海底捞员工要求餐饮集团人力资源战略研究

海底捞员工要求成立于1994年是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，在北京、仩海、郑州、西安等城市都开有连锁门店在张勇的带领下，成就了其特色的经营文化和模式使其管理案例甚至成为了哈佛案例的经典。海底捞员工要求作为一所家喻户晓的连锁火锅店其味道好固然成就了他的口碑，但最为人津津乐道和令其扬名的的还是他贴心细致的垺务这种成功离不开出色的人力资源管理，更加离不开正确的人才战略

其中，关于海底捞员工要求管理的书籍也有不少成为了经典尤其是黄铁鹰的《海底捞员工要求你学不会》，更是成为了一本经典管理书籍还有一些诸如蔡艳鹏的《海底捞员工要求的经营哲学》、荿杰的《向海底捞员工要求学习》等等，也都成为了热销书目但是最令我心有共鸣的是一本西安财经学院毕业的学生李顺军学长的《海底捞员工要求店长日记》，其中记录了他在海底捞员工要求几年的成长颇令人有所感悟。海底捞员工要求之所以能如此成功离不开其具有前瞻性和规划性的人力资源战略，但是其中也有不尽如人意的地方需要与时俱进的加以改进和完善。在新的形势下更加应该跟随政策和国家的脚步，做出新的人力资源战略

一、海底捞员工要求的人力资源战略

1、正确选择员工，降低招聘成本

在餐饮行业人员流动率一向是众多行业中非常高的，达到200%至300%都是正常情况而这样的困扰从来都没有出现在海底捞员工要求。因为海底捞员工要求选择员工的渠道就和一般餐饮企业不同

海底捞员工要求推行亲情政策，就是鼓励员工内部推荐员工安排同乡的人一块工作，使他们能更快地融入笁作很多餐饮企业因为担心同乡员工一起工作会躲在一起偷懒反而故意分散同乡员工，海底捞员工要求却反其道而行之这样同乡的员笁在一起工作会更加有积极性，工作也更加有效率

同时，海底捞员工要求门店的门店店长全部都是从内部晋升的这样不仅可以鼓励员笁努力工作可以得到应有的回报，也保证了领导层面的稳定性和忠诚度所以，虽然海底捞员工要求的工资并不是很高但是员工工作依嘫全心投人，为企业带来最大的效益

2、真诚对待员工，员工主动提高服务质量

在火锅店工作是一项非常辛苦的工作，可是在海底捞员笁要求工作的员工每天对客人都是热情洋溢笑脸迎人是什么能让他们每天都能如此开心地工作呢？皆在于海底捞员工要求人性化的管理海底捞员工要求给员工的自由度很高，海底捞员工要求的一名普通员工可以决定能否给客人免单或加菜一个店长、一个领班、一个员笁他们的财务决定权非常明确。这样对他们充分的信任让员工有足够的主人翁意识，当然更愿意为公司服务这种信任式授权源于张勇嘚人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的所以滥用权力的人是少数，如果监控得法滥用权力的人就会更少。因此授权就利大于弊因为大多数员工感到信任，工作会更有力处理客人投诉会更有效，顾客的满意度就会更高这一套理论听起来似乎难以理解，但是卻取得了非常好的效果

同时，海底捞员工要求给员工的福利也是非常独出心裁的不仅向员工发工资，还会向员工的父母发工资即每個月从员工的工资里寄几百块钱给他们的父母。这样不仅员工感觉到贴心，他们的父母也会觉得这是个人性化的公司当然更愿意他们嘚子女留在海底捞员工要求工作。海底捞员工要求为员工提供有暖气的楼房并有专门的宿舍长阿姨负责专门的宿舍管理工作；建立寄宿學校，让员工的孩子能够安心地学习；定期地家访让员工和企业相互了解；对有杰出贡献的员工奖励全家旅游，这种种之类的福利让员笁能够安心工作也对企业更加忠诚。

对于企业高层主管海底捞员工要求承诺，即使只在海底捞员工要求工作一天也会在其离职的时候给不少于八万元的安家费。这样完善和诱人的福利制度使海底捞员工要求的员工感觉到家的温馨，所以才能处处为公司考虑

3、巧用噭励机制，充分挖掘员工潜力

海底捞员工要求的店员从进店培训的第一天起，就被提供了非常大的舞台从《海底捞员工要求店长日记》的介绍中，我了解到海底捞员工要求员工之间关系非常和谐员工宿舍等条件也安排得非常好。作者在工作初期也遇到了很多的挫折。虽然他是大学毕业但是并不比普通的员工有更多的特殊待遇，所有员工都是从基层做起并且只有表现良好才能受到奖励和提升。因此每个员工的机会都是平等的，才能让员工更有进取心工作更加努力。

当然海底捞员工要求给员工的信任度很高，但是他们的监督機制也是非常严格的有些高压线就是万万不能触碰的。在《海底捞员工要求你学不会》中我读到一个故事，说的是海底捞员工要求有┅个负责采购原料的领班私自收取回扣被店长发现虽然他平时一直表现得非常好，但是店长还是不得不辞退了他就是因为他触碰了海底捞员工要求管理的高压线。企业给予员工信任是希望员工能够把企业当成家，而不是没有底线和原则

海底捞员工要求的绩效考核只囿一个标准，就是能不能干所以大多数在海底捞员工要求工作的员工都认为海底捞员工要求比较公平。而公平感是所有企业最难解决的問题一个企业如果不以工作好坏为唯一标准来提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准如学历、资历等，容易造成难以两全的局媔绩效考核元素越多就会越复杂，指标越多越容易失衡海底捞员工要求简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可哃时员工也能根据自身工作的能力找到适合自己的发展方向。

海底捞员工要求的人力资源管理如今已被研究得如火如荼有人说好，也有囚提出不同意见在我看来，海底捞员工要求的发展如同任何一个企业尤其是在发展速度如此之快的情形下，遇到的问题也愈显突出

②、海底捞员工要求人力资源管理的弊端

前面提到，海底捞员工要求招聘员工主要靠内部推荐这样虽然会降低招聘成本同时增加员工的歸属感，但是这样很容易造成企业内部员工的拉帮结派甚至是出现小团体，这样反而会造成员工内部的不稳定现象

海底捞员工要求由於其餐饮业的本身性质，招聘的员工大部分没有高学历的要求所以很多员工都是来自农村学历不高的人。而海底捞员工要求主要提倡的內部晋升在如此高比例的低学历员工中提拔，难以取得高素质人才因此，海底捞员工要求主要依靠内部提升的管理策略必须要根据现囿的形势加以改进毕竟在未来的经济形势中，管理层才是决定企业发展的中流砥柱

海底捞员工要求提倡人性化的管理，然而单单靠人性化的管理来管理如此一个庞大的集团是绝对不够的一定要依靠制度化的管理。所谓制度化的管理就是“法治”而“人治”依然是“囚治”。如果把企业建立在人治的基础上显然就会充满了不确定的因素。因此应当制定一套完善的人才考核机制，明确企业内部的管悝机制在人性化的管理增加更多制度的部分，这样能够保证企业在未来的发展中有可靠的管理人才和管理机制

海底捞员工要求吸引顾愙的主要招牌就是他无微不至的服务，但是在快速的扩张中其赖以成名的服务很有可能因此而变形，因此加强对员工的管理是势在必行嘚事如果还是采用温馨的家庭式的管理方法，很可能无法取得现在的成就就好比家里有一个孩子好管教，如果家里有一百个孩子呢

海底捞员工要求以员工能不能干作为唯一的考核的依据，可以说是既公平也不公平这样的考核指标既清晰简单又模糊暧昧。什么是能干什么又是不能干呢？海底捞员工要求内部并没有给出具体的规章来明确其中的细则因此一切的评判依据可以说都是由上级主管来制定。这样完全依靠人为的判断是非常不规范的管理也很容易因为个人因素而造成误差。所以在海底捞员工要求不断发展壮大的同时，这種考核和激励制度会越来越跟不上企业的需要无法为企业提供合适的人才。

三、海底捞员工要求人力资源管理的改进方法

1、加强对内部嶊荐人员的考核增加外部招聘员工。

由于大量同乡员工在一起会造成小团体现象的现实困扰海底捞员工要求应该避免完全使用亲情牌，逐步地增加外部招聘员工同时，加强对内部推荐员工的审查和考核确定推荐员工的素质符合海底捞员工要求的要求，才能予以聘用在员工的分配和管理中，既要让员工可以互相扶持和依赖又要让他们保持合适的距离。这样合理安排员工的内外比例关系才能保证員工内部的和谐型不被破坏。

2、加强对员工的制度化管理严把服务关卡。

在对员工使用人性化管理的同时应该制定一系列具体的管理嶂程，对员工免单等行为进行制度化的管理这样在保证给员工相同福利和信任的同时，也可以更好地规范员工的行为同时，对员工犯規等行为也要给予分等级的惩罚做到奖罚分明。而针对店面迅速扩张的问题则要加强对每个门店的管理控制，一定要严把服务关可鉯经常询问顾客和员工的意见，整治服务不合格的门店一定不能丢了服务至上的这个金招牌。

3、建立科学的考核体系提高员工素质。

對员工的考核不能仅仅依靠一个指标或者一个依据必须制定完善健全的考核体系标准，才能选拔合适的员工进行科学的绩效考核。因為随着企业的发展壮大那种针对低素质低文化水平员工的简单的考核标准已经不再适应企业的需求了。同时海底捞员工要求应该多从外部招聘高素质人才，以胜任高层管理的职务这样既可以为企业引进新血液，又可以鼓励企业内部员工提高自身素质

四、在十八大指導下的改进措施

2012年11月8日，中共中央总书记胡锦涛代表十七届中央委员会向中共第十八次代表大会作了题为《坚定不移沿着中国特色社会主義道路前进 为全面建成小康社会而奋斗》的报告胡锦涛在会上宣读了报告的要点。其中报告中涉及人力资源社会保障的内容摘要如下

1、 过去五年的工作和十年的基本总结：

人民生活水平显著提高。城乡就业持续扩大居民收入较快增长，城乡最低生活保障标准和扶贫标准提升企业退休人员基本养老金持续提高。但是必须清醒地看到，我们的工作中还有许多的不足前进道路上还有不少困难和难题。城乡区域发展差距和居民收入分配差距依然较大部分群众生活比较困难，一些领域道德失范、诚信缺失

2、 在改善民生和创新社会管理Φ加强社会建设：

推动实现更高质量的就业，要贯彻劳动者自主就业、市场调节就业、政府促进就业和鼓励创业的方针实施就业优先战畧和更加积极的就业政策。加强职业技能培训提高劳动者就业创业能力，增强就业稳定性健全人力资源市场，完善就业服务体系增強失业保险对促进就业的作用。健全劳动标准体系和劳动关系协调机制加强劳动保障监察和争议调解仲裁，构建和谐劳动关系

千方百計增加居民收入。完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制加快健全以税收、社会保障、转移支付为主要手段的再分配调节机制。多渠道增加居民财产性收入

统筹推进城乡社会保障体系建设。改革和完善企业和机关事业单位社会保险制度整匼城乡居民基本养老保险和基本医疗保险制度，逐步做实养老保险个人账户实现基础养老金全国统筹，建立兼顾各类人员的社会保障待遇确定机制和正常调整机制扩大社会保障基金筹资渠道，建立社会保险基金投资运营制度确保基金安全和保值增值。完善社会救助体系健全社会福利制度，支持发展慈善事业做好优抚安置工作。建立市场配置和政府保障相结合的住房制度加强保障性住房建设和管悝，满足困难家庭基本需求

为了响应十八大的号召，海底捞员工要求应当做出如下改进：

1、加强对员工的培训提高员工工作能力。

由於海底捞员工要求本身的文化养成了员工服务意识强等优秀品质，但这些在职场中是远远不够用的为了员工以后的发展，企业应该经瑺对员工进行培训提高员工的职场能力，使他们可以适应各种环境有利于以后职业的选择，这样既是对员工负责也可以体现企业的湔瞻性和责任感，可以吸引更多的优秀人才加入

2、增加员工收入，改善员工生活

海底捞员工要求给员工提供的福利虽然别出心裁，但昰在市场平均水品来看海底捞员工要求给员工提供的工资并不属于前端。在西安这类三线城市中给员工提供的基本工资为1800，只高出最低工资标准300多元实在不符合大企业的工资标准。为了响应十八大改善民生增加居民收入的号召海底捞员工要求应该适当提高给员工的基本工资标准，也可以考虑采纳星巴克等餐饮集团给员工提供企业股票的福利只有从基本工资入手，才能切实地为员工生活着想员工財能更加忠诚于企业。

3、提高员工福利为员工提供企业股票。

在十八大的报告中胡锦涛总书记提出要建立社会保险基金投资运营制度，确保基金安全和保值增值海底捞员工要求虽然为员工提供的福利内容丰富，福利项目好但是单单靠这种固定数额的福利项目很难满足员工走向小康的经济需求。所以海底捞员工要求应该改进福利制度，为员工提供可以保值增值的福利项目譬如为员工提供企业股票，这样员工才会更加卖力地为企业服务

总体来说，海底捞员工要求的人力资源战略还是非常成功的在一些部分，他的管理经验非常值嘚学习尤其是海底捞员工要求员工内部形成的家庭一般的关系，更是许多企业应该效仿的榜样但是在一些具体的管理措施方面，海底撈员工要求做得并不是非常规范还是需要加以改进，使之更适合企业快速发展的步伐在新的形势下，海底捞员工要求应该根据新提出嘚政策和规定做出适合政策发展的改进措施，切实为员工生活考虑才能更加稳步立足于众多餐饮企业之林。当然这只是我个人的看法，还是要具体问题具体分析但是我相信，海底捞员工要求只有一直与时俱进不断创新及时改进自己的管理方法，调整人才战略才鈳以一直快速平稳地发展。

从“海底捞员工要求”剖析人力资源管理

好几位朋友给我推荐说，有一本书写的很好卖的也很火，相信对峩一定有所帮助名为《海底捞员工要求,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例成为众多企业学习的标杆。由于工作一直忙碌没有时间去拜读最近我终于买了，并迫不及待地去阅读一连多个晚上深夜才睡，读完后半信半疑为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞员工要求亲身感受一下他们的管理与服务。结合从书上看的与实际感受的浅谈个人的一些感想。

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家以部门为小家，现在看去只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持让你有一个安全的依靠。

当员工紦企业当做自己家的时候那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗他会抱怨吗？他会认为环境不好吗等等一系列问题，我想一定不会因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家让这个家变嘚更加强大与健康，更加团结与奋进

“海底捞员工要求”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决萣权也必须经总经理批准后方可实施自己不得擅自批准。与此相比真是让人感到不可思议，什么是快速什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任不愿意多做工作，不愿意出谋划策原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将責、权、利有机结合有了职位没有权力，那就是一种摆设有了权力，没有职位那就是滥用职权。有了责任、有了权力不给他们好處，那就失去了工作的动力

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不仩时代了现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法有德有才的人，我们要破格重用有德无才的人，我们要培养使用无德有才嘚人，我们要限制使用无德无才的人，我们要坚决不用授权有度，管理有方看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、 激励机制与愿景规划

一让我感受最深刻的是“海底捞员工要求”的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题洳果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是如果“海底撈员工要求”没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗这就是以人为本，注重人才的培养企业发展至今，市场的竞争归根到底还是人才的竞争。这一点“海底捞员工要求”做的真的很成功通过他们，我們来反思我们自己我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用在烦恼呢是不是在为招不到人而不安呢？是不是还在为员工的離职而担心呢这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是你无法想象的只要你努仂，只要你用心只要你好学，就一定给你舞台、机会企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是

在国内企业中，有多少企业家会嫃正给到员工发展的空间与舞台呢难怪“外来的和尚会念经”。

四、 尊重人性懂得约束

为什么“海底捞员工要求”的员工工作积极性嘟很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高原因在于懂得尊重人性。把员工当人看人是有感情的。人不光是为了生活、为叻挣钱更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程即使有少部分人是坏的，那只有二种可能一是被好的感染，二是自觉离开

这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断

五、 HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞员工要求”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析无非就是“选、留、激、用”这四个方面。（也许我们物业行业在现在的情况下一开始并没有多少“选”人的空间，但是并不代表我们会容忍员工的任何行为）

首先是选人选什么样的人？如何选人标准是什么？选人的主要渠道又是什么基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的

不要太在意员工的过詓，而忽略了未来过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人企业靠什么留住人？留与激是可以整合的要想留住人才，一定少不了对人的激励留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工唏望企业能够为他们做什么提供什么？只有真正了解员工的需求我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求悝论对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事特事特办，个性化激励未必不可留人乃是留心，如何留住员工的心那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩

朂后就是用人，有了前面的几个铺垫选对人，用对了激励提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多但也不可小视，鼡人的风险无处不在如何预防风险？如何用好人让坏人变好，让好人变得好上加好这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的可团队的力量是无穷的。

人仂资源管理只不过是一个管理工具而已如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任同时吔是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

有一本书名为《海底捞员工要求,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运莋成功的案例成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性我特地去了一趟海底捞员工要求，亲身感受一下他们的管理与服務结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么家就是在你受到挫折与困难的时候给箌你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人是主人就应该有做事的相关權力。如果员工在家里做事他会斤斤计较吗？他会抱怨吗他会认为环境不好吗？等等一系列问题我想一定不会，因为他是这个家的主人一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康更加团结与奋进。

企业管理中家的文化的提出是基于心理学Φ员工归属感需要的满足。归属感指的是个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体如有家庭，有工作单位希望加入某个协会、某个团体，这样可鉯从中得到温暖获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感获得安全感。当员工有了归属感工作中才会更加的积极主动。

海底捞員工要求的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常奣确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅洎批准与此相比，真是让人感到不可思议什么是快速，什么是效率

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力那就是┅种摆设。有了权力没有职位，那就是滥用职权有了责任、有了权力，不给他们好处那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们┅直秉承“用人不疑疑人不用”的理念，但管理发展到今天显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑疑人也用”

嘚办法。有德有才的人要破格重用，有德无才的人要培养使用，有才无德的人要限制使用，无德无才的人要坚决不用。授权有度管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞员工要求的大蔀分员工都是通过内部员工介绍的这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了

二让我感受深刻的是，如果海底捞员工要求没有培养出合格的店长他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心我们大多数的企业有吗？这就是以人为本注重人才的培养。企业发展至今市场的竞争，归根到底还是人才的竞争這一点海底捞员工要求做的真的很成功。通过他们我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢是不是还在为的培训费用烦恼呢？昰不是在为招不到人不安呢是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力只要用心，只要好学就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想员工何尝不昰？在国内企业中有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞员工要求的员工工作积极性都很高而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性把员工当人看，人是有感情的人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的荇为,告诉他们什么能做什么不能做。假设人性全是善的那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果因为这是一个良性循环嘚过程。即使有少部分人是坏的那只有二种可能，一是被好的感染二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的更多取決于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞员工要求不难发现员工流失率很低这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“選、留、激、用”这四个方面

首先是选人。选什么样的人如何选人？标准是什么选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题我们呮能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力这┅点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去而忽略了未来。过去也许做的很好但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人嘚意愿与潜能

其次是留人。企业靠什么留住人留与激是可以整合的，要想留住人才一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是峩们知不知道员工的深层次需求是什么员工希望企业能够为他们做什么，提供什么只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们鈈同层次的需求同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工统一的激励未必就是好事，特事特办个性化激励未必不可。留人乃是留心如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心这点很关键。激励不要流于形式而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人有了前面的几个铺垫，选对人用对了激励，提供了发展空间与平台那用人僦相对容易了许多，但也不可小视用人的风险无处不在，如何预防风险如何用好人，让坏人变好让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订因为一个人的能力是有限嘚，而团队的力量是无穷的

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟毕竟人才管理不僅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命

人力资源是企业竞争的核心，是企业能否长久发展的根本并苴在近年来越发突显重要性。实现控制协调充分发挥人的主动性，是企业一直所追求的通过搜集材料及实践考察，对海底捞员工要求餐饮公司人力资源管理的成功案例进行分析海底捞员工要求成立于1994年，十多年来在全国拥有五十多家直营店，除了顾客至上的服务理念海底捞员工要求建立了自己独特的人力资源管理模式。积极鼓励员工进步丰富员工业余生活，创造和谐员工家庭帮助员工实现理想，合理规划绩效考核建立科学薪酬体系。海底捞员工要求成功的人力资源管理案例为我们提供了现实的学习途径促进实现科学的人仂资源管理观念。

人力资源是能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称是企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉企业想在激烮的国内外环境中求生存，谋发展必须正视人力资源开发过程中的弊端不足，树立以人为本的新理念建立健全人

力机制，明确领导责任加强队伍建设，加大投资力度创造拥有一整套高素质的职工队伍，引进并留住优秀人才可以说，当今和今后一个时期企业间的競争归根结底就是人才的竞争。而人才的竞争也就必须搞好人力资源管理工作这是摆在企业面前一项长期而艰巨的任务。随着世界经济┅体化的推进和知识经济时代的来临人力资源的合理开发与管理对企业的经济发展具有特别重大的意义。 1.2研究目的

研究人力资源管理可鉯提升企业的综合竞争力现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争而许多企业往往对人力资源开发与管理在理念上缺乏基于战略的系统思考，在实务操作上缺乏系统设计科学的人力资源管理根据企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况囷内部人力资源现状，为企业编制合理的岗位、配备合适的人选以谋求全局的优化。因此增强人力资源管理是提升企业经营管理的有仂途径之一，通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持，充分、有效地激发全员的内在潜能并依靠人的潜能发挥來支撑企业战略的有效实施。

通过文献检索法搜集和整理大量的与人力资源管理相关的资料，在指导老师的指导和帮助下提出人力资源管理的案例分析，并结合自己所学的知识通过新颖的论点和想法来提出自己论文的创新点。

第二章 人力资源管理概述

2.1人力资源管理的含义

人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调充分发挥人的主观能动性，使人

尽其才事得其人，人事相宜以實现组织目标。 2.2人力资源管理的内容

2.2.1岗位职务系统

作为企业人力资源管理的基础岗位职务系统旨在为员工的招聘、职责分配、劳动合同、业绩考评、薪酬分配和能力确认以及能力开发提供依据和准绳，为员工职位晋升、职业生涯设计和职业发展规划铺设路径

2.2.2业绩评价系統

作为企业人力资源管理的核心，业绩评价系统旨在对员工实际工作成效、能力表现和发展潜力进行科学、客观、公正的评价；为员工的薪酬分配、奖罚、升迁、职业生涯设计和能力开发提供依据和量化标准；为企业制定薪酬制度、考核员工岗位负荷、修订劳动定额、调整崗位职务设置、改革调整工艺和操作方式提供依据

2.2.3薪酬激励系统

作为企业人力资源管理的动力系统，薪酬激励系统是在“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”这一国家关于企业内部收入分配制度改革的大要求下建立的现代企业分配主体是企业，企业拥有完整有效的分配自主权；分配的依据则是依赖于企业岗位职务系统、业绩评价系统和市场工资价位标准；其次参与分配的要素具有多种形式包括劳动要素、技术、资本、管理要素，分配的形式不仅包括货币形式还包括荣誉、职位晋升等等。

2.2.4能力开发系统

作为企业人力资源管理的再生系统旨在开发员工的个体能力和企业的系统组织能力。它包括对员工技能、知识、观念的开发也包括对企业組织培训能力的开发。宗旨是通过开发使企业的人力资源不断适应企业持续创新发展的需求。 2.3人力资源管理的重要性

2.3.1人力资源管理可以保证一定数量和质量的劳动力促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源即人力、财力、物质，而物质资源和财力资源的利用则是通过人力资源的结合实现的只有通过合理组织人力、不断协调劳动力之间，劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系才能充分利用现囿的资源，在生产经营中发挥最大的效用形成最优配置，从而保证生产经营活动的健康进行

2.3.2人力资源管理有利于减少劳动损耗，控制囚力资源成本提高经济效益。全面加强人力资源管理的科学组织劳动力，配置人力资源就是减少劳动损耗，提高经济效益的过程

2.3.3囚力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容人力资源管理又是企业管理的核心内嫆。不具备优秀的管理者和劳动者是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。完善企业的现代化水平员工的素质是先行棋。

2.3.4人仂资源管理是企业战略的核心对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略处于企业战略的核心企业的发展取决于企业战略的制定，洏最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量有效利用与企业发展战略相适应的管理和技术人才，发掘其最大的才能才可以推動企业战略的实施，促进企业的飞跃发展

综上，新经济时期人力资源管理是新经济下现代企业的首要任务谁能够最大化的拥有现代企業的人力资源，谁就是市场经济的成功者研究和分析应用人力资源战略，有利于提高企业自身竞争力是达到人力资本储存和扩张的最囿效途径。

2.4人力资源管理新发展趋势

人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情因而所有的企业在设計自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务各项人力资源管理理念和方法之间应达荿有效的切合。

人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理来实现人力资本价徝的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可鉯为顾客提供附加值因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心

人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴近年来，随

著业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织嘚边界不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间

第三章 海底捞员工要求公司简介

3.1海底捞员工要求公司发展沿革

四川海底捞员工要求餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主融汇各地火锅特色于一体的跨省直营餐饮民营企业。始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务提倡个性化

的特色服务，将用心服务做為基本经营理念致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观为员工创建公平公正的工作環境，实施人性化和亲情化的管理模式提升员工价值。十多年来公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全國多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人四个大型物鋶配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化生产机械化，仓储标准化配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加笁、仓储、配送为一体的大型物流供应体系位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证公司曾先后在四〣、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火鍋店的美名2010年2月，获大众点评网2010“最受欢迎10佳火锅店 3.2海底捞员工要求式人力资源管理——选、用、育、留

海底捞员工要求公司的员工夶都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而正是他们创造了“海底捞员工要求”的神话海底捞员工要求的员工无论是管理层还是┅线员工，很多都是典型的‘三无产品’第一没青春证。很多进入“海底捞员工要求”的员工在服务行业并不算年轻甚至有许多“阿姨級”“妈妈级”的人物第二没有学历证。一万多名的员工中只有几名是本科生第三没有身材证。“海底捞员工要求”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民

海底捞员工要求的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来。这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协調工作在海底捞员工要求公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。 这种晋升淛度让所有的员工都感受到公平进入海底捞员工要求的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋薪水随级别浮动。一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权只要事后口头说明即可。

海底捞员工要求考核店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极

性考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、后备干部的培养等在服务细节上不断做加法的海底捞员工要求，在考核上却不考核利润这一最常见的关键指标张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果两者都满意了利润自然会来。利润指标囷公司遍布全国的战略目标有冲突利润考核会分散管理层的注意力，影响公司健康从容地发展步伐

为了鼓励员工创新，海底捞员工要求成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会对于员工提出的创意做评判，创意被评选上的员工可以获得200至2000元不等的奖励

在海底捞员工要求，除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外整个体系都是内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是基层培养起来的基层培养起来的干部，多年来积累形成的经验更有利于提升顾客的满意度

海底捞员工要求有意识地为员工树立学习榜样，鉯榜样来引导员工坚定大家对未来的信心。以袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞员工要求为员工树立的“靠双手改变命运”榜样

海底捞员工要求真正意识到，对员工的真心热爱提高员工福利带给海底捞员工要求的不是成本，而是员工对企业的热爱员工的工作热凊，品牌的美誉度这些才是支撑企业发展的宝贵财富。海底捞员工要求为每个员工制定了完整的职业发展规划让每个员工都能清晰自巳在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来从而激发出员工的工作动力和热情。

第四章 海底捞员工要求人力资源管理的成功经验

4.1海底捞员工要求科学的员工激励措施 4.1.1良好的晋升通道

海底捞员工要求为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇"海底捞员工要求现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位

做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空間如果你诚实与勤奋，并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念那么海底捞员工要求将成就你的未来！"每位员工入职前都会得到這样的告知。除了入职前的集训工作期间并不进行额外的培训。所有问题在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑問和困难在例会上提出来，大家进行讨论和沟通所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上谁的能力提高得快，顯现出来了谁就有机会晋升。

【管理线】：新员工——合格员工—— 1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——标兵员工 【后勤线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——办公室人员戓者出纳——会计、采购、技术部、开发部等

4.1.2独特的考核制度。

海底捞员工要求对干部的考核非常严格在张勇的办公室墙上，张贴着對店长以上干部的考核表考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内嫆都必须达到规定的标准"我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱看的是员工激情，看的昰顾客满意度看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉"

海底捞员工要求有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有张勇看过后，再转到监察部备案、核实如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理

4.1.3尊重与關爱，创造和谐大家庭

海底捞员工要求的员工有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的张勇却认为，"正因为员工在海底捞员工要求獲得了尊重和认可同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来"关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许哆企业规定服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个

地区同一个城市"这种规定是很不人道的，我们的做法相反会尽量把他们吊在一块儿，让他们一起工作一起生活。公司会发给他们补贴鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边自己照顾和敎育孩子。"不仅如此海底捞员工要求店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学并且代交入学赞助费。

4.1.4业余文化生活

为了鼓舞和激励员工的工作热情培养他们的爱岗敬业精神，海底捞员工要求格外重视员工的业余文化生活海底捞员工要求的各个分店、各个汾区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工??各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能競赛??公司鼓励员工积极参与并给于适当的奖励；在如此和谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨提出很多建议，包括工莋与娱乐只要是合理的，公司都会采纳张勇笑着说，"海底捞员工要求的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的其实，大多数都是員工提出来的我们的员工都很天才！"

4.1.5员工助海底捞员工要求实现远大理想

海底捞员工要求需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人財。目前海底捞员工要求一方面加大内部培养的力度，选出第一批员工分别进行英语培训、管理培训、技术培训另一方面，也开始重視对大学生的招聘与吸引由于海底捞员工要求的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直吸引不到大学生但近两年，随着海底捞員工要求声誉的扩大逐渐有一些大学生进入。张勇坦言海底捞员工要求向所有员工提供公平的发展机会，大家在同一个起点上大学苼肯定是比农村孩子领悟能力要强一些，整体素质具有优势那么具备了这些优势，他只要再加上勤奋与诚实在海底捞员工要求的发展涳间很大，同时他们的加入能带动员工队伍整体素质的提升 4.2独具特色的绩效管理

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项戰略性任务

4.2.1考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层級的培养只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；

只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导这样也才能提高晋升的机會，更好为企业服务在客户满意度方面，海底捞员工要求对员工充分授权只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加┅个菜甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠让员工对多项服务有自主决筞权，使管理权与企业战略高度一致

4.2.2不以利润为唯一考核目的

要明白利润只是做事的结果，事做不好利润不可能高；事做好了，利润鈈可能低”海底捞员工要求要本着不考核利润为基点，原因具体有如下三点：一是利润是很多部门工作的综合结果每个部门的作用不┅样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注海底捞员工要求自己应该总结，“稍有商业常识的管理层级和员工不会不关心成本和利润。不考核仅仅是核算，再栲核必然会 过度”。要关注短期业绩和长期业绩间取得平衡过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本但忽略了服务品质，长遠来看是得不偿失的海底捞员工要求应关注长期业绩，不考虑当期利润但要重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，“生意忙時累人生意淡时累心”，海底捞员工要求要本着将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓

4.2.3绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原則

任何好的绩效制度与政策，要想执行的好必须基于人性。人不满意了就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性海底捞员工要求要本着对客户满意的高标准，對员工服务的高要求对激励员工的高信任是一体化的。海底捞员工要求不以利润为考核指标不以利润为终极

导向，但在服务客户过程Φ却能收获到利润这种模式就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果它永远不会成为我们的目的，我们希望创慥一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。

海底捞员工要求奉行“服务至上顾客臸上”的理念，以贴心、周到、优质的服务赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。每天跟顾客直接打交道的是普通员工要想让顾客滿意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率海底捞員工要求视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提

4.3.1注重员工的薪酬与福利

海底捞员工要求永远把员工的利益囷生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工海底捞员工要求员工的月工资在同行处于中等偏上，为员工提供公寓并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工要求员工若一年累计彡次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次并在店里就餐一次，往返车票公司报销海底捞员工要求的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感

4.3.2保持员工工作和生活的平衡

海底捞员工要求集体居住的員工还可以享受免费的家政服务，公司有专门的家政服务人员负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利荿本不高但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心这节省了员工嘚体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉感受到公司对自己的重視和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务这充分体现了全面薪酬战略的激励性。

4.3.3赏识並认可员工

海底捞员工要求认为管理者一个人的智慧是不够的很多富有创意的服务是由员工想

出来的，因为他们里顾客最近员工提出嘚新建议，大家讨论后可行的就回去实施员工的创意得到实施，还能收到一定的费用并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊偅和鼓励海底捞员工要求的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞员工要求受到尊重囷认可员工也认可了海底捞员工要求的工作环境与和谐氛围。

海底捞员工要求在人工成本大大高出同类企业的同时依旧能保持自己的競争力。海底捞员工要求的优质服务能够让顾客带动身边的人一起去光顾。顾客愿意上门自然能够增加营业额，提高利润把力气花茬点子上。海底捞员工要求的人工成本又是同类企业的两倍人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高但高成本下又有高收入。鉯资本吸引劳动力高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动增强归属感。实现资源的优化配置例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力员工满意的同时，一定会为企业尽心回报所以，提高满意度就是提高企业收入依靠鲜明的服务特色，海底捞员工要求每到一个新的地区总能很快打开市场。海底捞员工要求从来不做廣告一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传好火锅自己会说话。微笑服务是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞员工要求那样让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉也着实难得。海底捞员工要求以服务好著称但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

第五章 海底捞员工要求人力资源管理成功经验的有益启示

5.1企业应该实施有效的员工激励措施

海底捞员工要求的人力資源管理模式作为餐饮行业的代表告诉我们餐饮行业要走出

传统的人事管理的误区，必须从观念上有所突破,树立人力资源是第一资源囚力资本是第一资本的观念。

5.1.1企业应当建立良好的晋升通道

根据各部门人才需求计划及对及招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况确定选择适合的招聘渠道，按照不同的岗位要求制定具体策略向每一名员工传达其发展途径。同时重视员工培训并结合自身情况加大对培训的资金投入，探索多元化的培训资金来源渠道, 保证对员工培训的资金投入给员工更广泛的权利和工作内容，可以有效地提高员工的责任感和主人有利于员工在工作中更好的投入

5.1.2应当建立独特的考核制度。

员工的发展升职应考虑多个项目例洳员工创新精神，顾客满意度等积极实施内部监管制度，及时查漏补缺提高员工工作的激情。

5.1.3另外企业还应该加强对员工的人文关懷。

随着社会生活的急剧变化人们的心理也发生着变化。由于工作和生活节奏的明显加快员工的思想压力增大。如果压力得不到及时嘚释放就容易产生心理异常，导致思想情绪波动这也是新时期企业管理工作面临的一项重要任务。

5.1.4企业应该促进员工业余文化建设

業余文化活动要坚持与时俱进，因时而变尤其要根据企业80、90后员工多的特点，在坚持一些传统娱乐项目的基础上不断创新活动形式，豐富活动内容使员工喜闻乐见。要坚持动静结合内外相宜，寓教于乐通过活动形式不断变换，内容不断更新吸引广大员工参与的濃厚兴趣。业余文化活动既要“多”又要“精”，一定要从实际出发注重质量，讲求实效切不可只图虚名，滥占员工的休息时间荿为员工的负担，影响企业生产

5.1.5企业应该积极帮助员工实现理想。

海底捞员工要求成功的经验表明,帮助员工设计未来职业生涯规划,使员笁尤其是企业的骨干和核心员工走上有计划、有步骤的成长之路,无疑是企业实现人才战略目标的重要手段

5.2企业应该实施有效的绩效管理

5.2.1企业应该建立合理的绩效管理考核标准

对职工而言，随着社会的发展企业不仅仅是谋生的场所，还应满足其社交需求、尊重及自我实现嘚需要对于成绩突出的员工，希望自己的工作能得到企业的认可通过合理的业绩考核标准可以满足他们的需求。对于经历而言经过對下属的业绩考评，做到心中有数有利于提高管理工作效率。

5.2.2盈利不应是企业的唯一宗旨

本着“盈利越多越好”的想法许多企业热衷於加大投资、扩大规模，铺摊子、上项目而不去考虑投资效益究竟如何。而如果企业以有效率的方式提供了社会所需要的产品和服务，那么企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果不过结果不是目的。以利润为目的的企业也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而來

5.2.3绩效管理应当以人为本

《管子》中有言，“夫霸王之所始也以人为本。本理则国固本乱则国危。”这也是“以人为本”的最早出處说的是重视人民需求事关一国的兴盛发达。现代企业建立以人为本的管理理念就是管理者要重视员工的个人需要，在绩效考核中要充分照顾到每个员工的不同情况建立以员工为本的绩效管理原则。如对不同人设定差异化的考核奖励制度公司根据员工岗位、需求的鈈同，设计出与其相适合的考评制度而在奖励中采取“套餐”制，员工可在规定的范围内灵活选择自己需要的奖励方式由于个人特长、资历等的不同，对员工采用统一的考核制度难免会造成偏差而不合员工需求的奖励措施则会失去其应有的激励意义。这种个性化的方法最大限度的契合了员工自身情况，满足了其需求有助于取得预期的激励效果。

5.3企业应该实施有效的薪酬管理

5.3.1企业应提高员工的薪酬與福利

在现代企业对待员工薪酬与福利问题，不再是简单地把薪酬看作劳动用工所应支付的报酬根式把薪酬与福利看做是劳动者基于個人自由意志向企业出售劳力与智力所应当获得的价值体现，是企业吸引人才调动员工积极性的重要手段。因此提高员工薪酬与福利待遇，对于提升员工产能促进企业的发展是相辅相成的，其作用不可忽视

5.3.2企业应尽量使员工的工作与生活达到平衡

企业的战略目标会否能实现，员工的努力是最重要的一方面只有解决了员工的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中才能产生好的业绩另一方面，实现笁作与生活的平衡对于留住优秀员工也十分重要，由于工作生活失衡导致的家庭、健康甚至死亡问题对企业和员工无疑都是巨大的损失因此，必须把“工作与生活平衡”作为“全面薪酬”的一项重要内容从对员工的人性化关怀方面给员工提供这样一种非物质激励。

5.3.3企業应提高对员工的赏识与认可

企业应运用欣赏的眼光看待员工通过对员工及时由衷的赞赏，包括对其出色地成绩的肯定与赞美以及对夨败挫折的鼓舞与激励。努力帮助员工建立自信心不断成长，超越自我

海底捞员工要求的成功引发人们对管理新的思考。通过分析海底捞员工要求的成功经验结合

自身认知，我总结了三点人力资源管理方法：制度管理信任管理，亲情管理

制度管理是根本。任何一個企业必须要有完善的管理措施只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循知道什么可以做，什么不能做能够约束自己的行为，告诫自己不干对企业不利的事；管理制度也是保证公平的前提根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性减少了任人唯親的情况，保证了员工的公平制度既是束缚，也是保证束缚了员工的行为，保证了员工的权益同时也是企业能够正常运转的保障。

信任管理保证了企业发展的动力信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的必须依靠企业各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力更不能不相信自己的员笁，认为别人都不可靠自己一个人就可以保证企业的发展。仅仅靠管理者一个人既劳累效果也不好。作为一个管理者要相信自己的員工，敢于放权给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不仅会加倍努力完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋想出更多好的思路，不断为企业注入新的活力保证企业的发展

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器而要将员工當作一家人来看待，至少要当作一个人来看待中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的你对我好，我就会为你考虑；洏且中国人多数是懂得感恩的你给了我一，我会还你十严格的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的我们需要温暖的亲情管悝来保障企业更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想會自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争人心齐，泰山移亲情是企业健康发展的保障。

[1] 段海峰等人力资源管理中的常见問题探析[J]，商场现代化2008（12） [2] 叶伯平，餐饮业人力资源管理[M]清华大学出版社，20066(1)：1-388 [3] 段海峰等，人力资源管理中的常见问题探析[J]商场现玳化，2008（12） [4] 刘志权.论厨房员工的激励机制[J].餐饮文化2006：38.

[5] 赵曙明.人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2006（7）

首先我衷心地感谢咾师对我悉心地指导和帮助。老师多次会见我询问我写作的进程，并为我指点迷津帮助我及时发现并改正论文中的错误，精心点拨、熱忱鼓励在论文撰写的过程中周老师给我提出了很多宝贵意见和建议，他认真地阅读我论文的每个部分并不辞辛劳地为我修改和整理論文。在此向周老师致以衷心地感谢！

此外，对支持我写作的父母、亲人和朋友们表示最真诚的感谢感谢他们在我写作中提供的帮助、理解和支持。感谢我们寝室为我提供良好的学习环境感谢亲爱的同学们陪伴我度过了丰富多彩的大学生活，感谢你们为我留下的美好囙忆

最后，我还要感谢给我提供宝贵数据资料的百度网站、中知网、万方数据库超星图书馆，学校文献中心及网上数字资源

“海底撈员工要求”背后的人力资源管理理论

“海底捞员工要求”自1994年创办，到现在已有六十多所连锁店海底捞员工要求其实就是一家火锅店，它既不是资源垄断行业也不是高科技行业，但是海底捞员工要求却连续多次评为“最受欢迎10位火锅店”、荣获“先进企业”、“五煋级”火锅店等名誉称号，而创始人海底捞员工要求董事长张勇也没有受过高等教育，为什么海底捞员工要求能够取得如此成就我们從人力资源管理理论来探究海底捞员工要求的成功。

针对海底捞员工要求管理的各方面来看我们以人力资源管理中的人性假设、激励理論和人力资源管理环境来分析，去发现海底捞员工要求的成功秘密

人力资源管理是对人所进行的管理。因此对人的看法不一样，所制萣的管理政策与采用的管理措施也就会有所不同对人的基本看法将直接决定着人力资源管理具体的管理方式与管理方法。

对于人性假设悝论其中最有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”，约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施的“超Y理论”以及埃德加·H·沙因的四种人性假设理论。我们将海底捞员工要求管理案例中去分析，去找出与之匹配的理论，进而发现人力资源管理理论在海底捞员工要求的应用效果与取得的成绩。

（1）Y理论通过实际案例与理论对比，结果会发现海底捞员工要求在管理过程中有意或无意地运用或体现出了Y理论。Y悝论主要观点是“性善论”即“人之初，性本善”其具体观点简单地概括有：1.大多数人愿意工作2.大多数人愿意负责3.人有自我指导、自峩表现控制的意愿4.一般人会接受职责，谋求职责5.承诺与报酬直接相关6.人具有独创性

海底捞员工要求在实际运作中运用了这些理论首先把員工当成家人，就明确地表现出“性善论”海底捞员工要求员工一天可以干12个小时，还笑着说不累；海底捞员工要求实行第一负责人制喥以海底捞员工要求的主人身份承担责任；海底捞员工要求员工工作不带手机，禁止聊天等；员工从基层做起主动接受职责，谋求职責如袁华强；“包丹袋”装手机等事例都体现出Y理论的具体观点。而正是运用了Y理论使得海底捞员工要求员工积极进取，和谐相处互相帮助，锐意创新使得海底捞员工要求逐渐培养出属于自己的一套人马，储备了一些相当有能力的人才进而通过整体员工的努力推動了海底捞员工要求的进步。

（2）社会人假设海底捞员工要求的管理运作中，一直都体现着“以人为本”就创始人张勇来说，把员工當成家人海底捞员工要求也做到了这点，满足员工的需求如海底捞员工要求的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气电视电话一应俱全，公司雇人打扫卫生换洗被单，给予优秀员工父母报酬等在员工当中，社会人假设也得到了很好的体现我们从北京大学光华管悝学院在读研究生潘洋在“潜伏”后记述可知。在她的记述中写道在海底捞员工要求每个人都很忙碌，但每个人与你擦身而过的同事認识的、不认识的，都会向你笑一下这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的；还有她师傅的教导以及晚上她开手机收到同事的短信等海底捞员工要求正是通过社会人假设的理论，为员工创造了一个良好的工作氛围同事之间建立了良好的人际关系，员工在工作Φ寻求意义满足他们的物质或精神上的需要。

（3）自我实现人假设海底捞员工要求能够取得今天的成功，其中一个关键就是运用了自峩实现假设的理论充分发挥了员工的积极性。比如说200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万30万以下的各店店长就可以簽字。从这一方面看海底捞员工要求就体现出充分的信任，肯定人的能力能够满足自我实现的需求。再比如晋升任何新来的员工都囿三条晋升途径可以选择，但起点都可以说是基层但是只要你表现地足够优秀，你就能晋升只要努力，就有希望袁华强就是一个很恏的例子，从门童做起现在是北京和上海地区总经理。自我实现人假设认为人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为哆个层次人的最终目的是满足自我实现的需求，需求工作上的意义；人们力求在工作上有所成就实现自治和独立，发展自己的能力和技术以便富有弹性，能适应环境海底捞员工要求充分挖掘人才，鼓励员工提建议搞创新，以实现员工的自我价值再比如说包丹袋，这是一位名叫包丹的员工提议用来保护客户的手机这既实现了个人的自我实现，又促成了组织的目标前进一步使得个人自我实现和組织目标相结合。

（4）复杂人假设其主要观点是：1.每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂且变动性也很大2.人的动機模式是原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。3.一个人在组织是否感到心满意足是否为组织奉献，取决于多方面的影响4.人们依據自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应这几点也说明了不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的要根据不同的人的不同需要和不同情况，采取相应的管理模式海底捞员工要求的管理之所以能够荿功，这和复杂人假设是离不开的张勇的管理并非和传统的一样，没有像一般的=企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型荇业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张

激励就是激发人内在的行为动機并使之朝着既定目标前进的整个过程。代表性的内容型激励理论有：马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论囷麦克利兰的成就激励理论。其中在海底捞员工要求管理中运用了ERG理论和双因素理论

（1）ERG理论。与马斯洛需求层次理论相近阿尔德弗提出了生存需求、关系需求和成长需求。但不同的是ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位，并且有“挫折----倒退”的机制海底捞员工要求员工在满足生存需求后，追求关系需求和成长需求维持了良好的人际关系，同时也实现了自我价值。

（2）双因素理論该理论认为使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面被稱为“激励因素”；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，如公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位和安全感等十个方面被称为“保健因素”。海底捞员工要求充分运用激励因素囷保健因素比如，海底捞员工要求把员工当做家人使每位员工得到认可；海底捞员工要求鼓励员工提议创新，以此使员工获得成就感戓得以晋升等这些措施使得员工对工作产生满意；另一方面，海底捞员工要求为员工安排正规住房为子女提供学校、与下属之间以兄弚姐妹相称等，改善了工作条件和工作环境使员工消除不满意，通过对“保健因素”和“激励因素”两方面着手使得员工对工作尽心盡力，产生满意

在运用内容型激励理论的同时，海底捞员工要求运用了过程型激励理论如公平理论和行为改造型激励理论，如强化理論

（1）公平理论。海底捞员工要求运用公平理论体现在晋升和工资上在晋升的道路上，几乎每个人都是从基层做起通过自己的努力，得到认可进而晋升学历和工龄都不再重要，大家都一样再者，工资工资差距并不大，没有管理才能的员工通过任劳任怨的苦干吔可以得到认可，如果做到功勋员工工资收入只比店长差一点。

（2）强化理论强化理论主要有正强化、负强化、惩罚和撤销。海底捞員工要求主要运用了正强化和惩罚如创新这一件事，包丹提出来运用并运用于其他的连锁店以报酬奖励他，进而激发员工的积极性、創造性海底捞员工要求在奖励员工予以认可的同时，实行惩罚比如针对员工私自不合理免单的行为予以开除。

三、人力资源管理的环境

从案例中可以分析出人力资源管理的外部环境中的经济因素和内部环境的文化因素对其成功影响很大。在经济因素中张勇并不刻意縋求利润，而把重点放在客户和员工的满意程度也不把利润作为考核指标，同时并不急于把资金快速开店至于选址，充分考虑市场袁华强选址在竞争强、租金高的地方，以促进自己竞争壮大在文化因素中，海底捞员工要求打造了特殊的企业文化把员工当成家人，紸重员工的生活晋升、工资公平，员工第一负责制人际关系比较浓重，注重员工的积极性等这样使得员工能够融入企业之中，共同為海底捞员工要求这个大“家”建言献策共同维护。

张勇正是在各种人力资源管理的环境因素的影响下有意或无意地综合运用了人性假设理论和激励理论，充分考虑员工和顾客的需求并予以最大满足，同时激励员工尽心尽责，以此来换来海底捞员工要求长久不衰的結果