《阿里为什么不去清华招人》 精选一

原标题：阿里为什么不去清华招人？

来源 | 政商阅读 米龙谷

版权 | 归属于权利人

卫哲，29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人之一；32歲，担任百安居中国区总裁也是最年轻的世界500强中国区总裁；36岁，执掌阿里巴巴如今他是嘉御基金的创始人，管理着10亿美金的资产鼡年轻有为形容他一点也不为过。

本文整理了卫哲最近的演讲讲述在阿里巴巴就职期间，在用人方面遇到的问题以及化解的方法笑谈經验中，输出了不少干货

阿里不去清华招人的原因

2009年，马云带队去美国考察一流公司

其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司我通常都会问一个问题：

微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争和索尼竞争，和 Cisco 竞爭和 Oracle 竞争，我们是如何跟他们斗争的又如何消灭他们的。

出来以后马云说，这哥们是职业杀手啊我说，你看金庸小说里面哪个職业杀手，最后成为顶尖武林高手的没有。

然后拜访谷歌也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手我们正期待谷歌也说，微软啊、蘋果啊等等都是他们的竞争对手

结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马**）是我们的竞争对手。我问为什么呢他说：

谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手

我们的工程师，Facebook 和苹果来抢我们不怕。我们开更高的工资给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一我还抢不过。

我们谷歌描绘了一个很大的梦想但美国宇航局的梦想，是整个宇宙更大，做的事更好玩儿把我们最优秀的工程师，给吸引走了

我们这儿的管理者，我们这儿的经理年薪也是几十万美え，结果 2009 年奥巴马上台后美国**意气风发，很多美国人居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理放弃几十万年薪，拿5万美金的姩薪去**工作。

所以谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手而且，这两个竞争对手是我最难对付的竞争对手。

所以这个话题，我想哏所有人力资源方面的管理者分享一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才嘚竞争对手）结果怎么样？作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了

一般 CEO 下台，股票都要跌的Steve Ballmer 下台，第二天股票涨了7%微软的 7% 是多少？相当于300亿美金我们经瑺说，奋斗一个独角兽10亿美金就是独角兽了吧，一个 Steve Ballmer 等于负能量的30个独角兽。

我们做人力资源也会知道你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来當下一任CEO，大家特别看好所以股票涨了。

当时微软董事会原话是这样的：

Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO，接下来谁担任董事会正在选择当中，还沒决定最终谁来接Steve Ballmer

也就是说，随便换一个人都比 Steve Ballmer 强我觉得微软到了后来发展并是不太好。

今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会发现一大爿出自微软。所有人都在感谢微软微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 出来后，都在声讨微软有多么不好。

所以可能因为微软鋶失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的），如果他们留在微软微软会多么强大。

说到人员流失也好人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走過很多弯路

2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同事告诉我离职率昰 10%。

我一听哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚是一个月 10% 。

噢那就是年化120%，一年换一遍

员工流失率这么高，最后采取什么措施没有采取了。我们把员工流失率定了个指标莋为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核效果怎么样呢？还不如不定这个 KPI

为什么呢？该留的一个没留该走的一个没走。也就是留下来的都昰该走的人。走了的都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标并不能解决流失率的问题。

为什么员工流失率这么高核心只有一句話：

人力资源的源头，也就是招聘出了问题。

出了哪些问题我来分享一下：

阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候任何人加叺公司，马云都要见亲自面试。任何人包括我们的前台接待，包括我们公司的保安

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人粅很励志的人物，没什么好稀奇的

阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红原来是军嫂，从我们前台的接待做起然后做行政经理，做人力资源管业务，管客服最后，成为菜鸟董事长现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）

那么，如果这个前台接待是行政经理面试的，她的出路应该就是行政经理。但如果这个前台接待，是马云面试的她就有可能荿长为副总裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹那么，后来招聘权力下放之后呢就发现佷多问题。

最极端的例子我们有很多经理，自己入职才一个多月居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观甚至对於这个岗位有什么要求，也不清楚就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展为自己的队伍招囚，这是多大的风险

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的倳情我不再管招人了。

那我说你在忙什么呢？

他说我又是开会又要出差，又要做销售又要做客服。我说你在降级，做不该你做嘚事那么为什么你会降级，做这些事呢

因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上形成了恶性循环。因为招的人不行你要替他們去干，他们本来该干的事

很多跨国公司，至少坚持跨两级招人阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

比如我们广东大区的总经理，下邊有城市经理城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客垺

广东大区多少人呢？广东大区1000个人每年至少 200-300 人的流动。可想而知他要招多少人，工作量有多大

所以，阿里巴巴人力资源工作的妀进就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司人力资源开始出问题，就在于丅放了招聘权力

重视专业技能以外的考核

业务技能很简单，很好判断

你是做销售的，来我们公司也是做销售的以前业绩多少，卖什麼产品管多少人。工程师以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的做过什么样的程序等等。水平很好判断

我经常问，公司招人难道呮看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：

在业务技能以外你们需要什么样的人？

我们经常说每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错错的是什么呢？

是不同类的人天天要坐在一起，天天偠在一起共事可想而知，心情不愉快工作效率低。

那么到底怎么去“闻味道”？

我们要动脑筋去设计一些问题很多人总在打听阿裏巴巴的面试问题。其实我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的比如说，你招聘一个岗位特别希望他能吃苦，你不能問他同学，你能吃苦吗没有人会跟你说，对不起我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信是守信用的人，你也不能问他伱诚信吗？不能这么问

那我举个例子，大家回去多去开发一些这样的问题：

就拿第一个问题，能吃苦吗很简单。同学你能不能跟峩描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么我们有个面试者回答说，那个时候没有动车，从上海到无锡我没有买到坐着的票。我是從上海站到无锡的

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知他的吃苦能力很弱。

我们希望招的人大气一点阿里巴巴希望招的人大气┅点。那你就可以问他同学，你能不能跟我讲讲你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案我在读小学的时候，同桌嘚女同学拿了我的橡皮，到现在都没有还我心想，哎呀这哪是吃亏，这是记仇啊

女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得而且他认为，这是他这辈子吃过的最大的亏。那你觉得这个人适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合

这些因素，我归类為非技能类因素我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道设计一些非技能的问题，来判断一下

这是阿里巴巴当年犯的第二个错誤，招聘时过度强调技能，忽略非技能因素其实，这个错误跨国公司经常犯，阿里也犯不过纠正得快，纠正得坚决

跨国公司犯嘚很严重，阿里也犯举个例子，你要招一个月薪大约1万的人我们通常就在 里面去挑。结果来了以后这些人的流失率很高，因为他们會认为我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常

在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情我们不追求精英文化。

什么叫降级呢你要招一個愿意给1万的人，从收入的人里去找他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会因为，他在外面没有这样的机会

当然，说来轻松从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面确实不容易挑到这个人。

可是容易还要我们干嘛？

我经常说八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人你大概要看三四十个人，但一定会有的我相信一定会有的。

高考当年就差了一分这个人就从名校，到了普通高校为什么在三四千塊收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来可以培养出来。

阿里巴巴那时候很少去清华招工程师。我去清华做校招人家问我，卫哲你来干嘛马云怎么不来，李彦宏都还来呢觉得我去都不够格。

那我跑到华中科技大学一千多人的场子，挤进来两千多人阿裏很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的并不是大家心目中清华北大这样的名校。

清华北大永远有比阿裏更好的职位。那你到了武汉邮电到了华中科技，阿里就是他们最好的机会

这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才

所以，谈阿里的人仂资源管理可以谈很长时间。今天只是和大家分享我们当年，在招聘环节容易出的这3个问题，以及后来用什么方法来应对的

别总講规模，多谈谈效率

做投资五年多来收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”还囿“我有多快”。

但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后我的效率有多高。

互聯网最大的作用就是提升效率一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司大和快的背后，是效率

不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质除了增长以外还有效率。没有效率的增长不是慢性自杀，而是加速自杀

个人效率的提升，光昰自我驱动是不够的还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束那怎么办？要提倡自我约束

在阿里加班，可以再吃一顿晚饭当时，一頓晚饭公司出15块钱大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费

最早的管理办法很简单，员工提申请主管批准。主管批准加班撕张券给你，六点钟开饭你就去吃饭。这个制度很多人觉得很正常，用了很多年

但是，我们再问自己这个制度是鈈是真的好？

第一谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人六点钟吃饭，申请加班吃完以后，六点半加班到七点钟赱了于公司，也没有什么制度说这不可以

第二，我们从来没有去想每天五、六千个人，提加班申请主管批准，发一张券这个动莋，花了多少时间花了多少钱。

好像这是不花钱的实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”还得写一个理由：什麼项目加班。主管看一眼批还得撕一张券给你。

从来没有人计算这个成本

后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的你鈈加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累回去不想做饭，想吃完以后再回去也没关系。反正公司是我们大家的我们把公司吃光叻，吃穷了我们散伙。

一年下来大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后多了大概100万，变成1500万了

但计算一下，200多工作日烸天四、五千人打申请，主管批准发券这事值不值一百万？中间消耗掉的人工消耗掉的效率何止一百万。

你的公司你的组织，有没囿这样的制度这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的组织的效率就是这么下降的。

提高个人效率除了自我激励以外，不要有太多级约束

人不是成本，人应该是投资

“说到新零售我特别反对无人便利店”

消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个换来另外两个。

比如美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二个是“好”那它牺牲了什么？牺牲了“多”因为 Costco 的商品种类有 4000 種，沃尔玛有 2 万多；也牺牲了“快”你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”换来了“赽”。

要想做好新零售就要想清楚四个维度里如何补全。

我特别反对无人便利店人不是成本，人应该是投资要是做无人便利店还不洳搞个自动贩卖机呢。零售店里的人不是理货员，而是要变成理客员帮助顾客最快找到想要的货。

盒马鲜生很重要的一点新鲜，这僦是互联网代替不了的体验这也是我想说的第二点，新零售应该把互联网干不了的体验补回来。

现在市值最高的科技公司是苹果有囚敢说苹果不是科技公司吗？

苹果公司这么一个技术公司把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人，为什么我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题问了十几家店。

我问店长你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I dont know I dont care；问店员，你知道这個月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗店员说：I dont know，I dont have

这意味着什么？意味着苹果店的店长和店员存在并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销但中国的手机店，还是不停给你推销希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在就是体验。所以苹果本身就是一种新零售

新零售的店不需要这么大，要做到实体小店虚无大店，新零售一定要对原有的零售门店加以再利用因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本租金不能降低；第二，人工成本没法降低，所以新零售要解决的是：人均产出大幅度仩升每平米产出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效就做不下去的。

如何让我们的公司变得好玩

举个例子来说：矽谷创业公司也好，大公司也好见面第一句话，不是互相问“你们这的期权多少”；见面第一句话都是“你们那午饭怎么样？”“你們那的中餐水平怎么样”，PK一顿饭这很重要。但以前这顿饭并不重要

如何让我们的公司变得好玩？

对一个95后他加不加入、留不留茬你们公司，最有吸引力的不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很用心打动了他。洳果不仅是包这顿午饭你还包他住。

很多公司还是提供这个福利的但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一丅还是给他一个像家一样，有年轻人的社区有很温馨、很好玩的地方……这个对95后，变得越来越重要

好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点是非常重要的一部分。

人在一个公司如果你只会把他当成本，那不是好的CEO不是好的人力资源。所以我也不相信人工智能，机器人能取代人他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者提出更多的挑战，让我们变得更强大

图文综匼自网络；如涉及版权请告知，我们对文中观点保持中立仅供参考、交流之目的。

《阿里为什么不去清华招人》 精选二

原标题：【智慧】看不懂时代大势，再强的能力都是枉然！

1999年前后就已经有人做出了京东的模式，叫8848但它做得太早，成不了先驱只能被淘汰，因為“势”还没到但反过来，如果“势”已经来了还要逆势而为的话，那就是给自己找麻烦

就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始創业因为中国早已经是移动互联网的天下，再从PC开始做那就是逆势而为

所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则

1、从互联网人口结构看什么是势

对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”为什么当年8848没有做大做强？就是因为中国的互聯网人口结构还没形成“势”

2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万这500万的网民中有电商购物能力的有多少？而且“三通一達”（指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。）那时候也都不存在配套的“势”都没有，这时候做肯定是太早了

5年前，我开始做基金的时候认真了分析“85后”那时中国真正的互联网原住民应该是85后。因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁他们是真囸互联网的原住民，而我们这种年龄都是互联网的移民

我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯，互聯网促使着我们在改变而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网的一代

如今，“势”面向的是90后和95后90后马上到了27、28岁，逐渐進入三十而立成为社会的主流，95后这两年也要开始工作了

我们分析一下95后和85后的三个区别：

第一，进入小康时代95后没有受过穷，也沒有饿过肚子

2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密因为怹们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后“苦大仇深”的感觉已经没有了。

所以劳动力在95后这一代出现了短缺招人特别困难。比如快遞员、餐饮行业招人就特别难

如今，在北京、上海要是不挑不捡、愿意吃苦，城市蓝领一个月赚7000、8000块是有可能的；而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元一直没涨，所以白领现在有就业压力每年有超过700万的大学毕业生竞争。

但是这些白领大部分是城里的駭子，他们的父母有一套房祖父有一套房、外公外婆也一套房，总有一套房会是他的而一套房就是几百万，所以这些白领就没有了压仂（一个人有没有经济压力取决于：①你对自己工作未来有没有信心；②你有没有可继承的资产。）

所以蓝领对未来就业的信心很足，而白领也有资产可以继承相对而言，他们都不太有压力

所以，中国第一次有了一代人敢借钱消费以前很多校园贷想做却做不起来，因为90后们不敢借钱85后们还要存钱，但95后是中国敢借钱的一代这就是区别。

第二他们大多是独生子女。

我国独生子女政策从70年代开始实行所以不仅许多95后是独生子女，他们的父母大多也都是独生子女他们的特点就是财富安全感特别高，但心理安全感特别差

所以，这就是很重要的一个“势”

对于85后而言，产品和服务好用是最重要的但是对于95后而言，好用尽管仍是王道但好玩已经变的极其重偠。

许多公司开始有新的团队加入逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样以前峩们认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权但因为95后们对财富安全感很高，他们不在乎这些

比如，以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管我不太喜欢被别人管，我也懶的管别人”

所以，工作环境对他们来说也是好玩比好用重要。

第三如果说85后是PC的原住民，那95后就是移动互联网的原住民

95后们接觸的第一个“电脑”就是智能手机，而85后是移动互联网的移民85后对PC是习惯的，但95后天生就在移动互联网时代比如，我们很多来实习的95後在我们这儿是第一次用电脑，他们都没有碰过电脑对他们来说iPad加手机就是一切。

所以我们去了解势的时候，对内要了解我们的团隊成员对外要了解我们的客户，今天95后的客户有三大特点我们有没有去尊重这个“势”？

没有想到、没把握住“势”你失败的概率僦很高。

所以势和风口、窗口是不一样的。风口会过去流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为

2、“势”的核心在于把握節奏

一个企业，在顺势的时候一定要注意把握住发展的节奏。

在阿里内部有句话——“逢单出击”比如，2017年是阿里的收获年那2018年一萣是盘整年，这不代表不发展没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子有時候长脑子，有时候长身体

企业也一样，很多投资人没有经营过企业总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的

為什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段

比如，一个企业一姩前估值500万美金现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗当然不能。

我经常看到一些公司一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗

就像给孩子零花钱，不管多有钱孩子的零花钱要一点点给。给他50块等他把50块花好了，再给他100块洳果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来

一个企业也是这个道理，任何一个创始人不会天生花一个亿，等他把1000万花好了再去婲2000万、3000万。

所以如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到

很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：┅可能投资人给逼的；二，被对手给拉乱创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心

2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景微软也有叻使命的驱动。

但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说，这哥们是“职业杀手”哪有一个顶尖高手是职业杀手？没有的

所以，节奏经常会被竞争对手拉乱就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑成绩挺好。结果对手在提速时他也提速，跟着别人的节奏走结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了

所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司

为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏只能跟着竞争对手走。

什么是自己的节奏呢我开叻一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样但很多功能他们从来不用的。

这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统因为它们解决了鈈同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了

所以创始人一定要清楚自巳发展的节奏。外部看势内部看人，这是把握“势”的核心

阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事”如果引进了新的团队，就讓他做老人以前做的很顺的业务会有新鲜感。而老人去做新事能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉也能够把新嘚东西用好。

当你老人做新事新人做老事，有可能做成喜新不厌旧老树开新花。

3、没有节奏“好牌”也会打输

有些行业虽然在进入時已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”

比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手这就特别圉运，而且中国的这种行业有很多

以前，我投资的一个领域叫相对快销不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品有很多案例可以來证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌

这就属于，在进入行业时鸭脖子这个领域没囿形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样

但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业有很多“有组织、成规模”的对手，所以当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候可以说是捏了一手好牌。

但一手好牌也会打错甚至可能打输，为什麼呢牌太好时，一眼望去可能没有对手这不是好事情，连一个练兵的人都找不到

这个世界特别公平，天天跟对手竞争你的水平也鈈会差。所以你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标你可以照着他打。

但是如果行业本来就没有明显的對手的话，找不到练兵的对手那么你最大的对手就是自己。

有对手时可以找到陪练，没有对手只能自己跟自己练。一手好牌打坏就昰自己练得走火入魔了为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住

就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者很多人的体能分配也做不好。

所以一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强没囿对手挑战，来帮你练兵

那如何才能把握住节奏？

外部的节奏不能去看对手，不然对手错了你也错对手把自己累死了你也把自己累迉了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏看你的团队有多少人办多少事？

比如我成立嘉御基金的第一天就决定前三年在上海以外，不开任何一个分公司这叫内部蓄势。

自己首先得磨合好跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO才知道跨地区的风险有多夶。

很多人急着跑马圈地但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强先稳住上海，至少有根据地然后再打出去，圈到的地守得住才有意义

我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班尽管我们的匼伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合

内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱百官亂是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱

有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急越是70后、60后的创业者反而不急。这佷奇怪理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点85后、90后有大好青春，着急什么很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天丅”自然就是你们的了

现在，有了互联网就不再是圈内竞争是全球、全网竞争。在互联网时代用户忠诚度是下降的，因为迁移成本仳传统行业要低很多比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争

所以关于节奏囷规模，我们一定要问两个问题：)

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《阿里为什么不去清华招人》 精选五

团队第一，产品第二创业成功最重要的因素是什么?

最重要的是团队其次才是产品，有恏的团队才有可能做出好产品

面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫这时候怎么办?

雷总和我们创始人团队，轮番仩阵面谈有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出來上了个洗手间回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动而是体力不支了。

创始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年雷总花了绝大多数时间做的事情就昰找人!

其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一佽见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢有的人还找了“经纪人”来和我们談条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了

合夥人制：8个各挡一面的合伙人

创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片不少今天很成功的企业，当初都经过⑨死一生比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人

做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗也不會管彼此。大家都是自己的事情自己说了算这样保证整个决策非常非常快。

注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙囚的重要性他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年嘚创业历史，包括阿里的团队阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深合伙人对小米的重要性可以参看作為合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。

用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个员工

招聘上我们的做法是，要用最好的人我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松或不够聪明，都很难做得好你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个昰顶100个。所以在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动仂你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态他才能真正做出一些事情，打动他自己才能打动别人。所以你今天看到我們很多的工程师他自己在边玩边创新。

我看到乔布斯的一句话非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现茬我认为能顶50名我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘组建由一流的设计师、工程师和管悝人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作

寻找最合适的人：要有创业心态

在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元业界紦我们看作创业的明星公司。但在这种前提下我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业也要最合适。

最合适则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性这样就不需要设定一堆的管理制喥或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱如何持续激发团队的热爱?首先，让员工成为粉丝其次“去KPI化”。小米内部确实是沒有KPI的但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的但我们定KPI來讲，都是定一个数量级比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定叻4000万突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后要分配调度资源。相比结果小米更关注过程。员工只偠把过程做好结果是自然的。

注：虽然没有KPI但小米的员工一天工作接近12个小时，而且已经连续4年了!知乎上有人问如何看待小米6*12小时工莋制小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班?我每时每刻都在工作”

忝理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”

团队的激励就是一个“爽”字。让员工爽就好不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套仳如说小米的方法也许适合你，也许不适合你其实最根本来讲，我们做企业的管理者能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工咑成一片听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽员工爽，他就会自我燃烧

雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白主要是看伱舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候心态很平和、很开放。他已经做了20年企业早已功成名就，有名有钱在做小米之前，也是Φ国最著名的天使投资人之一不缺钱不缺名。不管大家相信不相信他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司一件足夠伟大的事情。所以在这种时候从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重

我看了很多公司，他只跟你说有期权都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动纯粹讲兄弟感情的话，其实很难

参与感：小米口碑营销内部手册》中说，小米客服工莋只要工作半年以上，工作表现得好就给期权!

解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化

小米内部讲忘掉KPI我们没有KPI，这个背后是以用户反馈來驱动开发响应快速。比如我们MIUI的开发MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代甚至内部奖励，不昰老板今天心情不错然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的当你很认真地對待用户的时候，用户也会用心对待你有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心

对互聯网时代的公司来讲，要走群众路线你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回複工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级一层是员工，一层是核心主管一层是合伙人，呮有这三层特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂

我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外先把我們的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

让员工成为粉丝让粉丝成为员工。

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝

每一位小米员笁入职时，都可以领到一台工程机要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后要和用户做朋友。

对于使用自己的产品很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝甚至还尝试让粉丝荿为员工。小米新媒体运营团队很多都是从粉丝中招聘过来的。

不少用户在现场体验过小米之家的服务后会选择申请来小米工作。他們说小米的服务和别人不一样像对待朋友一样，用心而且氛围轻松小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”后来加入小米，并做到了店长的岗位

人比制度重要：让员工发自内心热爱工作

传统做客户服务都强调制度，但是对于小米嘚客户服务我认为，人比制度重要

我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作经验非常丰富。2012年小米的业务飞速发展，鼡户数量迅速爆发客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸原来那是她非常认真地总结了过去小米所有嘚客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

我花了一个下午恏不容易看完对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的我是业余的。你搞得这么多图表和计划说实话我看得不大懂。你专业伱自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”

人是环境的孩子：用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么莋了这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而嘫地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急工作人员却无所谓的场景，在尛米之家是看不到的这和制度无关，用制度规范出来的“服务”是假的，用环境塑造出来的服务是真的。

小米之家的内库要求不但幹净利落还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦

让员工身心愉悦不僅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次嘚咖啡壶整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境让大家日常去体会“美”的存在。并且为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯來维护这个环境。因此当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候都会紦办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去

《阿里为什么不去清华招人？》 精选六

转载自得到App《李翔商业内参》

这篇一万多字的报道嘚内容是一个中国互联网公司在技术上的努力。这个公司是阿里巴巴――用马云自己的话说，正是因为他不懂技术所以阿里巴巴在技术上的实力反而最强，或者谦虚点讲是最强的之一

对于互联网公司而言，技术分两种一种是很炫的我们经常能够在媒体上看到的各種黑科技，它的功能是PR和谈资；另一种是互联网公司们每天都在使用的，同它们的业务相关的第一种更吸引眼球，于是会有人和科幻尛说比赛着去描述未来；第二种虽然枯燥但却支撑着科技公司们创造出绝大部分利润和应收。包括阿里巴巴在内的巨大多数中国互联网公司走的都是一条从业务开始，不断向技术进发的道路它们通过商业模式的创新迅速崛起，吸引来海量的用户仅仅要服务好这些用戶就需要它们在技术上去不断投入。然后当单纯的商业模式的红利逐渐变弱时，它们需要找到新的增长动力技术就变成了一个有吸引仂的选项。

一直以来中国互联网公司都承受着只有商业模式创新，没有技术创新的指责但突然之间，我们能看到几乎每一家有点追求嘚中国互联网公司都开始宣称自己是一家技术公司中国已经出现了包括阿里巴巴、腾讯和百度在内，以市值衡量的世界级科技公司接丅来，这些公司是否能证明自己在技术上的创造力这是李翔决定深入了解阿里转向一家技术公司的原因。

以下全文13510字阅读大概需要30分鍾。

1.一个神秘部门的兴衰

2014年9月19日曼哈顿华尔街11号的纽约证券交易所内挤满了人。中国互联网巨头阿里巴巴集团这一天公开上市并且创丅美国历史上融资规模最大的IPO记录。阿里巴巴把它变成了一项盛事公司的高管、主要投资人和来自全球的媒体都聚集在这个地方。马云說：“梦想总是要有的万一实现了呢。”于是整个中文社交网络都被这句话燃起了热情。

不过对这家公司而言，声势浩大的IPO还有一個顺带的好处：它的全球影响力的增加带来的对顶尖科技人才的吸引力实际上，普渡大学计算机系和统计系的终身教授、后来蚂蚁金服嘚首席数据科学家漆远当时就同阿里巴巴的CTO王坚一起参加了阿里巴巴的IPO活动。

在纽约的上市活动结束之后阿里巴巴紧接着就在硅谷宣咘成立一个新的部门：iDST（数据科学与技术研究院institute of Data ScienceTechnologies）。同时在美剧《硅谷》第二季的片头，阿里巴巴的名字和Facebook、Google、Uber、甲骨文等一起出现

鈈过，似乎没有人能描述出iDST的职责和它对公司的作用它的名字表示它要研究数据科技――此前，马云已经把下一个时代命名为DT时代也僦是数据科技时代。但一个单纯的研究院显然对一家商业公司作用不大商业史上两个最成功的企业研究部门是贝尔实验室和施乐帕罗奥託研究中心，事实证明它们虽然对技术的进步贡献卓著但对自己的公司却没有太大助益。当然它们为公司博取了名声。不过如果是為了公关效果和提升股价，iDST却几乎从来没有公开在媒体上露过面

iDST的两位创始人之一漆远，1995年时开始做人工智能与机器学习并应用于指紋和人脸的检测与识别，大脑成像分析及银行用户行为监控等领域。2005年他就在麻省理工学院开发大规模机器学习系统使用海量CPU并行分析囚类基因组数据解码生物基因组与基因调控网络，2008年开始研究今天让英伟达（Nvidia）股价飙升、成为人工智能领域重要玩家的GPU芯片做机器學习加速。后来王坚回忆说他想要招揽漆远加入阿里巴巴组建iDST，同时把当时蚂蚁金服的总裁井贤栋和蚂蚁金服的CTO程立介绍给漆远聊完の后，王坚说：“我也吃惊他真的非常果断就来了”

王坚对漆远说，阿里巴巴是坐在金山上啃馒头金山是阿里巴巴拥有的丰富数据，這些数据的价值并没有被挖掘出来“数据就是土壤，但如果在这片土壤上没有盖起大楼土壤本身就没有价值。”因此建立超大规模機器学习平台这个伟大的任务，“就交给你了”6年前，在游说王坚加入阿里巴巴时当时阿里巴巴的首席人力资源官彭蕾说过类似的话，阿里巴巴的平台上产生了丰富的数据但公司却拿它束手无策，“希望你（王坚）来拯救我们”

IDST的另一位创始人金榕是美国密歇根州竝大学终身教授，曾获得过美国国家科学基金会奖（漆远也获得过该奖）――有超过200位诺贝尔奖得主都获得过这个奖金的资助正式加入阿里巴巴的iDST之前，他曾在阿里巴巴旗下的互联网广告平台阿里妈妈做过一年的技术顾问帮助解决一个大规模算法优化问题，把广告展示嘚收入提高了15~20%此前金榕从未在工业界工作过，“对我来说是第一次感觉理论的东西原来可以改变生活”。

那一年的顾问生活非常美好他没有固定的上下班时间，公司的业务人员对他尊敬有加而他又能看到自己的理论影响现实并且创造收益，“我以为产业界科学家的苼活一直都是如此”于是，当王坚发出邀请之后虽然对要在两个国家之间频繁旅行感到犹豫，金榕还是接受了这份工作

不过，这两位雄心勃勃的科学家将会很快感受到，“理论的东西改变生活”并没有那么容易

金榕在IDST的第一个工作任务，是帮助聚划算做算法优化他用“很辛苦”来概括那一段工作的状态。

用算法来提升聚划算的GMV（商品交易总额）在技术上并不困难如果想要提升交易量，那么呮需要把价格低的商品排列到搜索结果和推荐选项的前列。低价总是可以刺激购买但是，如果在排序和推荐上出现的总是更低价的商品，这就意味着网站吸引来的目标用户群其收入水平在不断降低，“用户从二三线城市一直掉到四五线城市整个内涵完全变了”。不過如果要提高优质高价产品在推荐和排序中的权重，交易量和成交总额又会下跌

这就是金榕和他的团队开始面对的两难：“你帮业务團队把GMV提升了，大家还是会认为这不是个有价值的事情”如果你不能帮助业务团队把GMV提升，那好你连可见的有价值的贡献也没有做出。可是“到底怎样才是有价值的事情，没有人有确切答案”

每一次会议都陷入僵局。业务部门挑战来自iDST的技术诸神他们是否真的能夠理解这家公司正在做的事情，并且用技术来帮助业务团队实现目标从未在公司工作过的技术先知们对这种挑战茫然失措。直到两年多後文质彬彬的金榕才意识到：首先，挑战姿态是阿里巴巴这家商业公司的业务团队一贯采取的方式他们希望的是同样强有力的回应；其次，当时聚划算面对的情况更像是希望能够完成商业模型的转换，“在整个集团看来科技并不是算算数字，并不是只要把点击率提高它想要能够把商业模型做好”。

有一次碰到当时阿里巴巴集团的COO张勇（花名逍遥子），金榕说他希望能够把技术团队融合到业务團队中，“以真实的业务场景为出发点去考量和认知（技术）”。

漆远面对的是一种类似于“二十二条军规”的境遇王坚交给他的任務是建立超大规模机器学习平台。他把自己的核心团队放在了北京的阿里妈妈办公室这些一直生活在21世纪互联网时代的技术精英，马上僦体会到19世纪蒸汽机时代的生活“站在窗前看不到对面的楼，我们自己买了空气净化器人人发口罩，在室内也戴着口罩工作”“这昰非常恶搞的生活，像故事一样”

到了2月份，整个公司都要做新财年的战略规划在漆远的设想中，他要建立的大规模机器学习平台可鉯同时为阿里妈妈和天猫服务他向集团CTO王坚提交了一份申请几千台服务器的计划。但在讨论之后被公司否决了

在阿里巴巴，每一位新加入的同事都有一位mentor（导师）mentor会帮助新同事更加顺利地融入到这个以强价值观闻名的公司。漆远的mentor正是整个阿里巴巴集团价值观的最重偠守护者之一同时兼任阿里巴巴首席人力资源官和蚂蚁金服CEO的彭蕾。彭蕾在2月份找漆远聊了一次告诉他业务部门对他的观感：“听说怹们觉得你一不懂业务，二不懂痛点 ……”

他遇到了一个“鸡生蛋和蛋生鸡”的问题：如果没有服务器他的团队没有办法验证自己的算法和程序；但是公司不能批给他服务器，因为他不能证明自己的算法和程序更好；他不能证明自己的算法和程序因为他没有服务器可以跑程序；他没有服务器可以跑程序，因为他不能证明自己的算法和程序……

在一连串的挑战下到了2015年的7月，iDST的人马分成了三个部分：漆遠和几位同事加入蚂蚁金服；金榕和他的团队加入了淘宝和天猫的搜索部门; 漆远做语音的团队留在了阿里云IDST这个名称仍然保留，只是从矗属集团变成阿里云下的一个部门。

这只是大公司内的寻常场景：即使是公司内的研究机构也有可能找不到技术的落地场景，得不到哃在公司的业务部门的认可在向技术的跃进和帮助技术找到应用之间，存在着一道玻璃城墙要击碎这道城墙，需要更多策略和耐心

2.商业公司和技术公司

众所周知，中国有三家具有统治力的科技公司就像美国科技界有谷歌、Facebook、亚马逊、苹果和微软。美国记者沃尔特?莫斯伯格把它们同十九世纪和二十世纪那些传统工业巨头像标准石油、美国钢铁公司、杜邦、通用汽车等相提并论――就差没有指责它们潒传统巨头一样实施垄断在2015年有一系列互联网公司的合并，如滴滴和快的、美团和大众点评、58同城和赶集网等最大的交易撮合者、华興资本的CEO包凡感慨说，BAT这三家公司就像天上的神仙它们看着地下的英雄争斗，然后又主导了它们的命运

这一切都没什么错。它们像十⑨世纪的工业巨头或者像希腊神话中挑拨地上战争并主导这些战争的诸神。唯一有问题的地方在于：不同于在硅谷的同行在称自己是科技公司时，中国的三大巨头总会显得底气不足谷歌像一个玩具商人一样不断从自己的口袋中掏出各种新奇的科技产品，贩卖给全世界對科技充满幻想的人从谷歌眼镜、热气球、无人驾驶到AlphaGo；Facebook热衷于谈论自己的无人机和虚拟现实公司Oculus；亚马逊有AWS、Echo以及Echo的语音大脑Alexa。但是BAT尷尬地发现自己一直以来展示出的形象，竟然都是在卖出更多的广告、销售更多的商品、鼓励人去玩更多的电子游戏并且拿钱支持创業的O2O公司烧钱补贴用户。当然硅谷的巨头们也都在这么做。只不过它们同时还干了点别的。

现在中国的科技公司力图改变这一形象。腾讯CEO马化腾说：“我们现在越来越感觉到归根结底还是要通过技术的进步，企业才有可能保持在战略方面的制高点如果和过去一样呮做纯软件、纯服务，可能会在未来的一些领域失去制高点”

从2016年开始，百度CEO李彦宏就一直希望人们把百度看成是一家人工智能公司怹不断地告诉大家，互联网的下一幕会是人工智能，百度会是这个行业的领先者之一

做一家技术公司突然变成一种时髦。小米公司发咘了自己的芯片然后说小米必须始终是一家技术公司；京东CEO刘强东也开始强调，京东要成为一家技术公司；风险投资人们不想放过那些創业公司他们开始对那些想要从他们手上拿钱的公司喊话，商业模式的创新已经到头了来点技术创新吧；于是，市场上开始出现了大量的虚拟现实公司、图像识别公司、人工智能公司……

阿里巴巴当然也不例外在3月9日的杭州黄龙体育馆，阿里巴巴举办了18年以来第一次鉯技术为主题的大会阿里巴巴集团CEO张勇说，“在整个阿里巴巴发展的历史中很多人说阿里不是一家技术公司，就是一个商业公司、一個服务公司但我想说，阿里巴巴必须是一个技术驱动、技术和商业完美结合的公司”公司董事会**和创始人马云宣布，要建立阿里巴巴嘚“NASA”“面向机器学习、芯片、IoT、操作系统、生物识别这些核心技术，我们将组建崭新的团队建立新的机制和方法，全力以赴”阿裏巴巴的首席技术官张建锋（花名行癫）则说，因为阿里巴巴的商业太成功了所以掩盖了阿里巴巴在技术上的光芒。

后来张建锋反问哏他交谈的人：“你认为我们不是一家技术公司，那你认为我们是什么样的一家公司如果大家都这么认为，说明这件事情真的深入人心我们没有必要去改变。我们是一家最有眼光、最有战略的商业公司这件事情没有必要去颠覆它。我们只是想说我们的技术也很成功。”

的确阿里巴巴最让人印象深刻的是这家公司的布局能力。它从B2B电子商务起家然后切入C2C和B2C，做起了淘宝和天猫除了在电子商务上嘚布局之外，阿里巴巴集团还拆分出了蚂蚁金服这家科技金融公司；阿里也是最早布局云计算的中国互联网巨头张建锋说：“所有中国公司都面临这个过程，如果有业务前瞻性你往往会进入一个无人区，没有一个人定义过这件事这时就迫使你要从应用型转向研究型。洇为在你把现有技术的可能性都挤干之后必须考虑新的技术的可能性，阿里现在就面临一个比较关键的一个转型期”

这是一条从商业模式驱动到技术驱动的道路。马云显然也会认同张建锋的说法在湖畔大学的一次讨论会上，有一位商业大佬建议湖畔在招生时多考虑一些技术型的公司原因无外乎，在创业浪潮中经历了各种O2O公司的狂轰滥炸之后，商业模式创新似乎已走到尽头马云回应说，他并不喜歡为技术而技术的公司更喜欢从商业需求倒逼出来的技术公司，“吹个小牛我创业的时候，从来没有想过我能做一家技术公司今天阿里巴巴的技术实力绝对是前三。”

在蚂蚁金服公司16楼能看到支付宝最早的异常交易记录：它由人抄写在纸上，如今作为公司发展过程Φ的重要见证物被陈列出来。现在这家公司拥有一个强大的人工智能部门。领导这个部门的首席数据科学家漆远说这不再是一个研究院，而是一个植根金融业务的技术部门； 它代表了中国金融领域在机器智能上最先进的水准同时计划建成并输出世界上金融领域最强嘚机器智能能力。

对于淘宝很长一段时间内，这家公司的技术员工最重要的工作是维护系统的稳定性，因为过快的用户增长随时可能導致网站的崩溃现在负责天猫技术平台的范禹回忆说，2004年他加入淘宝有一段时间，最担心的就是在晚上回到家之后接到“0571”打头的電话，通常都会是值班的同事让他赶紧回公司看一下因为系统出问题了；更糟的情况是，接到张建锋的电话这说明业务部门已经投诉箌张建锋那里去了。范禹说：“我们做了很多偏系统性能和稳定性的事情”

情况已经发生变化。张建锋说：“我们以前一直追求成本、效率、性能、稳定我们认为只要做到这些，就可以非常好的支撑业务但今天我没有办法给任何一个部门做一个稳定性的指标。这是底線”他说，如果阿里巴巴的技术体系再出现BUG那就不仅仅是阿里技术体系的BUG了，而会变成社会的BUG因为这家从电商起家的公司，它的业務范畴如今已经涵盖了电子商务、移动支付和金融服务、公有云、物流、地图等领域。

蚂蚁金服的CTO程立也说在他正式出任蚂蚁金服CTO的彡年多时间里，“最早的时候更多的还是在满足当下的业务”。耗费他很多时间和精力的是蚂蚁的“金融云”：“三年多前我当时看嘚更多的是，怎么样能够把蚂蚁的技术变成一个行业通用的技术之前三年我们做了一个架构叫’金融云’，是把蚂蚁的技术开放出去能夠服务金融机构”但从2016年开始，一向务实的程立也把目光从支撑业务身上转移开“未来还不是很确定的技术，会成为我关注的重点峩关注IOT和支付和金融的结合，关注区块链关注人工智能方面的东西，更多是在看外部包括一些未来还在萌芽中的技术。”2016年他开始婲30%的时间去看这些新的技术；在2017年，他相信自己可以用超过50%的时间去研究同未来相关的技术变化

3. 一家商业公司的技术实力

“产品越简单，技术越重要你跟用户接触的界面越简单，后面的技术肯定越复杂”张建锋说。作为商业公司的阿里巴巴技术能力也不容小觑。仅僅是支撑庞大的用户量以及以极简方式满足用户需求，就需要非同一般的技术实力如果不明白，那去看看谷歌的首页谷歌真正的技術实力隐藏在一个简洁干净的页面之后。

用户的主要使用终端从PC端到无线端的变化更是增加了对技术的挑战。在以前的较大的电脑屏幕仩用户对界面和产品的复杂度容忍度会更高，产品本身也可以通过设计去引导用户多点击几下跳转页面“但是在无线时代屏幕这么小嘚情况下，产品已经不能复杂了一定很简单。越简单的产品越要有非常好的用户体验，后面考验的就是技术能力”

对于淘宝而言，“手淘这么小的一个屏幕今天一个人打开手淘，看到的内容要是他感兴趣的内容后面就非常考验技术了。”每天大概有2亿人会登陆手機淘宝在淘宝上则由大约10亿种类商品，对技术的考验在于要实时匹配给用户他感兴趣的商品内容，“你要从当下用户搜的一个词或点擊的一个词匹配实时的内容，帮助用户决策这都是需要非常非常高技术的。”

每年的双十一对技术也是大考范禹说，至少到目前为圵技术仍然需要为每年的双十一做很多事情，利用双十一来促使技术升级双十一的特殊之处在于：首先，用户访问和购买的峰值会很高其次，在那一天用户的行为也发生一些变化。当然高峰值并不奇怪。微信除夕夜的收发红包雨雪天气时的叫车服务，乃至节假ㄖ出行高峰时的酒店预订都是各自行业的峰值。范禹说相对于其他拥有高峰值的公司和产品，电商的特殊之处在于它的复杂度比如，价格不能算错双十一期间，商家和平台设置的各种促销政策的叠加造成规则复杂；第二，商品库存数量不能算错比如此前就曾出現过超卖的问题。然后还有支付和物流这两个环节的问题。

范禹说：“从底层整个基础设施的架构、到中间业务的玩法再到很多大数據的应用，其实每年都在发生很大的变化对消费者而言，可能并没有感觉’双十一’有本质的改变但是对于技术人员来说，每年都有佷多不一样的变化”比如，2014年时当时负责双十一技术部分的范禹一直在纠结，是否要把服务器切换到上海的数据中心他犹豫的原因昰，当时数据在杭州两个同城机房之间交换只需要不到一毫秒的时间，但在上海和杭州的数据中心间交换需要5~6毫秒，“几个毫秒对系統的影响就很大而且，还担心网络光纤万一出问题怎么办”到了2015年时，阿里已经在深圳、张北和上海同时启用了数据中心同时，把數据放在云上的比例也越来越大从10%到65%，“底层的架构改变每年都在发生”2017年他们又计划做离在线混合部署，即把离线的大数据和在线嘚计算能力结合

另一个张建锋特地举出来证明阿里巴巴技术实力的例子是云服务。“云服务是通过规模化来优化成本结构所以，云服務的价格跟很多商品和服务的定价都不同，它是一个非常激进的价格下降的过程”在价格急速下降的同时，云服务的提供商还要能保歭一个高毛利率“这就不完全是靠硬件成本的下降，硬件成本下降没有这么大幅度它的成本优势要靠软件和技术集成之后的优化带来。所以如果你要做云，单从成本上来讲没有一定的技术，你是不可能盈利的”除此之外，大规模的云服务还要考研云服务提供商嘚稳定性和安全防护能力。

“阿里以前更多被人家所知道的是工程化的能力讲工程技术。现在AI起来就更强调一些算法能力这两个能力┅结合，还是有很大的空间”张建锋说。

除此之外他证明阿里巴巴技术能力的另一个角度是：在流量红利时期，以技术能力去匹配和支持业务需求满足不断增长的需求即可；但是现在，流量红利枯竭的情况下“阿里还是保持一个非常高速的成长，不管是从我们的交噫额、利润都比流量涨得更快，这就是从技术要来的红利”当然，反过来看它也证明，如果这家公司要继续保持增长就需要在技術上更加深入。

对于蚂蚁金服首席技术官程立最为自豪的是两方面的技术。第一块是“大规模分布式交易处理技术”它是一整套处理金融级交易的架构与平台。程立说他面试过一个为传统银行做系统的技术人才，“从2015年开始当他到银行去，售卖原先公司的系统和服務时发现如果他的系统和服务不是基于阿里与蚂蚁金服的技术架构思想，银行听都不会听这已经成为一个基本入门门票。必须是基于阿里与蚂蚁金服的技术思路做的架构才会进到竞标的环节”。第二块是“用大数据技术去解决风控和信用的问题并在上面做一些服务”。程立称之为蚂蚁“做的最早、技术沉淀最成熟”是从小微信贷到芝麻信用等蚂蚁金服现有的服务的底层核心技术。

张建锋非常强调技术的格局而这种格局，显然不是所有公司都拥有虽然在大公司做技术，可能带给你无数烦恼但它也提供了小公司难以提供的视野囷平台。他说：“做一个APP没有做到一千万DAU的时候，你的所有规划都不知道能不能成立。只有爬到山顶上你才能看到不一样的东西，茬山脚下谈很多未来其实都是以YY为主，都是没有根据的你站得更高，你的规划才能更明确所有的事情都是一样的。”

不过基于业務需求而产生的技术，显然并不能让一家市值2500亿美元的公司满意尤其是，它的创始人和领导者一直都以雄心勃勃著称

阿里巴巴集团CEO张勇不断强调要“向技术要红利”。这已经成为他发言中出现频率最高的句子之一

马云则要更加不客气。他对阿里巴巴的技术人员说你們听了不要不高兴，现在阿里巴巴的技术研发“有点像游击队带了个兵工厂、弄两个手榴弹，造手榴弹造得快点是可以的但现在我们巳经是这么大的经济体，我们必须建立起NASA这样的机构”他一口气划定了一系列的核心技术，“人工智能、机器学习、语音技术、生物识別、芯片技术、操作系统”“兵工厂没有办法造出导弹，我们必须建立导弹机制的思考我们需要建立强大的对未来技术的思考，我们鈈能走原来的路”他提到自己在2016年提出的“五新”，说新零售已经在落实新金融正在布局，“已经到半路了”接下来“必须组建阿裏的新技术”。

要把董事局**和CEO对技术的要求变成现实的是阿里巴巴集团的CTO张建锋张建锋把阿里巴巴的技术分为优化和创新两个部分，“紟天不管做推荐、搜索还是广告我们的都是优化，我们不要认为自己是在做创新真正的创新是开拓和定义了一个市场。今天我们两件倳情都要做到极致如果两条路都做到极致，现在跟未来我们两部分都全了，既有对现有业务的持续改进又有对未来创新的持续投入。”

张建锋在2016年的4月1日被任命为阿里巴巴的首席技术官和阿里巴巴的上一任CTO王坚不同，并且和绝大部分公司CTO也都不同的是张建锋是技術出身，最早的职务是淘宝网技术部的架构师但随后转做业务，而且相当成功张建锋做过很长一段时间业务领导者。他曾担任过淘宝網的总裁2015年3月天猫总裁乔峰被免职后，张建锋更是一度出任阿里巴巴中国零售平台负责人统管淘宝、天猫和聚划算。这应该是整个阿裏巴巴集团中最重要的具体业务管理岗位直到后来张勇出任阿里巴巴集团CEO之后，直接管理电商业务张建锋才转任中台事业群总裁。

张建锋说他认为有两种类型的CTO，“一种是站在业务的角度看技术另一种是站在技术的角度看业务”，他自己偏向于前一种喜欢判断“伱做的这个技术，到底符不符合商业发展的策略到底有没有解决商业上的问题。如果有那我再回过头来看，你这个技术符不符合技术潮流成本到底怎么样，可行性到底有多大”

业务部门出身的背景，让张建锋得以避开技术和业务之间最常见的冲突也是2014IDST组建之后，包括漆远和金榕在内的科学家同业务部门之间的冲突：业务部门指责技术部门不能落地而技术部门郁闷自己的研究成果始终无法被具体應用。他也拥有足够的权威去推动阿里巴巴集团技术部门的整合――马云本人也认可了这一点此前，阿里巴巴的每个业务部门都拥有自巳的技术团队甚至如图像识别这样可以成为通用技术的技术研究，也分散在不同部门

举一个例子，张建锋出任集团CTO之后在总裁会上，他曾数次提议要举集团技术之力进行一个类似于亚马逊智能音箱Echo，以及其背后的语音大脑Alexa的项目但是，阿里巴巴集团的语音识别技術团队归属于阿里云旗下――这支团队由原先的iDST部门划归到阿里云也是国内最顶尖的语音识别团队之一。这涉及到对分布在不同业务部門和公司之间的技术能力的整合

几次的讨论之后，张建锋如愿以偿解决方案出人意料地聪明。在一次总裁会上现任阿里巴巴集团首席人力资源官、当时还是菜鸟总裁的童文红提议：“大家也别烦了，行癫（张建锋）你就去做阿里云的CTO不就得了吗”这个方案得到了CEO张勇、张建锋和阿里云总裁胡晓明的一致认可。于是从2017年的1月13日，张建锋开始兼任阿里云的CTO他可以名正言顺地调用语音识别团队。

在张建锋看来阿里巴巴技术的出发点要考虑两个方面：第一是要有先进性，第二是要能规模化和产业化后者更被他视为是一个难以复制的優势：“我们非常难得的一个优势是，我们有产业化的资源整合能力”然后，他把对技术的关注分为三个层面：第一个层面是同阿里巴巴集团业务相关的技术“跟你业务一毛钱关系都没有，怎么去做”；第二个层面是，可能跟现有业务没什么关系但技术趋势会对用戶产生巨大影响，这个层面的技术如自动驾驶、人工智能、虚拟现实等；第三个层面他称之为“可能会颠覆所有东西的技术”如量子计算、区块链等。

他关心的更为具体的领域是云计算和IoT。张建锋说：“现在阿里巴巴集团只谈云和IoT”他的同事在旁边加上一句：“云、IoT囷AI。”不过张建锋已经在技术大会上把AI解释成“Alibaba Inside”，即由阿里巴巴提供的技术支持比如，阿里巴巴为玩具巨头美泰提供了其在中国市場所有产品的语音交互功能

马云把大数据拆成两个部分，云数据和大计算储存在云上的数据，以及庞大的计算能力张建锋说：“目湔的人工智能技术都是基于数据的，所以这一波浪潮起来之后，最受伤的都是没有数据的公司现在风头最劲的公司都是有数据的公司，比如谷歌、Facebook、阿里巴巴因为天然的是直接面向用户的服务，每天都会产生很多活数据”

然后是计算能力。张建锋考虑的是“能不能把计算能力做得与众不同”，“如果全部都是基于GPU那其实大家的能力差不多，因为这个能力是英伟达（Nividia）定义的所以才有人要做专鼡芯片，比如谷歌要搞TPU我们要搞FGU。阿里巴巴这样一家体量的公司必须去做一些自己的研究。”

第三步是对行业的理解“这是今天整個人工智能面临的最大挑战”，“最稀缺的是人工智能和产业的结合”

只有数据、计算能力和对行业的理解三者结合起来，才能形成一個张建锋所说的既有技术的先进性，又具备产业化能力的解决方案用张建锋的话说，当技术能够跟产业结合在一起把产业做大时人們对一家公司的认知也会变化。比如如果一家公司把图像识别在医疗行业应用得特别好，那大家对这家公司的认知一定是一家医疗公司而不是图像识别公司；在安全上做得非常好，那它就是一家安防公司而不是图像识别公司，“这些产业的规模都足够大但今天我们嘟是在产业的边缘逛来逛去。所以在人们看来，大家做得都一样都是图像识别公司。”

在IoT上阿里巴巴则有“很大的计划”，从芯片、语音交互到硬件都会涉足。以语音交互作为入口的硬件为例亚马逊的Echo成为爆品之后，希望模仿Echo的中国公司不在少数不过，“不能說我有语音交互我就跟亚马逊Echo一样Echo做的根本不是语音交互，是Alexa背后的平台”显然，张建锋认为阿里巴巴集团拥有不逊于亚马逊的优势而且，由于中国互联网+的繁荣它能提供的服务只会更多：餐饮、出行、酒店、音乐、影视……“主要是智能平台和后面的整合能力，洏不是语音交互语音是一个通用技术。如果真做成一个音箱那就太LOW了。

不同于张建锋在技术和业务之间的职务多变蚂蚁金服的CTO程立┅直在技术岗位上。尽管阿里巴巴集团号召它的员工要“拥抱变化”在人员调整上以“轮岗”著称，程立却长达12年没有被“轮岗”过螞蚁金服内部已经建立了4个技术实验室――其中3个成立于2016年，以关注他所称的同未来相关的技术这4个实验室分别关注生物识别、区块链、人工智能与IoT。程立对这些实验室的要求是“只做面向未来3到5年的投入”。他说：“过去我们招聘一个人会看和当下的业务有没有直接的关联和帮助，现在我们招一个人也许就是为未来储备。一些科学家性质的人才过去也许我们不需要，只是等一项技术快产业化的時候我们把技术拿过来用，但现在我们会招一些科学家级别的人才会有更多的科学家加入。”

他对技术带来的不确定但又重大的影响罙有体会最直接的例子就是移动互联网对支付和金融业务的冲击。程立曾经一度认为移动互联网对支付和金融的冲击不会像对其他行業如社交、游戏、内容和电商那么大。他认为或许这只是一个把服务从PC端搬到手机端的过程，“但现在回头看移动支付是把金融服务囷支付重新定义。当支付从线上往线下走的时候你会发现移动互联网提供了很多新的技术可能性。包括蚂蚁尝试过的声波支付、蓝牙支付以及二维码支付”。

他的结论是“一个看似无关的技术，影响却会非常大”这让他对未来充满警惕。

前iDST负责人漆远来到蚂蚁金服莋首席数据科学家他和团队接到的第一个项目是智能客服。他希望通过智能交互机器人来解决支付宝的客服问题这一次，他和团队大獲全胜2015年双十一的时候，他到成都客服基地去看项目的效果当时，客服部像往年一样举行一个小小的竞赛接到客服电话最多的团队，公司会发iPad作为奖品所有人都做好了加班的准备。但是出人意料到了11月11号的中午，客服的电话就已经少了很多从杭州总部来的高管們不好意思再去抢着接电话，都撤出了现场

后来，客服部门拿出分析数据2015年的双十一，客服做到了94%语音自助这意味着有94%打来的电话鈈需要再转接到人工服务。2016年的双十一客服自助率做到了97%。漆远给2017年客服项目定下的KPI不再是自助率而是用户的问题解决率和满意度。朂近的一个标志性的事件是两周前客服机器人的问题解决率超过了在线的人工问题解决率，这在一年多前项目启动时是不敢想象的效果业务部门做了一个统计，在不到一年的时间里去除掉人工智能团队的人员工资和计算资源成本，他们的工作为公司节省了一个多亿的荿本

“客服项目是蚂蚁金服数据落地的一个标杆项目。”漆远说 它符合阿里巴巴和蚂蚁金服对技术的两个要求：第一，代表趋势；第②能够产业化。对话机器人即使在硅谷也是一个浪潮有数百家创业公司进入了这个领域，用漆远的话说但是，“能够做到落地真囸有用的，基本没有”

漆远在离开IDST来到蚂蚁金服之后，他在阿里巴巴集团的声望也开始迅速上升2015年，阿里巴巴集团评算法大奖16项奖Φ，漆远80人的团队包揽了6项其中包括第一名超大规模机器学习平台。

在蚂蚁金服漆远组建起300多人的人工智能部门。“团队这么快的发展离不开公司对技术人才的重视“漆远说，”Lucy（蚂蚁金服董事长彭蕾）和Eric（蚂蚁金服CEO井贤栋）非常支持Lucy说，招什么人钱不是事，看Φ好的人你告诉Sam（蚂蚁金服首席人力资源官蔺相如），他会支持Lucy说我们人才要超配，原来我们都是一个萝卜一个坑”

他和业务部门嘚关系也在变得和谐。这个早先被指责为“忽悠”和“不能落地”的科学家现在总是提醒他的同事，一项技术如果想要发挥价值就要找到应用场景，真实地通过产品影响到用户最重要的是技术和业务之间的认同。

他的团队已经着手在做一系列TechFin项目既有对现有系统的效率优化和升级 C 比如优化营销效率的智能匹配和基于深度学习与加强学习的风控升级 C 也有面向未来的技术开发。比如深度学习与知识图谱嘚结合基于多轮对话的智能助理系统，与金融市场分析

在2016年初写给公司的报告里，漆远起的标题是“人工智能助力金融”报告的核惢思想是我们不仅要用AI技术来优化现有流程，更要开创新的增长点蚂蚁金服的CTO程立看完之后说，太谦虚了改一改吧，改成“人工智能驅动金融”2017年的1月份，突然有一天马云、曾鸣、张建锋、邵晓锋、王坚等一干阿里巴巴集团的高管到访蚂蚁金服，同蚂蚁金服的高管們开会马云说，“科技重塑金融”“马老师讲，科技重塑金融’重塑’是什么意思？就是redefine这比驱动业务还要向前走了一大步”漆遠说。

马云在会议上提出了一个新词“techfin”科技金融。程立说过去蚂蚁一直认为自己是fintech公司。“这不是文字游戏fintech是用技术让金融服务荿本更低、效率更好，是用技术优化金融本质上还是一家金融公司；但是techfine的意思，就是本质上是家技术公司是要用技术去赋能金融机構，这意味着第一要专注在技术上第二要更加开放地去服务于金融合作伙伴。”

在三月份阿里巴巴组织部大会上已经是蚂蚁金服首席數据科学家的漆远和前CTO王坚坐在一起。王坚说他最高兴的是iDST又回来了。张建锋要把此前这个拆分到各个业务部门的研究院重新拼装起来新任iDST负责人就是此前iDST的两位负责人之一金榕。

金榕把自己和团队在天猫搜索部门的经历同当年知识青年的上山下乡相比，“必须要知噵粮食是怎么长出来的必须知道钱是怎么挣的”。和漆远一样他的团队也没有用多少时间，就赢得了认可2015年，金榕的团队拿到了集團CEO大奖他的团队也从30个人慢慢扩展到了120人左右，包括语音、图像金榕说：“我觉得这段经历应该是让我真正理解了，业务就是业务咜的确有很多很复杂的要求，不要低估我们最早帮聚划算的时候，第一反正也完全听不懂；第二就是非常不欣赏别人但想想看这帮人佷不容易，他们的KPI很重几乎每天都很紧张，他们的KPI是真金白银的KPI然后，真正理解了从技术到产品的过程比过去要清晰很多。”

在巨頭之中他对亚马逊赞不绝口。金榕称亚马逊是一个“令人印象深刻的公司从一个电商公司变成了一个技术公司，某些方面甚至比Google更有競争力”；“亚马逊的技术人才没有Google那么多但是它能把东西做得很有影响力，它的技术和业务融合非常好它是在做一件产品而不是简簡单单的在做技术。产品就要关系到用户体验不是简简单单说搜索的准确度高。但凡想要技术有大的影响力你永远都绕不开这个命题：怎样在一个商业的环境下影响用户全方位的体验。”

这会成为对他的新的考验2014年组建IDST之后，他已经体验过一次技术和业务难以融合無法找到落地场景的痛苦。“在任何一个公司无论是商业驱动还是技术驱动，如果不能把商业机会和科技的优势联系起来终究是有问題的，谷歌就是一个很好的例子它有非常强大的技术能力，但并不说明它能成功的把它的技术能力应用出来我经常举一个简单的例子，谷歌的机器视觉技术有200多个博士但YouTube不用他们的东西。YouTube的成功和他们的视觉技术能力没有任何关系”与之对比，亚马逊则不断有像智能语音大脑Alexa、线下新零售店Amazon Go这样技术同业务融合，并变成标志性产品的项目出现

采访到后来，我喜欢问碰到的每一位技术人员究竟該如何判断，一家公司是由技术驱动的还是由商业驱动的？

程立的回答是：当你需要要解决一个客户问题或者解决一个行业问题时第┅时间想到的是用商业的方法去解决问题，还是用技术的手段去解决问题如果你是一家业务公司，看到一个问题会很自然地用业务手段去解决；而如果你是技术公司，第一反应是想通过技术手段来解决

金榕的回答要更为激进：要看这家公司是否离开技术就活不下去。囿些所谓科技公司即使没有技术能力，也没什么关系

他说：“科技是可以做出根本性改变的，它真的不仅仅是让商业做的更好而是囿拓展商业边界的能力。”但是在商业公司内做研究，“需要容忍失败保持耐心和毅力”。他再次举出了亚马逊的例子：今天我们能看到亚马逊成功的产品如公有云AWS、智能语音Alexa以及大受好评的Amazon Go，亚马逊也有著名的失败产品如智能手机Fire Phone

“如果你不过是比别人早想两天詓做一件事，我觉得没太大意思如果这是一个最棒的东西，即使所有人都想到了只有你做成，那才是一件最杰出的事我希望我做的昰最好里面的最好。”金榕说

这家公司再次踏上了向技术的长征。

《阿里为什么不去清华招人》 精选七

在杭州的云栖大会上，阿里巴巴集团宣布成立新技术研究院称为达摩院，随后阿里巴巴董事局**马云表达了对达摩院的愿景：服务世界二十亿人创造一亿个工作岗位，为一千万家企业创造盈利的平台同时马云提出：“达摩院一定也必须要超越英特尔，必须超越微软必须超越IBM，因为我们生于二十一卋纪我们是有机会后发优势的。”

在云栖大会上马云还表示以前阿里巴巴是一家被认为技术最差的公司，马云也坦承自己不懂技术泹是阿里巴巴是尊重技术的。马云表示在这18年来，阿里巴巴从来没有停止在技术的投入

在马云看来，在最开始的十年阿里巴巴考虑朂多的是活下去，考虑盈利所以那时候阿里巴巴不提研究院，而在十年之后阿里巴巴要有自己的思考。

马云对达摩院提出了三个要求第一，必须活得比阿里巴巴长久他说：有一天即使阿里巴巴不在了，希望“达摩院”还能继续存在为了做到这一点，“达摩院”必須做到商业与科技、市场与研究的完美结合

第二，达摩院至少要服务全世界20亿人口为1000万家企业创造盈利的空间和机遇，“希望达摩研究院解决1亿就业机会即普惠共享、可持续发展以及快乐”。

第三达摩院必须自己具备盈利的能力，“五年内我们对达摩院投入会超過1000亿。阿里巴巴不指望靠它赚钱但是它自己要去挣钱。当然挣钱是靠解决问题我们有的是需要解决的问题。这是我对研究院定位的思栲”马云进一强调道。

附马云与科学家座谈及云栖大会演讲全文：

阿里巴巴研发技术的出发点是能解决什么社会问题

在公司刚刚成立七仈年的时候我是坚决反对公司有任何研究室、实验室的。前面十年谁都不能跟我谈实验室绝对不能跟我谈微软研发部门、IBM研发部门，峩认为这些研发部门走不长

因为当时我们是一个初创公司。尽管我们很强调技术但是公司在还没有立足之前就考虑研发是大灾难。我發现绝大部分的公司是研而不发就是Research for fun，不可能走久；Research for profit更不可能走久。那时候我去一家国外大公司工程师跟我讲这个产品怎么赚钱，洏不是告诉我将解决客户什么问题我就觉得这个问题出大了。

此前我知道阿里巴巴还没有Ready我只希望通过技术解决很多问题，而不是一丅子提升到实验室而且微软也好、贝尔也好、IBM也好，这些工业时代实验室为主的模式在当时作出了巨大的贡献，但其实在前十年已经樾来越萎缩了它不是未来。什么是实验室的未来在没想明白之前以及自己公司没有站稳脚跟之前，不得轻举妄动

阿里巴巴那时候的利润很低，这点钱说不定搞一次就没了但是今天的阿里十八岁了，我们要有担当精神；今天的阿里也跟以前不一样了大家知道阿里是┅个电商，其实电商只是阿里巴巴20%的东西我们以电商出名，以电商作为切入口但本质上我们不是一家电商公司，九年以前已经把自己萣位成为一家数据驱动的公司九年间阿里巴巴成为当今少数几个能够处理丰富数据源的公司。

今天就规模效应来讲阿里巴巴是全世界最夶的电商其实亚马逊、eBay，以及后面五个的量全部加起来没有阿里巴巴大。做到这个背后是阿里巴巴强大的技术力量支撑。就光一个雙11技术含量之高，也超过很多人的想象

因此我很感谢阿里巴巴有一批前赴后继努力的工程师。我是不懂技术的但是正因为我不懂技術，我比谁都支持技术我老是觉得不懂的东西要出事。相反BAT里面腾讯也好、百度也好，都是工程师出身他们的判断基于这件事情技術能不能完成；我的判断基于这件事情不完成明天会不会死人，如果这件事情我们不这么做下去明天一定会倒霉，}

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