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请问：公司不景气裁员，本人入公司十二年零一月补尝那些项目，大概应该拿到多少呢？
请问：公司不景气裁员，本人入公司十二年零一月补尝那些项目，大概应该拿到多少呢？
提问者：wl2374***时间： 03:42:12地点：2个回答
你好，经济补偿金是12.5个月的工资，其他还有带薪年休假，加班加点工资等。
可以去申请仲裁要求经济补偿金的。
答：怀孕期的妇女不能解除劳动关系，否则，按照您所说的标准，公司将需要赔偿6个月的工资...
已帮助： 人
答：需要赔偿，只要公司存续，无论是否换股东，都应支付经济补偿金，未签合同的还要支付双...
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答：你是非深户职工，单位给你买农民工医疗险，符合法律规定。农民工医疗险不含生育险，你...
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答：你好！用人单位擅自单方面解除劳动合同的，属于违法行为。劳动者准备好证据之后，可以...
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答：你好。1、用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动...
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答： 您好！诈骗2万多还要看其他情节才能了解会如何判刑，一般判三年以下有期徒刑、拘役、
答： 你好，首先看股东协议和公司章程有无约定，若无约定，新股东须以出资为限对公司债务承
答： 股份有限公司对外承担的是有限责任，仅以公司资产为限；股东如果没有恶意逃避债务，侵
答： 如在劳动合同中有明确的岗位约定，公司任意调整是不合法的；只有当劳动者不胜任现有岗
答： 1，要看你们劳动合同中对于工作岗位的约定，若岗位约定明确，公司无权单方面调你的岗
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回答：这个只能把钱还了就好了。
回答：您好,交通事故发生后,责任认定一般以交通事故责任认定书为准,交警会给交通
回答：您好,可以先协商沟通处理，不成，可依法收集好证据，再向法院起诉解决，要求
回答：您好,可以先协商沟通处理，不成，再由第三方(如调解委员会)调解解决。
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回答：您好,可以先协商沟通处理，不成，再向法院起诉解决，要求对方支付，同时，可
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回答：您好,交通事故发生后,责任认定一般以交通事故责任认定书为准,交警会给交通
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回答：您好,如果你说的情况属实，应属工伤，可以先向当地人力资源和社会保障局申请
回答：您好,需提供有关伤情的完整资料才能判断，可以向相关鉴定机构申请伤残鉴定,
回答：您好,如果你说的情况属实，应属工伤，可以先向当地人力资源和社会保障局申请
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回答：民事赔偿双方协商不成，可以向法院起诉解决
回答：您好,可以先协商沟通处理，不成，再由第三方(如调解委员会)调解解决。
回答：什么叫你的身份证是黑户，有身份证就不叫黑户。什么六七岁贷款，未成年人就不
回答：轻伤二级是司法鉴定，民事赔偿需要再进行伤残等级鉴定。轻伤以上涉嫌刑事犯罪
回答：您好这样也无法认定他在婚姻关系存续期间有重大过错的
回答：有没有前科的？没有前科的话有可能缓刑
回答：去找劳动局投诉吧
回答：只要达到盗窃罪数额就构成了犯罪。
回答：你好，可以要求连带承担责任。
回答：您好，可能是遇到骗子了，建议报警或者向法院提起诉讼。
回答：您好，可以报警，或者向法院提起诉讼。
回答：你好，用人单位应当按时、足额发放工资，否则你可以向劳动监察大队投诉或申请
回答：首先要了解定什么罪名，其次知道案子基本事实情况，最后才会有初步的估计。
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& Intel日子也不好过：要裁员这么多人
Intel日子也不好过：要裁员这么多人
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我在我们单位工作五年多了 合同还有三年 公司裁员裁我 我有
我在我们单位工作五年多了
合同还有三年
公司裁员裁我
我有过工伤
不到伤残级别
只是缝了几针
我应该得到赔偿多少
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用人单位单方面解除劳动合同是要给劳动者经济补偿的，涉及到工伤待遇的赔偿应当以工伤保险部门的认定为准，认定没有赔偿的，原则上离职时没有。<
房天下知识为您分享了一条干货
要看是否属于违法解除。<
您好，没有伤残可能没有其他补偿，应会有经济补偿金等。<
您好，根据您在单位的工作年限给经济补偿金，经济补偿金最高为12个月。<
可申请劳动仲裁要求工作年限乘以月平均工资经济补偿。<
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可以要求单位支付经济补偿金。根据你的工作年限，工作满一年中的，支付一个月的工资作为经济补偿金。<
可申请劳动仲裁要求工作年限乘以月平均工资经济补偿。<
可以请求经济补偿金<
主要是经济补偿金，工作每满一年单位需支付一个月工资<
你好，【违法 解除 终止 双倍经济补偿金 赔偿金】《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本办法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二...
你好，【违法 解除 终止 双倍经济补偿金 赔偿金】《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本办法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。<
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违法信息举报邮箱：多家企业裁员 O2O行业将现离职潮？-中青在线
09版:创业周刊
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& 往期回顾 &&
融资困难 烧钱难继续 用户忠诚度低
多家企业裁员 O2O行业将现离职潮？
本报记者 陈璐
中国青年报
&&&&O2O大裁员秘密背后：资本寒冬下最早跌下风口的猪？CFP供图
&&&&10月22日上午，“摩卡爱车”的技师张海睿刚到公司，就接到人事部门的劝退通知。当天和他一样接到通知的技师约有50位，“有传言称这次要裁掉30%的人”。另一家上门洗车公司“e洗车”也大幅度裁员并停止多项业务，甚至传出倒闭消息。
&&&&和裁员同时而来的是，多家平台爆出技师申诉和维权。涉及的O2O公司包括：58到家、嘟嘟美甲、功夫熊、白鹭美等。很多用户也发现，不少外卖O2O公司不断降低补贴或者下架一些优惠活动。
&&&&BAT作为不少创业公司的融资来源和流量入口，也在收紧招聘。阿里巴巴2016年校招从原来计划的3000多人锐减到400人，百度宣布停止社会招聘，腾讯宣布停止外包招聘。创业公司期待拥抱的“大粗腿”变细，也引发悲观猜测。
&&&&寒冬似乎已来。互联网招聘平台“拉勾网”创始人马德龙称，根据拉勾网的后台显示，因为公司结构性裁员和创业公司倒闭，找工作的人在增加。
&&&&烧钱带来的无效用户
&&&&6个月前，张海睿辞去了在一家4S店的工作，加入“摩卡爱车”。他从在4S店坐着等顾客变成了开着车上门找顾客提供养车服务，工作时间不固定了，收入每月7000元。促使他投身O2O更重要的原因是“这是新型的服务方式”。
&&&&“摩卡爱车”是一家典型的O2O汽车后场创业公司，今年2月完成1000万美元的A轮融资。博湃养车、携车网、卡拉丁、易保养都是两年内出现的业务相近的创业公司，服务区域各有侧重，基本上都拿到了A轮融资。
&&&&曾经投身新行业的一腔热血变成如今被裁员，张海睿很伤心。公司给出的理由是他的晒单率低、投诉率高，他觉得“冤”是因为自己唯一一单的投诉是顾客对公司平台的不满，而不是否定他的服务。他再三要求，但公司并不出具详细数据。
&&&&“钱烧不动了，下一轮融资又困难，所以先裁员，另外内部运营也不符合O2O发展形势。”“摩卡爱车”一位辞职的高管李斐颜告诉中国青年报记者，以上门保养发动机为例，每一单的用料成本为150元，再加上人工成本，以及每两位员工配备的一辆车（月成本3500元），算下来每一次服务的成本是200元。
&&&&“公司的推广方法基本上是免费服务。”李斐颜称，最好的时候，日客单量达到2500单，但90%均为免费单，10%为收费单。其他上门保养公司也曾推出过一块钱保养、一毛钱洗车等服务，可换来的用户往往都是“谁家便宜用谁家”。
&&&&即便是这样不计成本的烧钱，以提成为主要收入的技师团队也不稳定，公司必须保证高客单量才能给技师带来高收入，技师收入要“明显”高于其在4S店、修理厂的收入。此外，摩卡爱车扩张了11个城市，每一个城市的落地费用都不是小数字。
&&&&上门养车服务是新鲜服务，的确需要培养市场和用户。投资方也要求“摩卡爱车”，迅速增加用户量占领市场。
&&&&“留住顾客的不是免费，投资方要的也不是无效用户。”李斐颜提醒管理团队，汽车保养不是高频服务，市场氛围和群体都不同，必须通过做好成本控制和每一单服务留住顾客。
&&&&但这个建议并没有被采纳。这也是促使李斐颜离开的重要原因，领导者缺乏互联网基因，“别人说什么是什么，不知道自己想要什么”。
&&&&没有永远补贴的O2O行业
&&&&“烧钱换客户”并不只在汽车后场行业，打车、外卖、美甲美妆等行业几乎都走过疯狂补贴的道路，为的是培养用户，迅速占领市场份额。
&&&&在2014年资本充裕的时候，初创企业融资容易，投资人热情高涨，市场上频频爆出高额融资新闻。似乎每一个传统行业只要冠上“O2O”的帽子，就可以获得融资。
&&&&如今，在腾讯科技的不完全统计中，餐饮外卖、出行、汽车、美业、旅游、教育已成为倒闭的重灾区。不完全统计显示，关闭的餐饮外卖项目达20余个，近10个社区O2O项目宣布倒闭，汽车、出行领域死掉的创业项目近20个。今年上半年拿到B轮融资的企业也仅只有1/4。
&&&&残酷的市场竞争之后，O2O倒闭企业越来越多，C轮死的传言正在验证，在行业内一些企业开始抱团取暖，例如滴滴快的、58赶集、大众点评美团合并。还在培育市场或打价格战行业中的创业公司必须在资本寒冬中寻找出路。
&&&&冷静者极为罕见。很多美甲平台用一分钱美甲吸引用户，接单量增长非常快，甚至不惜给给保安、快递员都做了美甲。河狸家创始人雕爷孟醒的选择是坚持不降价。
&&&&雕爷当时用最简单的方法计算一名美甲师每天能够做几单，多少收入能够满足美甲师的要求。他发现，美甲是一对一的服务是个性化对接，低价的上门美甲达不到美甲师的收入需求，所以活下来的美甲平台必须是中高价位的，才有可能最终把成本和预期二者吻合。“你不能永远补贴下去，补贴结束的时候你怎么办？”
&&&&李斐颜认为，每一家公司有不同的资源和能力，投资方的背景也会带来不同的后果。有些公司的投资方可以给予流量导入，有些公司是在传统服务的基础上增加线上服务，有的公司可以通过其他行业补贴，这都能让公司活下来，所以创业公司更需要明白自己的优势和方向。
&&&&大浪淘金下，解决需求的方式才考验功力
&&&&除去公司自身的原因，倒闭潮一个特别的例子是厨师上门O2O服务平台“烧饭饭”。创始人张志坚称“烧饭饭”停业原因是，厨师上门O2O服务是非标准化、完全增量的市场，很难实现规模化的业务扩张，无法做成一个估值10亿美元的公司。
&&&&这是否证明一些行业内O2O的逻辑走不通？
&&&&“懒人需求会带来机会，解决需求的方式才考验功力。”李斐颜认为并不是如此。但是在汽车后场服务内现在的窘境是，所有平台除了上门服务和轻维修外，都再无故事可讲；竞争的企业能提供的服务趋同，使得用户跟着低价跑；前期砸钱太狠，用户期待值增高。
&&&&舆论一致认为的是，资本寒冬带来的好处是带来大浪淘沙，好的公司需要品牌沉淀。
&&&&马德龙称，创业者很苦、很孤独，同时也处于野蛮生长的状态。一方面，失败率极高，九死一生。另一方面，整体上比较浮躁，把创业简单理解为自己当老板，“资本寒冬会挤掉泡沫，让创业生态更健康”。
&&&&（应被采访者要求，张海睿、李斐颜为化名）
<INPUT type=checkbox value=0 name=titlecheckbox sourceid="SourcePh" style="display:none">账号(邮箱/学号/手机号)
经济效益下滑，公司大规模裁员，HR该如何做？
本话题来自：
　　我们公司是一家产、销、研一体的电子公司，现有员工近600人。由于受大环境的影响，海外和国内订单减少，公司今年销售收入仅为去年的二分之一，利润大福下滑。另外，年初公司对经济形势评估过于乐观，经营目标不切实际，盲目投资，大量引进人才，摊子铺的很大，最后导致收不抵支，资金周转困难。　　近期，董事会研究决定裁员30%，人力资源部首当其冲要成为这次大规模裁员的刽子手，请各位牛人指点一二。　　请各位牛人指点，经济效益下滑，公司大规模裁员，HR该如何做？
我，经历过类似的情况。
裁员是每个HR都比较头疼的问题，应该裁谁？依据什么裁人？怎样裁人？裁人后怎样做好留下员工的安抚工作.....都是我们需要考虑的问题
1、应该裁谁？依据什么裁人？
首当其冲的肯定是新入职的员工。进公司的时间越短，裁员时越是优先考虑的人选。一是因为裁员的成本低，二是因为培养成本高，三是因为未来的不确定性大。所以优先裁掉新进入公司的员工；
其次，依据公司保有的业务，进行人员架构的重新划分与设置，裁掉依据平时绩效考核结果，裁掉绩效较低的员工；
最后，如果仍有裁员名额，可进行内部调岗的，对人员进行重要度划分，优先保有核心技术人员、管理人员，以及对公司忠诚度高的员工。
2、怎样裁人？
首先，做好裁员准备。包括裁员名单、经济补偿金、推荐信、裁员面谈的准备等；
其次，进行裁员面谈，同时发放经济补偿金和推荐信，并告知如果公司业务好转，会优先考虑公司老员工的。做好裁员员工的安抚工作，既然裁员了，经济补偿金尽可能的按国家规定给；如果真的是因为经济原因无法给到位，也要同被裁员讲明原因，获得谅解，千万不要弄的两败俱伤，俗话说，好聚好散，再见不难；
最后，如果在裁员过程中遇到蛮不讲理的员工，要注意收集好相关的证据，包括员工的日常表现、打卡情况、入职材料、领取补偿金和推荐信的签字确认等，做好仲裁准备。
3、对留下的员工做好安抚工作
首先，必须要感谢员工在这个时候仍对员工不离不弃，愿意与公司共度难关；
其次，要明确表示公司对现有人员的重视程度，即使是薪酬上或许有变化，但仍是公司非常宝贵的资源；
最后，进行培训，对公司下一步的发展规划、发展目标等与以说明，给予员工信心及团队凝聚力。
人永远是企业发展的核心要素，无论是被裁员工还是留任员工，做好员工关怀是对员工的尊重与爱护，当然，回馈给企业的是也必将是其对企业的认可与付出。
建议解决方案
1、裁员要有思路。裁员可以有很多种裁法，可以是按比例平均裁员，也可以分析后，砍掉一个部门地裁。但仅就这两种方法就意味着不同的思路。不同的裁员方法意味着想法、手段、方式的不同。何况30%的裁员比例可不是小数目。在保住主业稳定的同时，必须多种手段、方式配合进行才行。
建议全面布局一盘棋考虑裁员：
1）案例中也提到了前期经济开形式评估过于乐观，盲目投资、大量引进人才、摊子铺得很大，说明我们前期投资的部门或单元很可能是失败，所以必须提取财务信息，由财务对全部部一线经营部门收益与前景做出财务分析，对于投资收益过低、又无反转可能性的部门或单元，果断裁彻，这样会急剧减少一部分人；
2）对于暂时没有前景或回收可能性的研发项目，暂停，大面积裁员；
3）对于效益略有下降的部门，按比例裁员；
4）对于效益稳定的部门，精简高效，少量裁员；
5）职能管理部门裁员，按通用比例30%裁员。
2、模仿学习。全球至国内，有许多同类型企业的裁员案例可以借鉴。比如联想裁员，非常快，前后就是一周时间，从这一点说明，人家联想HR的电子信息管理系统肯定做得非常好，所有员工资料、包括任职资格、年度表现、绩效考核资料等均从系统上能看到。其中一个研究院的裁员据说是这样的，5日晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日 HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。这给我们有些有益的启示：
1）如果某个部门或单元，已经确定裁员人数或比例，直接将要求发给该部门或单位，让他们自己提交名单；
2）HR主做审核、手续与面谈即可。
3、岗位四定裁员。将按照岗位设置与任职资格条件，采取公开竞聘、择优聘用，鼓励各部门在定员范围内尽量减少用人。 这种方法的好处是，要想先公开竞聘、择优聘用，基本上就是得先宣布全员下岗，所以这也可以为裁员铺平了道路。适用于职能管理部门以及后勤管理服务部门。
4、特别是临近年底，还可以通过以下三种方式裁员。一是任职资格，不符合任职资格者下；二是业绩资料，绩效考核靠后者下；三是考勤资料，年内有迟到早退、旷工现象者下。
四、做好人员分流方案
如果公司是国企，那可能就比较麻烦，需要特别考虑人员分流方案，尽管不能做到短、平、快处理办法。但不管怎样，将此与前面的方案形成两套方案，供决策层选择。
1、精简分流后，鼓励有能力、有专长的干部职工，积极参与到公司营销、生产中去；
2、认真清理各类用工岗位，将劳务用工由正式员工替代；
3、未找到合适岗位的工作人员，安排参加相应培训，继续组织参加岗位竞聘。未能竞聘到岗位的分流人员，半年内发放全工资；半年后发基本工资。一年内仍无合适岗位者解除劳动关系。
4、劳动合同期限未满分流人员，自愿解除劳动合同的，应依据《劳动合同法》协商解除。员工解除劳动合同后，单位应积极配合社会保险部门办理社会保险关系转移手续
5、经本人申请，公司同意，可签订停薪待岗协议，期间停发工资、停止享受企业一切福利待遇；社保缴费基数由双方协商确定，个人和企业缴费资金由员工本人承担，单位代缴。
6、单位经济回暖，优先聘用原公司工作人员。
五、裁员风潮中如何保住HR卿卿小命
大面积的裁员过程中，并非人人好说话，每个干部员工面临的生活压力和困难是不一样的，每位同事的心理承受能力也是不同的，做出的反应也是千差万别的。而我们HR又是裁员一线直面大家的人，真可谓“树欲静而风不止”，所以要想独善其身基本上是不可能的。但是，作为HR我们要做对了以下几件事情，可以帮助我们较为平顺地渡过这个尴尬甚至危险期：
1、我们是参谋职能管理部门，不要独立行使任何权力。所有的政策、方案一定要决策管理层通过后，方可执行。
2、建议由许多直线经理一并组成裁员委员会或工作小组，名单由裁员委员会或工作小组讨确认；
3、部门或单元的裁员名单，由部门提名；
4、HR尽可能多地负责审核、确认、办理手续及面谈工作；
5、建议短、平、快。时间拖得越久，相互都是折磨；
6、ＨＲ的裁员工作中，在方案出台后结合《劳动合同法》要求做好相关手续完备工作。同时，人力资源内部必须做出分工，不能把工作集中在某几个人身上，全体人力资源部门的人都得行动起来，大家一起承担共同的责任：
1）首先把公司经营困难的情况通报，连同董事会决议公布；
2）专人负责答疑。把《劳动合同法》中关于解聘的相关条款，比如第二十七条、第四十条至第四十八条，印成A4纸，提前准备好，如有疑问者悉心解释，如果仍解释不清楚，发材料一页；
3）专人负责员工资料审核与确认；
4）专人负责面谈；
5）专人负责办理离职手续与补偿；
6）其他人员均按这几个岗位的工作情况，配备进这些工作中去；
7）HR总监或经理负责与上级与部门领导沟通协调，随时处理疑难问题。
8）对于一些特别需要工作的同事，或是工作能力、人品都特别突出的同事，如果有信息、渠道或资源，及时伸出援手帮他们一把。
6、裁员工作中，我们HR很难幸免，一是好好在裁员工作中表现，二是要及时整理自己的思路，看看自己凭什么能留下来，留下来还可以做什么工作。时刻保持居安思危的状态，把工作做得更扎实更专业些。
裁员是一件得罪人的苦差事，但这是HR不得不做的工作。裁员对于任何企业都是不愿意谈及的话题，企业如果好端端的，也不会平白无故地裁员，企业裁员有两方面的原因：一方面是因为经济不景气，公司业绩下滑，收不抵支，资金周转失灵，不得不进行人员裁减；另一方面是因为公司人员浮肿，各岗位工作交叉重叠，企业通过裁员以减少不必要的岗位。裁员是西方企业的普遍做法，这一做法在中国企业被采纳后，成为了中国企业解决燃眉之急的缓兵之计，以使企业重获新生。当企业不得不做裁员的时候，HR需要做好以下几个方面的工作：
一、明确企业裁员的标准和范围，通过组织和岗位的重组，实现人力资源的最佳配置。
企业裁员多少，需要结合企业的实际情况进行筹划，并根据所处行业制定出科学合理的裁员标准和范围。对于以生产为主的劳动密集型企业来说，企业做裁员方案时，一线生产人员是裁员的主要对象，但要保留关键性技术岗位和生产管理岗位人员，行政后勤人员可以适当裁减一些人员。对于以资本密集型及知识密集型企业来说，边缘化的员工以及业绩差的员工是裁员的主要对象，但需要通过企业文化的适应性、业绩考核标准化和规范化、员工能力及态度考察等对员工进行评估，通过评估明确一个裁员的标准和范围，
确定好各部门的裁员比例。举例来说，某公司是一家产、销、研一体的电子公司，现有员工近600人，公司决定裁员30%，裁员人数为180人。那么问题来了，如何合理确定这家公司的裁员比例呢?在确定裁员比例之前，首先要梳理裁员的思路，弄清生产、销售、研发、行政后勤管理人员的比例。正常来说，生产人员是裁员的大头，研发人员、销售人员和行政后勤人员可适量裁减。思路清晰了，接下来就是确定人员裁减比例了。假设这家公司全体员工600人，生产人员约占总人数的65%、销售人员约占总人数的10%，研发人员约占总人数的10%，行政后勤管理人员约占总人数的15%，即生产人员390人、销售人员60人、研发人员60人、行政后勤管理人员90人。人员构成一旦摸清，就要明确裁员比例，遵循生产人员是裁员的大头，研发人员、销售人员和行政后勤人员可适量裁减的思路，生产人员可裁员70%、销售人员可裁员15%、研发人员可裁员5%、行政后勤管理人员可裁员10%，即生产人员裁员126人、销售人员裁员27人、研发裁员9人、行政后勤管理人员裁员18人。公司裁员后，剩下人员为生产人员264人，销售人员33人、研发人员51人、行政后勤人员72人。以上裁员比例只是笔者为企业裁员提供一个思路，HR需要根据自身企业实际情况确定，并通过论证、研究、讨论确定。企业做裁员后，剩下来的人员应该是公司骨干人员，并能实现人与事的最佳匹配度，对员工进行适当培训，把他们培养成为复合型人才。
二、做一套完备、详实的企业裁员计划书，能够切实解决裁员后的工作交接、员工辅导、补偿安置等问题。
企业一旦决定裁员，需要重视的是裁员后的相关劳资纠纷和补偿问题。劳资纠纷防范方面，企业裁员进行过程中，需要梳理好被裁人员的劳动关系情况，包括被裁人员司龄、签订劳动合同情况、被裁人员社保缴纳情况、被裁人员所在部门和岗位、被裁人员思想情绪等，要做好两手准备，做几套应对的方案。就经济补偿方案来说，可以做几套方案，第一套方案呢，是不支付经济补偿金的方案，是全员劝退的，第二套方案，是部分裁减人员支付经济补偿金的方案，第三套方案是大部分裁减人员支付经济补偿金的方案，第四套方案是全部裁减人员支付经济补偿金的方案。如果能劝退的尽量劝退，无法劝退的，要做好支付补偿金的准备。被裁人员离岗，涉及到工作交接问题，按照公司相关的工作交接程序进行，确定合适的承接人。留下来的在职员工辅导工作是不可忽视的问题，需要做好在职员工的安抚工作，了解他们的真实想法，有什么要求和建议可以提，能满足的尽量满足，不能满足的要说明原因，关心在职员工，以对员工职业生涯高度负责的精神做好在职人员的职业生涯规划工作。一套完备、详实的企业裁员计划书应包括裁员目的、现有人员情况说明、裁员方式、裁员的基本原则、裁员程序、裁员人数及名单、不得裁减对象、被裁员工权利与义务、经济补偿方案、裁员工作各部门职责、离职手续办理程序、争议及纠纷处理、裁员注意事项、裁员可能发生的后续问题等内容，如下图：
三、与被裁人员进行充分沟通，做好被裁人员的思想工作。
谁被裁都很不爽，所以与被裁人员进行充分沟通和交流是必要的，以了解他们的真实想法和要求，为下一步开展相关的安抚工作做好充分准备。与被裁人员进行充分沟通可以采取以下两种方式：一是一对一沟通。一对一沟通适用于企业裁员人数不多的情况，如果人数太多，不适用。在企业裁员人数不多的情况下，一对一沟通，效果会更好，更有针对性，同时也体现了公司对被裁人员的重视和关怀，而且更能掌握每一个被裁人员的真实想法。二是组织沟通交流会。如果企业裁员人数较多，可以通过组织沟通交流会的形式，与所有被裁人员进行充分沟通，面对面听取被裁人员的想法和要求，通报公司裁员决定以及相关的补偿方案，现场解答被裁人员的相关问题。
经济形势下滑，企业利润下滑怎么办？裁员，是每个企业都会用到的法宝。借此机会对裁员的步骤进行总结。
第一步：查阅法规避风险
人力资源部要按照合法程序裁员，确保裁员不违法。《中华人民共和国劳动合同法》对裁员做了以下要求：
第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：
（一）依照企业破产法规定进行重整的；
（二）生产经营发生严重困难的；
（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；
（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。
裁减人员时，应当优先留用下列人员：
（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；
（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；
（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。
用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。
第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条 、第四十一条 的规定解除劳动合同：
（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
第二步：制定裁员方案
在理解法律对裁员要求的基础上，制定裁员方案。裁员方案应包括的内容有：
（一）裁员的标准：把老板要求裁员的数量按照部门的重要程度确定各部门裁员的数量；根据各部门裁员的数量，确定裁员的标准，列出裁员名单。例如，裁掉绩效排名在后10位的员工。
（二）确定裁员名单：裁员名单征求各部门负责人意见后报老板审批。
（三）制定赔偿方案：根据审批后的裁员名单，制定赔偿方案，报老板审批。
第三步：裁员启动会
人力资源部不要把裁员的任务全部抗在自己的肩上，要学会进行任务分解。首先，人力资源部组织召开各部门负责人开会，老板最好参加。会上讲明裁员的原因并对裁员方案进行讲解。其次，各部门负责人根据裁员方案规定的数量进行裁员。最后，通过会议要求各部门人做好思想稳定工作，确保留下的员工能安心工作。
第四步：出台裁员政策
各部门负责人在参加完裁员启动会后都会着手进行裁员，人力资源部要根据各部门负责人在裁员过程中提出的问题制定相关政策。例如：
（一）人力资源部为先离职的员工优先推荐工作。
（二）对于此次裁掉的员工，企业后期需要人员时，会在同等的条件下给予优先录用，录用后享受公司老员工同等待遇。
第五步：裁员后的安抚
企业在经过裁员后，不管企业裁员工作做的再到位，留下员工的内心肯定会受到冲击，人力资源部要做以下工作：
（一）召开全员大会
利用全员大会向员工讲解公司的发展方向，以及面对不利局面将采取的办法。通过讲解让员工对企业恢复信心。
（二）评优评先
虽然企业经济效益不好，只要企业还要继续经营下去，企业仍然要对优先员工进行奖励。通过奖励员工提升员工的士气，增加团队的凝聚力。
（三）团队活动
人力资源部定期举行活动，缓解前期裁员给员工造成的紧张心情，使员工逐步回归到正常的工作状态。
企业不得不进行裁员时，HR只能坦然面对，尽力平衡好被裁员工和企业二者之间的利益。
而你们作为该公司的HR，为了公司的品牌声誉，为了公司的长久发展，就应该“站在员工的角度维护公司的利益！”-----这个就是你们在这个裁员过程中应该持有态度和出发点！
因此，在裁员过程中，要对现有人员进行筛选，并要对准备裁掉的人员严格按照不低于国家规定的经济补偿标准给每个人员进行补偿，并与其保持不间断的联系，以保证你们时刻具有一定的人才“池外储备”，为你们公司的再发展做好人才准备。具体做法如下：
一、筛选并设法保留关键核心人才：
“关键核心人才”主要指：
1、涉及公司生存的人才。换句话说，就是：没有他们，公司就会没有收入来源。
关键职系就是负责主导完成公司战略目标指标的主要职务体系。这里面需要澄清的是，好多公司总以为管钱的财务人员是关键人才，错！他们只是负责理财的！他们并没有直接创造效益！
2、涉及公司核心技术和商业机密的人才。换个角度讲，如果他们离开公司到了竞争对手那里，会把你们公司打得很惨！
这类人才除了以上关键职系中的核心岗位人才外，主要是指支撑公司组织架构的各级管理人员，尤其是公司中高级管理人员，因为他们更多地涉及了公司方向性、决策性工作。
3、涉及公司正常运营的支柱性人才。简单来讲，就是：离开他们，公司就会运转不畅，甚至出现短暂的“窒息”。
这类人才主要有3类：1）公司网络维护、信息传输等“神经系统”的管控人员：比如计算机网络工程师等。2）公司资金收发等“血液系统”的管控人员：比如财务出纳人员。3）公司资产管理人员：比如库管人员等。
对以上人员，公司在这个节骨眼上，还应对因此受到冲击而有可能主动辞职流失的关键核心岗位人员适当提高薪资福利待遇，以保证他们的稳定性。
二、对被裁人员至少按照国家规定的经济补偿标准进行补偿：
《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿金按劳动者在本单位的工作年限，每满一年支付一个月的工资的标准向劳动者支付，六个月以上不满一年的，按一年计算，不满六个月的向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿金的标准按职工月平均工资的三倍的数额支付，向其支付经济补偿金的年限不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月的平均工资。
另外，不要忘了，如果单位没有提前一个月以书面通知到被裁员工，还应多支付一个月的“代通知金”！
三、建立人才储备库，并保持与他们的不间断联系：
这些被裁人员，他们并不是因为自身犯错而离开公司的，他们也是公司耗费的很多心血和资源才引进的人才，换句话说，他们已经你们公司这个大家庭的一员，只是因为暂时的经济困境不得已才保养出去，但毕竟他们还都是你们公司的“骨血”，有着很深的血脉渊源。因此，HR作为公司的代表，就要经常与这些被裁人员保持联系，一旦公司有人员补充需求时，就可以请他们入职，这样也可以最大限度地降低人员招聘培训成本。
四、与高层保持紧密沟通，做好各项善后工作，避免自身被裁：
HR虽然代表公司“下刀子”，但千万不要忘了“你本身也是员工！”，因此，在你胜利地完成了这个裁员任务的时候，“兔死狗烹”这个词就会用在你的头上！！
“螳螂捕蝉，黄雀在后”！
要知道，当你在想法对付被裁员工的时候，你的老板却在冷眼看着你，他在想着这个大裁员潮流下，你们人力资源部这个不是直接创造效益的单位是否还应该被保留？是否应该和行政单位合并？
一、企业&员工？
说起HR的立场，两个字：公平。
1、企业为确保生存，裁员为不得已；
2、劳动者不是绝对的弱者，企业要给予合法经济补偿，最重要的是心理补偿。
心里补偿，一方面是传递企业裁员的“情非得已”，提前半年传递经营困难的信号，紧缩成本，人员只出不进，开诚布公的说明企业经营遇到问题，让员工真实了解企业经营现状，让员工主动寻找新的工作机会，不必要非要等到被动离职。另一方面，给员工“找下家”的时间，这个时候不要说法定的前置条件，要站在员工的角度考虑，在机制上给员工足够的时间，我们也要尽可能的为员工提供更多的就业信息。
二、裁员方案
这里还是有HR的立场，还是两个字：公平。
1、裁什么人？
有几种典型的裁员范围：经营布局，整个业务线裁；各部门按比例，一刀切；各部门按绩效排名。裁员范围大方向上，管理层确认，HR在具体裁人导向上需要公平公正的影响决策层：保护老员工、家庭有困难的员工，法律上要求保护的三类员工；同时，告知这些留任人员接受可能的调岗调薪，确保公司总体战略布局。
2、经济补偿标准
法定标准N+1。研究了一下知名企业裁员补偿标准，也都踩着法定标准，个别情况下，员工集体投诉，才迫使企业提高补偿标准。最出名的就是IBM由N+1提高到N+6。企业补偿能力、裁员背景、裁员后的盈利能力千差万别，员工能否议到高价格，没有规律。
企业生存是天，尽量少道德批判，更何况HR在这个问题上主动权不多，更多的是如何平静的面对决策层做出的结论。合法即公平。只有自己接受了，才能从容开展后续工作。
三、流程设计
1、HR：确定裁员范围、核算补偿金额、执行草案；报管理层审核。
管理层+部门总：确定裁员名单、补偿标准；确定执行方案。
2、HR+协同部门：前期信息公布，劳动管理部门核准、备案；
HR：其他公司招聘信息储备
3、管理层+HR：召开部门总通气会，统一思路和话术
4、各部门总：按照个人风格开展动员工作
5、HR：分批组织面谈，办理手续。
6、HR：留任人员安抚
我没有操作过裁员，只能做个考据党研究流程设计问题，跟各位卡卡们学习。流程设计是要HR真本事的，每个环节都需要智慧和经验。HR在裁员过程中，是重要的组织者和设计者，被裁人员所在部门的负责人，跟HR的角色同等重要，要负责与被裁人员进行面谈和突发情况处理。
四、个人安危
前面说了好多宏观问题。其实看到案例，我第一问题是，老板会不会裁掉自己，自己生命财产安全会不会受到威胁，如何为自己争取更好的结果。
第一个问题是个伪问题。哪家公司老板都会慎重对待HR，因为裁员过后更需要HR参与企业的“灾后重建”。如果被裁员，相信HR的补偿标准一定不低。那么在裁员过程中，让老板看到你的专业和忠诚，就不要担心小概率事件了。
第二个问题，在裁员过程中，一定要联合管理层和各部门总全面参与。方案确定、裁员名单、调岗调薪名单、裁员面谈以用人部门总为主，各种公开会议，管理层带队，裁员手续有用人部门签字。这个时候极有可能大家都要自保，可能会相互推诿，一定要坚守联合策略，如果非要我们强出头，就策略应对，可以休假，或者请辞，与老板说明缘由。这盘棋上谁都不能缺，我们一定能坚持我们的要求。
受经济大环境的影响，目前很多企业发展放缓，甚至出现以大批裁员的方式来缩减费用。公司调整策略决定裁员30%，你是必须要执行的，不过建议你想好好思考如何操作，做的好你可以加很多分，做不好会比较痛苦。
要摆正自己的位置，调整好心态
作为HR我们首先要以公司利益为重，虽然我们要协调好企业与员工间利益的平衡，但是面对裁员的问题上，你的角色不是救世主，也不是刽子手，优胜劣汰是职场的生存法则，我们要做的把裁员的矛盾和风险降到最小，为企业解决问题的同时，也要帮员工做好考虑和规划，减少他们的负面情绪，否则最后你只能受夹板气。裁员不可怕，只要我们有充足的准备还是可以解决好的。
做好人力盘点
通过人力盘点识别出哪些人是公司的关键人才，哪些人是有培养潜力的，哪些人是需要精简掉的；针对要精简掉的人员也要做分类，哪些是好说话的，哪些是比较难缠的。这些可以通过与各部门的主管沟通了解，建议你们让各部门主管提报裁员名单，避免矛头都指向你们。另外同时要确保裁员工后公司业务能正常开展。
拟定裁员方案
从劳动法规层面看，裁员是有风险的，尤其大批裁员的时候，如果处理不好会产生集体仲裁的情况。因此建议你们针对裁员开一个会，讨论裁员方案，会议中你要阐述清楚你盘点的结果、各位主管的意见，裁员的风险，以及法律的相关规定。原则上裁员都要给经济补偿，不给这么多人肯定会闹的。通过开会制定方案达成共识，签字确认，你们去执行，谈的时候一定要被裁员直属主管出面跟你们一起，否则你们会很难，有他们在员工还是有顾虑的，因为主管比你更了解员工的弱点。
离职面谈与交接
离职面谈根据之前盘点的情况进行分类，先易后难的方式逐一洽谈，最好当场谈完签字，一定要快到斩乱麻，否则大家要是聚一起肯定会生出很多事端。跟员工谈好补偿可以照给，但是离职手续按辞职办理，在解除协议中写明双方再无劳动争议，这样可以规避一些风险，也可以避开劳动部门针对大批裁员的核查，减少一些麻烦。谈的过程中一定要正面的去引导，让员工正确的面对裁员，同时你们可以帮助推荐工作岗位，让员工心里能舒服一些。员工签完字后由员工办理离职手续，交接工作和相关物品，流程走完再支付补偿，避免产生离职交接的问题。
安抚留下来的员工
裁员对企业对员工都是一种伤害，及时留下来的员工也会心有余悸，再猜想下一个会不会是自己，因此我们后续要做好员工的安抚工作，通过沟通、员工活动等方式，让员工放松，吃点定心丸，安心的投入到工作中。
公司已经为盲目付出代价，我觉得我们HR不要觉得事不关己，我们也要反思，人力的问题就是我们的责任，我们要思考如何不让悲剧继续发生，如何合理配置人力，如何优化组织以支撑公司策略，如何做好人力预算的管控，这些都是我们需要不断努力的功课。
现对相关操作程序分享如下：
一、梳理组织架构与岗位设置
根据企业业务模式与发展规划的需要，应结合当前实际情况，对企业组织架构下的各级部门与岗位进行理顺，从工作职责、关键事项、流程权限、能力管理、人员激励与保留等方面考虑分析，对于岗位进行重新梳理设置，先有了岗位设置后再考虑人员配置。
二、搭建竞聘上岗的人才竞争平台
本着“能者上，平者让，庸者下”的用人理念引进公开竞聘方式，坚持“德才兼备、任人唯贤”的用人原则，搭建“人人是人才、赛马不相马”的人才竞争平台。在结合企业当前业务发展需要的基础上，首先对岗位进行梳理确认，再研究岗位人员的配置需要，为充分体现企业用人机制的公平合理性，对需要进行人员优化的岗位实施重新竞聘上岗，以竞争促激励。
三、实施先解聘再竞聘的人员优化流程
1、内部张贴竞聘通知，符合竞聘岗位条件的员工通过自愿报名方式报名。
2、竞聘分为现场答辩和民主评议两大环节。现场答辩时，首先由参加竞聘人员根据自己编写的演讲稿进行述职报告，评委通过竞聘人的述职总结考查其以往工作经验、业绩表现、工作态度、对竞聘的岗位认识和工作思路等，然后由评委对每位参加竞聘人员根据答辩稿的内容及竞聘岗位提问一个问题，考查应聘者业务水平、组织能力、责任心、忠诚度等。再由每位评委根据竞聘人员的答辩稿及现场表现情况，对其进行答辩稿和现场答辩进行实名评分。
3、民主评议由随机抽取的本岗位或关联岗位员工代表参加，以无记名投票方式进行强制排序，评议岗位胜任度的优先权。
4、现场答辩和民主评议结果进行现场核算公布。
四、竞聘结果应用
通过以上程序实施的公开竞争，“能者上，平者让，庸者下”的方式既满足了岗位人员优化配置的需要，又传递了只要你有能力肯努力，都会找到适合自己的岗位的信息，在一定程度上能够获得了员工的认可和赞同，也可以规范劳动关系。
对于未能竞聘上岗的人员，我们HR也就掌握了协商谈判的主动权，至于说是要调整岗位或者是不能胜任岗位予以解聘，那就看HR的实际业务水平与沟通技巧了。
把握几个原则：合乎法度、维护关键、考虑人情
确定几个思路：全员参与、共同商议、协商为主
知道几种方法：先易后难、关注难点、合理赔偿
全力以赴，适应力强，愿意接受挑战；
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