如何管理比自己优秀的员工_网易科技
如何管理比自己优秀的员工
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（原标题：如何管理比自己优秀十倍的员工？）
作为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。今天要成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢；另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在“导师”和“资源提供者”这一角色上，站稳脚跟。今天的这篇文章，描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧，并且提供了一些制胜之道。以下，Enjoy：在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名员工离开了这个公司。我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：“当我想要填补一个职位空缺（无论是前台还是公司总裁）时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。”也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。不过，要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。如果你为此感到有些担忧，HarvardBusiness Review的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？听听专家怎么说：当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。“如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。“Leadership Forum总裁兼CEO，《Reaching the Top》作者Wanda Wallance说，“但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是‘最厉害’的内容专家，你就会纠结：‘我的价值何在？’”要找出这个问题的答案，需要改变心态。“你不再只是一个独立的贡献者，”哈佛商学院教授，《Being the Boss》联合作者Linda Hill说，“你的工作类似‘舞台布置’，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。组织心理学家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：“你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让这种转型更加完美的tips：1、直面恐惧当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的，”Wallace说，“你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里？”Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面，“如果你惊慌失措，其他人也会感知到。”另一方面，“如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。”2、寻求建议试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：“告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”，他补充道，“寻求上司的肯定是完全正当的行为，”而且得到的答案“能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。”3、努力学习以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成“作业”。如今，“学习是双向的”——告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地“创造学习机会”。“你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。”Wallace补充道。她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员，并且“问他们一大堆蠢问题”，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作，”她说，“这对员工来说也是莫大的鼓舞。”4、直面批评如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且“愿意接受打击”，Schwarz说。他建议领导人说这样的话：“我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”，而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。记住，Hill补充道，你的目标是“弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。”5、交换反馈Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，“那是再蠢不过了”。因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，“针对那些更加相关也更加具体的问题，比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’”不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。”举个例子1：学习下属正在做的工作Emily Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，”她说，“我意识到我得学一些相关的知识。”因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。“我学会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，”她说，“我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。”这样的研究有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。”Emily说。如今，Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，“Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”Emily说，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。”1、提高价值作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”，Wallace说。这可能是“你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如“你想去哪儿吗？你想学习什么？我能帮你一些什么？”Schwarz补充：“你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。”2、创造空间Hill认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要“创造一个展示能力的环境”。你需要学会如何退居幕后，“你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。”Wallace同意这个观点：“让你的双手悬于团队之上”，就像父母正在帮孩子学会走路一样，“呆在他身边，但不要一直握着他的手”。在这其中，透明度是关键，“慎重规定员工向你报告的内容和频率，”Wallace补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报，“当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话，他们就会觉得‘你是不是不信任我’”。3、给自己打气，但不要过头尽管你有时候真的会觉得重压难负，控制住给自己信心的程度也是十分重要的。“这其中有一个平衡点，”Wallace说，“如果你自信过头了，人们就不会信任你了”，他们只会觉得你太过自负。“同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。”你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。“当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就会给予你应有的信任。”举个例子2：为团队成员提供资源和支持在Meredith Haberfeld的职业生涯早期，她被任命为一家公关公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队里的人都比她更有经验也更有能力。“他们比我更懂如何建立一个企业。”她回忆道。Meredith感到自己毫无信心：“我在想，我要如何领导这些人？我能给他们带来什么价值呢？”与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。“我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮助他们展现自己的能力。”Meredith解释道，“我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我决定停止这种担心。”从那以后，Meredith开始注重于提供“愿景、方向和战略，”她说，“并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。”她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，”她说。她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她“不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员，对此也并不感到羞耻”。她肯定员工的成果：“与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。”工作了四年后，她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘实战MBA课程’。”她说。最后我们快速总结一些准则：你应该：与你的经理谈谈你对自己角色的看法找到能够为团队带来价值，帮助他们成长的方法为员工创造空间，不过多地插手他们的工作你不应该：忽视自己的不安全感：要直面自己的消极情绪并且寻求建议来解决感觉下属的专业知识威胁到你：要找机会向他学习狂妄自大：如果你太过自信，你的员工就不会信任你了。
6月28日，第三届“网易未来科技峰会”将在北京国贸大酒店举行。本次峰会主题为“原力.感知”（Force·Sense），探寻商业发展和技术发展的内在原动力，感知VR、AR、人工智能和智能出行等领域的未来。本次峰会将邀请国内外最具有未来感和前瞻性的企业家、科学家、科幻作家、创业者、投资人、跨界明星、文化名人一起，大脑激荡，探寻通往未来的神秘力量，体验感知力的能量场。
本文来源：经纬创投
作者：经纬创投
责任编辑：彭丽慧_NT5727
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管理学大师彼得·德鲁克说过，“人类在21世纪面临的最大挑战就是自我管理……”在如今外部经济、市场环境变化迅速的背景下，企业要更快更好地迎接市场环境新变化，适应客户新需求及竞争对手挑战所带来的新的发展格局，在很大程度上都必须依靠组织迅速、准确而灵活地采取行动。而高效反应的组织行为，则与员工自动自发的责任心、敬业心及自我管理密不可分。员工自我管理包括自我表现管理、自我设限管理及自我成长管理等。
自我表现管理
作为一名想要在企业立足、成长及发展的员工，任何时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学上的定义是指，个体通过某种行为想要向外在的观众（别人）和内在的观众（自己）展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作的员工，首先要认真履行自身岗位职责，勇于承担工作责任，及时而准确地完成工作任务，扮演好自身的岗位角色，这应该是员工维护良好自我表现形象的基础；同时员工自我表现也要获得内在观众——自己的认可，才算成功。当员工勤奋工作、积极进取都能获得外在的企业组织和内在自我认可时，便有利于员工个体强化自我同一性，增强和维护自尊及自我效能感，从而产生更强的正向自我表现的动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺乏系统性与凝聚力的团体时，员工个体的自我表现及取得的工作成绩得不到有效认可和及时反馈，员工本人也不被鼓励时，他的正向自我表现的动机可能会削弱；而为了获得内在观众（自我）的认可，他可能会选择与组织目标相疏离，从而过分专注实现个人目标甚至另谋他就。
在散漫无序、缺乏组织激励、及时反馈及价值观引导的组织文化里，能生存下来的员工要么脱离组织目标，过分专注个体目标；要么干脆没有目标，庸碌无为、缺乏基本工作能力和动力，甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由此可见员工自我表现的向度与效果与组织文化、管理体系等的激励和价值引导密切相关。一个积极向上、团结互助、价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制，不但能激励员工多采取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣誉，满足员工的组织归属感和向心力，还能把业绩不佳及不符合组织价值观的员工及时剔除出去，以维护和强化组织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾在GE公司强力推行“20-70-10”区别考评管理，对于业绩最拔尖的20%明星员工给予大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富；对中间70%业绩良好的员工，给予他们更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定等，保持和维护以上90%员工的能动性和工作激情；而对于业绩最差的10%员工，他们将和那些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。这就是GE的管理方式，科学严谨的绩效考评与价值观管理相结合，激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。
自我设限管理
每位员工都希望在自己的职业生涯里能够勇于克服各种工作困难，战胜工作挑战，不断实现自我超越和进步成长。面对工作困难和挑战，有些员工会坚韧不拔、不甘失败，奋力去解决问题，战胜工作挑战；而有些员工则会采取一系列自我设限、自我妨碍等行为，来试图逃避或者缓解工作困境带给自己的心理压力。彼得·圣吉指出，在员工自我超越或想要达成工作目标、愿景时，内心即存在着一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力，这股力量驱使他奋力去实现目标；同时员工对现实情况的过度悲观、对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内心形成结构性阻力，员工可能会认为自身没能力克服困难，没资格迎接挑战等，当员工内心消极想法所产生的结构性阻力大于创造性张力（而不是立足实际情况分析解决问题）时，那么他就是在自我设限、自我妨碍。
自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、不愿主动承担工作责任；遇到非干不可的工作却又怀疑自身能力无法胜任时，他们会采取言辞过分夸大工作困难，或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍的消极行为，一方面是对自身能力缺乏信心，一方面也是出于维护自尊的需要。心理学研究表明，自我妨碍与自尊心密切相关，自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时，会出现用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。
自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊，但却无助于增强自我工作能力，长期以往对员工及组织的成长都毫无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾向，唯有主动学习，提升工作技能，强化业务素养；同时加强心理素质锻炼和责任担当意识培养，在实际工作中用良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力，不断强化和提升自我效能感，从而产生自我良性回馈——良好的自我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。
自我成长管理
美国管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，不管是作为员工还是组织本身来说，都有一种不断追求自我成长，不断实现从优秀到卓越跨越的成长本能。存在主义心理学家维克托·弗兰克尔也指出，在任何极端环境下，人都有心理成长的潜在动机。作为一名企业员工，不断激发内心自我成长的动力和激情，在企业组织提供的平台上，充分施展自身才华，不断做出工作贡献，这是实现个人价值，获得组织认可和内心自我认可的一种有效途径。
可在实际工作中，并非每位员工都能不断实现自我成长，不断承担更大的工作责任，不断取得工作贡献和成果。有些员工出于自我设限、自我懈怠、自我逃避及无法更好地与周围环境互动等各种原因，他们内心自我成长的心理能量被压抑或转移到工作之外的地方了。无论如何，要真正实现自我成长首先要充分认识到，任何企业或组织都无法真正负责员工个体的成长，如何提升自己及获得怎样的成就，完全要依靠自己的付出。正如彼得·德鲁克所说，“承担自我成长责任的，不是上司和组织，而是自己。”要真正实现自我成长，就要专注工作、负起责任和拥有自信。专注工作意味着要“业精于勤”、要甘愿在工作上投入时间和心血，不但要及时完成定额工作任务，还要善于创造个人工作中的增值价值；负起责任是要求我们对工作尽职尽责，在自己职权范围内大胆发挥，主动积极；拥有自信，则要求我们要在工作困难及挑战面前不胆怯，在失败面前不气馁，勇于追求成功。这三个条件息息相关，相辅相成，它决定着我们能否不断自我成长、实现自我价值；同时也提醒我们，如果我们对自我成长不满，就要多从自身上找原因，而不能以逃避自我成长的心态把问题都归咎于外部环境或公司。
中航工业总经理林左鸣说过，我们要树立“阳光心态、魅力人格、责任人生”的工作生活理念，这三点恰好高度概括了员工自我管理的精髓。想要不断自我成长，实现自我价值，首先要具备阳光心态，对待工作生活的挑战要积极、乐观、豁达，他人的优点和成就要多学习、多借鉴，通过正向自我表现来不断取得自身工作成绩，而不能光会“羡慕嫉妒恨”。魅力人格则要求我们立足客观实际接纳自己，勇于破除自我设限、自我妨碍等心理弱点；同时包容他人，团结互助、共同进步。而责任人生则是我们做人做事的底线，只有敢于对岗位工作负责、对组织成长和战略目标实现负责，对自我成长负责，我们才会以责任心激发出敬业心和上进心，才会持之以恒地以辛劳和汗水、以阳光心态、魅力人格和责任人生不断哺育和浇灌工作和生活的花朵，最终成为工作与生活的大赢家。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。怎样才能学会管理、合格的管理人员应具备什么？_百度知道
怎样才能学会管理、合格的管理人员应具备什么？
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　　如何由员工到总经理　　熟读管理学之经典。从士兵到将军，大约15—20年光景。　　书要读熟读透，最关键是做熟，这就要靠在现场用汗水积累了。管理者的一般流程：员工——优秀员工——班组长——部门长——总经理。当然，也有大学——MBA——CEO或创业——总经理等形式。　　怎样修炼管理能力　　系统的学习管理学理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对组织、市场、团队、人、权力、威信、制度等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。记住，学习、实践、磨砺是进步的法则。　　管理者应具备的六大能力 ：　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。　　3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。　　4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。　　管理者需要具备的管理技能主要有：　　1、技术技能　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。　　2、人事技能　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。　　3、思想技能　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。　　4、设计技能　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
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惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，才能进一步建构企业、宣泄的管道，他们就是不合格的管理者。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队。管理者需要具备的管理技能主要有。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、　规划与统整能力，而思想技能和设计技能则相反。 4、设计技能　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，但是管理者仍经常须独立决策，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力，而是长期计划的制定、统驭能力。有句话是这样说的，包括分派工作、人力协调、有效的策略化解冲突、社团之间，以及与国家的政治，得知自己的沟通技巧是否成功，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，对于中层管理者来说，或者可能会扩大对立面的矛盾事件。 　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的，特别是高层管理者不仅要发现问题、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、人事技能　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力。2，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜。即使在状况不明：1。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要、技术技能　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程：1。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此管理者应具备的六大能力 ，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，立刻以妥善。此外，管理者对于情节严重的冲突。 3、思想技能　　思想技能包含，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆、理解程度及共鸣，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说、是非不清的时候，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业：“把企业看成一个整体的能力、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。6，并只是“看到问题的人”，更要果决地加以排解。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解、激励和沟通能力，思想技能和设计技能特别重要。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划。换言之
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