党的十九大报告指出，“文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。必须坚持马克思主义，牢固树立共产主义远大理想，培育和践行社会主义核心价值观，不断增强意识形态领域主导权和话语权，推动中华优秀传统文化创造性转化、创新性发展。”文化对国家的影响力如此，对企业的影响力亦如此。现代企业必须是人格化、文化化的企业，一个没有文化的企业，注定是一个没有未来、没有发展前景的企业。

　　从战略管理到文化熏陶

　　中国铜业有限公司所属基层企业金沙矿业以敏锐的视角和超前眼光及时关注到这一事实，解放思想为最佳切入点，立足于丰厚历史文化底蕴，服从于新形势新任务的要求，以极大的文化自觉和文化自信，以极大的创新精神和创新勇气，遵循继承和扬弃的原则，进行文化整合创新，找准企业文化“金钥匙”，确立核心内质和核心价值，引领企业发展战略。战略，一般指的是指导战争的全局计划和策略，是根本的行事方法和目标导向。企业战略亦即为企业的世界观和方法论，是战术行为的指导原则和根本方针。

　　金沙矿业自2003年起实行战略管理至今已十余年。通过第一个十年的战略管理，金沙公司在资源、科技、资产、安全环保、人力资源和文化建设方面取得突破，夯实了各方面工作基础，为可持续发展创造了条件。2010年，金沙公司适时启动第二个十年可持续发展战略，即从2010年起至2020年，保持年产万吨以上精矿含铜，实现持续、均衡发展，为第三个十年打牢基础，创造条件。其基本目标是生产持续，生产量不低于10000吨；发展均衡，在一定时期内保持平稳发展势头，以企业长久生存为重要指标。战略管理就是科学制定战略，积极推进战略，与时俱进修正战略，通过计划、组织、控制、监督和考核实现战略目标。从历史经验观察，战略管理是金沙矿业第一个十年“出奇制胜”的法宝。从当前形势任务分析和未来发展趋势判断，战略管理也是第二个十年乃至更远的将来“突出重围”、高质量发展的重要支撑和“脱颖而出”的前提条件。

　　战略与文化从来都是一体两面，代表了各自不同的理念、内涵和侧重点，但两者本质上没有对立和排斥，始终“异曲同工”地围绕同一个目标前进。2003年开始启动战略管理之初，金沙矿业通过学习借鉴，同时引进“文化管理”概念，以战略目标为导向，对公司文化组织、文化策略、文化理念进行初步规划和设计，2005年通过反复调研，出台金沙文化雏型蓝本，以此引导发展战略。这一时期，金沙矿业最大的成就是，对企业文化的认识由肤浅到深刻，对企业文化的认同由自发到自觉，对企业文化建设由被动到主动，真正构筑了体制机制意义上的文化自觉和文化自信。2008年以后，随着企业深化改革，金沙矿业进入中国铝业集团公司，管控模式、管理方法和管理手段发生了根本性的改变。金沙矿业必须与时俱进，根据管控模式的变化及要求，适时调整发展战略、经营思路，适时创新与之匹配的企业文化。

　　2010年，当第二个十年发展战略及经营思路确定后，金沙矿业对企业文化进行了深度分析和思考，作出以下判断：首先，现有的企业文化脱胎于以民营机制为基础支撑的运行体制，在公司第一个发展十年，较好地体现了企业及员工的价值追求，发挥了凝聚精神、引领战略的重要作用，为企业扭亏为盈作出重要贡献。其二，企业文化的基本载体是企业本身，有什么样的企业体制机制便会产生什么样的企业文化，企业文化必须与企业体制机制同进退、同变化、同发展，始终保持“一体两面、异曲同工”。其三，金沙矿业回归央企序列，回归国有企业管理体制和运行机制，公司现行的立足于民营机制的企业文化已失去现实意义，必须遵循否定之否定规律扬弃和创新，在扬弃中继承优秀文化精髓，在创新中拓展企业文化内涵，使体制机制与企业文化高度契合、相辅相成、相得益彰。其四，金沙矿业的文化创新不能因循守旧、坐井观天，必须立足高端前沿，立足时代发展，使创新后的企业文化始终保持先进性、科学性、系统性；必须推墙入海，汲取精华，使创新后的企业文化兼收并蓄海纳百川；必须科学提升、丰富发展，使企业文化始终充满蓬勃活力，向上能自我突破，向下能落地生根。基于此，对企业文化进行整合创新成为金沙矿业必然的选择。

　　遵循企业发展普遍规律以及中铝集团、中国铜业、云铜股份企业文化内涵以及跨越发展要求，从2012年起，金沙矿业对文化创新提出如下定位：通过持续有效的整合创新，全面提升企业的软实力，改善企业外部形象，增强综合素质，提高员工的幸福指数，做精做强企业，实现持续、健康、稳定发展。核心目标就是企业活长久，员工活幸福。基本方法就是在创新中拓展金沙文化，在实践中完善金沙文化，在发展中深植金沙文化。

　　在推进企业文化整合创新以及深植过程中，金沙矿业坚持把握几个关键点：第一是努力提升企业软实力，让企业“活长久”。金沙矿业的软实力由企业形象、企业品牌、企业管理、企业员工综合素质、企业经营环境等要素构成，提升软实力就要抓住这些要素，各个突破，各有发展，形成合力，增强发展实力。第二是提高员工幸福指数，让员工“活幸福”。在现阶段，主要任务就是加快新老区一体化，积极化解和消除安全和环保风险，保持生产持续健康，关注员工利益需求，和谐干群关系，以看得见摸得着的变化切实增强员工的幸福感。

　　从基层实践到板块跨越

　　打造“文化中铜”是中国铜业最高企业目标，金沙矿业的文化建设实践为新时代中国铜业企业文化的生成和发展开启了基本思路，提供了鲜活样本。 2018年以来，中国铜业结合新时代、新要求，加快中国铜业文化体系建设力度，把文化研讨、文化调研、文化推动列为工作重点，作为刚性任务进行部署、安排，旨在通过中国铜业发展历史探源、文化脉络梳理、基层实践追踪，形成具有中国铜业特色的企业文化体系，以此指导、服务企业的发展，全方位提升综合实力，塑造企业形象，提高幸福指数，让全体员工活出幸福和尊严，与企业一起进步成长。

　　第一，要坚持以文化引领战略。文化的持久性、导向性、包容性、创新性特点决定了文化一旦成为企业的灵魂，它必将在更高层次上引领企业的发展战略、发展方向和发展目标，给企业释放更多更好的、富有成效的“促进因子”“创新因子”“激变因子”，推动企业持续健康发展。未来的中国铜业文化的首要功能就是要发挥这种“能动作用”，对公司的战略发挥持久性影响，以文化的强大导向性、前瞻性引导企业战略、规范企业行为，固化企业目标，坚定企业理想信念，推动企业发展。

　　第二，要坚持以文化武装队伍。打造文化型企业、创建文化型队伍、培育文化型员工是现代企业管理的基本任务和现实要求，也是公司致力追求的目标。未来的中国铜业文化就是要发挥其教育教化、潜移默化功能，在文化型企业打造、文化型队伍建设、文化型员工培育上发挥积极作用，用外部先进文化、内部有特色的文化武装员工的头脑，开阔员工的视野，规范员工的行为，净化员工的心灵，重构员工的精神，提振员工的士气，汇聚企业发展的不竭动力。

　　第三，要坚持以文化净化环境。企业所在的内外部环境是企业生存发展的重要制约因素，内外部环境的优劣或好坏往往决定着企业生死兴衰。中国铜业面临的内部环境只是企业体制内环境，而外部环境则包括中央企业身份的大背景、居于行业核心的中背景、所属实体企业区域龙头的次背景和地矿交融的小背景，在这种复杂多变的环境中，如何对上得到中铝集团支持，中间得到地方党委政府相助，周边得到竞争对手的包容，对下得到企业所在地方理解将成为中国铜业建设具有全球竞争力的世界一流企业过程中不可逾越的沟壑。未来的中国铜业文化就是要发挥“使者”和“桥梁”的作用，以文化为媒，对内规范形为，凝聚人心，增强共识，提升形象，做强软实力；对外影响辐射，沟通交流，向社会展示中国铜业的良好形象，求得上下左右相邻各方的认同和认可，实现企业周边环境的良性互动。

　　文化是一种信念，文化是一种情怀，从战略到机制、从行为到心灵，坚持以文化武装的中国铜业将在建设一流企业的道路上走得更高更远。（作者单位：中国铜业有限公司）

　　转自：中国有色金属报

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中国平安以“成为国际领先的个人金融生活服务提供商”为愿景，恪守企业社会责任，为客户、员工、股东和社会创造最大化的价值，倡导“以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个品德高尚和有价值的人”的价值观，弘扬“专业领先、诚信服务、创造价值、回馈社会”的平安精神，坚持“专业创造价值”的品牌定位，在“综合金融+”和“互联网+”的新时代，实现“专业，让生活更简单”的客户体验。

• 1988年5月27日，偏居南方蛇口一隅，平安成立。中国经济大环境下，市场经济体制转型蹒跚起步，改革开放进程踯躅前进，政府政策法规、社会商业意识正处在生成、转变与更新中，而此时，中国保险市场正处于独家垄断的状态。

  80代末，城市居民对保险的认识非常有限，公司最早的一批员工在交通极为不便、人们极为不解的情况下，开始了激情创业的历程——遇到的困难是今天的平安难以想象的。有的同仁在公安局介绍公司时，遭到质问：“一个城市里怎么可以有两家保险公司，如果有两家公安局，谁管谁？”在一些企业推广保险产品，甚至曾经被询问“你们的保险箱是什么规格的？”条件的匮乏、环境的恶劣、社会的不接受等，给平安的创业带来极大的压力，凭着一马当先的勇气和创业者大无畏的精神，公司和员工不畏艰辛、排除万难，勇于牺牲、敢于胜利，不仅搭建起了公司雏形，而且树立起平安文化最初阶段的内涵：

  1、“两创”：创业、创新，喊出了“在改革中求生存，在创新中求发展”的口号。

  2、“三能”：执行“人员能进能出、干部能上能下、薪水能高能低”的用人政策。

  这些思想和机制现在看来简单、理所当然，但当时，这套机制给社会带来了巨大的冲击，即便在改革开放的前沿蛇口，也引发了剧烈的震动——人们适应的还是计划经济时代的规矩：一个人，一家单位，一辈子。

  令人耳目一新的机制和文化下，公司吸引了一大批有志青年加盟，迅速从一家办公面积不到400平方米的公司，广铺网络，继而铺盖了全国。同时，凭着创业者的胆识和献身精神，公司不断突破国家原有的保险法规政策，为日后彻底改变市场格局写下了伏笔。

• 由于历史原因，中国社会在还不承认甚至极端排斥商业文化的情况下，突然面对国门大开、改革加速的环境，商业道德缺失，急功近利和唯利是图的不良心态与风气在社会蔓延——这与商业社会讲求信誉、注重诚信的原则之间产生了一种矛盾。随着公司规模的迅速扩大，社会风气进而影响到公司员工的心态。公司发现，自己的队伍里，虽然大家勤奋工作、努力拼搏，但是公司和员工没有共同的价值观，作为“平安人”缺乏统一的行为规范，每一个人不知道为什么而走到一起来，究竟又为了什么而勤奋拼搏。

  为了让公司成为一家有思想、有文化、有生命力的公司，长期发展下去，公司开始回归中华传统文化的精髓，确立了以传统儒家思想作为平安人的为人之基、立司之本，以“仁、义、礼、智、信、廉”作为平安人的道德规范，以及处理各种关系的准绳。在这个基础上，平安文化的根基被确认，互相尊重、讲究礼仪、和谐相处的内部人文环境开始营造，员工正确认识、处理个人与公司、社会、国家利益之间的关系。

  为了强化公司的凝聚力，把员工的发展和公司的发展紧密结合，平安力排众议推出了“员工合股基金”，并且坚持下来，最终得到了政府和社会的认可。

• 90年代中期，公司开始更直接地“拿来”，实行以“三外”为主的国际化战略——即引进海外战略投资者、学习借鉴国际化的公司治理结构、吸纳海外良才，公司形象的称之为“外资”、“外体”、“外脑”。引进‘三外’是为了建立“国际化标准”，用较短时间把外资保险企业用上百年时间树立的“国际化标准”拿来为我所用，增强平安对中资、外资竞争对手的竞争力。同时，公司提出“如果河上有桥，付点过桥费就能很快过桥，何必摸着石头过河”的“过桥论”，“不管洋猫土猫，抓到老鼠就是好猫”的“猫论”，再一次把自己推到了时代的风口浪尖上。

  通过一大批优秀的海外人才帮助，公司迅速成长起一大批本土干部，不仅为公司，而且为行业输送了人才；不仅发展了自身，还推动了行业的进步。公司成为国内首家引进国际战略投资者、国内首家建立国际标准的财务与精算体系、国内首家大规模延请海外专业人才、率先开展个人寿险营销业务的金融保险企业。“三外”的引入，给平安带来了国际化视野和全新的管理理念，帮忙平安构建了国际化、专业化的管理团队等，平安迎来了业务高速发展和规模急剧扩张的发展阶段。

  在这个过程中，公司不单单将技术、经验作为发展公司的“器”、“体”，还将其总结、升华，归纳出“道”、“用”，并一起植入公司文化的魂魄，将西方讲原则、讲纪律、讲制度的理性精神和传统文化的人本精神相互结合，进一步丰富平安文化的内涵。

• 公司发展到世纪之交，却发现全国各地的平安有着各式各样的经营管理模式和标准，一个机构有一个机构的规范体系。没有标准、没有企划体系，对什么是现代企业经营没有深刻理解。一家企业的存在有多种合理的商业目的，而一家企业的行为方式也存在多种评价标准，每种目的的实现都要依据不同的标准，但哪一种才是企业最重要的目的和最权威的标准？如果这个认识不梳理清楚，何谈统一认识，统一行动？

  经过创业十多年后的市场和管理实践，公司对企业中的“做人”与“做事”，以及“做事的标准”进行了深入的思考，提出了“价值最大化是检验一切工作的惟一标准”的新价值管理文化。公司将价值分为财务价值和内在价值两种，财务价值反应在公司的各种财务表现指标，如股价、市值等；内在价值则是公司可持续发展的动力，如优秀企业文化、强势品牌、核心技能、发展潜力、未来趋势等等。价值最大化对外表现为市值等财务指标，对内则表现为公司的四大责任（对股东、客户、员工、社会负责）的平衡，即：有利于四大责任的实现并能保持公司利润持续增长的事情，公司就鼓励；反之，公司就反对。价值最大化原则因此成为平安人为人、处事的桥梁，成为平安经营管理的行动纲领，被看作检验一切工作的惟一标准。“凡是有利于公司价值最大化事情，就是对的，就是我们努力追求的。”

  ★平安企业文化的内涵：以传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个品德高尚和有价值的人。

  ★公司价值是实现个人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中行动的纲领，指路的明灯，检验一切工作的惟一标准。

  ★平安的抱负：成为国际一流的综合金融服务集团（2006年，“一流”提法被“领先”取代）

  ★平安价值观：诚实、信任、进取、成就。

• 投连事件是一个令平安人刻骨铭心的经历，它使平安得到了一个代价不菲的宝贵教训——再完美的战略规划和计划，如果得不到认真执行，永远不可能实现。

  公司从文化上找根源，开始大力推行执行文化，强调执行力就是公司的核心竞争力，执行就是每一个经理人的天职，也是制度化的一部分。同期，公司大力强化制度化建设。 2002年在泰国召开的明星高峰会，集团董事长马明哲的报告主题定为“百年老店，诚信为基”。这个标题的两层意思，第一层是“以诚信为基础建设百年老店”，第二是强调“诚信危机”。公司上下齐心，绷紧“诚信”的神经：必须取信于客户，否则公司将无法立足。为了重塑客户对平安的信任，公司付诸全力，实施了“百万客户大回访计划”，总共回访了126万客户，为他们受到的误导致歉，提供多样化的解决方案，尽可能帮助客户最大限度地维护自身权益。

  经过三年的努力，到2005年，公司的制度化建设已经取得了明显成效。随着汇丰入股，集团整体上市，公司的执行水平逐渐提升，政令通畅，制度化建设深入人心，集中化、标准化运作水平不断进步。

• 经过资本市场的洗礼，公司已经跨上了千亿元级的竞争平台，要向更高更大的平台进发，承受万亿元级的竞争强度。公司的抱负由原来一直倡导的“国际一流”改成了“国际领先的综合金融服务集团”。

  为了成为真正的市场领导者，公司认为，在文化内涵中，在发展观中，还要补充丰富两个字——“领先”，要让“追求领先”成为全体平安人的DNA，将“领先”内化为平安文化的一部分。

  资本实力雄厚、影响力大、为客户提供全方位的综合金融服务，方方面面都是市场领导者的角色，这是国际市场金融巨无霸企业的特点，这些企业包括美国花旗、美国银行、汇丰和美国国际集团。这四家企业都是市值过万亿的巨头，每一家的历史都超过100年，是市场的主导者、市场规则的制定者、市场价格的制定者，公司阐释这些国际领先的企业，是全球范围的、行业的领导者，而公司立志要和这些最好的企业比拼。

  市场的主导者、规则的制订者、价格的制定者，这是公司认可的“领先”二字的内涵。

  首先，要成为市场的主导者，必须拥有最大的市场份额，最强的盈利能力，同时具有不可挑战、无法撼动的市场主导地位。

  第二，要成为市场规则的制定者，包括建立产品标准、服务标准等行业标准，以及树立起业务规章、运作流程等行业典范。

  第三，要成为市场价格的制定者，包括决定市场利率、承保价格、收费水平等。

  公司反躬自身，与这几家跨国机构相比，各方各面都还存在相当大的距离。要成为国际领先的综合金融集团，就必须在文化中、在思想认识上树立“持续追求领先”的重要理念，让它在公司每个人的脑海中、行动中占据举足轻重的地位，内化为每个平安人的DNA。“从上到下，每个单位、每个机构一把手，都要有一定战胜对手的信心和决心，推动自己的团队层层领先，上下一致，坚持不懈，将持续追求领先融合成为平安文化的DNA，这样才能想出策略去实现目标，才有可能超越。”

• 新阶段：“专业?价值”

  2009年开始，公司全新继续丰富“专业?价值”内涵，推出“专业创造价值”、“专业，让生活更简单”的内外宣传口号，加强各系列文化的一致性。围绕专业文化适时推出新司歌，并号召“专业，从我做起、从领导做起、从提升客户体验做起、从每件事做起、从每一天做起”，针对一线员工和管理人员分别开展“专业技能奥运会”和“5+1”工程，提升平安人的专业性；完善企业文化内涵，强化危机意识；不断升级服务举措，提升客户体验NPS值。并且利用报刊、晨会、新媒体等传播渠道，加强对专业公司文化传播声量，强化文化理念认知、文化表现和文化执行的一致性，通过刊物进驻、晨会频道开播、文化理念系统宣导等措施加速银行文化的融合。

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