调人与人的关系,来协调人与物的关系、物和物的关系。 食品网 http://www.tangjiu.com/shipin
　　这种定义可以和技术的定义联系起来。技术是直接协调物和物的关系。例如,一个电视机设计师,要协调许多电子元件。协调得好了,输出的图像就清晰、声音也悦耳。他是技术人员,但不是管理人员。他所协调的是物与物的关系。 糖酒网 www.tangjiu.com
　　管理和技术的分界线在于,技术的协调对象是物,管理的协调对象是人和由人构成的组织。之所以要把对物的协调和对人的协调区别开来,是因为物的参数是稳定的,而人的参数则极不稳定。在有效寿命期内,物可以按恒定的特征参数工作,既不需要晋升也不需要发奖金,甚至不需要休息。所有元器件的参数都是稳定的,否则就是次品。人的行为参数则是不稳定的。比如,刚到一个企业做事时,我们往往会兢兢业业,认认真真,笑容甜美,很受同事和顾客欢迎。等到坐稳了位置,态度上就会发生微妙的变化,笑容减少了,说话硬气了。这就是参数的不稳定性。 食品招商 http://www.tangjiu.com/shipin
　　人的行为由思想控制,而人的思想又千变万化,结果自然是人的行为参数很不稳定。当一个企业由成百上千个参数不稳定的人组成时,该企业系统的输入输出效率既可以是负的也可以为零,当然还可能使人的潜力充分发挥,形成极高的生产效率。如何使组织中的人正向潜力得以发挥,而负向潜力得以抑制,相互之间形成配合而不是阻隔、冲突,这正是最令人困惑的事。 葡萄酒网 http://www.tangjiu.com/hongjiu
　　实际上,每一个进入商学院的学生真正想学习的管理,是如何管理一个由人构成的组织,通过组织去完成生产、销售、产生利润,而不是学习工厂设计、车间布置、物流路径、质量控制图。但是,大多数商学院所传授的知识,都只涉及公式、图表、模型、数据分析,而不涉及人。因此,它们客观上都是在传授技术,而不是管理。一旦这些学生踏上管理的岗位,马上就会发现,他缺了一种最重要的能力,与人打交道的能力,通过他人去完成任务的能力。 饮料招商 http://www.tangjiu.com/yinliao
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通过学习我们懂得情绪是一把“双刃剑”，在调节情绪的时候我们可以根据不同的情况和个人的特点灵活地使用各种方法。以下是同学们遇到的麻烦事，请你说说该怎样做、不能怎样做？
（1） 面对繁重的学习任务和激烈的竞争，我应该：_____________________________________________不应该：___________________________________________________________________________________
（2）面对老师的批评小利十分委屈，你说小利应该：____________________________________________ 不应该：___________________________________________________________________________________
（3）当你怀疑他人在背后议论你的时候，你应该：______________________________________________不应该：___________________________________________________________________________________
（1）面对繁重的学习任务和激烈的竞争，我应该制订出奋斗的目标、做一份学习计划、有重点有步骤地安排学习。同时要保持乐观的心态，遇到困难要树立信心，面对竞争要心态平和，客观地评价自己。不能有急于求成的思想，不能嫉贤妒能，也不要眉毛胡子一把抓。（2）对待老师的批评，态度要诚恳，同时也要全面分析其中的原委，既不要强词夺理，也不要全盘否定自己。要有信心改正缺点。（3）你怀疑他人在背后议论你的时候，你应该弄清楚事实的真相，要用事实来说话。不要捕风捉影乱猜疑，也不要全盘否定自己。
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世界百万级畅销书《影响力》的作者罗伯特o西奥迪尼联合另两大说服术权威推出重磅新作《细节：如何轻松影响他人》。这本书中不断强调的是一条非常简单的道理：当你打算影响他人行为的时候，最微小的做法改变，往往能取得最显著的成效。这种“小改变、大影响”的过程可称作“四两拨千斤”的影响策略。书中提到涉及职场法则、商业秘密、人际交往、个人提升等方面的52个工具中，我最推荐以下8个。
来自/天津十点读书会
如何化敌为友
职场瞬息万变，昨天的竞争对手可能在今天就变成了同事。心理学家通过研究得出结论：只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。
方法：当你需要鼓励大家联手合作时，把重点放在他们的共同身份上。此外，还应该关注那些共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处，寻找那些“非比寻常”的共同点。通过适当的调整，长期以来的死对头或许就变为完美的合作伙伴。& & & & & & & & & & &
推迟一点儿会更好
有时候，当我们试图说服别人去做一些他们“应该做”却未必“愿意做”的事情的时候，本来挺好用的影响策略却不起作用了。没能成功说服他们的一个最常见的，也是最简单的原因就是：人们知道应该改变自己的行为，只是不想“现在”就做。
“未来绑定法”：你需要对惯常的做法来一个微小的却很重要的调整：当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段——当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。
面对“遥远的未来”的请求，人们不大会去想“愿不愿做”的问题，而是更容易问自己“应不应该做”。当人们发现请求符合自己的价值观的时候，他们就会更容易答应你的请求，并且遵守承诺。
如何克服拖延症
谁都有犯错严重的时候，无论是多锻炼一点儿，还是启动一项新研究，或是日常的做家务。在这个繁忙的信息过载的世界里，就像拖延那些“不想做的事一样”，人们对“想做的事”的拖延倾向也逐渐严重。
研究者通过实验证明：对时间期限做一个小小的改动，能产生非常可观，而且是违反直觉的效果，大大提升了人们完成任务的可能性。为了让目标受众响应你，不要把时间期限放得很长——以为长期限会让你的提议变得更有吸引力，这是个错误的想法，相反，应该把时间期限大大缩短。
把潜力变成现实
假设你希望自己能在招聘面试或升职选拔中脱颖而出，你是应该强调你过往的经验和出色成绩呢，还是应该把重点放在自己的潜力上，向面试官指出你将来能够获得的成就？
根据说服科学家的观点，你应该强调未来的潜力——因为在决策者看来，能出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。换言之，潜力往往会战胜事实。这是为什么呢？一个潜在的原因就是现实已经发生了，完全是确定的。而潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留意。
因此，在求职或者申请升职的时候，更好的做法是先强调自己以后在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。这样，你就有可能引起面试官的兴趣，他会更专心的看你后续提供的关于你实际业绩和工作经验的信息，你获得对方青睐的可能性就会增加。
为互助留出余地
有时候，好事情过了头，也有可能变成坏事，就连助人为乐也是如此，而最为关键也是最正确的做法就是“为互助留出余地”。
想要从职场中的给予行为中得到最大的益处，需要两个很小却至关重要的步骤：
首先我们应该大方主动地在工作中帮助他人。要注意，最重要的一点就是你要第一个行动。第一个出手相助会激活互惠原理，并因此增加未来的互助次数——对于职场中的共同成功，这个因素至关重要。
第二，要把你提供的帮助或有价值的信息做个定位，把日后对方可以全力回报你的可能性凸显出来。可以尝试用以下三种应答方式来回应对方对你的感谢：1.“能帮上你的忙，我很高兴，因为我知道当一个人需要帮忙的时候，别人的一双援手是多么有价值”2.“不客气，同事之间理当如此。”3.“没关系，因为我知道如果需要帮助的是我，你也会这么做的。”
如何获得帮助
科学家认为，想要求助的人往往低估了对方愿意帮忙的程度。他们通过实验发现，提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同时却很少考虑对方要是拒绝提供帮助的话，会产生哪些社会成本（尴尬、面子、内疚感）。因此，当你纠结着要不要开口求助的时候，你很可能低估了对方愿意帮忙的程度。这样一来，你的工作效率或目标很可能会受到影响。
得不到帮助的另一个原因是那些做好了准备、愿意帮忙的人也会高估了别人开口求助的可能性——因为他们错误地以为，既然没人开口求助，就是人家不需要帮助。
所以，想要获得帮助，最好的做法是……尽管开口！
如何激励他人及自己完成任务
一件事情取得的进展可以用两种方式描述：你已经走完了20%的路，或者你还有80%的路要走。对任何一个想要说服他人（包括自己）完成任务的人来说，哪个说法更能激励人完成任务？
说服科学家认为，要是把注意力的重点变一变，人们完成任务的干劲儿就会变得更强。
在早期的时候，把目标对象（或你自己）的注意力引导到已经取得的少量进展上，而不是盯着尚未完成的较大数字。因为在执行任务的早期，盯着小数字能够唤起人们尽可能高效做事的欲望，行动看起来会非常高效。
不管目标是什么，当进程过半之后，你需要把激励的方法做一个小小的调整。一旦进程过半，当反馈聚焦到剩余的少量任务上时，人们完成任务的积极性就会变得更高。“小数字假说”——无论在哪个阶段，反馈的重点应该始终放在较小的数字上。
从他人的错误中汲取教训
那些能把坏事变好事的逆转高手，令人肃然起敬。扭转错误，让它开花结果，这样做的方法很多，一个化险为夷的简单方法是：去想想他人曾经犯过的错误。
大规模的成功，极少能归结为单某个单一的因素。但错误不是这样。一个错误——无论是由于缺乏必要的知识，还是对自己的能力过于自信，或是对盈利前景抱有幼稚的期望——能把一切摧垮。
与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训或运用这些信息。负面信息也更容易被人记住，在决策中占的比例也更高。
观察他人的错误，你更容易看出毛病在哪。因为他人的错误与你无关，你不会被自我辩护蒙蔽了双眼。因此它是一个非常有效的，对你很有好处的学习工具。
列一张“别人做过的错事”清单，经常去参考它，当需要做重大决定时，有系统有组织地运用它，这是一个能带来大收效的小改变。
当你想要创造出惊人影响力的时候，
细节处最微小的做法改变，
往往能够取得最显著的成效。
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