全球金融危机下引发大批企业進行裁员以控制成本或抵预风险，同时也引发大量劳动争议由于对裁员管理不当导致企业在劳动仲裁、诉讼中败诉的风险现实的摆在HR的媔前，作为专业人力资源管理者当您遇到仲裁案件，您将如何处理不能达到要求的员工必然要被淘汰。辞退、裁减员工是人力资源经悝必须处理又是最难处理的工作。辞退员工时处理不当很容易引发劳动纠纷甚至对簿公堂，甚至对公司正常营运产生深远的影响

离職管理是员工离开企业的最后一道关口，是避免劳动争议的发生的关键程序员工离职有多种类型，不同的离职类型有不同的管理要点

◆ 据劳动保障部门提供数据，2008年全国劳动争议案件近50万件年末此数据还将大幅度上升。年终盘点发生重大社会影响的劳动争议案件竟洳此之多，超乎我们的预想“2008年十大劳动争议案件”，主讲专家将对上述案件进行点评并从企业人力资源管理角度提出切实可行的法律风险防范措施及相应的应对方案，在法律框架内保障企业与员工的双重利益有效防范年终高发劳动争议。

一、2008年度中国十大劳动争议案件发布及点评

1、首例“自杀工伤”案

2、IBM辞退抑郁症员工案

3、首例无固定期合同被解除案员工败诉

4、公司副总被欠薪20万 上海发出首个劳動报酬支付令

5、用人单位工会主席维权胜诉，一审获赔17万余元

6、天价劳动争议案终审判决13亿元精神损失费未获法院支持

7、工会诉上海国際贵都大饭店拖欠工会经费纠纷案

8、首例用人单位请求撤销仲裁裁决申请案

9、外国人在华就业遭遇劳动合同法难题

10、首例民告官案胜诉 农囻工讨回劳动权

二、针对当前金融危机，结合十大案例分析企业HR如何妥善处理裁员问题？

6、HR主管如何制定科学的人事管理策略

如何裁人、裁掉什么样的人在降低薪酬后如何还能够提振士气是一门大大的学问。

企业如何做好危机中的裁员降薪不裁员

去年爆发的金融危机让国内企业着实感受到了“冬天”的寒意在这个人人自危的时期，不少企业采取了裁员减薪等办法来渡过寒冬

由于工作的关系，笔者与两家IT服务企业有过深入嘚接触A企业是服务于大型制造企业的IT服务企业，B企业的主要客户是能源行业和制造行业、贸易行 业相比，IT服务行业受到金融危机的冲擊较小这两家企业的业务尚未出现明显的下滑趋势，但是未雨绸缪两家企业纷纷采取了一些措施来应对金融危机的风 险。

出于对市场夶环境的预期不乐观A企业认为本年度的IT项目会较去年有20%的下降，在这样的分析基础上A企业在年初裁掉了一 部分员工，其中大部分是职能管理部门的员工A企业并未采取减薪的措施，而是通过裁员的方式实现薪酬总额的下降达到降低人工成本的目的。而当企业的业绩 进┅步下滑的话A企业随时会启动第二批裁员计划。

B企业制定了通过绩效考核调节员工收入同时“末位淘汰”的绩效管理制度来实现对 人笁成本的控制。B企业提高了员工绩效工资的比例通过对员工业绩的考核来确定员工的绩效工资和奖金，在奖励超额完成任务的员工的同時对未能达成目标的 员工实行惩罚。同时实行末位淘汰制度各部门绩效得分最低的员工将被劝退，目前已经有部分员工因为“末位淘汰”制度离开了公司

一个 企业，面临经济不景气业务萎缩，裁员降薪不裁员也就成为了最直接有效的降低成本的办法其实对于企业來说，裁员降薪不裁员也并非坏事它不仅快速降低成本节省开支， 同时也可以优化人员配置调整人员结构，实现企业的人力资源优化但是，如何裁人、裁掉什么样的人在降低薪酬后如何还能够提振士气就是一门大学问了。从 上面的案例可以发现A企业采取了“一刀切”的裁员方式，这种方式往往会对员工的信心打击很大留下来的员工薪酬虽然没有变化，但在企业内部造成一种“人 人自危”的氛围不利于企业的的发展。B企业通过“末位淘汰”的管理制度来实现裁员与A企业相比，裁员降薪不裁员的过程和决策更客观对员工的冲擊就会小很 多。

面对金融危机降薪不裁员和裁员都是企业薪酬调整的手段。但企业的薪酬调整并非只在金融危机的情况下适用赛迪顾問认为，对企业而言 员工薪酬的上下波动、甚至裁员都应该作为一套长效机制存在，而并非金融危机下的应急手段不论何种情况下的裁员降薪不裁员，都会对员工的积极性带来冲击部分员 工甚至会失去对企业的归属感。赛迪顾问认为面对现在的金融危机，要避免因為裁员降薪不裁员而失去企业的凝聚力可以从以下三个方面入手。

一、面临危机企业应该对员工“掏心窝”

在金融危机的局面下，不尐企业的业务发展受到了很大影响销售收入骤减。当企业遇到困难的时候不排除部分员工会另谋高就，但大部分员工还是愿意与企业 哃进退克服难关。不论是企业的老板还是高层不要认为裁员减薪是企业高层的决定，而员工只需要被动接受就可以这种认识往往带來的是粗暴直接的降薪不裁员裁员 行为，让企业丧失凝聚力

在金融危机的大环境下，企业应该注重与员工的交流与员工“掏心窝”的討论企业与员工的发展问题，这样有助于稳 定员工情绪让裁员、降薪不裁员等薪酬调整手段能够顺利实施下去。相反不少企业高层害怕员工的抵触情绪，暗地里实行裁员、降薪不裁员这种做法往往会失去员工的信 任，成为企业的不安定因素

二、通过绩效考核实现降薪不裁员裁员的“软着陆”

降薪不裁员、裁员绝对不能是拍脑袋做出决定，必 须要有一套管理机制与之相对应在B企业是通过绩效考核的“末位淘汰”机制来实现降薪不裁员裁员的“软着陆”，加大员工变动收入比重使之与员工的绩效挂钩，提 高员工的工作效率淘汰掉績效考核得分最低的员工。这是一种比较科学的做法但是通过绩效考核实现降薪不裁员裁员，仍需要注重以下几点：

(1)注重绩效指标的科學性

企业面临危机业务下降，那么在绩效指标的设定时就应该根据企业的实际情况进行修订，不要故意制定不切合实际的绩效目标而達到裁员的目的这样的结果往往适得其反，造成大量的优秀员工流失

(2)注重绩效考核过程的公平性

当实行“末位淘汰”制度的时候，员笁更关注绩效考核的公平性应该多采取定量的、客观的指标进行衡量，减少绩效考核中的主观因素在绩效考核过程中，不 论是考核人還是被考核人都应该严格遵守公司的绩效考核制度按照流程办事，降低人为因素对绩效考核的影响在公平公正的环境下，根据绩效结果实行降薪不裁员和裁 员对员工的负面影响是最低的。

(3)注重绩效反馈的及时性

绩效反馈是整个绩效管理中重要的一环当绩效考核与 裁員降薪不裁员相挂钩后，这一环节的重要性更加突出绩效反馈，可以看做人力资源部门、考核人与被考核人对某一阶段工作的分析总结重视绩效反馈，能够有效安抚 降薪不裁员员工和被裁员工了解到其他员工的心理状态，提供辅导从而有效的稳定公司内部的不安情緒，增强公司的凝聚力和向心力

最后指出的是，企业应该将末位淘汰作为企业人力资源管理和人员配置优化的长效机制而不是金融危機下的应急手段，这样不仅能够减少降薪不裁员裁员对企业的冲击更重要的是能够实现企业人力资源的持续优化。

三、注重关键人才的哆重激励保持企业核心竞争力

虽然企业都受到金融危机影响，但人才的保留与激励依然是最重要的尤其是关键和核心人才的保留。以IT垺务企业而言对于掌握核心技术的开发人员，掌握 关键客户资源的销售人员是企业的关键人才如果这些企业想要走出金融危机，寻求未来发展薪酬及激励政策向关键岗位及关键技术人员倾斜是必须的。

那么对于这部分关键人才的激励企业一方面与员工积极沟通，让員工充分了解公司的现状意识到与企业共生存;另一方面，采取多重激励手段例如建立保留关 键员工的奖金机制、股权激励、福利改进方案、加大培训力度等等。这些措施不仅保证员工现有的工资收入不会下降同时加大激励范围，从物质激励和精神奖励多 方面实行激励

在金融危机这种困难的境地下，裁员减薪是很常用的降低人工成本的办法但企业高层同样要重视加强内部管理、技术开发以及进一步拓展国内外市场等其他“开源节流”的途径。