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罗宾斯 组织行为学复习笔记
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么 管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作 目标。 1. 管理者的职能 20 世纪初，法国工业家亨利?法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职 能：计划、组织、指挥、协调和控制。今天这些职能简化为四种：计划、组
织、领导和控制。 (1)计划 计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。 (2)组织 为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。 (3)领导 管理者就运用各种适当的方法， 去影响组织的成员， 努力营造起一种使组织中的成员能 够全心全意、 士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围， 以便使管理的领导职能得到更 大的发挥。 (4)控制 为了确保组织目标的顺利实现， 组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进 行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。 2. 管理者的角色 20 世纪 60 年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利?明茨伯格对 5 位高层经理进行 了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着 10 种不同的但又互相关联的角色。这 10 种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。 (1)人际关系方面的角色 人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。 (2)信息传递方面的角色 信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。 (3)决策制定方面的角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。 亨利?明茨伯格界定的 10 种管理角色如表 1.1 所示。 表 1.1 明茨伯格界定的管理角色 角色 人际角色 头面人物 领导者 联络人 描述 象征性的首脑，需要完成法律性或 社交性的例行工作 负责激励和指导下属 维持与外部保持联系的社交网络， 律文件 针对下属管理的所有活动 感谢信，外部董事工作 范例 庆祝大会； 状况查询； 签署法1以获得好处和信息 信息传递角色 监控者 传播者 接受各种各样的信息，作为组织内 外信息的神经中枢 把从外部或下属那里获得的信息传 递给组织中的其他成员 发言人 向外界发布组织的计划、政策、行 动和结果的信息，以组织所属行业 专家的身份出现 决策角色 创业者 混乱处理者 资源分配者 谈判者 从组织和环境中寻找机会，推动能 够带来变革的方案 负责采取正确的行动 做出或批准组织中的重大决策 在主要的谈判当中代表组织行使责 任 3. 管理者的技能 罗伯特?卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技 能。 (1)技术技能 技术技能， 指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能， 也就是业务方面的技能。 (2)人际技能 人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。 (3)概念技能 概念技能，指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 4. 有效的管理活动与成功的管理活动 (1)有效的管理活动 其是根据管理者的工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。 对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。 (2)成功的管理活动 其是根据管理者在组织中的晋升速度来衡量的。 对于成功的管理者， 社交时间所占比例最 大，人力资源管理的时间所占比例最小。 5. 有关管理者工作的总结 贯穿于管理者的职能、角色、技能和活动中有一条共同的主线：这些观点都认识到对人的 管理的极端重要性。不管它被称为“领导职能”“人际交往的角色”“人际技能” 、 、 ，还是被 称为“人力资源管理、沟通及社交活动” ，显而易见，管理者要想在工作中有效而且成功，2处理各种信件与接触， 其主要 目的在于收集信息 处于信息交流的目的， 把信件 转发给组织； 涉及向下属传递 信息的各种言语交流 董事会议；向外界发布信息制定战略， 组织推动或设计改 进方案的研讨会 召开研讨会 制定提成， 寻求权威， 做出预 算，安排下属的工作 合同谈判当组织面临重大的、 意外的混乱时， 针对混乱和危机制定战略和就必须开发自己的人际交往技能。 二、了解组织行为学 1. 组织行为学 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响．目的 是应用这些知识改善组织绩效。 这一概念包括以下含义： (1)组织行为学研究的对象是人的行为的规律性，但不是研究人的一般行为规律，而是 集中研究在各种工作组织中的人的行为规律。 (2)组织行为学是综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学等一切与人的行 为有关的学科知识和研究成果，来研究一定组织中人的行为规律的。 (3)组织行为学不是孤立地，而是系统地研究一个组织中人的行为规律的。 (4)研究组织行为学的目的，不仅是要掌握组织中人的行为规律，还要在对组织中人的 行为规律认识的基础上， 准确地预测人的行为发展趋势， 并采取相应的措施来引导人的行为， 控制人的行为。 2. 组织行为学的特点 (1)边缘性、综合性 组织行为学是一门多学科、多层次、相互交叉和渗透的边缘性、综合性学科。 ①多学科交叉性。组织行为学综合应用管理学、心理学、社会学、人类学、政治学、生 物学、伦理学等学科的知识，在组织管理工作的实践中，来解释组织中人的行为。 ②多层次性。多层次性主要表现为，它是一门综合研究组织中个体、群体和整个组织的 行为的发展规律以及它们与社会环境的关系的知识系统。 (2)两重性 组织行为学又是一门具有两重性的学科。 它既具有与组织中人的行为生物性特征相联系 的、 反映人的行为一般规律的属性． 即自然属性， 又具有反映人的社会活动规律的社会属性， 即阶级性。这种两重性来自于三个方面： ①来自多学科性。 ②来自组织行为学的研究对象“人”本身的两重性。 ③来自管理的两重性。 (3)实用性 组织行为学相对于心理学、社会学、人类学等学科来说，它是属于应用性科学。而心理 学、社会学、人类学是属于理论性科学。这些学科是组织行为学的理论基础。在研究和掌握 了组织中人的规律性后，还要进一步研究评价和分析人的行为的方法，掌握保持积极行为、 改变消极行为的技术，目的是紧密联系组织管理者的工作实际，提高他们的工作能力，改善 组织的工作绩效，因此说，它是一门实用性的科学。 3. 用系统研究代替直觉 系统研究指的是通过对事物之间关系的考察， 来试图解释其中的原因和结果， 并把结论 建立在科学论证之上。 4. 组织行为学的研究方法3(1)案例研究法 该方法是对人、群体或组织的经历进行深入调查。它是一个叙述性报告，通常包括历史 背景、存在的几个问题、成就、用于解决问题或产生成就的一些资源，案例研究通常含有许 多细节，如组织的财务报告或个人的工作经历。研究者通常通过观察该组织、索要文件及采 访个人来进行案例研究。 (2)实地考察法 该方法指研究者确定想调查的群体， 并通过问其成员一系列的问题来收集数据。 这一研 究设计可能向销售经理寄调查表、打电话给秘书或去公司采访团队成员。 (3)试验室试验法 该方法设计建立一个人工环境，使研究者可以控制独立变量，并对相关变量予以度量。 然后即可评估得出来的数据，看几个变量之间有无关系。 (4)现场试验法 该方法在试验室之外进行，具体用在各个企业组织中。 (5)数据采集法 该方法一般涉及下列因素组合：意见调查表、采访、观察和非反应性措施。 5. 组织行为学研究的主要内容 (1)组织中的个体行为；(2)组织中的群体行为；(3)组织中的领导与决策行为；(4)组织 中的激励行为；(5)组织中的工作行为；(6)组织设计与组织发展(变革)；(7)组织文化与组 织建设。 6. 组织行为学的研究原则 (1)客观性原则；(2)发展性原则；(3)联系性原则；(4)可控性原则；(5)系统性原则： (6)可研性原则；(7)预测性原则；(8)科学性原则。 三、对组织行为学有贡献的学科 组织行为学是一门应用性的行为科学， 它在众多行为乖斗学分支的基础上建立起来。 对 它有主要贡献的领域包括心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。 (1)心理学 心理学是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释， 有时还包括对行为进行改变的科 学，它关心的是研究和理解个体的行为。 (2)社会学 心理学家关注的是个体，社会学家主要研究的是个体在其中扮演某种角色的社会系统。 也就是说，社会学研究的是与其他人发生联系的人。 (3)社会心理学 社会心理学属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人 之间的相互影响。 (4)人类学 人类学是社会认识人类及其活动的研究。它包括人类的生理特性、进化史、地理分布、 群体关系、文化历史和实践。 (5)政治学4政治学尽管常常受到忽视， 但政治学家对于理解组织行为的贡献是至关重要的。 政治学 研究在政治环境中个体和群体的行为，其具体的研究课题包括：冲突的结构、权力的分配和 人们如何为了个人利益而操纵权力。 四、组织行为学中没有绝对的真理 几乎没有简单而普适的原理能够解释组织行为。人类之所以复杂是因为他们各不相同， 这使得很难总结出简单准确而且广泛适用的定律。同样情境中两个人的表现常常大不一样； 同一个人在不同的情境下行为也会发生变化。 组织行为学建立在研究的基础上。 但不要寄希望于发现许多简单而直接的因果关系。 组 织行为学理论反映了它所研究的客观事物本身的特性。人是错综复杂的，所以，用以解释其 活动的理论也应该是复杂的。 五、组织行为学面对的挑战与机遇 1. 回应全球化 组织不再受到国界的制约了。汉堡王归英国公司所有；麦当劳在莫斯科卖汉堡包；埃克 森一美孚虽然名为美国企业，但它的营业收入中近 75％来自美国以外的地区；以芬兰为基 地的电话生产商诺基亚，越来越多地从印度、中国和其他发展中国家招募新员工，其位于赫 尔辛基的著名的诺基亚研究中心的非芬兰籍员工的数目已经远远超过了芬兰籍员工。 所有大 型汽车生产商现在都在海外生产轿车。例如，本田的汽车在俄亥俄生产；福特的汽车在巴西 生产；梅塞德斯和宝马的汽车在南非生产。 这些例子说明，世界变成了地球村。与此相对应，管理者必须能够与来自不同文化的人 共同工作。 2. 管理劳动力多元化 劳动力多元化意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成上越来越多样化。劳动力多元 化对管理实践的意义重大。 管理者需要改变他们的经营哲学， 不应把不同群体的员工作为相 同的人来对待， 而应承认差异， 并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应。 3. 改善质量和生产率 全面质量管理通过不断改善所有的组织过程， 来永久保持顾客的满意感。 质量管理对组 织行为学意义重大，因为它要求员工重新思考他们所做的工作，更多地参与工作决策。 4. 回应劳动力短缺 在劳动力短缺时期， 良好的薪水和福利将不足以吸引并留住有技能的员工。 管理者需要 在招聘和留人战略上更为深思熟虑。 组织行为学可以帮助管理者设计这些内容。 在紧缺的劳 动力市场中，不理解人类行为和不能恰当对待员工的管理者，将会面临无人可管理的风险。 5. 改善顾客服务 组织行为学可以帮助改善组织的绩效，可以解释雇员的态度及行为与顾客满或度的关 系。许多公司的失败都是由于其雇员不能令顾客满意。然而，组织行为学能提供很多指导以 帮助管理人员创造一种文化――雇员都友好、有礼貌、易接近、有知识、能够快速响应顾客 需求并且能够自动自发的去做能使顾客满意的事情。 6. 改善人际技能 人际技能对于管理效果是重要的。其可以帮助解释和预测工作中人的行为。57. 授权 管理者给员工授权，让员工负责自己所做的工作。这样做的同时，管理者需要学会如何 放弃控制，员工需要学会如何对自己的工作承担责任以及如何做出恰当的决策。 8. 应对“临时性” “临时性”的例证在企业中随处可见：工作不断地被重新设计；工作任务越来越多地被 灵活的工作团队来完成；公司越来越依赖于“临时性”员工；工作被分包给其他公司；养老 金计划也被重新制定，以便满足员工的工作变更之需。 今天的管理者和员工都必须学会应对临时性。 他们必须学会在充满灵活性、 自发性和不 可预测性的环境中生活。 组织行为学的研究在这方面提供了一些重要启迪， 帮助管理者更好 地理解在一个不断变化的工作环境中，如何克服变革的阻力，如何更好地创设组织文化，使 得组织在变化的环境中茁壮成长。 9. 激发革新和变革 一个组织的员工可能是创新和变革的推动力， 也可能成为绊脚石。 管理的任务是激发员 工的创造性并增强其对变革的容忍性。 组织行为学可以提供丰富的观点和方法， 帮助我们实 现这些目标。 10. 帮助员工平衡工作与生活的冲突 多种因素导致了员工的工作和个人生活之间的界限模糊： 全球化组织的出现意味着其工 作没有停止；先进的通信技术使得员工可以在家里、车里等地方工作；公司要求员工延长工 作时间。 组织行为学可以给出大量的建议指导管理者设计工作环境和岗位， 帮助员工处理工作和 生活之间的矛盾。 11. 改善道德行为 道德困境指的是组织成员需要明白什么是正确的和错误的行为。 管理者和他们的组织正在从几个方面对此作出回应： 撰写和颁布道德行为法规， 以指导 员工处理道德困境；安排研讨会、工作坊和类似的培训课程，努力改善道德行为；提供很容 易取得联系的内部导师(很多情况下是匿名的)， 来帮助员工处理道德问题； 为那些揭发组织 内部不道德活动的员工建立保护机制。 六、变得有吸引力：开发组织行为学模型 基本的组织行为学模型，见图 1.1。6图 1.1 基本的组织行为学模型 模型中的因变量有： (1)生产率 关注的是效果和效率，从学习影响个体、群体及整个组织的效果和效率的因素，来提高 组织的生产率。 (2)缺勤率 缺勤率指没有来报到上班的现象。 大多数缺勤率对组织的影响是消极的， 不过一般来讲， 在任何组织中，只有当缺勤程度超出正常范围时，才会对组织的效果和效率造成直接影响。 (3)流动率 流动率指员工永久的离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为。 (4)组织公民行为 组织公民行为是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中， 这种行为会促进组织的有效运作和作用。 (5)工作满意度 工作满意度指员工相信自己理应得到的报酬与实际得到的报酬之间的差距。其成为因 变量原因：与绩效有关；组织行为研究者的价值偏爱。 (6)模型中的自变量 个体水平的变量 群体水平的变量 组织系统水平的变量7第 2 章 个体行为的基础2.1 复习笔记一、传记特点 传记特点包括员工的年龄、性别、婚姻状况以及在组织中的任职时间。 1．年龄 年龄与工作绩效之间存在着重要的关系：年龄越太，越不愿意离开现有的工作岗位。年 龄与缺勤率之间存在负相关。 2．性别 有研究证据表明， 男性与女性之间没有什么重要的差异(如果一定要说有的话)以致于会 影响到工作绩效。但研究表明女性的缺勤率比男性要高。 3．婚姻状况 研究表明， 已婚员工与他们的未婚同事相比， 缺勤率和离职率更低， 对工作也更为满意。 4．任职时间 任职时间与缺勤率呈负相关；与离职率呈负相关；与满意度呈正相关。 二、能力 能力指个体能够成功完成工作中各项任务的可能性， 它是对个体现在所能做的事情的一 种评估。一个人的总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。 1．心理能力 心理能力即从事那些心理活动所需要的能力。 智力测验主要用于确定个体总体的心理能 力。 2．体质能力 体质能力对于那些技能要求较少而规范化程度较高的工作而言， 同样是十分重要的。 体 质能力主要指身体的力量，例如耐力、爆发力、手指灵活性、手臂稳定性、腿部力量等。 3．影响能力发展的因素 (1)素质 素质指个体天生具有的生理特征。它是能力发展的自然基础。不具备基本的素质前提， 就失去了能力形成发展的物质基础，例如，聋哑人不会成为演说家，双目失明者不会成为画 家，四肢残疾不会成为外科医生，这就是素质的制约性。 (2)环境和教育 环境和教育是人的能力发展的关键性条件。 社会环境作为外在的条件，能激励和推动、压抑和扼杀人的能力的发展。如人类历史发 展中的古希腊， 、文艺复兴时期的意大利、18 世纪的法国，我国“西南联大”时期良好的学 术环境等，使人的才能充分发挥，形成群星璀璨、人才辈出的局面。 教育在儿童能力发展中起主导作用，不仅使儿童学习到知识和技能，而且通过知识技 能的传授与掌握，促进了儿童心理能力的发展，并且这种心理能力成为他们长大成人，在广 阔的社会实践中施展才能的基础。即使是职业教育、成人教育以至一般意义上的社会教育， 对人的能力再培养、再塑造都起着非常重要的作用。8(3)社会实践 在人的能力发展中，具有决定性意义的因素是社会实践，能力是人在认识和改造客观 世界的实践活动中形成和发展起来的。 不同职业的社会实践活动， 制约着人们能力发展的方 向， 不同的实践内容向人们的能力提出不同的要求， 丰富的社会实践使人们的多种能力得以 提高和展现。社会实践又为检验人们的各种能力提供了标准。 (4)其他方面 营养状况、个人的勤奋程度、个人的爱好与兴趣，对能力的提高也有重要的影响。 4．个体的能力差异 在社会生活中，人的能力差异是多方面的，主要有以下几种： (1)能力发展水平的差异 不同的能力发展程度存在明显的差异。这可以从具有一致标准的一般能力方面来衡量。 有人智力超常，有人智力低弱，多数人处于中间状态。心理学家经过大量研究，基本上得到 一个共同的结论：全国人口的智力分布基本上成正态分布， “两头小” ，即能力低下者、才能 卓著者极少； “中间大” ，一般能力者占绝大多数。这就是能力差异的常态曲线分布。 (2)能力类型的差异 能力类型的差异指能力质的差异，主要表现在： ①能力的知觉差异反映人们在知觉方面有分析型、 综合型和分析综合型的区别。 分析型 者对事物细节感知清晰， 而对整体感知较差； 综合型者则正好相反； 分析综合型者兼而有之； ②能力的记忆差异主要指人们在表象和记忆方面有听觉型、视觉型、动觉型和混合型。 听觉型者的特点是听觉。 ③能力的思维差异是指在思维方面人们有抽象思维、形象思维、逻辑思维等区别。 (3)能力发展早晚的差异是指个体能力发展的年龄阶段的差异。 5．能力―工作的匹配 不同性质的组织工作，不同层次的员工需要有不同的能力。作为管理者，一般必须具备 决策能力、人际关系能力、技术业务能力。但处在不同层次的管理者，对上述三种能力要各 有侧重。担任高层职务的管理者应侧重于决策、计划、智慧、协调等组织管理能力；担任基 层职务的管理者应侧重业务、技术、事务性能力，同时他们又都应该兼顾协调人际关系的能 力。人的能力与工作、职务应该相匹配，而不能“高职低能” ，用庸才、蠢才，造成管理低 水平，工作低效率。 三、学习 学习指由于经验而发生的相对持久的行为改变。 学习是无法直接观察的， 可以看到的是 行为的改变。 学习的特征：学习包含了变化――这种变化应该是相对持久的；变化一定是行为上，态 度和观念的变化不算；学习必须包含某种类型的经验。 1．学习理论 (1)经典条件反射理论的大量研究是 20 世纪初俄国生理学家伊万.巴甫洛夫(lvan Pav-lov)进行的， 该理论指个体对那些通常并不产生反应的刺激做出回应、 从根本上是建立 条件刺激与无条件刺激之间的联系， 当有吸引力的刺激物与中性刺激物多次相互匹配时， 中9性刺激物就会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质。 (2)操作性条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的，指被期望 的、主动的行为带来了奖励或避免了惩罚。该理论认为行为是结果的函数，行为结果是否得 到强化影响着这一行为重复的可能性，即强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。 (3)社会学习理论指个体可以通过观察和直接经验两种途径进行学习，其中榜样的影响 是该理论的核心内容，榜样对个体的影响包括四个过程：注意过程、保持过程、动力复制过 程、强化过程。 三者之间的差异为：经典条件反射是被动的，产生于人们对具体的、可识别的事件作 出的反应，可以解决一些简单的反射行为。 操作性条件反射指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为，而且，在 具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。 社会学习理论认为个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身 上的事情而学习，是操作性条件反射的扩展，也就是说，该理论也认为行为是结果的函数， 不过， 其同时还承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。 人们根据自己的认知做出 反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身做出反应。 2．行为塑造 通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程被称为行为塑造。 (1)行为塑造有四种方法 积极强化、消极强化、惩罚和忽视。 强化程序有两种主要类型：连续的和间断的。其中间断的又分为固定时距、可变时距、 固定比例、可变比例。 (2)行为校正 典型的组织行为学校正方案是一个包括五个步骤的问题解决模型：识别关键行为、开 发基线数据、确定行为结果、开发并实施干预策略、评估绩效改善状况。第 3 章 价值观、态度和工作满意度3.1 复习笔记一、价值观 1．价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式 或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。 其内涵可以从以下两个方面来解释： (1)价值观决定了事物或行为对于个人是否有意义及重要程度如何。 (2)价值观具有个体性，每个人都有自己的价值观，每个人的价值观都会有所不同。 2．价值观的基本特征 (1)价值观是事物价值的主观反映。 (2)价值观以人的需要为基础。 (3)价值观是一个具有不同层次、不同类型的结构系统。103．价值观的重要性 价值观从整体上影响一个人的态度和行为。 价值观的影响表现在： (1)影响对其他个人及群体的看法，从而影响到人与入关系； (2)影响个人所选择的决策和解决问题的方法； (3)影响个人对所面临的形势和问题的看法； (4)影响工作态度和有关行为的道德标准； (5)影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度； (6)影响对个人及组织的成功和成就的看法； (7)影响对个人目标和组织目标的选择； (8)影响组织中激励机制的建立和人力资源政策的制定。 4．价值观的类型 (1)罗克奇价值观调查，这项调查问卷包括两种价值类型：终极价值观和工具价值观。 终极价值观指的是期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标，如舒 适的生活、成就感、世界和平、平等、自由、快乐、自尊等等。 工具价值观指的是人喜欢的行为方式或实现终极价值的手段，如勤奋工作、胸怀开阔、 清洁、勇敢、宽容、富于想象力、顺从、负责、自律等等； (2)美国组织行为学家斯普朗格尔最早对人的价值观进行归类，将价值观分为下列六 类： ①理性价值观，以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理。 ②唯美价值观，以形式、和谐为中心，强调对审美、对美的追求。 ③政治价值观，以权力地位为中心．强调权利的获取和影响力。 ④社会价值观，以群体他人为中心，强调人与人之间友好、博爱。 ⑤经济价值观，以有效实惠为中心，强调功利性和实务性，追求经济利益。 ⑥宗教价值观，以信仰教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的理解。 5．不同文化下的价值观 (1)霍夫斯泰德评估文化的构架 此框架界定了五个维度： ①权力距离。指一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和 认可程度。它的范围从相对平等(低权力距离)到极端不平等(高权力距离)。 ②个人主义与集体主义。个人主义指的是一个国家的人民喜欢以个体为单元活动而不 是成为群体成员进行活动的程度。集体主义则与个人主义相反，它等同于个人主义。 ③生活数量和生活质量。生活数量指的是人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥 有、竞争的程度。生活质量是指人们重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。 ④确定性规避。一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。在不确定性 规避上得分高的国家，人们的焦虑水平更高，它表现为更明显的紧张、压力和攻击性。 ⑤长期与短期取向。生活在长期取向文化中的人们，总是想到未来，而且看重节俭与 持久。而短期取向的人们看重的是过去与现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行。11(2)GLOBE 评估文化的框架 针对民族文化的差异，GLOBE 工作团队确认了九个维度： ①决断性。指一个社会鼓励人们竞争、对抗、不妥协、自我肯定，而不是谦虚、平和 的程度。这一维度与霍夫斯泰德的生活数量维度相对应。 ②未来取向。指一个社会鼓励和奖励未来取向行为(如做出规划、投资未来、延迟满足) 的程度。这一维度与霍夫斯泰德的长期／短期取向相对应。 ③性别差异。指一个社会最大化性别角色差异的程度。 ④不确定性规避。与霍夫斯泰德的界定相同，GLOBE 团队把这一概念界定为一个社会对 社会规范和程序的依赖，以降低对于未来事件的不可预知性。 ⑤权力距离。与霍夫斯泰德一样，GLOBE 团队把它界定为：一个社会中，成员预期权力 分配的不平等程度。 ⑥个人主义/集体主义。与霍夫斯泰德的界定一致，即个体受到社会公共机构的鼓励而 融入组织与社会群体当中的程度。 ⑦组内集体主义。它不关注社会公共机构，这一维度包括，社会成员对于小群体（诸 如家庭、亲密朋友圈、他们所在的组织）成员身份的自豪程度。 ⑧绩效取向。指的是一个社会对群体成员的绩效提高或绩效优异给予鼓励和奖赏的程 度。 ⑨本人取向。指的是一个社会对于公正的、利他的、慷慨的、关怀的、对他人友善的 个体给予鼓励和奖励的程度。这与霍夫斯泰德的生活质量维度十分类似。 二、态度 态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对 的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。 1．态度的关键成分：认知、情感和意向 (1)态度的认知成分 认知指人对事物的看法、评价以及带评价意义的叙述。包括个人对某一对象的理解、 认识以及肯定与否定的评价。 (2)态度的情感成分 情感即人对事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。 (3)态度的意向成分 意向即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。态度不同于行为，但态度含有行为 倾向，人的行为反映态度。 2．态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺 (1)工作满意度：指个体对他所从事的工作的总体态度。 (2)工作参与：指测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自 我价值的重要程度。 (3)组织承诺：指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一 种心态。 3．态度的特征12(1)态度的社会性 态度是主体在长期的生活中，通过与社会的相互作用受社会的影响而逐步形成的。 (2)态度的针对性 态度具有特定对象，它总是针对某些对象――某一个人、某一个群体或某一状态而产 生的。 (3)态度的协调性 态度是由认知、情感和意图三种因素组成的，这三种因素常常是协调一致的。 (4)态度的恒常性 态度一经形成，就将持续一段时间不宜改变，因而成为其人格的一部分，使这个人对 同一对象形成前后一致、自然的、习惯性的反应。 (5)态度的内隐性 态度是一种心理倾向，是行为的准备，是不能直接观察到的。 4．态度的测量 (1)调查 要掌握人们的态度，一般情况下可以采用多种调查方法，其中有主管人员平时观察法、 有关资料统计法、面谈和发调查表等。 (2)专业测量法 包括：①态度量表法；②自由反应法；③生理反应法。 5．态度改变的理论 (1)列昂．费斯廷格提出了认知失调理论。这个理论致力于对态度和行为之间的联系做 出解释。不协调意味着不一致。认知失调泛指任何情况的不和谐。 不协调程度=(有协调认知项目的数量×认知项目的重要性)／(协调认知项目的数量× 认知项目的重要性) 在解决认知不协调的问题上，费斯廷格提出了三种途径：①改变行为，使对行为的认 知符合态度的认知； ②改变态度， 使其符合行为； ③引进新的认知因素， 改变不协调的状况。 (2)海德的认知平衡理论 海德认为认知对象包括世是上各种人、物、事、概念等，这些对象有的互不相关，有 的互相联接。 海德将构成一体的两个对象的关系称为单元； 对于每种认识对象的感情和评价 称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象 有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人对某一认知对象的态度，常受他人对该 对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。 6．态度对行为的影响 态度属于行为的指导和动力系统，对人的行为有很直接、很重要的影响。 (1)态度影响认知与判断 认知对态度的形成有作用，态度一旦形成也会对认知产生反作用，有正向作用，也有 负向作用。 (2)态度影响行为效果 一个人热爱自己的工作，以稳定的积极的态度对待工作，就会在态度持续的时间内努13力提高工作绩效。 (3)态度影响忍耐力 忍耐力指人对挫折的耐受、适应能力，它和人对所从事活动的态度有密切关系。 (4)态度影响相容性 在社会交往活动中，一个人对自己、对他人、对集体的态度，往往影响他与群体的融 各程度；同样，组织成员之间的相互态度，也影响组织的相容性和凝聚力。 三、工作满意度 1．工作满意度 指个人对他所从事工作的一般态度，这种态度影响组织行为，甚至身体健康。 其内容具体包括五个方面： (1)工作本身。员工所从事的工作有趣的程度，和提供进一步学习的机会及承担更多的 责任。 (2)报酬。所得到的报酬多少、报酬的公平性和支付报酬的方式。 (3)升职机会。升职的现实可能性。 (4)上司。上司的技术和管理能力，上司对员工及其利益关心的程度。 (5)同事。同事友善、有技术能力和技术合作的程度。 2．工作满意度的种类 (1)对工作背景的满意程度；对工作群体的满意程度和对企业的满意程度； (2)对工作群体的满意度； (3)对企业的满意度。 3．影响工作满意度的因素 (1)年龄；(2)职业阶层；(3)教育因素；(4)组织规模；(5)领导风格；(6)工作的丰富 程度。 4．工作满意度的测量 (1)单一整体评估法 单一整体评估法只要求个体回答一个问题，如“如果你把所有因素考虑在内，你对自 己的工作满意吗?” 要求从数字 1～5 所代表的分数等级中圈出一个符合自己的数字， 这些数 字代表了从“非常满意”到“非常不满意”的不同程度。 (2)综合评价法 工作要素综合评价法，则是一种更复杂的方法，它首先要确定工作中的关键要素，然 后询问员工对于每一项要素的感受。 典型的因素包括： 工作性质、 监督与控制、 当前的收入、 晋升机会和同事关系。 它通过标准化的量表来评估这些要素， 数据累加起来就得到了工作满 意度总分。 5.工作满意度测量，一般每年可进行一次，也可 1―3 年内做一次。这种测量的步骤如 下： (1)是否有进行员工态度调查的必要?(2)对象是什么?(3)材料和用途的确定；(4)设计 调查；(5)组织调查；(6)处理结果；(7)使用结果；(8)善后工作。 这样收集的资料可以经常进行比较，可以立刻反馈去解决问题，更可以进行社会总体14调节。 6.工作满意度对员工绩效的影响 （1）满意度与生产率 从个体水平上表明，二者的反向关系更为准确，即可能是生产率带来了满意感。 （2）满意度与缺勤率 工作满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关，满意度越高，缺勤率越低；反之，越高。 （3）满意度与流动率 工作满意度与流动率呈负相关的。但是，两者也受其他因素的影响。有证据表明，满意 度―流动率关系的一个重要调节变量是员工的绩效水平。 7.提高员工满意度的方法 影响员工工作满意度的因素有：富有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作 环境和融洽的同事关系。这些因素管理者都是可以控制的。因此，管理者为了提高员工的工 作满意度可以做到下列几方面： （1）为员工提供挑战性的工作； （2）为员工提供公平的报酬； （3）为员工提供支持性的工作条件； （4）为员工提供一个支持性的同事环境。 8．工作满意度的评价结构 具体包括五个方面： ①企业形象的满意度（管理制度、客户服务、质量管理、参与管理） ； ②领导的满意度（管理者、工作认可） ； ③工作回报的满意度（报酬、福利、培训与发展、工作环境） ； ④工作协作的满意度（同事、沟通、尊重） ； ⑤工作本身的满意度（工作胜任感、成就感、安全感）等等。 9.员工如何表达不满 员主可以通过各种方式来表达他们的不满。按建设性和积极性两个维度，将员工表达 不满的方式分为四种，即退出、建议、忠诚、忽略。 （1）退出：调动、离职或辞职。调动和离职使组织蒙受经济损失，增加人事成本，还 会引起各种影响，比如造成士气低落，使工作绩效水平下降。 （2）建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括表白不满，提出改 善工作的建议，与上级讨论问题和组织某些形式的工会活动。 （3）忠诚：消极地但乐观地期待环境的改善。面临外部压力时为组织说好话，相信组 织和管理层会做出正确的决策和事情，组织环境会逐步改善。 （4）忽略：消极地听任事态的发展，结果是问题得不到解决，甚至更坏。包括长期缺 勤和迟到，降低努力程度，增加错误率，消极怠工，甚至出现偷盗行为。第 4 章 人格与情绪154.1 复习笔记一、人格 1．人格是指在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常 表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体心理特征的总和。 其特征如下： (1)组合性 人格不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的有机组合。要准确描述一个人的 人格，就必须有一组心理特征作依据才行。 (2)稳定性和可变性 人格不是一朝一夕形成的，而总是在先天生理素质的基础上，受家庭、社会潜移默化 的影响和学校教育的熏陶以及实践活动的锤炼塑造形成的，它一旦形成，就比较稳定少变， 总以重复性、持续性、必然性的面貌出现。人格的稳定性是相对的，不是绝对的。 (3)一般性和独特性 每个人不管人格如何不同，都包含有人类共同颤心理特点，都带有本民族思想感情、 文化传统、生活习惯等因素的影响所打下的烙印，这些必然形成人格的一般性；但世界上不 会有两个人格完全相同的人，人与人之间普遍存在着差异，即独特性。 (4)生理制约性和社会制约性 人既是生物实体，又是社会实体。生物体的高级神经活动特点对人格的影响，产生生 物制约；社会中各种意识形态、教育以及政治关系等对人格的影响，产生社会制约性。 2．人格的决定因素 (1)遗传 遗传指的是那些由胚胎决定的因素，如身材、梃貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射， 精力水平以及生物节律等等特点，都全部或至少大鼢受到父母的影响，也就是说，受到任 们生物的、生理的、内在心理组成的影响。遗传观雇认为，根据染色体上基因的分子结构， 可以全面解释个体的人格特征，然而人格特点并不完全由遗传所决定。 (2)环境 环境对人格形成施加外部压力的因素包括：成长的文化背景、早年的生活条件、家庭 朋友和社会群体的规范以及体验到的其他影响因素。 这些环境因素对于人格的塑造起着十分 重要的作用。 (3)情境 情境在遗传和环境对人格的影响中起着一定的作用。个体的人格虽然从总体来说是稳 是持久的，但在不同情境下会有所不同。因为在不同惰境中，会要求一个人的人格表现出不 同的侧面。 3．人格特质 人格特质指当一个人在各种情境下都表现出害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以 及萎缩等特点时，称其为人格特质。 4．迈尔斯一布里格斯类型指标16迈尔斯一布里格斯类型指标是最广泛使用的人格框架之一。这一人格测验包括 100 道 问题，用以了解个体在一些具体情境中会出现的感觉和进行的活动。 根据不同个体的回答，可以把他们区分为外向的或是内向的(E 或 I)、领悟的或直觉的 (S 或 N)、思维的或情感的(T 或 F)、判断的或感知的(J 或 P)。 (1)外向的或内向的：外向指对人友好、社交能力强、十分自信等类型的人；内向指安 静而害羞的人。 (2)领悟的和直觉的：领悟指很实际的人，他们偏爱例行公事，非常关注细节；直觉指 无意识做事的人，他们的头脑中通常都有大局观。 (3)思维的和情感的：思考类型的人喜欢借助理由和逻辑去处理问题；感知类型的又更 依赖于他们的价值观和情感。 (4)判断的和感知的：判断类型的人喜欢控制权，喜欢做事的条理性；感知类型的人更 喜欢灵活性。 5．大五模型 (1)外向：该尺度衡量人在人际交往中的自如度。 (2)认同度：该尺度指的是尊重和顺从他人的倾向。 (3)责任心：该尺度是衡量可靠性的尺度。 (4)情绪稳定性：该尺度衡量人承受压力的能力。 (5)经验的开放性：该尺度讨论人对新奇事物的兴趣和好奇心的大小。 6．主要的人格体制对组织行为的影响 (1)控制点 其可分为内控型和外控型。前者认为自己可以控制命运；后者认为自己被外界的力量 所左右。个体对于自己命运根源的认知，称为控制点。 (2)马基雅维里主义 马基雅维里主义是以尼科洛?马基雅维里命名，此人在 16 世纪发表了有关如何获取权 力和运用权力的观点。 表现出较强马基雅维里主义倾向的人通常是高实效的， 在情感上保持 距离，认为最终结果才有意义。 (3)自尊 人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同，这一特质成为自尊。 (4)自我监控 它指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。 (5)冒险性 人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性对管理者做决策所用的时间 以及做决策之前需要的信息量都有影响。 (6)A 型人格 型人格的人总是不断的驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的 其他人或事进行攻击。 A 型人格表现为： ①运动、走路和吃饭时通常节奏很快；17②对很多事情的进展速度感到不耐烦； ③总是试图同时做两件以上的事情； ④无法打发休闲时光； ⑤着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。 B 型人格的人很少受到欲望的折磨，如要获得越来越多的东西，或无休止地压缩完成工 作的时间。 B 型人格表现为： ①从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦； ②认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； ③充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； ④充分放松而不感内疚。 7．人格与民族文化 某一特定国家并无某种特定人格。但是国家的丈化总是会影响其民众的主流人格特征。 8．实现人格的匹配 (1)人格――工作的匹配 个体人格互不相同，工作也是这样。根据这种逻辑，应努力使人格与工作匹配。霍兰 德的人格――工作适应理论为此提供了很好的解释。 该理论的意义：当人格与职业相匹配时，则会寿生最高的满意度和最低的流动率。这 一理论的关键在于：个体之间在人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作 环境与人格类型协调一致时，将比不协调时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。 (2)个体一组织的匹配 个体一组织匹配主要研究个体与所在团队的匹配牲，研究那些人格特点不适合的员工 离开工作岗位，去选择适合自己人格特点的团队。 二、情绪 1．情绪指一种强烈的情感，其是对客体的反应；而不是一种特质，针对的是具体客体。 2．情绪劳动指的是一种情境，在此情境下，员共在人际交往过程中表现出令组织满意 的情绪。 3．情绪感受和情绪表达 情绪感受是个体的实际情绪；情绪表达是那些组织要求的并被视为符合特定工作的情 绪。它们并不是与生俱来的，而是后天习得的产物。 ；关键点就是：情绪感受和情绪表达常 常是不同的。 4．情绪维度 多样化：情绪有几十种之多，包括：愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、害怕、挫败、快乐、 憎恨、希望、欢快、热爱、骄傲、惊奇以及悲伤。 强度：对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同的反应，主要原因是个体在情绪表达 强度的内在能力上存在差异。 效率和持久性：判断员工是否符合一项工作的情绪要求，不仅取决于工作需要员工展 示什么样的情绪以及展示这种情绪的强度，也取决于情绪的频率和持续时间。185．情绪的外在限制因素 (1)组织影响 不同的组织可能对员工制定一套不同的情绪标准。 (2)文化影响 不同的文化标准对员工情绪的要求也是不相同的。 6．情绪在组织行为中的应用 (1)能力与选择 清楚地了解自己的情绪并擅长阅读他人情绪的人，会在工作中更为有效。 (2)情绪智力 属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要 求与压力。它包括五个维度： ①自我意识：体味自我情感的能力； ②自我管理：管理自己情绪和冲动的能力； ③自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力； ④感同身受：体味他人情感的能力； ⑤社会技能：处理他人情绪的能力。 (3)决策 在做决策的过程中，人们实际上是情绪、理性和直觉并举。在对决策过程的考察中， 如果不对情绪予以足够重视，必然不够全面和准确。只有既考虑到头脑，又考虑到心绪，才 能更好地把握制定决策这一环节。 (4)动机 个体不是冷冰冰无感情的机器，他们的知觉和对客观环境的估量都充满了情绪的色彩， 而且强烈影响着他们付出努力的程度。 (5)领导 领导他人的能力，是组织中的一种基本能力。高效的领导几乎全部会通过表达个人感 受借以传达某种信号。 (6)人际冲突 有冲突的地方必然是情绪化严重之处。管理者成功解决冲突的秘诀也正是依靠自己洞 悉冲突中情绪状况的能力从而引导双方缓和下来。 (7)工作场所中的行为偏差 个体常常会主动采取行动打破既定的规范，并威胁到组织、成员或二者兼有的利益， 这些活动称为员工行为偏差。这主要是消极情绪引起的。 三、气质 气质：指人的高级神经活动特征(速度、强度、指向性)，是个体感情与行为中的重要 表现。它是人的一种独特而典型稳定的心理特征。 根据希波克拉底的观点，气质可分为四种典型的类型： (1)胆汁质(急躁型)：表现为精力充沛，动作迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗 心。19(2)多血质(活泼型)：表现为机敏灵活，善于交际，兴趣广泛，但注意力易转移，缺乏 耐性。 (3)抑郁型(神经质)：表现为内心感情体验丰富，但孤僻胆怯，优柔寡断，具有刻板性。 难以承受强烈刺激。 (4)粘液质(怡静型)：稳重细心，行为持久，自制力强，但思维反映慢，固执而拘谨维 反映慢，固执而拘谨。第 5 章 知觉和个体决策5.1 复习笔记一、什么是知觉及其为什么重要 1．知觉是指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。 知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理学过程的一个重要阶段。 知觉的特点： (1)知觉的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离 出来。 (2)知觉的理解性：指当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验加深理解，并做出 解释。 (3)知觉的整体性：指人们可以根据经验，来按照事物的局部特征和个别属性去感知事 物的整体。 然保持不变。 2．知觉是在感觉的基础上产生的，人们通过知觉，有助于对事物整体与全面的认识。 知觉和感觉的关系与区别是：感觉指人脑对客观事物个别属性的反映；知觉是人脑对 客观事物整体的反映，即对客观事物赋予意义并做出解释。 3．知觉对于组织行为的研究重要的原因：因为人们的行为是以他们对现实的认知，而 不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。 二、影响知觉的因素 影响知觉的因素可以大致归为三方面：知觉者自身的因素、知觉对象的特征、知觉环 境的特点。 (1)知觉者的主观因素 知觉者主观因素的不同会导致知觉的个体差异，即对同一事物，不同的人知觉不同。 这些因素主要有： ①兴趣和爱好；②需要和动机；③知识和经验；④个性特征。 (2)知觉对象的特征 知觉对象的特征是影响知觉的重要因素。 首先，人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。这种整合遵循一定的 规则；20{(4)知觉的恒常性：指当知觉的条件在一定范围内，发生某些变化时，而知觉的映象仍①接近律 在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向。 ②相似律 具有相似性的对象被知觉为一组。 ③封锁律 人们能够把对分散而有一定联系知觉对象的反映综合起来，形成一个整体。这是知觉 整体对象的形式和能力之一。 ④连续律 在空间、时间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体。 其次，知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、运动状态、新奇性和重复 次数等因素，都会影响知觉的结果。 (3)知觉的情境因素 知觉的情景因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果，所谓感受性就是人的感觉灵 敏度， 人对外界刺激物的感觉能力。 人的感受性在环境作用下发生的变化， 表现为下列现象： ①适应 由于刺激对感觉器官的持续作用而引起感受性变化的现象叫适应。它可以表现为感受 性的提高，也可以表现为降低。 ②对比 同一感觉器官接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象称为对比。 ③敏感化 在某些因素的影响下，感受性暂时提高的现象称为敏感化。它与适应不同，适应会使 感受性提高或降低；敏感化则都是感受性的提高，由不同于适应的原因引起。 ④感受性降低 感受性降低与适应引起的感受性变化不同， 它是由其他因素引起的。 感觉的相互作用、 、 人的生物因素和心理因素、不良嗜好的作用以及某些药物的刺激等都会引起感受性降低。 三、对人知觉：对他人做出判断 1.归因理论 (1) 归因理论：指说明和分析人们活动因果关系的理论，人们用它来解释、控制和预 测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为，因而也称“认知理论” ，即通过改变人们的 自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。 归因理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国 斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。 (2)归因理论研究的基本问题有： ①人们心理活动发生的因果关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和网接原因的 分析。 ②社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个 性差异做出合理的推论。 ③行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生21什么样的可能行为。 2．基本归因错误 指人们在评估他人的行为时，即使有充分的证据支持，但仍总是倾向于低估外部因素 影响，而高估内部或个人因素的影响。 3.自我服务偏见 指个体倾向于把成功归因于内部因素(如能力或努力)，而把失败归因于外帮因素(如运 气)。 4．判断他人时常走的捷径 （1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。 （2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌） ，从而形成总 印象。 (3)对比效应，指对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其的影 响。 (4)投射作用，指将自己的特点归因到其他人身上。 (5)刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人。 使用捷径带来的积极结果：(1)能迅速地做出正确的决策；(2)为预测提供有价值的资 料。 5．知觉在组织中的具体应用 (1)招聘面试 研究证据表明面试考官常常做出了不正确的知觉判断。面试考官之间评价的一致性常 常很低， 不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面， 因而对同一个人得出了不同的结论。 (2)绩效期望 大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉。 (3)自我实现预言 即使这些知觉是错误的也会如此。 也叫皮革马利翁效应，人们对别人的期望会决定他们的行为，于是期望变成了现实。 (4)绩效评估 在评估员工时，管理者所使用的主观指标以及评估者认为的“好”或“差”的特点或 行为，都会明显影响到评估结果。 (5)员工努力 个体在组织中的未来常常不仅取决于工作绩效本身。在很多组织中，员工的努力水平 也是一项重要因素。但是，对个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪 曲和偏见的影响。 四、知觉与个体决策之间的联系 由于决策者的特征（功利型、人权型、公正型） ，意见对决策目标、需求理解不同，掌 握决策资源不同，不可能做到完全理性决策，而在知觉决策中，知觉往往成为决定性因素。 决策受知觉影响：决策是对于问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在 着差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。因此，对问题状态的知觉，影响决策的过22程。 五、应该如何做出决策 1.为了获得最佳结果应该采取理性决策过程。 理性决策模型指一种决策模型，描述的是为了最大化某种结果个体应该如何行为。 其步骤是： (1)界定问题所在；(2)确定决策标准；(3)给标准分配权重；(4)开发备选方案；(5)评 估备选方案； （6）选择最佳方案。 理性模型的假设条件是： (1)问题清晰；(2)所有选项已知；(3)偏好明确；(4)偏好稳定；(5)没有时间和费用； (6)最终选择效果最佳。 2.在决策中提高创造性 理性决策者需要具备创造力，即以一种独特的方式综合各种想法的能力或在各种想法 之间创造不同寻常的联系能力。 原因：创造力使决策者对问题进行更全面的评价和理解，发现别人所看不到的问题。 而刨造力最为显著的价值在于帮助决策者确定所有可行方案。 创造力三要素模型：该模型提出个体的创造力本质上需要有专业知识、创造性思维技 能以及内在任务动机。个体拥有每个要素的水平越高，则其创造力也越高。 (1)专业知识，是所有创造性工作的基础。当个人具备能力、知识、熟练性以及该领域 中的专业技术时，则其创造性潜能也会提高。 (2)创造性的思维技能。包括与创造性有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度 看待熟悉事物的才能。 (3)内在任务动机，是人们愿意从事某项工作的渴望，这种动机要素把创造性潜能转化 为现实的创造性想法。它决定了个体充分运用其专业知识和创造性技能的水平与程度。 六、在组织中如何做出实际的决策 1．两个模型 当决策者面对的问题很简单而且相关的备选方案不多时， 当搜寻和评估备选方案的代价 很小时，理性决策可以对决策过程提供精确描述。但是，在实践中，大多数决策并不遵守理 性模型。以下为两个模型： (1)有限理性 一旦问题被确定下来，就要开始寻找标准和备选方案；一旦标准被确定下来，决策者就 要开始对其进行评估。 但这种评估并不是综合性的――并不是所有的方案都会被予以认真的 评估。 决策者将会从与目前方案仅存在相对较小差异的选项入手。 当确认某一方案已经是 “足 够好了” ，即已经达到一个可以接受的标准。因此，最终的解决方案代表的只是一个满意方 案，而不一定是最佳方案。 (2)直觉模型 直觉性决策制定是一个非理性的过程，来自于一点一滴积累起来的经验。 下述情况更愿意依靠直觉做出决策： ①不确定性水平很高时；23②几乎没有先例存在时； ③难以科学地预测变量时； ④“事实”有限时； ⑤事实难以明确指明前进方向时； ⑥分析性资料用途不大时； ⑦当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时； ⑧时间有限，但又有压力要做出正确决策时。 2．个体差异：决策风格 这一模型的基础是认为人们在两个维度上存在差异。 首先是思维方式； 另一个维度是个 体对模糊性的容忍力。 这两个维度的图解方式，构成了四种决策风格： ：指示型、分析型、概念型和行为型。 见图 5.1。图 5.1 决策风格模型 (1)指示型风格的人是有效率和逻辑性的，其追求理性，对不确定性的容忍度较低。但 在制定决策时，关注效率结果，利用最少的信息并且几乎不考虑备选方案。指示型决策者制 定决策速度快，注重短期效应。 (2)分析型决策者相对于指示型决策者，对不确定性有较大的容忍度。他们期望获得更 多的信息，并考虑更多的备选方案。分析型决策者具有适应和应付新环境的能力，将其定义 为细心的决策者最为恰当。 (3)概念型决策者眼界非常开阔，并考虑很多备选方案。他们着眼于长远目标，并且善 于找到创新的方法来解决。 (4)行为决策者，他们善于和其他人合作，对同事及下属的工作绩效表示关心。他们接 受别人的建议，通过多次会议进行理解沟通。此类型的决策管理者尽量避免冲突，并寻找可 接受的方式。 3．组织对决策者的限制 (1)绩效评估 在决策过程中，管理者们在很大程度上受到评估标准的影响。 (2)薪酬体系 组织的薪酬体系根据个人报酬多少向决策者提供选择建议，以此对决策者产生影响。 (3)正式的规章24“组织制定规则、方针、程序以及其他正式的制度，使决策者的自由选择权受到限制。 (4)系统施加的时间约束 组织会规定一个决策最终期限， 这种期限给决策者带来时间上的压力， 在做出最后决策 之前，往往难以搜集到所需要的全部信息。 (5)历史的先例 过去所做的决策总不断显现在当前决策中，对决策者产生影响。 七、决策中的道德问题 1．在进行道德选择时，个体可以使用三种不同的标准： (1)功利主义标准，即决策完全以结果或结局为基础。功利主义的目标是最大限度地提 供最佳效益。 (2)道德标准注重人权，它要求决策者的行为要符合《人权法案》中对基本的自由和权 利的规定。在决策中，对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利，如隐私权、自由演 讲权等等。 (3)标准注重公正。它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。 2．道德与民族文化 不同的民族有着不同的道德标准。 全球化的组织有义务帮助不同国家的决策者建立道德 原则，并要对这些原则进行细微的调整，以适应文化规范。要想维持更高的标准，要想实现 稳定的活动，这样做是十分关键的。第 6 章 基本的动机概念6.1 复习笔记一、界定动机 动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。在动 机的定义中有三个关键因素：强度、方向和坚持性。 二、早期的动机理论 1．需要层次理论 (1)需要层次论是由美国著名的人本主义心理学家马斯洛提出的。马斯洛把人的需要归 纳为五大类，由低到高分成五个阶层，像金字塔一样。 ①生理需要：是人类本能的最基本的需要，位于需要层次金字塔的底部。这种需要包括 衣、食、住、行及延续种族的需要等。 ②安全需要：实质上是生理需要的保障。包括生命安全、财产安全、职业安全、劳动安 全、环境安全和心理安全等。 ③社交需要：也可称为归属和爱的需要。包括社会交往，从属于某一个组织或某丰种团 体，并在其中发挥作用，得到承认；希望同伴之间保持友谊和融洽的关系，希望得到亲友的 爱等。 ④尊重需要：即自尊、自重和要求被他人所尊重。包括自尊心、信心，希望有地位、有 威望，受到别人的尊重、信赖以及高度评价等。25⑤自我实现需要：是人生追求的最高目标，位于需要层次金字塔的顶端。包括能充分发 挥自己的潜力，表现自己的才能，成为有成就的人物。 马斯洛认为的需求层次之间的联系： ①人类基本的需要必须先得到满足，然后才会进一步追求较高层次需要的满足。 ②人类需要与个体生长发展密切相关。 ③人类需要的高低与个体生存有关。 (2)马斯洛需求层次论的应用： ①掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。 ②要满足不同人的需要。 2．X 理论和 Y 理论 (1)道格拉斯?麦格雷戈提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为 X 理论；另一种基本上是积极的，称为 Y 理论。 对于 X 理论，管理者持有以下四种假设： ①员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作； ②由于员工不喜欢工作， 因此必须采取强制和控制措施， 或采用惩罚威胁他们从而实现 目标； ③只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令； ④大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。 Y 理论，它基于以下四项积极的人性假设： ①员工视工作如同休息、娱乐那样自然； ②如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制； ③通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任； ④人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。 (2)X 理论对动机的实践活动的意义：好逸恶劳是人的天性，如有可能，人总是尽量逃 避劳动， 因此必须采取强制措施或者惩罚措施来迫使他们实现组织的目标； 一般的人没有什 么抱负，没有雄心壮志，宁愿被领导，力求安全；一般的人在本质上是反对(工作)变化的。 按 X 理论来看待管理，对大多数人必须指挥、监督、控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成 组织的任务。 Y 理论对动机的实践活动的意义：在工作中运用智力、体力与休息时一样自然，人对工 作喜爱与否取决于工作对他是不是一种满足； 人们在为达到自己所同意的组织目标时， 可以 实行自我控制；人有自我实现和自尊的需求，这种需求诱导人们朝着组织目标迈进；绝大多 数人都具备做出正确决策的能力， 而不仅仅是管理者才具备这一能力； 一般人在适当的鼓励 下，不仅能够承担而且能够寻求责任；大多数人都有相当高的想象力、创造力；如果员工对 某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；在现代社会中，一般人 的智慧和才能没有得到充分发挥。 Y 理论来看待管理， 按 管理者要创造一个多方面满足工人 需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织的和个人的目标。 3．双因素理论 (1)双因素26激励因素是指那些能带来积极态度、 满意和激励作用的因素。 激励因素主要包括以下内 容：a.工作表现机会和工作带来的愉快；b.工作上的成就感；c.由于良好的工作成绩而得到 的奖励； d.对未来发展的期望； e.职务上的责任感。 具备这些因素能对人们产生更大的激励。 保健因素是指那些造成员工不满的因素。 它们的改善能够解除员工的不满， 但不能使员 工感到满意并激发员工的积极性。主要包括组织的政策、行政、工资发放、劳动保护、工作 监督以及各种人事关系处理等。由于它不能起激励作用，只带有预防性，起维持工作现状的 作用，也被称为“维持因素” 。 这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。 (2)双因素理论的基本内容 ①个人与工作的关系是最基本的方面， 个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成 功与失败。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工 倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司 的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。 ②满意的对立面并不是不满意， 消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人 满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满 意，而不是满意。 ③导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的， 因此管理者消除了工作中 的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能 激励员工。 (3)双因素理论在现实管理实践中的运用 ①要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生； ②通过工作丰富化，使员工得到工作本身的激励和成就感； ③结合当前中国来说， 中国的温饱问题还没有解决， 所以工资和奖金不仅仅是保健因素， 如果运用得当，也能表现出显著的激励作用； ④应注意激励深度问题； ⑤随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。 双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性， 特别是工作丰富化和工作满 足的关系，因此是有积极意义的。 三、当代动机理论 1.ERG 理论 (1)耶鲁大学的克莱顿?奥尔德弗重新修改了马斯洛的需求层次理论，经他修订的需求 层次理论被命名为 ERG 理论。 奥尔德弗认为存在三类核心需要： 存在需求(existence)、 关系需求(relatedness)和成 长需求(growth)，故称之为 ERG 理论。 第一类需要是存在需求， 其关注于满足基本的物质存在要求， 包括马斯洛的生理需要和 安全需要。 第二类需要是关系需求， 即维持重要人际关系的愿望。 要想满足这些社会的和地位的愿 望， 就需要和其他人交往。 这类需要和马斯洛的社会需要以及尊重需要中的外在部分相对应。27第三类需要是成长需要， 即对于个人发展的内在愿望， 包括马斯洛尊重需要的内在部分 和自我实现需要。 与马斯洛的需要层次论所不同的是，ERG 理论认为：需要的满足既可以是在满足了较低 层次的需要之后往前追求较高层次需要的理论， 也可以在较高层次需要未能满足时， 可能退 而求其次，转为满足较低层次的需要。 (2)ERG 理论的三大规律： ①“愿望加强”律。各个层次的需要得到的满足较少，则满足这种需要的渴望就越太， 满足生存需要的工资越低， 人们越渴望得到更多的工作。 地位卑微、 处境差、 常受歧视的人， 得到他人尊重的需要最强烈，因而对他人的态度最敏感。 ②“满足前进”律。较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足 高层次需要的渴望就越大。 ③“受挫回归” 律。当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次， 对较低层次的需要的渴求就越大。 2．麦克莱兰的需要理论 (1)美国管理学家麦克莱兰提出激励需要理论，强调人的基本需要有三种：成就需要、 权力需要和归属需要。 ①成就需要，指追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。 ②极力需要，指控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。 ③归属需要，指建立友好的和亲密的人际关系的愿望。 (2)麦克莱兰的需要理论的启示 ①高成就需要使得员工对于获得成功有着强烈的冲动， 他们总是渴望把事情做得比以前 更完美、更有效。 而且高成就需要使得员工寻求下列特点的工作环境： 个人有权力自己做主找到解决问的 方法，能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步；工作目标具有适 度挑战性。 ②高权力需要者热衷于“掌管” ，努力对其他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位取向 的情境中。他们更关心威望和赢得对他人的影响，而不是有效的绩效。 ③高归属需要的员工追求友爱， 喜欢合作性而非竞争性的环境， 渴望相互理解程度很高 的关系。 3．认知评价理论 (1)认知评价理论 认知评价理论是指对原来受到的内部奖励的行为进行外部奖励时， 则可能会降低个体的 总体动机水平。激励理论学家普遍的假设是，内部激励因素独立于外部激励因素，二者互不 影响。但是，认知评价理论认为二者是相互影响的，即认为当组织采用外部奖励作为对对良 好工作绩效的回报时，则内部奖励(即个人由于喜爱而从事工作的动力)就会降低。 (2)在管理实践当中的作用 ①为了避免内部动机(内部动机因素如成就、责任、能力)的降低，个体的工资水平应该 不随工作绩效的变化而变化。28②认知评价理论适合的是那些在组织中既不十分单调又不十分有趣的工作。 4．目标设置理论 (1)自我效能感指个体对于自己能否胜任工作的信心，自我效能水平越高，个体对自己 成功完成任务就越有信心。 (2)目标设置理论 其建议按照下面的步骤来设置目标； ①详细说明员工的任务、职责和责任； ②详细说明怎样对员工的绩效进行评估； ③详细说明需要实现的目标或目的； ④详细说明员工绩效的时间跨度； ⑤确定目标之间的优先顺序； ⑥详细说明目标的困难和优先顺序； ⑦对需要与其他人进行协调和合作的目标进行检查。 (3)目标设置理论的应用 ①保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系； ②工作目标要具有一定的难度和特色，但不是越难越好； ③在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置； ④设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行； ⑤对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会； ⑥目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱； ⑦目标行为一定是具体的； ⑧要及时对目标行为给予反馈。 5．强化理论 (1)强化理论基本观点 美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)，无论是人还是动物，其行为是对其所获得刺激 的函数。为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果 对他或它有利时， 这种行为就会重复出现， 当行为的结果不利时， 这种行为就会减弱或消失。 这就是环境对行为强化的结果。 (2)强化理论的启示 ①正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦 即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。 ②负强化的科学方法是： 要维持其连续性， 对每一次不符合组织目标的行为都应及时地 给予处罚。 ③强化理论的应用应注意以下几点：要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施； 小步子前进，分阶段设立目标；及时反馈。 6．巅峰体验和内部动机理论 (1)巅峰体验指个体深深的沉浸在某些工作当中，忽视了周围存在的一种状态。巅峰体 验的一个关键要素是： 激发它的动机与最终结果毫无关系。 当人们达到那种忘却时间的巅峰29感觉时，人们关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标。 能产生巅峰体验的条件是： ①工作任务富有挑战性，要求运用较高的技能水平； ②任务是目标导向的，并且得到反馈以了解自己的工作水平； ③工作任务需要全神贯注和富有创造性； ④工作任务应相当耗费精力以致个体没有精力关注或担心其他事项。 但是，这里的任务是目标导向的，但并不是目标提供了动机力量。它的动机力量来自任 务本身。 (2)内部动机模型是由肯?托马斯提出的，构成内部动机的关键内容来自巅峰体验概念 的进一步扩展。 ①托马斯这样描述受到内在动机激励的员工： 他们真诚地关心自己的工作； 他们需找更 好的办法解决问题；他们总是精力充沛，当做好工作时他们有一种自我实现的感觉。与巅峰 体验一样，受内部动机推动的员工获得的奖励来自工作本身而不是外在因素(如加薪或老板 的表扬)。 ②托马斯的模型指出，当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内 部动机。他指出，内部动机包括以下几个成分： 选择是一种你能够挑选对你有意义的活动并按照你认为恰当的方式完成它们的机会。 胜任是一种对于自己所选定的任务活动可以熟练完成的成就感。 意义是一种追求有价值的任务目的的机会；这一任务目的意义深远。 进步是指你感到在实现任务目标的过程中，自己可以获得重要的成长与发展。 托马斯报告说， 大量研究表明， 这四种内部动机成分明显与工作满意感的提高以及由主 管评定的工作绩效的提高有关。 7．公平理论 (1)公平理论是美国的亚当斯(J．S．Adams)于 20 世纪 60 年代提出来的，也称为社会比 较理论。 公平理论的基本观点： 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后， 他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报 酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 (2)分配公平指人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性，更多的影响员工 的满意度。 程序公平指人们觉得用来确定报酬分配的程序很公平， 更多的影响员工对组织的忠诚度 和信任度。 (3)对公平理论的分析 公平理论提出的基本观点是客观存在的， 但公平本身却是一个相当复杂的问题， 这主要 是因为：①它与个人的主观判断有关；②它与个人所持的公平标准有关；③它与绩效的评定 有关；④它与评定人有关。 (4)公平理论对我们的启示。 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值， 还有报酬的相对值。 所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的30不公平感。与此同时，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的 公平观。 公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议： ①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收人公平的员工。 ②按产量付酬时， 收入超过应得报酬的员工与那些收人公平的员工相比， 产品生产数量 增加不多而主要是提高产品质量。 ③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。 ④按产量付酬时， 收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比， 他的产量高而质量 低。 （5）公平理论在管理中的应用 ①管理者努力设置公平的比较体系和环境。 ②利用公平的评价激发人的工作行为和动机。 ③公平对待和评价每个人的投入和所得。 ④对不公平状态进行及时调整。 ⑤明确、合理的使用经济的杠杆作用。 ⑥管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和凋整。 8．期望理论 (1)期望理论由美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出的，期望理论认为人们在预期他们 的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 M=V×E 其中：M 一激发力量，V 一目标效价，E 一期望值； 期望理论说明， 激励实质上是选择过程， 促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期 望值两个因素。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系。 （2）期望理论的应用应有以下几点： ①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的 励措施。 ②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值， 如果每月的奖金多少不仅意味着 当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效 价的综合值。 ③适当加大不同人实际所得效价的差值， 加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差 值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。 ④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要 适当。 当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折， 而期望概率太小时又会减少某一目 标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与 效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。 (3)期望理论的有效管理原则 ①明确 E―P 的期望值，P 是工作绩效，即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的。 ②明确 P―R 的关联性，R 是报酬，使行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励31和报酬。 ③明确 V 值与个人需求的关系，提高 V 值满足个人需求的重要性。 ④明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己的期望规划其现在和将来的行为。 ⑤使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为。 ⑥明确行动者的角色期望， 使他们真正知道组织、 群体以及领导对他角色期望的具体行 为，即他们知道自己应该干什么，怎样才能干好。 ⑦避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响。 9．绩效=f(A×M×O) 此公式中 A 代表能力，M 代表动机，O 代表表现机会，指如果要准确的解释或预测员工 的绩效，要同时考虑到能力、动机、表现机会三方面的因素。 四、当代动机理论的整合（如图 6.1）图 6.1 当代动机理论的整合 五、启示：动机理论受到文化制约 动机理论大多数是由美国人提出的关于美国人的理论， 这些理论隐含着一个最明显的美 国文化特征，即个人主义和生活数量，因此一些动机理论并不能普遍应用。第 7 章 动机：从概念到应用7.1 复习笔记一、目标管理 1．目标管理 目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。 目标管理方案中四种共同的成分为： (1)目标具体性。目标管理中的目标应该是对期望成绩的简要概括。例如，仅仅表明削 减成本、 改善服务和提高质量是不够的， 这些愿望还必须转化为可以衡量和评价的明显目标。 (2)参与决策。目标管理中的目标不是由上级善方面确定然后分派给下属的。目标管理 运用共同参与决策的目标代替硬性规定的目标。 上下级共同选择目标， 并对衡量绩效的方式32达成协议。 (3)明确的时间限定。每一个目标都有一个具体的完成时间。通常的时间是 3 个月、6 个月或 1 年。因此，管理者和下属不仅有明确的目标，而且有完成目标的时间限定。 (4)绩效反馈。目标管理项目的最后一个成是绩效反馈。目标管理对实现目标的进程不 断提供反馈。理想情况下，通过给个体提供持续性的反馈，可以使他们控制和修正自己的行 为。它的一种补充做法是：在检查工作进度时，管理者给予阶段性的定期评价。 2．目标管理与目标设置理论的联系 (1)目标设置理论和目标管理过程的相似处：两者都包含提倡具体的目标和提供绩效反 馈的内容。 ①目标设置理论表明， 困难的目标比容易的能带来更高的个体绩效； 与没有目标或仅有 泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；对绩效给予反馈 会带来更高的绩效。 ②目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈。和目标设置理论一致，目标管理也认为， 当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。 (2)目标设置理论和目标管理过程的区别：两者的惟一区别是有关员工参与的问题。目 标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标时效果常常也能同样 好。不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标。 3．实践中的目标管理 有一定难度的具体目标和工作意图结合起来，才是有效的激励力量。在适当的情况下， 目标可以带来更高的绩效。但是，没有证据证实这种目标和工作满意度的提高有关。 二、员工认可方案 员工认可方案的行为：对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予赞 扬和感谢。这可以有各种表现形式。 三、员工卷入方案 (1)员工卷入方案 员工卷入方案是指一种可以充分发挥员工能力的参与过程， 设计它是为了鼓励员工对组 织的成功做出更多的承诺与奉献。 (2)员工卷入方案的例子 ①参与管理。参与管理是指员工与管理者共同做出决策，也就是说，下属在很大程度上 可以与直接主管共享决策权。 ②代表参与。工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策。 代表参与中最常采用的两种形式是： 职工监事委员会和董事会代表。 职工监事委员会指 把员工和管理层联系起来， 他们是一群被任命或被推选出来的员工， 管理层在进行人事决策 时必须与之协商。董事会代表指的是，员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益。 ③质量圈。它是由 8～10 名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。小组成员定 期会面――常常是 1 周 1 次， 利用上班时间和工作场所――讨论质量问题， 探讨问题的成因， 提出解决建议，并实施纠正措施。他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈 进行评价。但管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案。33④员工持股计划。 员工持股计划指由企业内部员工出资认购本公司部分股权， 委托员工 持股会作为社团法人托管运作， 集中管理； 员工持股管理委员会(或理事会)作为社团法人进 入董事会参与按股分享红利的一种新形股权形式。 该计划是公司制定的一项福利措施， 作为 福利的一部分，员工可以获得股票。 典型的员工持股计划建立了员工持股信托。公司把股票或购买股票的现金交给信托部 门，然后再把股票分配给员工。 四、浮动工资方案 1．浮动工资方案：指不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而且把工资的一部分由 个人或组织的绩效水平来决定的方案。 2．浮动工资方案的四种更广泛采用的形式是计件工资、奖金、利润分成和收人分成。 3．计件工资方案：指按照工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。如果一名员工没 有基本工资，而仅仅根据自己的产量得到报酬时，就是一种纯粹的计件工资方案。 4．利润分成方案：指根据公司的利润而设计出某种特定的公式，以此来分配报酬。这 些报酬可以直接以现金支付，也可以是股权分配，后者尤其针对高层管理者。 5．收入分成：指群体生产率的提高决定了可以获得分配的金钱数量，是一个基于公式 计算的群体激励计划。 五、技能工资方案 1．技能工资方案 其不是根据一个员工的职称确定他的工资级别， 而是根据员工掌握了多少种技能和能做 多少工作来确定。 2．技能工资方案的吸引力 一是从管理者的角度来看是其灵活性； 二是由于人们能够更好地理解其他人的工作， 所 以它促进了组织内部的沟通与交流，减少了破坏性的“区域保护”行为。 3．缺陷 员工会学习该方案要求他们学习的所有技能。 当员工受到一个学习、 成长和不断加薪环 麟的挑战时，也会有挫折感，员工的技能也会过时；并且技能工资方案涉及绩效水平，只关 注某个人是否掌握某些技能。 六、灵活福利 灵活福利指允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。 这种做法使得 每个员工可以根据自己的需要和情绪量体裁衣选择福利。 三种最流行的福利计划是：模块计划、核心加选择型计划和弹性费用账户。 (1)模块计划是预先设计好的福利包，把每一个模块组合起来针对具体的员工群。 (2)核心腹加计划包括了一组重要的核心福利，以及其他福利的选项菜单，除了核心项 目以外，员工可以自行挑选这些选项。 (3)弹性费用账户使得员工可以从这一计划中得到一笔款项用于特定的服务。 七、动机中的特殊问题 1．激励专业人员的方法 (1)为专业人员提供具有挑战性的工作；34(2)给予专业人员一定的支持和鼓励； (3)给他们自主权从事自己感兴趣的工作； (4)奖励给他们教育机会； (5)给他们提供的奖励是对工作的认可与表扬； (6)关心他们存在的问题， 或通过其他方式表明你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。 2．激励应急工的方法 (1)为应急工提供成为长期工的机会； (2)为应急工提供培训机会； (3)让应急工与长期工分开工作，或对所有员工实行浮动工资制或技能工资方案，以减 少一起工作对应急工的绩效水平产生不利影响。 3．激励多元化的工作队伍 最重要的就是灵活性，要在设计工作日程、报酬计划、福利和工作物理空间等方面有所 考虑，以反映出员工的不同需要。 包括： (1)为那些有着家庭责任的员工提供托儿和托老服务、 弹性工作时间和工作分担； (2)对移民员工提供灵活的请假政策，如果他们希望偶尔回国看看； (3)为来自强集体主义取向文化的员工成立工作团队； (4)允许那些正在上学的员工在不同学期改变自己的工作时间。 4．激励缺乏技能的服务业人员的方法 (1)激励这些人员的传统做法集中在三方面： ①提供更为弹性的工作时间； ②在这些工作中聘用 10 多岁的青少年以及退休后的老人； ③为员工提供具有挑战性的工作。 (2)为了减少此类人员的高流动率，通过扩大招蓦网络、使工作更具吸引力和提高工资 水平这些做法，可以在一定程度上抵消不利影啊：但是积极效果并不明显。 5．激励从事高度重复性工作的工人的方法 (1)首先通过细致选拔，可以使激励这些工作中的个体更为容易； (2)提供一种干净而美观的工作环境； (3)充分的工间休息时间； (4)有机会在工间休息中与同事进行社会交往； (5)拥有通情达理的主管。第 8 章 群体行为的基础8.1 复习笔记一、群体的定义和分类 1．群体 指组织中的一群人，为了共同的目标，彼此相互作用，相互影响和相互依存的基础上所 形成的整体。35组织中的群体具有以下三个特征：行为上互相影响；心理上彼此意识到对方的存在；成 员都具有集体意识和归属感。 2．群体的分类 根据构成群体的原则和方式的不同，可以分为正式群体和非正式群体。 (1)正式群体：指为完成组织任务所建立起来的正规社会群体(命令型、任务型)，这类 群体分工明确，并受到法律保护。 ①命令型群体：指由组织的章程规定，由下级和上级组成，下级直接向上级报告。一个 部门和管理者之间的权威关系， 或者一位资深护士与她的下属之间的权威关系， 等都是命令 群体的例子。 ②任务型群体：指由一组为了完成一个特定的任务或者项目在一起工作的员工所组成。 但任务型群体并不仅仅限于直接的上下级关系中，它还可能跨越这种命令关系。 (2)非正式群体：指人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体(利益型、友谊型)， 这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预。 ①利益型群体：指由一组为了某个共同关心的具体目标走到一起的成员构成。 ②友谊型群体：指由一组在某些方面具有共同特点的成员构成，如年龄、政治信仰或者 民族背景。 3．群体的作用 由于群体是介于组织和个人间的人群结合， 因而它的作用主要是承上启下。 其包括贯彻 执行组织的任务、组织群体生产或社会活动、协调人与人之间的关系、满足成员的合理需求 等。具体表现在： (1)群体不是简单个体的相加，而是将个体力量汇合成新的力量； (2)完成组织所赋予的基本任务； (3)满足群体成员的心理需求；包括：①获得安全需求；②满足归属的需求；③、满足 自尊的需求；④增加自信；⑤增加力量感；⑥当生病、疲劳、感到困难时，能得到帮助；⑦ 能体会自己是社会的一分子，看到自己在社会中的地位等。 (4)群体可以协调人与人之间的关系。 二、群体发展的阶段 l.群体发展包括五个阶段 (1)形成阶段；(2)震荡阶段；(3)规范阶段；(4)执行阶段；(5)解体阶段。 2．群体发展的间断一平衡模型 群体发展的间断一平衡模型，有下列几点： (1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向； (2)第一阶段的群体活动依惯性进行； (3)第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于群体生命周期的 中间阶段； (4)这次转变会激起群体内的重大变革； (5)转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行； (6)群体最后一次会议的特点是，为了完成工作任务而显著加快最后的活动速度。36三、群体的外部环境条件 对群体产生影响的外部条件包括： (1)组织战略，其可能引导组织朝不同方向发展； (2)权力结构，其决定一个群体在组织权力结构中的位霉，决定着群体的正式领导者和 群体之间的正式关系； (3)正式规范，其决定群体成员行为的一致性； (4)组织资源，其决定组织分配给群体的各种资源是否充裕； (5)人员甄选过程，其决定组织工作群体中成员的类型； (6)绩效评估和奖酬体系，其对群体成员的工作行为产生影响； (7)组织文化，其规定群体成员的行为可接受性； (8)物理工作环境，其可能会影响员工之间的交流。 四、群体成员资源 群体成员资源包括： (1)知识、技能和能力 通过评估成员个体的知识、技能和能力，可以部分地测出群体绩效。群体成员的智力和 与工作任务相关的能力都与群体绩效有关，但相关度不高。 (2)人格特点 在美国文化中， 具有积极意义的人格特质对群体生产率、 群体士气和群体凝聚力有积极 的影响，这些人格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。那些具有消极意义的特 质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体土气、群体凝聚力有消极影响。 五、群体结构 群体的结构变量主要包括：正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成以及体 内聚力的程度。 1．正式领导 在正式群体中，领导者可能运用法律所赋予的制裁权力；在非正式群体中，能够让成员 满足需要、具有价值，也是冲突的解决者。 2．角色 (1)角色认同：指在一种角色当中，个体的态度与实陈行为保持一致，并且当个体岗发 现环境变化条件明显要求他们做出重大改变时，他们能够迅速调整自己的角色行为。 （2）角色知觉：指个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。 (3)角色期待：指}