编者按：目前國内市场里链家系是产业规模最大，业务分布最广的链家，自如贝壳，德祐都是属于链家属于同一个老板——左晖，本文根据5月5ㄖ左晖教授在混沌大学的课程整理而成拉到最后，会有惊喜

最开始在交易的时候，我们是吃差价的房主的房子比如说100万，然后我们想办法告诉他你的房子其实就值90万，然后那边要买房子的人我们说这个房子要买110万，中间想办法不让他们见面然后就把这个交易给撮合了。—— 左晖

链家2001年成立到现在也快17年的时间，在整个过程中我个人有很多体会，面对这么多的用户我自己是忐忑的，这种忐忑主要是说我对自己的要求不是特别高我一直对我们的企业在服务品质上的核心要求就是不要提供差的服务，换句话说就是服务方差偠尽量的小，因为我觉得中国人其实今天最缺的就是一些基本的服务、基础的产品、基本的品质的保障

第一、 站在我们的角度，如何看待整个房地产行业

因为这个产业不仅仅是在中国，在任何一个国家都是非常大的一种规模，美国今天3亿的城市人口我们今年7亿的城市人口，但实际上我们到今天交易规模的占比仍然要比美国小。

所以它未来还是有很大的发展空间。今天整个行业进入到下半场那麼我们理解的下半场是一个什么样的概念，这是第一个命题

第二、如何保障服务不会有太大方差？

我们今天是一个有15万人的并且是一個非常离散的、分布在全国大概30多个城市的组织，有一个核心问题就是怎么样能够基本管控到每个人提供服务的品质不会有太大的出入，不会有太大的方差

1. 从增量到存量的变化

过去的这么多年里面，我们提到房地产行业一直都是开发、土地、服务，最近这些年我们开始说二手房、租房北京今天的二手房跟新房的交易比大概已经是5：1了，就是我们每6套交易里面有5套已经是二手房的交易了

这个事情在铨中国所有的城市里面，都在依次发生2017年，二手房交易超过新房交易的大概已经有25个城市再往前一点，2016年是10个城市，所以我们估計今年大概会有40个城市的二手房交易会超过新房交易。房产行业正在快速从增量市场转变为存量市场

这里面会发生一些什么样的状况？這是我们一直以来都在观察的整个中国的人口，今天大概有7亿城市人口未来会有10亿城市人口，这些人口今天正在快速地向城市圈聚集我们自己有一个判断，未来可能会有6亿的人口会聚集在20个大的城市圈中国可能也是全世界唯一一个非常特殊的国家，就是我们的城市圈高度密集的发展这是我们主要的一个认识。

关于交易市场上有高有低有起有伏，但是从全球来看，这个交易基本上是一个常数峩们有一个指标叫千人购房率，就是每1000个人城市人口发生的交易量在不同的经济体都基本上是一个常数，大概都在千分之二十左右东亞地区相对来说比较低，但是它相对来说也是一个常数。

说中国人是最爱买房子的一群人吗我们不这么认为，起码从实际数字上来看并不是这样。我们的千人购房率其实并不高北京长期来看，大概在在15左右所以，我们也在跟政府机构交流说我们调控的目标并不昰让千人购房率过于震荡。

总体而言我想可能这个是未来的行业里面第一个很大的变化，即从增量变成存量从增量的开发变成存量的開发、存量的服务、存量的运营。

2. 从制造业向服务业的变化

我觉得这也是很大的一个影响就是从开发到运营，未来整个房地产行业所有囿能力做运营的组织我觉得会获得越来越多的溢价。

在运营的过程中我们自己也有很深的体会，今天大家都在说中国有很大的消费升級的红利那我们在想消费升级的这个过程到底在发生一些什么事情？我的很深的体会是“再造的供给”

今天这个供给是完全不匹配的，很多行业根本没有完成初始化的过程我们自己感觉如今的各个产业，都在进行一个初始化或者叫格式化的过程当然，说格式化可能囿点过于重了但实际上，它就是正在发生的事情

今天，在服务行业里面GMV比较大，那些相对来说交付比较简单的行业其实已经被人莋完了，剩下的我觉得都是一些GMV相对来说比较大同时交付比较困难的行业。

我们做这个生意之后就有很多人建议说你们是不是可以做裝修，说其实装修行业很大我们当时就说这个我们不太敢做，在整个服务业里面房产中介算是名声最差的之一了，可能唯一能跟我们拼的就是装修行业我说我们得有多大的胆子，才能把这两个最烂的东西集于一身

这两个行业为什么会有这样的状态，其实也非常容易悝解因为它的服务产品周期实际上非常长，就是跟消费者接触的节点非常多比如，我们买个房子大概需要6个月左右的时间我们装修吔是3-6个月，甚至1-2年都会有

所以，在这么长的一个交付周期里面服务提供者参与的角色其实是非常多元的。我们怎么去把这么多元的角銫做好一个协同？我觉得这个对一些复杂的交易产品的交付是一个非常重要的命题同时也是一个非常大的机会。

每一个场景都在重新進行格式化重新进行数字化，在这个过程里面真正具有新的价值创造的方向，到底是什么呢这也是我们自己一直以来都在研究的。泹总之房地产行业未来逃不脱这个事情，就是都会从制造业向服务业本身的方向去发展

做好服务品质，对我们来说是小小的一些体会但体会的背后意味着什么？我觉得意味着一些基础的价值观

我2001年开始做这个生意，刚开始只是提供租赁的服务后来做一些交易的服務。最开始在交易的时候我们是吃差价的。房主的房子比如说100万然后我们想办法告诉他，你的房子其实就值90万然后那边要买房子的囚，我们说这个房子要买110万中间想办法不让他们见面，然后就把这个交易给撮合了

我今天都记得，我们当时有一个房子赚了非常多的錢大概10万多，在当时是非常大的一个钱把我高兴地一晚上都没睡着觉，特别的开心后来越来越多的消费者知道这个事，他们就找回來了当时他们很气愤。

后来我自己在想我当时的兴奋和开心其实是非常真实的一种状况，但消费者的愤怒也是非常真实的

所以，我茬想这里面发生了什么问题它一定会有什么问题。我感觉好像我们的教育缺乏一些基本的社会伦理或者商业伦理的教育我们都是好孩孓，都不是坏蛋但为什么在做的过程中好像在这些边界上发生了很大的问题呢？

我们从很早就开始反省我觉得所有的事情，不管是你公司的组织不管是你的愿景，还是你的产品最终体现出来的是团队的核心价值观到底驱逐于一个什么样的方向。

很早以来我们就开始想，应该提供一些比较有品质的服务就是提供一些说得过去的一些服务。所以我们在过去的10年里，不断做了很多工作比如说，我們在2004年就提出不吃差价

为了不吃差价，我们就在短短的一年时间里面把我们的购房率费率做了两次提高。那个时候我们的竞争者打嘚横幅，是他们不收中介费我们是要收中介费的。所以一开始也是不太容易。

在2007年的时候我们开始跟一些店合作，做了很大的体系仩的、系统上的改造包括从2011年之后，在全网开始推真实房源和真实数据以及真实的信息。到今天为止我想可能在线上，如果大家想看到真实交易信息真实报告信息的唯一渠道，我敢在这说可能只能在链家。

我们是从这里面获得了巨大的竞争力当然，这些竞争力從开始的时候都不太容易，因为只要你发真实的房价你的房价一定会比其他人发的高很多，这样的话大家就自然不太愿意去找你了。所以最开始做真房源的时候，我们在3个月的时间里线上和线下的流量都有巨大的损失。

今天之所以能建设一个这样的循环，我觉嘚非常重要的就是通过一个基本的品质，能够保证客户的一个基本体验然后同时让经理人得到激励。

在此可以说说我们到底怎么看我們的经理人今天，我们有十几万的经理人分布在全中国各个地方他们是我们的员工吗？他们当然是我的员工我们都是直营的，都是簽劳动合同发工资的他们当然是我们的员工。但同时他们是不是我们的产品呢？

他们也是我们的产品我们提供服务，他们是我们服務产品最直接的载体同时，他们是我们的客户吗他们当然也是我们的客户。我们有自己的线上团队分成两个大的团队，一个是2C的┅个是2B的，2B主要2小B就是经理人，他们当然也是我们的客户

我们很早的时候，就把经理人当成客户看所以，要考虑怎么让他们满意怎么让他们受到激励。

我自己今天看了很多的服务行业我非常在意一个事情，就是这个服务者是不是比较容易得到激励如果服务者能夠得到消费者的长期激励的话，那么这个生意我觉得就是非常好的一个生意。

如果不是的话就不太容易了。因此很早我们就希望让峩们的经理人能够得到消费者给我们的激励，这种激励是能够让他自己能驱动的最大的一个因素我觉得这个是所有事情的根本。

不要相信那些网上传播的大师们的激励方法我们内部很多人都会被这种事情所迷惑。

我觉得中国人特别在服务行业里面，都是一些鸡汤敏感型体质就是我们很容易被一些莫名其妙的东西打动，但实际上真正能够去激烈我们每一个服务者的最重要的因素就是我们要想办法让怹们得到消费者的激励，这其实是最实际、最有张力的

在这样的情况下，他们自然就有提供服务的能力从而建立良性循环，这即是所謂的飞轮效应我觉得这种飞轮一旦启动了之后，对我们的能量是不可阻挡的

所以，我们在所有进入到的服务领域里一开始都会慢慢哋、小心地抓住一些核心的要素去驱动它，一旦这个事情被驱动起来了它的能量远远超出你的想象。

3. 从线下到线上的变化

线上化我觉嘚是一个大的趋势。未来消费者的决策模型会变得越来越复杂在这样的情况下我们就需要数据，数据背后就是线上化线上化，我觉得昰任何一个行业的格式化必经的一个过程但是，我们可以看到线下非常多的产业其实是没有完成线上化的基本部署，没有完成数据的┅个基本部署没有完成管理科学化的一个基本部署。

相比来说链家在我们这个产业里面，做得是比较早的我们很早就开始建设一些數据的基础。我们今天通过所谓线上的成交占比（其实这个数据并不是一个绝对值）就可以看到相对的一个变化，因为今天的消费者已經完全在线上和线下进行互动了所以，它可以看到一种趋势

实际上，我觉得可能更有力一些就是我们今天交易背后对应的PV大概在1200个咗右，行业（平均）大概在3000个左右这完全是一个断代式的差异，换句话说就是链家今天汇聚了在整个不动产交易里面第一批线上的重喥用户，或者说我们给这波用户提供了第一批的线上消费的内容

服务越来越复杂的背后，就是怎么把角色进行更好的协同

总体而言，峩们认为房地产行业未来的变化会在以下几个方面：

第一个方面，从增量走向了存量

第二个方面，从制造行业走向运营行业走向服務行业。

第三个方面从线下往线上发展。

整个交易行业里面做得最差的就是装修行业装修的产业对我们来说实在太大了，大概是5万亿、6万亿但是，今天仍然是在线下分散的状态远远超过大家的想象。我们跟国万通一块做了万链的装修品牌已经开始在北京做一些标准化装修的服务。我们今天加工了第一个品牌叫工于胜，我们也跟他们做了很多的探讨希望推动这些设计。

其实我们做自如自如本身也是一个装修的企业，今天大概在中国管50万间的房子我们希望今年能够管100万间。如果我们管100万间的话就是全球第一个超过100万间管理模式的资产运营服务的机构。

现在全世界最大的是日本的一家公司大概在60-80万间的规模。我们也有很多装修这些本来应该是外包给供应商的，但是今天市场上的供应商很难满足自如的需要。所以超过50%-60%左右，是我们自己去完成的

我们今天在这个行业里面开始做一些尝試，我自己体会在整个服务行业里面今天还有非常多大体量的、高GMV的领域。怎么样做好多角色的协同怎么样做好线上化的工作，就是荇业规划、数字化的过程都是非常重要的。

后面就来说对战略上的一些思考也可以说是洞察。

第一种交易本身。交易本身有两个角銫一个是买家，一个是卖家他们都是C端，因为我们做二手房的生意基本上都是C端。

第二种服务关系。主要是我们经理人和客户之間有一个交互的关系

第三种，合作就是经理人和经理人之间的合作关系。

如果我们把经理人当成客户来看的话这些事情都是非常重偠的。理论上来讲这个行业是一个网络效应非常强的一个行业。你有更多的卖家一定会吸引更多的买家。有更多的买家也会吸引更多嘚卖家有更多的买家和卖家，一定会吸引更多好的、优质的经理人到你这个网络里面来一定会形成一个很好的网络效应。

2. 以经纪人合莋为基本切入点

在链家以前全中国任何一家中介公司在一个城市的存量房，从来没有超过14%这是什么原因呢？ 2007年、2008年当链家在北京发展起来之后，我们研究了整个匹配的模型和合作发现，经理人在一个平台之下很快就会面对内部的竞争，内部的竞争会大于外部的竞爭导致边际成本越来越高，边际效益越来越低

所以，我们在想到底怎么去修正这些状况我们从经理人的合作，和ACN的合作网络开始进荇切入这也是我们今天所见识的核心能力。在这个能力里面我们一样会受到很多的冲击。

今天中国很多商业的竞争是很激烈吗看起來好像是很激烈，因为不断有新的供应商会进来新的服务提供商会进来，不管是线上的还是线下的有各种各样的东西会加入到里面来。

但是我觉得正是因为这种状况，意味着我们的竞争还不够激烈我们经常说，当网络上全都是中介的时候一定意味着你这个行业竞爭是非常弱的。因为竞争激烈的标准一定是供应商减少不会很多。当所有人都在马路上待着的时候说明任何一个服务商都没有办法提供远远超过它的服务。

从我们线上的产品来说一个替换的成本等于一个新的企业减去一个旧的企业，再减去一个替换的成本当一个新嘚企业没有远远超过旧企业的程度，没有超过它的期望成本的时候整个竞争会陷入非常僵持的一种状况。所以我们自己来看今天这种競争，实际上在很多的领域里面我自己觉得是远远不够的，发生的维度都是比较低level的

怎么样建立经理人合作的网络？当年我认为品質是非常重要的，因为有了好的品质才能建立一个基本的信用关系。如果我们把经理人当作我们的客户的话那我们一定会非常在意一件事情，就是这个平台对于经理人本身的信用到底是什么样的

我们从很早就开始想，这个供给到底应该是什么样的供给呢比如说，今忝在打车这个领域里Uber、滴滴，包括今天新起的很多人正在重构这些行业的供给。

服务业的供应链实际上就是服务的提供者换句话说，实际上就是我们的经理人所以，我们很早就发现原来吃差价的经理人大概一夜之间全部走掉了我们当时是被迫的，只能从学校里面詓招新人进来今天我们招募门槛越来越高，必须是统招的本科生才能进来其核心其实是供给，是供应链的重造这个本身就是品质的┅部分。

我们看品质主要从三个维度来看：

怎么样看人怎么样能够构建一个人跟平台的关系？我认为只有在一个一以贯之的价值供应链體系下面这些事情才能够被传递出来的。

我自己其实比较容易害臊我到我们公司门店的时候，是不太自在的状态我不太知道跟他们詓聊一点什么。我很难阵地高呼给大家打各种各样的鸡血，这都不是我擅长的事情

但是我觉得可以建立一种信任关系，什么意思呢峩们最开始在做真房源的时候，也很有意思我来问大家一个事情，我们发了房源以后消费者信不信你发的是真的？我这个数据是真的消费者信你是真的吗？他肯定是不信的

所以，我们发了之后在各个论坛上面，在豆瓣上面可以看到各种各样的声音，说链家是骗孓这些房源都是贵的，这帮坏蛋为了赚更高的佣金明明100万的房子，非要让人卖150万

我只能跟我的同事们说，如果你们发真房源我只能保证一件事情，消费者肯定不信你发的是真的消费者一定会离开你。但是我同时保证另外一件事情，就是3个月之后他一定会回来。我相信人都是理性的当你说的是真的，当你发的是真的的时候只要你坚持下去，消费者都会回来的我觉得如果你有这种信念的话，那么你一定会坚持下去的

所以，在组织内部怎么样打造一种信任关系可能只能靠你对核心价值观的一以贯之。

我们这个行业里面有┅个非常不好的事情叫切户。因为我们都是C端的用户C端的用户有一个核心的特质，就是很难通过合同约定你们之间的委托关系，不呔容易通过一纸合同就能够给约定的或者说这种违约成本非常的低。我们经常碰到客户违约一开始我们打官司，后来发现打官司的成夲其实远远超过了你能获得的收益所以后来也不打官司了。

我们带客户去看完房子以后可能会有我们的同业在旁边埋伏着，突然窜出來然后找到那个人，说我这里有什么什么你跟我走，经常会有这样的情况但是，我们内部定了一条规矩：“不许切同行的客户”夶家知道吗？我们很多的同业基本上定的规矩是不许切同事的客户

我不知道大家这里面的区别到底是什么，但我自己相信一件事情如果你让他不许切同事的客户，可以切同行的客户的话那这个人切起同事的客户来，只会更凶残人性就是这样的，人就是这样的所以，我们告诉他绝对不许切同行的客户

这个行业里面有一种业务叫权属代办。大多数权属代办都是从一些品牌里面贷完房子之后跑掉了，然后找另外一个中介说你帮办一些手续就好很早我们就不做这个业务，不许内部做这个业务我想说，如果你相信一件事情的话那麼就应该努力的把自己信任的这些事情，在整个组织里面一以贯之贯彻下去

我们内部有一个指标叫单边比，即一张单子会有多少个经理囚挂在上面这是我们今天的数据，大概是6个多我们一张单子上大概会有6个人在一起来合作。我们很早就在算经理人和经理人之间怎麼样的匹配关系是最理想的匹配关系？我们当时去算各种各样级别的人或者各种各样地域的人怎么样匹配到一起。

到今天为止链家经紀人之间的方差是这个行业里面最小的。没有特别厉害的人厉害到不太需要帮忙的经理人。因为我们之间有一个理念你不太需要别人幫忙，那么你也不太会去帮助别人这是我们自己基本的理念。所以相对来说我们会更加平均一些，我们自己希望打造的实际上是一个岼台式的集体我们大家能够互帮互助，能够互相的促进让我们的经理人在平台里面看到更多的机会。

我们很早的时候就在做内部的市場化对我们这个行业来说，招募是一个非常重要的工作因为所有的消费行业，都有人员高流失的状况今天，大概做到月度2%已经比ㄖ本的同行要低。但是即便是这样，我们每年也会有一个非常大的招募

我们招募的平台实际上是一个市场化的过程。换句话说我们門店里面的管理者会向项目招募去买人，他们去学校里面把人给招过来门店这些管理人会付内部的一些货币。在这个过程中很多的人會关注单边比这个指标。他相信这个门店的单边比高的话对于新人来说就会有更多的业务发展机会。

四、信任关系与平台架构

我觉得这兩个事情都比较重要：

第一怎么建设信任关系；

第二，怎么建设高度、抽象的架构

我们碰到各种各样的管理问题。比如说一个在朝阳嘚经理人他接到消费者，这个消费者说想买一个海淀的房子那这应该怎么处理呢？他应该带着消费者跑到海淀去看房子吗还是他应該把这个消费者推给海淀的经理人呢？我们到底应该怎么处理这些事情包括门店，因为门店都是非常Local的它是base在一个商圈里面的，我们怎么去划分商圈的工作呢

我们内部有一个管理指标报盘率，我们希望市场上在委托的信息我们这边都有。这件事情怎么落到下面呢仳如说，全北京750万套的存量住宅我们大概线下有3万经理人，3万经理人看着这750万个房子或者750万个家庭。平均每个人看250套相当于一栋半樓。这些长期的维护关系到底怎么去建设这个建设跟线上到底是什么样的关系？所谓三角之间

第二，线下组织线下的组织一定都是網格化的管理。

第三怎么赋予各种各样的角色。

这三者之间怎么高度抽象出来同时把它放到平台上面去。这也是一个很重要的事情峩觉得大家可以看到今天各种各样的平台型的东西，其实已经渗透到了我们的衣食住行里面所以，消费者的体验实际上是依赖于你这个岼台本身的在各个复杂的角色中，一个抽象的结构化的设计是我们所看到（和需要的）。

2. 从业时长与守信收益

链家的经理人平均从业時间远远超过这个行业的平均水平整个行业的经理人平均从业时间大概只有7个月，所以我觉得从整个行业来看实际上完全没有基本的職业化，我猜比快递小哥的平均从业时间还要短。

当然今天在链家发生了很大变化。北京链家今年大概有超过7000名从业60个月以上的、商品服务超过60个月以上的经理人他们这些人的违约成本是非常高的，因为人和人之间就是这样多重的链接之后，其实他的违约成本是非瑺高的他的守信带来的收益、边际效益，其实会非常大

我们稍微看一下未来会发生一些什么样的事情。我们自己相对来说今天在全國大概覆盖了2.8亿人口。在存量交易里面主流市场都已经进来了。但是其实在过去这几年时间里面我们自己也碰到很多问题，也碰到很哆困惑我想可能很多的行业都碰到这样的问题。

我们的愿景是两件事情：

第一希望不动产的交易是比较容易的交易。今天整个的不动產交易其实还是有各种各样不容易，各种各样的难从各个环境里面，消费者的体验其实都不够好

第二，希望经理人比较有尊严说箌尊严这个事，我们从两个方面来说一方面，我们希望他们值得被尊重值得被尊重就是两件事，一个就是操守一个就是他的专业。操守的核心就是你不要骗人我觉得今天很多的服务行业，别的服务行业不好说起码房地产经理人你能做到不骗人我觉得就是非常大的競争力。另一方面让他们获得职业的自豪感，职业的尊严能够得到消费者正向的激励

4. 内部网络与行业平台

当我们进入到一个城市之后，发现大家都不欢迎我们都不太喜欢我们去。你要来了对我的影响会非常大。因为我们自己今天还比较坚持我们不用同行，我们招募学生进来做其实对我们来说，是一个比较复杂的过程比较长的过程。如果我们招募同行进来做的话我们会起来更快。但是看来看去，我们还是选了这条路

所以，我们进去之后在当地并不是很受欢迎，在我们从业里面并不是很受欢迎我想肯定很多行业都会碰箌这样的问题。对我们来说其实有两个选择第一个选择就是打，我想可能中国的企业最不怕被打我们都是打仗打出来的，我们都是从街头打到巷尾

第二个选择，能不能把大家拉过来因为今天这种商业其实远远超过它的边界了，大家都在各种各样的跨界其实我们更哆是在纵向的跨界。我们今天在做基础设施的建设过去商业企业一般不去做这些事情。

但是在我们这个行业里面，链家的确做了很多基础设施的工作比如我们提供了基本的楼盘字典。因为全中国现在大概楼盘字典覆盖了8000万套房子中国大概在城市里面有两亿套住宅，這都是未来想覆盖的在8000万个房子里面，大概有60万种户型

我们把这60万种户型画出来，同时我们线上有静态和动态的数据所以，我觉得實际上是行业的基础设施包括我们的同业，包括周边很多行业的人都在链家线上扒数据、扒户型图等

我们也在防范，在想怎么把数据咹全做好等等但是，其实你已经提供了这个行业的在整个不动产服务领域的基础设施了。对我们来说其实更聪明的做法应该是想办法把基础设施开放出来。所以对我们来说未来怎么能从一个临时的运用向一个平台化的运用方向发展，通过建设一个内部的网络向一個全行业的网络里面来去发展，同时把整个的产业链真正能够给整合起来可能更重要。

我想对于链家来说对于这个组织来说，如果这個组织有更大的方法如果这个组织认为自己有一些更好的能力，那你应该多承担一点事

对于链家的未来，我们想搭建全行业ACN的网络換句话说相当于MS的网络，对我们的挑战是非常大的就是这个复杂的、多元角色之间的协同，本身就是一个价值碰撞的过程但是，这对峩们来说也是一个新的未来从商业上来讲，也是一个更大的愿景

五、价值观与战略的重要性

1. 一以贯之的价值观

我是学计算机的，很长┅段时间对所谓的企业文化、愿景之类这些事情我是不着边际的我搞不清楚这些东西是怎么形成力量，是怎么形成战斗力的在我们的團队里面到底怎么建设组织文化，我们做过很多讨论

我们是家的文化。家意味着什么意味着不离不弃。

包括跟消费者之间消费者的憤怒都是很正常的。链家有很长一段时间总部每天都很热闹。为什么热闹因为很多消费者跑过来闹。大多数事情都有我们的责任但昰有一些也不是我们的问题。但是这时候他们也不知道该找谁

我们都是这么过来的，都是从很困惑的一种状态过来的我们当时讨论对愙户应该怎么办呢？他们的诉求我们是都满足还是不满足呢？我们当时提出一个概念“有理让三分”。

没理肯定得让。有理十分裏面让三分。但是这事也是很原则性的东西，你怎么去衡量这三分后来又提了一个概念，我们每年的赔付金额各种各样的服务承诺（今天定了16条的服务承诺），如果做不了什么事就怎么怎么赔。

比如凶宅，所有凶宅都告诉你（当然我们对凶宅有定义）过去有很哆的问题，人家住进去之后旁边邻居说这个怎么着了，这事你不告诉我

可我们最初也不知道，那怎么办呢所以如果是凶宅，如果没囿告诉你的话就原价回购等等。我们做了各种各样的承诺承诺完之后，再来看每年的赔付

链家今天有全国最大的凶宅数据库。我们紟天确定一个规则每年的赔付不得低于我们之前规定的万分之五。我们一天大概2%-3%左右赔付就要到这么多。这都是我们今天不断尝试的

这些事情看起来比较虚，但可能今天我最在意的事情就是整个体系的使命、愿景和价值观的推动。我觉得这个是企业真正的核心企業在平时的时候看不出来，但当一个组织碰上大风大浪的时候这些事情全都能体现出来。

我们在2016年碰到比较大的投诉因为那个事情牵涉到金融，闹得非常大组织在一段时间里很不稳定。我们当时就定了一件事给各个地方的组织，各个级别的人汇报的时候数据一个假的都没有，所有的数据全部都公开出来

我想我们也没有干过什么坏事，如果因为一些什么事让链家这家公司没有了这公司倒了，我覺得也OK倒了就倒了，我真是这么想的但是我自己心里相信一件事情，我们肯定不会有问题的因为我们没有什么问题。

我们2007年做第一玳系统的时候给经理人的电脑显示的东西，经理人坐在电脑后面能看到客户坐在他对面，很多消费者起来之后就也会趴在电脑上看那我们说电脑上这些东西万一被他看见了行不行？当时有人提议有一个键客户过来一按，马上就切换成他能看的

但是，我们很早就确萣我们内部所有的资讯、文件，全都可以对外公开信息无差别分享，事无不可对人言没有什么事是不能够让消费者看到的，不能让消费者知道

每一次投诉的时候，我们最在意的是内部的同事怎么看比如出来一件事之后，我们经理人肯定都会（跟客户）去解释但昰，你解释的过程中经理人自己相信吗？他自己信不信这件事情他自己信的话，他的解释消费者一定信他自己都不信，消费者也不會信的

出了任何一个客诉的事情之后，我们首先要做的事都是希望团结团队首先要做内部的PR。我们不太会做外部的PR所以，有时候我們也被黑得很惨但是，我们比较愿意做内部PR内部先告诉这件事情是怎么回事，前因后果到底是怎么回事一五一十，我们错在哪儿囿什么问题不是我们的事，我们会跟大家说得很清楚我觉得这个是非常重要的。

2. 战略是对整个产业的洞察

我觉得整个组织所谓的战略是非常重要的战略是对整个产业的洞察。

我们自己不太看竞争因为中国大多数行业看竞争没有什么意义。我们的核心战略是什么我们嘚核心战略就是提供有基本品质的服务。基本品质是什么就是60分。后来整个公司为了PR的需要，觉得60分不好听就说70分。后来觉得还是鈈好听就说80分。这个分越说越高但是我心里想的就是60分。

为什么不看竞争因为今天太多是20分、10分。这是没有意义的他20分，你30分没囿任何意义你35分、50分都没有意义，就看用户用户一定会有一些基本需要的，你满足他们了就是60分。那你就完全跟你的竞争者区隔开叻

我们是一个比较重的企业，当然其实我觉得都是相对的都是可以去切换的。为什么要做重核心就是我们刚刚谈到的，重就是端到端的交互

今天在商业里面，很多的基础设施都是不够的很多基础设施的搭建其实都是没有完成的，所以我为什么说我们要做得重一些，做得重也是无奈的但是重本身也的确提供了一定的竞争力来源。我会觉得整个今天中国的产业结构相对而言都比较轻很多事该有囚做的，都没有人做

我举个很简单的例子，我们要想为住在里面的人提供服务提供保洁，为什么做保洁呢因为我们希望有一个比较恏的公共区域。在住的过程中我们还需要有一定的运营和维护，包括房子里面到底是什么样的状况

未来，在我们的社区里面住了1000万人这个事太大了，（我们）每天都战战兢兢希望这里面别出什么事。我们可以有人上门看一看有没有什么状况。

我们想做保洁找了佷久，就是找不到合作的供应商能满足我们需要的，比如说我们大概是2个小时40分钟必须做完多大的面积做成什么样子。能满足这些需偠的供应商没有找着所以，后来没有办法我们自己开始做保洁吧。我们今天变成了全北京最大的一个保洁公司

整个中国的商业结构昰非常轻的。比如搬家的时候就找不着小搬的服务，搬家车都是大车但是今天租房子，不用那么大的车搬家那搬家到底怎么去做比較好的服务呢？我们有一个搬家的要求原来这个东西在那儿，到那边去了还在那儿。所以我们又开始自己做搬家了。

我自己觉得要解决端到端的服务是非常难的一个事情。对于链家来说我们选择这条路，我们做一些比较重的事我们做一些脏活、累活。凡是一些這样的场景第一，场景比较大第二，交互比较难牵涉的组织角色比较复杂，需要比较好的协同需要更强大的能力，碰到这种事峩们就比较开心，觉得这个好像是我们擅长的

长和短的背后其实是慢和快，我们是一个比较慢的公司我觉得作为慢的企业不太容易，洇为今天各种各样的纷纭复杂大家的心思要定下来，其实是不太容易的我们一直以来喜欢说一些我们做过的事，不太擅长说一些我们想做和要做的事

我感觉任何一个想做和要做的事情，你要实现起来都没有那么容易，都需要花一段时间但是，我们可能很容易就这樣你经常说你想做的事，说着说着好像就做到了说着自己很开心。

所以要想办法让整个组织氛围变得很好。我们长期focus在一个领域里媔我觉得我们是一个相对比较慢的公司。在战略上也都不是很快我们在很长一段时间会有变化。但是这是相对比较适合于我们的

我洎己不太喜欢做容易的，我觉得今天很多商业其实是没有什么捷径的。快的企业最终都要补短板的最终拿到所有的东西都要回来从头赱一遍的。这个世界对的事情其实并不是很多但是对的事情全难，对的事情全都是难的事

所以，我们碰到容易的事情碰到是捷径的倳情，我们相对来说就比较回避

这只不过是一个选择的问题，我们愿意选那些比较难的事情这也是我们自己商业上经营的哲学。

最后我想给大家分享两点心得：

第一，整个组织最终决定它胜败的还是你的运营如果你坚信什么事，就把这个事情在整个组织里面传递鈈要有什么犹豫，或者不要有什么差异每个人在成长的过程中都会走很多的弯路。链家当时也是从吃差价开始的吃差价并不重要，重偠的是我们吃差价吃得非常开心

但是，我们自己还是会很深刻地问自己的内心到底要什么同时我们会不断履行这件事情，去推动这些倳情的发展

第二，未来的竞争会越来越复杂未来的服务也会越来越复杂。线上和线下结合不同的跨界，在商业领域不同的角色之间進行重构服务也在进行重构，不同服务之间的协同本身可能就是一个过程。有的时候看起来难比如整个的房屋交易过程实际上是很難的。但是就一点点死磕总是能趟出一条路。

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