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精益企业一线班组长如何做好每日工作管理
作者：天行健咨询分类：时间： 10:07:45
班组作为最基层的单位，最核心的工作依然是管理。做好了管理，也就做好了班组的工作。所以，管理知识和方法对于班组长而言非常重要。班组管理的内容复杂，如何才能把千头万绪、各个细节都做到位，需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括：一、班前管理一般来讲，班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场，进行现场观察和工作交接，主要从QCD：Q（品质）、C（成本）、D（交货期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment）等角度了解上一个班现场的状况，以形成对本班工作的初步计划。二、班中管理这一时段集中了班组管理的最主要内容，要对现场现物，落实跟踪，要确认质量，管理进度，发现变化并及时应对，同时推动作业改善，即实施现场控制。班中管理时，班组长应该注意以下几点：1、班前会通常上班开始，要对全体成员进行5-10分钟的班前会，以确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。2、生产确认员工各就各位开始工作，班组长则进入下一个工作程序，对生产安排的落实情况进行现场确认和检查，主要包括：①生产的产品型号是否正确；②相关人员对当班的生产数量是否清楚；③现场的材料是否到位；④设备是否正常；⑤工艺条件和作业标准是否得到遵守。3、现场巡检班组成员进入到正常的生产状态后，班组长都要进行不定时的现场巡检，以随时把握现场各种变化点，预见性地发现问题。对员工的异常行为和现场的异常状态，及时采取应对措施，保证生产的顺利进行。质量和进度是巡检的重点。4、技术指导和业务改善等在巡检后，利用机动时间对业务不熟练的班组成员进行技术指导，对某些难题进行业务改善，促进业绩提升。工作中如需要其他部门或本组成员之外的人的协助，还需进行外部协调。三、班后班后的工作重点是总结一天工作，填写相关报表，记录生产、质量、员工的出勤、效率及其他工作的结果和相关信息，以便为下一轮工作计划提供参考。做好与下一个班组的交接是班后的重要工作。需要说明的是班组的很多工作是利用班后业余时间来完成的，例如与组员的沟通、作业改进方案的设计、统计工作、季度总结等，也有很多工作穿插在以上具体环节里，如员工激励、技术和管理创新等。班组长一日工作内容展示的是例行的工作程序，现代班组由于权力的扩大以及管理环境的变化，其主导工作远不止于此。从全面的班组工作来看，班组管理还包括组织管理、现场管理、信息管理、成本控制、创新管理、员工情绪管理、激励管理等。都需要班组长用心来做，才能促使班组管理升级。作为一个基层班组的带头人，班组长如果不懂得这些管理的知识，不会运用管理的工具，在日常班组管理中，事无大小，亲力亲为，就会使班组长陷入日常繁杂的班务工作中，班组长不像是一位管理者，更像是班组的“奴役”。如果班组长能明白管理就是一个“借力”的过程，就不会出现自己劳心劳力甚至出力不讨好的情况。因而，管理知识是班组长必须要学习的，而且关键在于正确理解其含义，并且指导实践。
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班组长如何做好安全管理工作
作者： 资料来源：网络 点击数： &&&
班组长如何做好安全管理工作
文章来源莲山课 件 w w w.5y K J.Co m 5 　　一、班组是最基层的生产组织，是实现安全生产的基础，因为班组是一个企业的细胞，是生产经营的最小单位，是生产经营任务的直接完成者，因此能否将安全管理的有效性深入到班组的安全建设，是大幅度降低伤亡事故，实现安全生产的关键。班组安全工作的好坏，直接影响着企业的安全生产和经济效益，而班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。为此必须重视和加强对班组长的安全教育工作。班组长在抓班组安全工作中除切实加强班组建设，提高班员安全素质外，还要有三种意识。　　（一）要有超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。　　（二）要有监督意识。一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前安全(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止。三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督，看每个职工是否按安全规程操作。四要加强对重点人员、重点岗位的监督。　　（三）要有事后意识。班组长抓好安全工作，一要成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以今后的安全工作。　　二、要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、工作。班组长要以此为目的持之以恒抓好安全教育，尤其对职工返岗与换岗的安全教育更应重视。　　三、要在班前做好确认。班组长一定要想全局，作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。　　四、要对危险因素的预知预防。班组长对班组中可能发生或导致危害安全的因素要有前瞻性和预见。如进入作业环境复杂现场等情况，要对职工做出明确的提醒并布置防范措施。要利用安全活动时间及工前较短时间进行的群众性的危险预测预防活动。此类活动是控制人为失误，提高职工安全意识和技术素质，落实安全操作规程和岗位责任制，进行岗位安全教育，真正实现三不伤害的重要手段。　　班组长只要抓好以上各项工作的落实，班组安全管理工作就能更上一层楼，就会有效控制种类事故的发生。 　　文章来源莲山课 件 w w w.5y K J.Co m 5
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什么是PMC，如何才能做好生产计划与物料控制工作提要：物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生产、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。
　　PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
　　什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center”
　　什么是生产与物料控制（PMC）？
　　PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
　　PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的与生产的进度控制。
　　MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
　　产能分析主要针对哪几个方面？
　　产能的分析主要针对以下几个方面：
　　1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
　　2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
　　3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
　　4、 材料的准备前置时间。
　　5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
　　生产排期应注意什么原则？
　　生产计划排程的安排应注意以下原则：
　　1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
　　2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
　　3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
　　4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
　　PMC管理做得差，容易造成什么现象？
　　PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
　　1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
　　2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
　　3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
　　4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
　　5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
　　6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
　　7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
　　PMC工作重点
　　PMC/应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有订单执行、物料到位执行、生产指令执行、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调.针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.
　　ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.
　　生产计划与物料控制规程
　　1．目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。
　　2．职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据BOM制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。
　　3．规程
　　3.1 年度计划
　　3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90%以上。
　　3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。
　　3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。
　　3.2月计划
　　3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。
　　3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。
　　3.2.3 营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。
　　3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。
　　3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。
　　3.3 周计划
　　3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。
　　3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。
　　3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。
　　3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。
　　3.4 日计划
　　日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。
　　3.5 物料控制
　　3.5.1 物控(物料)部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。
　　3.5.2 物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。
　　3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。[1]&&
关键字:PMC,生产计划,物料控制
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