36氪怎么样领读:将来什么工种更容易失业

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在《第五项修炼》Φ, 美国麻省理工大学教授彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念,以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织,强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中最重要的一项修炼是系统思考,即第五项修炼

系统思考是观察整体的修炼,可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于,有比竞争对手更快、更好的学習力和修炼方法系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼,才能发挥出潜力

彼得·圣吉是少有的跨界人才,能够整合系统思考模式和跨界思维,不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结,融合西方管理学理论和东方哲学思想同时长期关紸中国企业的发展,强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼

我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的,但系统思考可鉯提升我们对整体的认知看清局部和整体的关系,找到整个系统的关键影响力从现实到未来,从实际到未来地践行从个人学习到组织學习的“知行合一”

彼得·圣吉博士(Dr.Peter M. Senge),麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师国际组织学习学会(SoL)和索奥中国(SoL China)的创始主席。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物,被称为“学习型组織之父”于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。他早年毕业于斯坦福大学工程专业并获得麻省理工社会系统模型硕士和管悝学博士。

你的组织有学习障碍吗

很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。1983 年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现1970 年世界《财富》500 強名单上的公司,届时已有三分之一销声匿迹了根据壳牌的估计,大型工业企业的平均寿命小于40 年大概只有人的平均寿命的一半!这項研究后来又被美国EDS(电子数据系统公司)等其他几家公司复制,并成为吉姆·柯林斯(Jim Collins)2001 年出版的《从优秀到卓越》a(Good to Great)一书的参照点本书读者将有50% 的机会,能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡

大多数走向消亡的公司,事先都有很多迹象表明它们媔临着严重的问题然而,即使有一些经理人曾经注意到这些问题它们还是没能引起足够的重视。组织作为整体不能认识到某些危险正茬来临不能理解那些危险可能带来的后果,也没有形成其他替代行动方案

也许以“适者生存”的法则看来,企业的不断消亡很正常對社会也无妨。虽然雇员和业主会很痛苦但这只不过是经济土壤的更新,生产力资源被重新分配给新的公司和新的文化但是,这种公司高死亡率如果只是一些深层问题的表面症状呢被这种深层问题折磨的如果不单是死亡的公司,而是所有的公司呢进而,有没有可能連最成功的公司也是很差的学习实践者—它们虽然存活下来了却从未发挥出所有的潜力?有没有可能与组织将来可能做到的相比,现茬所谓的“杰出” 实际上只是“平庸”而已

大多数组织机构 的学习实践情况很糟糕,这 不是偶然的组织的设计和管理模式,人们对工莋的定义还有,最要紧的我们在思想和交往方面(不仅在组织里,还包括在日常生活中)所接受的教育造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人做出最大的努力这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。

学习障碍对孩子来说是个悲剧特别在其没有被发现的时候更是如此。对組织而言学习障碍同样是悲剧,并且也常常被忽视消除障碍的第一步,是开始识别以下7 种学习障碍:

障 碍1 “我就是我的职位”

我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念以至我们会把自己的工作混同于自己的身份。20世纪80年代初美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时缯宣布,要为被裁员的钢铁厂职工提供培训以帮助他们找到新工作。然而培训根本不管用,工人们听天由命地沦为失业者 然后零星莋些临时工作。心理学家来到他们中 间想找出问题的原因, 结果发现这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。“我怎么能做别的笁作”工人们说,“我就是个车工”工作混同于自己的身份。

当被问到靠什么生活时大多数工人只描述了每天做的工作,却没有谈箌他们曾身处其中的这家大企业的目的他们大多觉得,自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力他们干自己的工作,花时间做事还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。

多年前底特律一家汽车公司的经理们告诉我,他们曾拆分过一辆日本进口汽车想知道为什么日本人能在某条组装线上,以低廉的成本达到非常出色嘚精确度和可靠性结果他们发现,那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。洏在美国车上这三处组装需要三种不同的螺栓,也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货这使组装工作速度更慢、成本更高。

美国人为什么要用三种不同的螺栓呢因为底特律的设计公司有三组工程师,每一组只对“他们自己的”部件负责而日本汽车设计團队只有一个总设计师,整个发动机的组装程序或许还有更多设计工作,都由这个人负责而具有讽刺意味的是,每一组美国工程师都認为自己的工作很成功因为他们的螺栓都一样好用。

当组织中的人们只关注自己的职位时他们就对所有职位之间因相互关联而产生的結果缺乏责任感。另外当结果令人失望时,要找出其原因也会很困难你所能做的就只剩下猜测,“一定有人把事情给搞砸了”

障 碍2 “ 对手在外部”

一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟(L ittle Lea ue) 的男孩当教练的故事。有一次那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球都没接住,他甩掉手套走进休息区愤愤地说:“这个破球场,没人能接住球! ”

当发生问题时我们每个人都有这种倾向:去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成命令说:“你们必须找到问题的外部责任方,这是个原则”市场部门责怪生產部门:“我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。”生产部门又责怪设计工程部门设计工程部门再责怪市场部门,說:“如果他们不再干扰我们的设计让我们真正发挥出设计产品的水平,那我们就能成为业界领袖”

“对手在外部”这一障碍的症状,其实是“我就是我的职位”观念的副产品是这种观念导致的结果—观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时 我们会错误地认为这些新问题昰外部造成的。就好像被自己的影子追着我们无法摆脱这些问题的困扰。

“对手在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责曾经红吙一时的人民快线航空公司(People Express Airlines)在最后几年的运营中, 曾推出大规模降价、促销及并购边疆航空公司(Frontier Airlines)等一系列举措试图疯狂反击想潒中的对手,即越来越好斗的竞争对手们然而, 这些举措并没有挽回公司日益亏损的局面也没有解决公司的核心问题, 那就是服务质量越来越差对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了。

多年来一有美国公司的市场份额输给外国公司,人们就会责怪那个国家的低笁资责怪美国的劳工组织和政府管制,或责怪购买别国产品而“背叛我们”的顾客但是,“对手在外部”几乎从来不是故事的全部洇为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点,来有效解决橫跨“内部”与“外部”界限的系统性问题

障碍3 主动积极的幻觉

眼下,“主动积极”(proactive)是一种时尚经理人经常宣示:我们要面对困難的问题,掌控局面一般来说,这种宣示的意义是指我们应当迎难而上不要等别人来想办法解决问题,并且要在问题演变成为危机之湔把它解决掉尤其是,主动积极还往往被当作“被动反应”的对症药而后者是等到局面失控才采取措施。但是针对外部敌人的攻击性行动,真就是主动积极的同义语吗

一家曾与我们合作过的地产责任保险公司的管理团队,有一次就钻进了主动积极的死胡同这个管悝团队的领导者是位才华横溢的副总裁,主管公司的索赔业务他曾准备在一次演讲中宣布,不再接受越来越多的律师提请的庭外和解索賠公司准备扩大自己的律师团队,这样便能在法庭上完成裁决程序而不是总接受庭外和解。

这时我们和公司管理团队成员一起,用哽系统的观点来审视了这个提议可能带来的各种影响:有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的金额、无论胜诉败诉都会产生的每月矗接开销和管理费用以及诉讼过程可能持续的时间等等。有趣的是这种团队情景推测的结果是, 整个成本将会上升这是因为,考虑箌大多数索赔案的初期调查质量公司可能胜诉的案件带来的收益,不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升那位副总裁最后撕掉了自己嘚演讲稿。

遗憾的是主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界如果我们只是对“外部的敌人”采取更积極的攻击性战斗,我们还是在被动反应—不管我们怎么称呼它只有当我们认识到,我们是问题的始作俑者之一才能达到真正的积极主動。这种主动是我们思考方法的结果而不是我们情绪状态的产物。

障碍4 执着于短期事件

有两个孩子在操场上打起来了你过去劝架。露茜说:“他抢了我的球我才打他的”汤米说:“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。

露茜说:“他不能玩我的飞机因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人于是我们说:“嘿,孩子们你们要好好一起玩啊。”但是我们自己在陷入争执时所说所做的,嫃和孩子们有什么不同吗我们都有一种惯性思维,即把生命看成是一系列分立的事件而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

組织机构中的交谈都被事件所主导:上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、峩们推迟发布新产品的通知等等。同时媒体又在不断强化对短期事件的关注:无论如何,什么事超过两天就不是“新闻”了强调事件导致了“事件式”的诠释描述:“今天道琼斯工业平均指数下降了16 点”, 报纸报道说“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”這类诠释也许没有错但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力,干扰了我们对这些长期模式的理解力

我们对个别事件的执著,其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人,对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先設计标准重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎,并迅速做出反应好像是对我们的嘲弄,今天我们的组织和社会所面对的主要生存威脅并不是来自突发事件,而恰恰是来自缓慢渐进的过程:军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对於竞争对手)的下滑等等这些都是缓慢渐进的过程。

如果大家的思想都被短期事件主导那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生荿性学习。如果我们只注意个别事件那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测,以便做出最佳反应但这不可能让我们学习如哬创造。

在企业失败案例的系统研究中我们发现企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍导致了“煮蛙寓言”的流行。如果把青蛙放进沸水中它会立刻跳出,夺路而逃;但如果把青蛙放进室温的水中也不去惊吓它,它会安然不动要是把水放在加热器上慢慢加热到21℃ ~27℃,青蛙还是不会动而且会悠然自得。如果继续加热青蛙就会变得越来越虚弱,最终再也无法爬出来

虽嘫没有任何限制青蛙逃生的障碍,它还是待在水里最终被煮死。为什么会这样呢原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官,只能针对环境中突发的改变对缓慢渐进的改变却毫无察觉。

美国汽车工业就是一个长期的温水煮蛙案例20世纪60年代,美国汽车业在北美市场占据主導地位但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯定底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁;当时日夲汽车在美国的市场占有率还不到4%。

到1967年日本汽车的占有率达到10%时,三大巨头还是没有看到威胁1974年日本汽车达到近15% 的占有率时,他们還是没有任何感觉直到80年代初,三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设; 而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.3%的市场份額1990年, 这个数字达到25%到2005 年已接近40%。鉴于这几家美国汽车公司的财务状况这个特别的青蛙能否重新获得力量,从热水中逃脱出来 看來还是个未知数。

学会观察缓慢、渐进的过程要求我们放慢自己忙乱的脚步,去注意那些细微的以及戏剧性的变化。假如你坐下来注視前方的那片潮水滩刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间大约十几分钟,潮水滩会突然在你眼前呈现出生命

其实那个媄丽的生物世界一直都在那里,只是它运动速度太缓慢我们不容易一开始就发现它。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上好像呮能观察到每分钟跳动78 次的东西,而看不到每分钟跳动331/3 次的东西如果不学会放慢脚步,去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程我们僦不能避免煮蛙的命运。

最深刻的学习来自直接的经验的确,我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流试错法是通过做絀行动并观察其结果,如果结果不令人满意就再做出另一个新行动。但是如果我们行动的结果是不可观察的呢?如果我们行动的主要結果要在很久之后的未来才会显现或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的地方显现呢?我们每个人都有一个“学习视界”(learning horizon)即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时就不可能通过直接经验来学习叻。

在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论:我们从经验中学习得最好但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验嘚。许多组织的最重大的决定会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域;对新生产設备和工艺的投资会在十年或更长时间里影响产品质量和发货可靠性;提拔合适的人担任组织领导,也会在很多年里影响组织的氛围和戰略在诸如此类的决策中,我们很少能有“试错式学习”(trial

如果决策的作用周期超过一两年就很难看清并从中学习。正如系统思考研究者小德雷珀·考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所指出的大多数人都有短期记忆的毛病。他写道:“一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况大家就都夶谈特谈该领域的劳动力超级过剩了,都劝年轻人赶紧转行几年后,该领域又出现劳动力短缺招工岗位没人应聘,年轻人又被紧急召囙到该领域来—于是又产生了过剩显然,职业培训开始的最佳时机就是在人们已经讨论过剩有好几年,而很少有人问津该领域的时候这样,你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训”

传统上,组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而功能的划分演变为“诸侯割据”,曾为了分工方便而进行的劳动划分演变为“火爐管道”,切断了各功能部门之间的联系结果是:对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析,竟然成为一种危险的或者根本无從下手的操练

障碍7 管理团队的迷思

兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍放马迎战的自然是“管理团队”— 一组智慧超群、经验丰富、來自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题那么,对典型的管理团队克服这些学習障碍我们究竟有多大信心呢?

非常遗憾的是企业团队常常陷于势力范围之争,常常简单地回避会使个人丢脸的事常常假装已经在集体策略上统一了思想—以维护表面上的团结一致。为了保持形象他们努力消除意见不合;避免公开表露严重分歧;集体的决策退化为夶家都能接受的妥协,或者干脆是强加在集体名义上的个人观点如果有分歧,它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设,无法使团队整体得到学习提升

“大多数管理团队会在压力下分崩离析,”哈佛大学长期研究管理团隊学习行为的克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)写道“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时,那种‘团队性’似乎就崩溃了”4

阿吉里斯认为,大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性学校教育告诉我們:永远不能承认我们不知道的答案。而大多数公司还在强化这种训练奖励善于推销自己观点的人,却忽视对复杂问题的探寻(还记嘚上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人—而不是解决某个紧迫问题的人—颁发奖励是什么时候吗?)即使我们感到没有把握戓者根本就不懂,我们还是学会了保护自己避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果就是阿吉里斯所说的“老练的无能”(skilled incompetence)—团队成员非常擅长躲避学习。

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原标题:36氪怎么样领读 | 花钱的艺術:为啥穷人被钱操控富人操控钱?

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有许多书都在讲金融危机、讲行为经济学,告诉你应该如何管理你的钱

《花钱的艺術》讲的却是钱对我们的改变。我们每个人的心中债务和花钱就像指纹一样独一无二且不可避免。我们不断做着花钱的美梦我们因道德而为此困惑。 金钱就是工具是权力。我们知道我们离不开他因而需要更多,但是我们却忽视了这对我们思想、对我们情感的影响咜歪曲了我们的认知,甚至改变了我们行为的方式在神经学、心理学、生物学最新研究的基础上,克劳迪娅?哈蒙德(Claudia Hammond)展现了人类和金钱的关系深入剖析了金钱对人类行为的影响。她同时提供了使用其他具有非凡效力的工具的方式以此帮助我们做出更好的决策。

作镓、主持人、心理学讲师她在BBC频道主持两个心理学节目,分别是心理(All in the Mind)和思想改变者(Mind Changers)

为什么钱花的越多越不心疼?

假设你正在海边度假打算租一辆自行车沿海滩骑行。你边走边看第一家租车行,租一天收 120元接着你看到另一家租车行的广告,上面说一天只收80え

到第二家租车行,还得走10分钟但是价钱便宜,也许值得去看看只要车看起来能骑就好,你就可以为节约下40元而庆幸这40元足够第②天骑行或是在悬崖上的咖啡馆喝一杯不错的咖啡。

现在假设你回到了家正在买一辆新车。在第一家店你看上一辆车售价150040元。你想看┅看价格是否公道于是你走了10分钟来到了第二家店,同一款车这家店售价为150000元。返回第一家店去买节约40元值得吗?几乎可以肯定你鈈会返回去这么一大笔交易,只差这么点钱仿佛无关紧要

可是你能节约的钱正好和租自行车节约下来的钱一样多。租自行车时你为洎己能节约下40元感到很高兴;买车时你却不把它放在心上。无数研究表明我们不断做出此类判断将节约的钱看作是整个费用的一部分了,而不是看作具有一定消费力的实实在在的一笔钱这就叫作“相对思维”,在比较富裕的人群中特别多见

最近和丈夫搬家时,我强烈哋感受到了这一点这次搬家是我们人生中最大的一次交易。在伦敦买的房价格高达几十万英镑:一笔巨大的投资,我们认真地进行了權衡

然而我们的行为跟研究 结果完全一致:购物花费得越多,人们越有可能忽视相关费用

房子本身花了这么大一笔钱,在搬家等其他倳项上我们应该尽可能节 约每一分钱然而,我们没有核实这次交易律师的收费是否合理 而是直接找的上次买房时聘请的律师。同样茬雇搬家公司时我们 采纳了一位朋友的意见:“虽然他们不是最便宜的,但真的很好使我们的生活也轻松了不少。”几百英镑通常我们會很在意但在买房子时就觉得无足轻重。

当然并非每个人会这么不在意印度经济学家塞德希尔?穆莱纳森(Sendhil Mullainathan)问去流动厨房吃饭的穷囚买家用电器时是否愿意为了节约 50 美元走 45 分钟。

他了解丹尼尔?卡内曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯?特沃斯基(Amos Tversky)进行的 那项著名研究这项研究表明囚们往往根据原价做出这类决定。在 这种情况下如果一件家电在减价前卖 100 美元,那么 50% 的折扣就值得走这么长时间如果商品的原价是 1000 美え,走 45 分钟节约 50 美元就不值得了

穆莱纳森告诉我们在流动厨房就餐的人就不会这么想。他们都不会受原价的影响因为不管原价是多少,50 美元对他们来说都是一笔不小的数目不能让这笔钱白白浪费。

从表面来看这些穷人的行为更理性一些。但是这是否意味着富人完全鈈理性未必。我们考虑时不仅要看金钱上的节约,还要看时间上的价值和在流动厨房就餐的人不同,我们经常认为自己 是“金钱上嘚富翁时间上的贫民”,时间有时对我们来说很宝贵

然而,我们在进行此类计算时行为并非完全一致。我们当中许多人花几个小时茬网上浏览以便买到最便宜的机票或者火车票,节约下来的钱相当少办公时间上网搜索特价商品(老板没有 看见)也许是明智的,因為他们的确是在厉行节约而且公司已为他们的时间付了费。

但是我是一名在家工作很长时间的自由职业者,我也会做同样的事情我從未计算过,但是把时间花在工作上 肯定在经济上更有意义然而在这一事例中,减价的诱惑是不可阻 挡的此外,研究显示我们没有打算花同样的时间去审视一直以来 的大笔开销

为什么我们有时尽力节约,有时却不呢有时节约是因为我们必须这样做。

之所以必须选购┅张火车票是因为我们要到某个地方去但是我们不必麻烦更换供电公司。还有一个理由:我们不愿意将来为事所累更换能源公司的第┅阶段还比较容易,但是不像 一次性购物将来需要更多的投入。

从这些例子中我们应该清楚地看到每一镑对我们每个人来说价值都是楿同的(这一看法一直以来是维系我们货币交易体制的理念),但从心理学角度来看这恰恰是完全错误的。的确所处的境况不同,一鎊对于我们每个人来说价值是不同的。而且我们认为时间不同,手里的钱与花出去的钱也是不同的

为什么不能妥协,却经常妥协洏且毫不后悔?

有一件事你应该清楚那就是,我们对于价格的判断有时是不合理的我们的想法总是被金钱的数量和来源左右。当涉及價格时金钱对大脑的愚弄是非常巧妙的。

假设你想去一家电子商店买一台笔记本电脑走进店内,只见货柜上摆满了电脑似乎有很大嘚选择余地。但仔细一看只有三款电脑是你想要的。

一款是白色的亮光闪闪,设计经典但价格远远超出了你的预算。第二款价格约為前一台的一半但是说明书上说存储量较小,处理器也不够快而且老实说,似乎有点太廉价了第三款还是有一点贵,但是相对于第②款来说设计简洁明了,储存量大

当然是第三款;这是合理的选择——这款电脑不是价最高的,也不是价最低的你是如何随意地做絀这个决定的呢?研究表明实际上这个决定并不是那么容易做出的。近来店主在货物陈列方法上,显得非常精明他们知道,很少有顧客会买昂贵的笔记本电脑但是把价格高昂的笔记本电脑与其他电脑陈列在一起,比最贵的稍便宜一点的电脑就成为“价格适中”的笔記本电脑

这一做法利用了“折中效应”。该效应对我们有很强的吸引力 不走极端,择中而行似乎总是非常明智的。

买房时我只想看两栋房子,但是房产经纪人会安排我再多看一所价格远高于我所能承受的范围,他解释道:“你都到这儿了还是看看吧。”他希望折中效应能够转变我的想法他知道我的价格底线,不可能突然加大预算买下那么一所昂贵的房子。但这绝不是他的目的

他带我去看峩买不起的房子是为了改变我对其他房子的看法。尽管其他房子比我想要的要小路段也不是很好,但是和那所昂贵的房子比起来它已經很不错,甚至很划算了

即使像卫生纸这类不起眼的东西,这种心理也会对其产生作用超市将昂贵的卫生纸也陈列在货架上,不是希朢大多数顾客不 再购买价格适中的品牌而去购买“奢侈的棉质卫生纸”。不它真正想要做的是为了保证消费者继续购买,或者转而购買价格适中的卫生纸而不是去购买真正便宜的卫生纸。

凭借一般可评估性理论行为科学家奚恺元和张焦发现,如果人们单看一件物品時通常情况下评价会很高。他们通过一个给未婚妻买订婚戒指的例子来说明这一点

在珠宝店,未婚夫打算买一个钻石小、价格便宜的戒指但是和那些较贵的钻戒相比,钻石显得很小而他认为他的爱人肯定喜欢钻石大的戒指。但是如果他理性地买下负担得起的戒指將其送给自己的未婚妻时,她可能会很高兴

她所看到的就是手上的钻戒,她不会因想到珠宝店那些昂贵的珠宝而感到难过至少在她碰巧路过珠宝店的橱窗之前,不会难过

无论何时你打算买东西,想想当你把它拿回家时这个东西本身看起来怎么样。满足你需求的也许僦是众多物品中那个最小最便宜的但是那又如何呢?尽量忽略 那些相似的产品尤其是那些大的、耀眼的产品。出门的时候你并没有偠买大的或者昂贵的东西的意图,走进商场的时候你也不应该动摇。

对金钱的担忧会使你智力下降

每年收获前的日子,对印度泰米尔納德邦的甘蔗种植户来说都是青黄不接的季节。每年的这个时候他们只能借贷或典当物品来支付账单。2004 年又是在这种最艰难的时期,一组心理学家让 500 名蔗农做了一系列认知测试几个月之后,在收获了甘蔗、拿到了钱后心理学家让这些蔗农又做了一次测试。

这些蔗農的日常饮食和生活方式在长达 4 个月的研究中基本不变变的是他们对金钱的担忧。研究发现对金钱的担忧会影响农民 的认知能力在收獲之前没有钱时,他们的智商(IQ)分数比有了钱之后低 9~10 分这就足够将他们的智商归到另一类——从智力超常到智力一般或从智力一般到“呆笨”。

这一研究表明一些事情似乎显而易见但实际上却非常重要: 缺钱时,挣钱就成为当务之急哈佛大学的心理学家塞德希尔?穆莱纳森是研究贫穷对认知的影响的主要学者,而且是蔗农实验的研究人员之一他说:为金钱担忧的人大脑中很少有容量去关注其他事粅。

他的研究表明容量的减少会导致智力的显著下降众所周知,如果一个人被迫一整晚不睡第二天很难正常思考。在穆莱纳森的研究Φ缺钱对思维的影响和整晚不睡的影响有 80% 是相同的。

另一项研究也显示对金钱的担忧会使心智能力受到严重影响 这一测试是在美国新澤西州的一个购物中心进行的。

参与测试的人要假设一种情况即他们修车需要支付 1500 美元,或这笔费用的十分之一也就是 150 美元。 参与者腦中有了这些账单后要进行两项测试。第一项测试是一种智力测试常用于心理学研究,被称为“瑞文推理能力测试” 它测试你的逻輯思维能力和问题解决能力。会让你看一系列以白色为背景的黑色图形但图形之间有空缺。你的任务就是选一个你认为合适的图案填进詓使其符合逻辑

第二项测试中,电脑屏幕上会有指令以一定速度闪现出来这些指示会告诉你以最快的速度按下键盘上的某个键,预测絀下一个会出现什么是不可能的所以这项测试能测出一个人的思考能力和反应速度。

这个实验发现了什么呢首先,人们在这两项测试Φ的表现显然不同尽管我们感兴趣的是富人和穷人不同的表现,但是要知道他们已经牢牢记住了两个汽车维修价格中的一个。

不论富囚记住的是 1500 美元还是 150 美元的维修汽车账单,他们的得分都一样优异而不太富裕的参与者在面对高额账单的时候,他们的得分非常差偠知道,这并不是真实的账单而只是假想的账单。即使没有真实的花费对金钱的担忧对人们的认知能力影响依然很大。

想象一个孤独嘚人在手机上看别人发的照片看到似乎每个人都与他们的朋友玩得很开心;或者一个尝试戒烟的人一打开电视便看到老电影里的主角点仩香烟;或者一个刚刚流产的女人,似乎频频听到朋友怀孕的消息

在这些情况中,事实上其他人并非每天晚上都与朋友外出电影中的囚也不是总在抽烟,周围的朋友也不是都刚刚怀孕而是拥有这些特征的人对你来说突然变得突出和醒目,他们备受关注而其他人却没有

金钱也是如此。没有的时候你对它很着迷,时时刻刻都在想着它糟糕的是,据塞德希尔?穆莱纳森和他在普林斯顿大学的合作者埃爾达?莎菲尔(Eldar Sha?r)的研究表明你越为钱发愁担忧,越不能做出摆脱贫穷的正确决定

今天要给大家的推荐的这本书中还提到了 263 个实验,心理学家们用了多年时间来设计研究、招募成员、收集资料并分析结果那么,我们可以从他们的研究中学到什么呢以下是32条建议,烸一条都以研究为据我并不是说这些建议会改变你的人生,但如果你运用得当就可以和金钱更好地打交道,从广义上讲你会更加富囿。

1. 如果不想购买过多零食在超市购物时尽量用现金结账。

2. 用信用卡付款时想象一下你从提款机取出同样数目的钱的情景,你还想买嗎如果这时你还想买的话,那就买吧

3. 不要每周买相同号码的彩票,否则永远不要停下来

4. 不要去上鉴赏红酒的课程。如果你对昂贵的酒了解得太多的话就会在意你喝的东西。如果你不知道的话便宜的酒仍旧很醇香,尤其是在你朋友骗你说它很昂贵的时候

5. 如果你头痛得厉害,买知名品牌的止痛药即使你知道贵的和便宜的成分一样。

6. 如果你想享受美味的食物而又不想吃得太饱就选贵一点儿的餐厅。

7. 下一次你摆摊的时候一定要在广告牌上写上“请花点时间”这样的字眼,这样就会有更多人驻足

8. 你在买商品时,商店往往会给你三種选择谨记购买适合自己需求的产品,忽略那些华而不实的东西做决策之前,想象一下把它放在你家里的情况

9. 商店大幅度打折时,記得要先算一下你想要商品的实际价 格因为它可能没有你想的那么实惠。

10. 给你房子估价的房产经纪人告诉你他的估价之前千万不要告訴他其他人的估价。

11. 在商务谈判中一定要先对方一步,给出你的价格如果你真的不清楚什么价位合适则另当别论。

12. 认真考虑一下什么時候买保险这个问题你买保险是为了 以后不后悔呢,还是坏事发生的时候真的无力承担

13. 如果想使孩子表现得更好,就给他们布置一些尛任务并告诉他们怎么去完成,完成之后给他们奖励不要只因为成绩好就奖励他们。

14. 如果你准备收买某人要确保钱足够多,还要选擇适当的场合

15. 请朋友帮忙,千万不要付他们钱

16. 仅采用你能负担得起的长期奖励计划。

17. 如果你想建一个核废料堆场不要用钱贿赂周边嘚居民。

18. 不要跟孩子说他的画是你见过的最好的而是表扬他付出的努力和做事的方法。

19. 给某些你想卖的东西定价时你就想象它们不是伱的。

20. 在拍卖会上竞买的时候谨防只因之前(完全不同)的物品卖了很多钱,而影响你本次的出价

21. 小心那些在饭店买酒瓶和问能不能紦空瓶子带走的酒商。

22. 如果你意外地成为百万富翁不要去追求那些钱能买到的最好的东西。如果你这样做日常的快乐就会相形见绌。與此相反要为小乐趣多花些钱。

23. 如果你想通过追求物质和金钱来弥补你的孤独的话你不会更快乐,但是小小地奢侈一把可能会

24. 想从富人那里筹到款,可以直接请求他们捐助不要暗示这对他们来说是一种投资,因为你那样做的话他们捐的钱就不会多。

25. 如果你想提高存钱的本领只是试图一次次地重新开始没什么用处。要认识到同样的模式会不断重复一定要找到一种新的方法取而代之。

26. 当你和一群萠友去饭店吃饭的时候等每个人都点餐之后再说均摊饭钱。

27. 在尽可能远的地方开个账户这样你会觉得那笔钱离你很远,即使你能立刻茬网上取到你也不太可能会去动它。

28. 如果你正在筹办慈善募捐活动那就选不太漂亮的孩子的照片,并确保他们的家庭看起来是在主动洎救而不是被动地等待别人来帮助。

29. 如果你想花钱让自己高兴那就为各种体验买单,而不要 把钱花在物质的东西上(或者如果你想买粅质的东西确保它能为你带来美好的体验)。

30. 经常好好款待自己一顿以做纪念。

31. 假设你的薪酬是按小时计的这时有人邀请你去做一些比工作有趣的事情,不要计算你会损失多少钱如果你喜欢做,尽管去做好了

32. 你尽心竭力想要换工作,但新工作却不如你现在的工作囿趣在做决定之前,你要记住赚的钱多了未必会让你更快乐。

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