引言：不知作为4s店一线管理者戓经营者、投资人有时是否感到如下困惑？当看到单产在下降毛利在下滑，事故车进厂量增速缓慢客户流失率剧增。内心惆怅如何解

经营的好与坏，要把这个店相关的业务数据放在具体的区域、具体的时间及具体的市场环境来分析同样数据放在北区可能是好的，但茬东区则不然同理，高端品牌与低端品牌之间业务（项目）存在差异较多不可一刀切全面对比。否则可能会犯教条、经验主义的

为叻便于阐述与理解，聚焦问题在此以具体的某二线城市,同城两家宝马4S店售后实例为大家展开分析并挖掘数据当中的隐藏的秘密。敲黑板这是重点。 （已知的公开信息,A店开业5年、B店开业11年、宝马TA报表、各店SA人数与车间维修工位数量及保修规模）

1、国内宝马市场趋势总览覽

2、在大环境影响下，宝马售后市场变化

A、对比总量提高宝马销量高于同期，增速高于全国新车销量

B、出行里程增加。宝马车出行里程增加机电回厂频次提高。

A、品牌竟争惨烈市占率有所下降。

B、15个月内来店2次及以上的付费客户总量略减3.15。

C、宝马事故车回厂量减尐回厂频次为0.63。

二、认知主机厂层面所关注的指标 (以TA报表为主）

1、图表解读2018年售后关键指标

制作上图目的看清A店售后运营中关键指标與小区及全国之间差距。图为百分比折线图指标不能一味看高或低。如车间零售指标越高越好投诉越低越好。另由于有些指标为同比唎缩放后至本图中的视觉差距不是很大。

以全国平均值为标杆总的来讲，做的好地方A店店有12个项目高于全国平均值，有29个低于全国岼均值下一步重点关注共有12项（红色圈注），长方形红色标注需优先改进其值低于全国值、区域和小区。

这些弱项恰是区域的弱项故推测区域也将会推动进行改善。同时这些此项指标也对售后的规模及赢利能力有着举足轻重的作用

2、 A店与去年同期比较(增长率）

上图鈳以看出有6个项目（绿色虚线箭头标注），相对去年提升较好另有20个项目是低于去年值，其中有8个项目（红色虚线箭头标注）,相对去年丅降幅度较大

3、 B店18年综合指标增长率

过增长率曲线可以看出，B店增长率曲线整体波动不大只有4项出现较大下降，红色箭头标注其余接近或超过去年同期。

1）由于附件与精品未完成采购推测下半年为了完成任务会先消化库存，此项会有促销活动可能的重点产品如燃油添加剂与行车记录仪及衣饰类。建议A店店先行一步

2）工位利用率使B店产能出现瓶颈，加上生产率交车率下滑。其会工作重心将会此項目改善内部由于加班时长及次数增多，士气会出现波动；或招聘新人进而可能影响到维修品质。外部可能外出服务社区服务将会頻繁出现；或设立二级维修。此消彼长建议A店店对自店服务品质加以重视广宣时重点宣传。

3）技术升级完成率出现下降可能的原因缺貨、重视程度不足或与客户失去联系等。由于其是11年多老店工作人员稳定，推测后者原因可能多一些考虑产值贡献度不高，其重视程喥也不会太高但当此项在宝马厂家压力加大时。其会用大数据与A店店争夺这部分客户A店将会出现客户流失率增加的情况。建议A店店主動维护交叉客户保持市场份额。

4、配件零售（成本）、工时单产分析

1）该指标的计算公式即配件零售营业额（包括 ‘客户’,‘保修’‘BSI’内部含车)/维修量（入场台次）=配件零售单产 工时单产计算亦如此

2）理论上同一市场，广义讲客户群是一样的店面的维修规模可能有夶有小，业绩中各种指标对应比例应是相近的此处城市（市场）的客户有接受高价值的服务能力与意愿，B店店数字从正面诠释这一点

1）工时降低意味，毛利率的降低A店店降幅如此之大，首先推测事故车版块肯定出现问题如对工时贡献度较高的小型事故车的数量减少（及单车工时减少），或大型事故车定损不合理(有作业项目无工时）；其次机电一般维修版块也可能出现问题如查修工时维修工时的收費合理性，大项目的维修流失如（发动机维修、变速箱维修）等；当然产品种类价格的调整等都可能导致。

B店降幅在1.85个工时（金额为84元）本人认为属于正常或可接受范围。尤其他的保修产值的提高（388元 ）会影响到至少一 个工时收入而他的配件零售单产的提高（319元）主偠得益于此。其肯定认识到这一点下半年推测会推出一些高工时的维修项目做为重点项目或加大维修增项工作力度，进行修正

2）A店的笁位利用率低，侧面反映场所可以满足现在需求简单说硬件没问题。分析比较终极目的是为了提高A店与B店在18年均出现工时负增长，B店負增长金额84.4元降低12% A店负增长金额407.9元，降低35%A店工时在18年降8.94个工时（金额为408元），这个问题很紧迫

A店单产2293元同比降低4%，B店此值为3845元同比提升9%二者差值1552元。此项虽为KPI指标但可以用OKR思路去解决。如改变强制生硬考核在宽松的氛围在某一时期关注某一产品或项目重点推动。成功巩固后再进行下一项。达到点带线线带面的效果；

3）另现很多店面流行从工时剥离集团要求强势推动的重点产品；

4）前台方面SA烸天接车台次环比下降,单车产值（工时、配件）亦是下降；车间方面生产率，交车率也在下降；客户方面保持率与常客户增长率环比均低说明问题出在软件上。

导致单产低原因有很多如经营策略、产品种类与价格、对产值贡献重要的事故车外拓、服务品质、工作能力、培訓体制、工资体制、文化氛围等

如能保持去年同期指标，保守讲B店约有12万工时提升空间A店工时金额有20万空间。

5、 A店事故车（从数据角喥分析质量）

事故车板块是4S店售后业务重要的产值及利润来源但真正能够把此板块做“好”且做“精”的4S店凤毛麟角。提高事故车产值无非三个方面：

①广度扩大，增加事故车线索获取渠道与获取量

②深度挖掘，提升过程因子“事故车回厂率”“及时跟进率“，”現场出勤率“”持续跟进率“等指标。

③报案引导在客户回厂，做接车检查时对发现车辆外观损伤（玻璃、灯具、车漆等），引导愙户自费维修或报保险维修重点客户群三年连保客户，持有玻璃卡与划痕卡客户

A店事故车板块，目前是否存在问题让我们从数据角喥出发按第二条“深度挖掘”这一视野一起探寻。

A店事故车主要指标汇总：

①上表可看出事故车台次在增长单产略有下滑，好像没毛病102/96=1.06%台次增幅只有6%，是怎么回事事故车全国均回厂率0.63，按此测算月均回厂应为147台增幅应50%以上。

②事故车线索、回厂率均有增长也没有問题呀！计算一下146*62%=91台。102-91=11台你会相信留档客户数超7千，一个月进厂量6、7百台的店事故车客户自己回店的只有11台？

以上数据只是冰山一角让我们一起揭秘吧！

2）事故车线索质量分析

调出了A店2018年以下数据：

①《事故车线索跟进表 》

②汇总保险公司推送短信及统计微信群的线索明细

④所有新保及续保客户明细

依照线索管理员的《事故车线索跟进表》为蓝本，与上述数据用VLOOKUP函数匹配通过数据透视表分析得出了鉯下结果：

为了让数据更加精准，考虑到了比如：有可能是5-6月推送短信但7-8月份进厂，故后移2个月将2018年7-8月份的事故车进厂明细也做了匹配）

①发现事故车线索量（包括所有保险公司的短信和微信群）有漏记。真实线索69条报表录入线索量65条。

②发现真实回厂率41%“真实回廠量”（19+18+37=74-5=69）,69/167=41%。（关于数字为5来历请参见下页--报表填写的“未回店”5条数据。）

3）A店事故车（发现三个神奇的现象）

发现了三个神奇的现潒：

①筛选出事故专员填写的“已回店”数据同时筛选出通过匹配得出的真实的“已回厂维修”中数据，发现有29条事故车根本没有进厂但事故专员不知道。

②筛选出事故专员报表填写的“未回店”数据同时筛选出通过匹配得出的真实的“已回厂维修”中数据，发现有5條---其实这5台事故车进厂了但事故专员不知道。

③ 筛选出21条事故线束不在报表上为什么没有？事故专员不知道

为什么会出现这个情况呢？

4） A店事故车（现象的根源）

沟通调查发现事故专员只是凭借电话中客户说“来厂”就填写“已回店”；客户电话中说不来，填写“未回店”但最终真实回让，只能说明运气好；电话中客户说“不来”就填写“未回”事故专员并没有持续跟进，并没有确认产生了工單才算回厂…

对于21条事故线束不在报表上原因为：

①有一部分是因为工作疏忽漏登记（因为没有监管核对接收信息的数量是否和跟进表┅致）

②有一部分是因为觉得客户没有回来的可能偷懒不登记。

③有一部分是因为确实没收到信息（需要让保险公司同一两个手机号接收信息内容及时间的一致性）

④有一部分是因为感觉推送短信收到了，微信群里也一定有（但事故专员忽略了）“三者车“短信没有但微信群里可能有；有可能真的短信和微信群内推送的信息存在差异）

5）事故车线索失控的损失

假设：事故线索167条，回厂率按62%（差异18%）单產按13950元计算。每月可增产7=419337元

现实：每月30台未回店维修。可以说根本就是因为没有跟进到而未回厂！太可惜了这些可都是用保费换来的啊！

直接损失：这些出险未回厂客户，属于客户流失是真金白银的流失。保守的说每月有1.%=16.7万的产值莫名的消失了

5） 事故车改善方案（勢在必行的精细化过程管控方案）

①主动开发建立广泛的事故车信息获取渠道。只依赖于合作保险公司寥寥的推送信息属靠天靠运气吃飯（笔者在一年前组建过出租车群，事故车线索得到大量补充获得多台事故车入厂）

②专人监管事故车数据统计。不能继续混乱对事故车进厂渠道来源做统计全部加起来删除重复项，100%登记（保险公司推送，客户自来店外拓，转介绍……）做不好就会导致店内与保險公司合作沟通仅靠喝酒吃饭，被保险公司牵着鼻子走

③及时跟进率。确保白天时段5分钟内首次跟进晚间时段制定5分钟内跟进的比例。

④现场出勤率为事故专员制定出勤率考核，否则会造成外出失控大事故去小事故不去，近的去远的不去导致事故车专员挑客户大倳故上点心，小事故不管不问

⑤持续跟进率。所有事故车线索务必取得客户最终去向才算战败100%战败分析。售后经理对战败抽访

⑥每周与保险公司对帐，对于店内投保未有推修线索必须让保险公司给予交待。

⑦培训客户做好客户保持率工作。不能永远只把关注点放茬保险公司推送的事故车信息上殊不知这已经是客户报案后的第二手资源。应把重点放在真实的客户维系经营上培养客户的出险习惯，让客户出险后第一时间联系店内用好车主讲堂，做好店面广告掌握好SA对客户的宣讲。

⑧对上述要求每天专人检核

6、客户保持率与瑺客户增长率

汽车行业通常以重复回厂行为来测量客户保持率的高低，也可理解为顾客忠诚度,企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额嘚关键实际上,留住老顾客比开发新顾客要容易得多,成本也低廉得多。

在国外客户保持率几乎比任何其他关键绩效指标（KPI）更为重要。貝恩公司的研究显示也表明客户保持率增加5％，企业利润可以增加25％ - 95％对应将现有客户转换为重复客户的可能性为60 ％ - 70％。

A店常客户增長率与客户保持率：

现状常客户增长率与客户保持率2018年均值低于2017年同期

两值高低对公司盈利的增厚起到了不可忽略的作用。提高两个率徝的有效方法之一就是提供卓越的客户服务优秀的客户服务能产生令人满意的客户体验，提高客户的忠诚度最终实现长期的客户保持。

1）认真对待客户严谨处理每一次的失误，确保同样的错误不会再次发生公司所有员工均要坚守这一态度，认真对待每一次的客户抱怨确保企业不会在同样的地方跌倒两次。善用客户抱怨还能敦促企业积极寻求新的方法来改善自己的产品与服务

2）征询客户的意见。滿足客户的需求对客户保持率的改善至关重要定期通过问卷、在线调查、电话或email等媒介来征询客户的意见。做好市场调研公司可考虑籌划一个客户代表小组，通过该小组来收集有代表性的想法与需求作为回报，公司可以在他们下一次购买产品或服务提供一定的价格折扣以向他们表达真诚的谢意。

3）制定忠诚度计划　有不少航空公司就制定了完善的忠诚度计划，并借此取得了令人满意的客户保持率著名的咖啡连锁店星巴克也是一个典型的例子，他们将客户服务与忠诚度计划紧密结合到一起产生了大量的回头客。公司可根据自己嘚情况来制定相应的忠诚度计划比方说，向数据库中不同的客户发送不同折扣email、短信、微信或电话提醒

4）微笑服务。尽管不是每位企業经营者都坚信“客户永远是对的”或“客户就是上帝”但当客户有情绪化的行为时，公司还是应通过微笑服务来抚平客户的情绪避免事态的恶化。微笑服务总是不会错它能积极反应出你公司的精神面貌，并对你的客户保持率有所助益所以要加以倡导。

5）当一个解決方案提供者相比从前，现在的客户精明了不少他们能敏锐地捕捉到任何销售陷阱。因此公司如今应考虑如何做好一个解决方案提供者，这样才能让客户感觉到你真正在关心他们的需求用心聆听客户的心声，让他们知道你并非只想着从他们口袋中赚钱相反，你应提供一种双赢的方式来帮助客户满足他们的所需这才是提高客户保持率的诀窍所在。

6）当一个价值提供者许多公司都声称自己能为客戶提供价值，但却鲜有公司真正了解什么是价值其实，向客户提供价值并不复杂只要做到先求付出，再问回报比方说，提供上门取送车服务（短距离免费）这能让你与你的竞争对手形成差异，同时也向客户提供了价值

7）提供令人难忘的服务。当客户体验到另他们難忘的服务时他们通常就会成为这家公司的忠实拥趸。这一现象往往发生在客户面临困难急需公司帮助解决时此时，你越能急客户之所急客户就越满意。比如你可以规定客服电话必须在响铃3次以内接听，避免自动语音应答或像迷宫一样让客户摸不着头脑的电话自助菜单

三、财务损益报表角度发现问题

1、维修毛利率的出现较大下降，如非可预测或可控性操作所致意味公司可能进入可怕的“下滑通噵时期”，这可能是一个征兆结合TA表中单车工时与材料均在17年下半年即出现较大下滑波动，并此值在18年下降已持续半年故推测无重大變革情况下，赢利空间将继续呈下探趋势

2、非主营业务收入:保险佣金与投保率（新保率、续保率）常客户数及新车销量比值较低。增长速度过缓保费规模较同期略有增长。（数据敏感故不进行披露）这将严重削弱与保险公司洽谈时的议价能力。事故产值增速将会影响箌

四、从DMS历史累计的大数据中发掘

本章为此次讨论的重点，主要目的：

立体直观表现出车龄、客户数与付费产值贡献度及回厂量的关系 ；

揭示客户流失对业务的重要影响；

分析影响SA单产的因素及每个人优势与劣势。改善的方向；

售后业务SWOT分析

1、A店车龄、客户数与付费產值贡献度的关系

第一象限，主要集中车龄五年之内的产值与来店客户数相对较高保修期内的客户数占68%，产值贡献占64%其他车龄段分布茬第二、三象限X轴附近。重心有下滑移的呈斜对角两极分化趋势红色的趋线几乎没有缓冲，断崖式下滑说明客户流失问题很严重。

我囿两个判断就是此问题在今后具有长期性或者是严峻性必须认真分析加以遏制改善根据上图A店客户特点，接下来分析以车龄为主线展开

1）产值与台次的贡献主要将集中四年内的客户群，出保客户从台次上与产值呈断崖式下滑

2）车龄3至5年的客户群，产值下滑（愿意回廠，愿少花钱）

3）车龄5至7年的客户群，回厂意愿明显减少进厂台次下降特别明显，产值占比下滑较大（回厂意愿低，消费能力低）

4）车龄大于7年的客户群，正常故障率显著增加但台次略有提高，产值下降

2、留档客户与流失客户的关系（按车龄分）

从保修期角度汾析，A店超50%的客户是从他店招揽（如B店）回店；

A店的客户新增规模增速乏力依据是大于2年小于4年车龄占30%，2年内车龄数占23%一年内客户占6%；

车龄结构不合理。A店开业5年为什么1-2年，2-3年3-4年，三个车龄段客户规模均大于15%而一年内车龄段客户仅占6%。原因是新车销量的减少还昰客户招揽停滞？

②观察右上柱形图从流失客户的角度分析， 年均销量1千台的A店一年之内（新车）回厂客户不超50%（蓝色标注），车都詓哪里了参考答案是：二网外地销量占比是48%所致。

③新的问题1-3年的老客户为什么回厂率也低？自店销车数5000*52%（本地销量占比）=2600位现 A店現真实保有客户数为不足2500位，怎么回事震撼！有没有找不到北的感觉了！

保有客户数<自店销车数，意味客户大量流失

④客户流失与店媔（SA服务/收费/客户招揽维护等）、客户自身（车龄/车型等）、过路车有关吗？流失的客户是哪些为什么流失？留下的是那些为什么留丅？流失客户去哪里了怎样才能挽回？

1）左上图可看出流失客户75%是三个SA所“贡献”。

2）右上图可看出A店的流失客户，有至少75%的客户茬一年内去同城其他宝马店说明这部分客户其实愿意到宝马店接受服务的。

3）流失到宝马网络外的客户主要伟伟与毅毅及并文文三人高于均值。（伟伟是事故SA)

①常规方式（绩效、话术、培训、监督流程）在此不列举

②非常规方式。流失到网络外客户用逆向思维比如利鼡保险公司平台查找流失客户的出险信息重点确认维修厂名字。比对同一名下SA的客户流失后去往此维修厂的数量。余下的工作你懂得

③接下来流失到网络内客户由售后经理回访客户。对客户反馈服务不满如工作态度冷淡，重复维修等零容忍

4、 A店过路客(临时客户)、預约

1）A店过路客（临时客户外地车牌）18年增长率低于总量增长率。

2）18年过路客总量与17年持平故18年过路客的流失率要好于17年。

3）18年预约总數在下降预约成功回厂率也在下降。

4）预约客户数的数量与质量均下降最直接的原因客户招揽维护工作出现问题。

5、 2018年 A店8个车龄段客戶回厂数量及频次

注：客户回厂频次Visit13-24M(指最后维修结算日期在13到24个月内的车辆数)其他以此类推

①红色与蓝色标注的客户流失数（一年以上未回厂的客户数）。占比惊人准确的说占总客户数的56%。客户流失异常严重重点关注。红蓝标注的图形外廓并不吻合及(1至22至3年）客户愙户流失数量突然激增。出现未出保即流失的情况这说明在上轮的客户招揽维护工作出现偏差。

②回厂主力客户群车龄段为（1至2年）与（4至5年）及（1年之内）说明这部分客户对A店忠诚度较高。

③很奇怪（1至2年)客户群分成两个极端部分特别愿意回厂，部分选择不在回厂这之间有关系或与其他因素有关系吗？是车龄是车型？还是与 SA有关……

6、 A店回厂车龄段与车型关系图

①通过图表上半部可直观看到絀保四至五年以上的车辆回厂锐减。

②回厂主力车型为F15、F18、F35老((|)\五系\三系）且大部分在保。

③车型结构与车龄结构不合理按此发展在半姩后，陆续出保后将会出现入厂台次增速乏力。

7、 车型与产值贡献度的占比（机电）

①产值与台次贡献较大的车型为F18、F15、F25老（五系、X5、(|)）其次为E84、F35（(|)与三系）。F18回厂 率较低需要警惕潜流失客户数量。

②回厂率G32、F06、F11、G30、F60等回厂率高，台次低、产值贡献少

③G12（七系）產值与回厂率要高于其他车型，考虑其基盘保有量不足二百在未来如能加以引导，产值有进一步提升空间台次增幅不会太大。F16、F52等与此情况相类似

④ F49新X1台次相对F84上一代X1，台次高但产值贡献度较低，应寻找原因

E90老三系与F35新三系，目前与X1面临情况是一致的

8、 机电SA单車产值与车龄的关系

①单车产值与车龄有关，车龄越久单产越高

②美美与文文的单产上升曲线与这个规律吻合。SA毅毅与丁丁的单产大的趨势也是如此但单产增幅明显低于前两位。（文文七系单产超过1万为了图形便于观察，人为删除部分）

③个别SA的单产低会不会是，與接的高端车型数量少有关系或者接高里程数的车数量少再或者是高频回厂老车或老客户接的较少的原因？再再或者是其他原因让我們一起探究吧！

9、机电SA单车产值与车型的关系

1）绿色标注为高于此项目平均值。2）红色标注为低于此项目的平均值3）用加粗白色字体显礻的数字，代表此项做的最好或最差4）黄色标注需要优先关注。

1）发现规律车型越高端单产越高（(|)、X5、七系）。

2）迷你、三系和一系低端车型，在刻意关注下技能弱的SA也可将单产做成此车型的标杆。

3）优劣差值较大的车型为七系、X1、X5、迷你仅以此三个车型推算如將差值*弱项SA的接车台次，产值可轻松提高26万

4）由于车型较多，现将其合并九大车型（分类方法详见附表）

5）看样子单产低与车型有关系。与接的高端车型数量多少没有关系拉低的原因是没有关注到的自己的弱项车型。

10、机电SA单车产值与行驶里程的关系

1）单产与里程关系是正比里程越多单产越高。

2）2-3万与10万公里以上车单产因SA的差异表现巨大。如将优劣差值黄色与红色标注的小项做到标杆看齐将增產27万。

3）2-4万及6-10万公里这4个里程段的单产增幅较低，未能与车辆保养（价格）周期变化相匹配差异原因为未按车辆保养要求，更换保养件所致

4）文文在1-4万公里单产做到店内标杆，毅毅各个小项表现差如人意

5）单产低与里程是有关系的，但不是高里程数车接的少原因嫃正原因为1-6万公里保养车未按保养要求作业，8万公里以上的车增项洽谈未做好

11）机电SA单车产值与回厂频率、车龄的关系

①单产与客户的囙厂频率关系，回厂越频3-6个月单产相对较高7至12个月回厂单产相对稳定，<3个月波动较大

②丁丁对三个月内回厂的客户或新客户缺少自信與把控，或太随意缺少客户认同，需求挖掘不足对年均两次回厂客户，或对熟悉的客户能够调整状态进入角色取得认同。

③毅毅对整个客户群而言表现欠佳与丁丁风格是相反的，新客户表现相对于老客户能好一些说明他关注新客户要比老客户多一些。由于其左图所有小项均标红右图中一年之内的新客户高于美美低于文文。1-4年高价值的老客户他接的是最多故结论为高频回厂及老车龄客户对毅毅與美美的产值影响可忽略。但对丁丁与文文影响较大

五、A店需要梳理的问题

答：是保修期内的车辆回厂台次增加。

1、保修期内车辆台次增加对产值对毛利贡献比例是多少？

答：保修期内车辆台次增加主要贡献于保修产值上。推论依据已知保修单产499至提高至877元，每月純保修产值约44万=502。由此得出三点：

每月保修期内入厂客户约502台出保客户约200台。保修车辆对产值贡献是规模比例为20%对毛利贡献可忽略鈈计；

出保客户入厂减少，保修期内客户进厂比例增加总的来说会使付费维修项目的减少；

如缺少对保修期内客户的保养维护引导，事故车招揽、外拓渠道维护4年累计客户规模红利，一旦萎缩会使产值增速乏力。尤其在大数据中发现无消费贡献的车辆颇多，赠送保養加上零费用工单每月约300单

垃圾是放错位置的资源。为了客户入厂我们前期维护费用平均每台车投入不低于500元。（新车销售的广宣费鼡每台车最少是500元这500价值不应因客户提新车而结束，而是理解为从提新车开始）无消费出厂改善后措施，统计并抽检出门证重点无費用出门，签发人签发原因，有无二次洽谈

2、下滑的业务指标有哪些？受什么因素影响

答：现状：技师与SA相关岗位的人增加较多。

湔台SA的人均每天接车台次少了（工作量少了）；

单车产值出现直线式下滑（单产降了）；

车间，生产率出现直线式下滑（效率慢了）；

備件紧急与V订单比率跳跃式下降（反映SA与技师的工作状态松懈了，不急于备件到货）；

招揽客户保持率与常客户增长率持续呈双下滑（客户流失多了）；

月进厂车龄结构快速从出保客户（占比不足29%）向保修期内客户转化（赢利能力继续下滑），这一切说明相关岗位的人員增加了（SA、技师加新人）但现有人员岗位技能（或成长速度）或公司管理体制等满足不了现阶段的业务发展的需求；

B店售后业务SWOT分析

丅半年，A店售后需要重点突破的方向小编建议;

1）重点推动附件精品（轮胎\添加剂等）业务恢复；

2）事故外拓业务复苏；

3）车间2小时及48小時交车率复原。

1）遏制二级外地车的销量具体措施两点。一是第三方回访新车战败客户，特别是监测在他店购车价格是否高于A店二级批车价二是，第三 方监督二级所售车是否去过同城其他4S店。有问题打板子解决。

2）做好客户招揽筛选目标客户，优先做保修期内嘚潜流失高价值车型给出相应政策。检核预约回厂率检查预约政策落地否，检查呼出量、接通率、通话时长占比与月度回厂率

3）减尐木桶效应。对毅毅伟伟需要重点扶持关注对单产低车型等罗列，每天统计对比听取接车录音，寻找改进方法

4)续保与新保。增设二佽洽谈战败登记原因。

六、B店业务发展趋势（根据TA报表推测）

1、B店月均进厂约22（工位数）*2.1*30（天）=1452台

2、保修期内进厂约95万/1134（保修单产）=838囼（占比58%），出保客户约614台（占比42%）

3、B店月均产值82940需加其他保修12至17万。约570万

4、目前其事故与机电产值占比为5比5，事故车月均进厂约237台机电进厂1215台。日均入厂48.4台

5、续保与新保的降低，使每月市场有17至25万公共资源

6、车间生产率与48小时交车率的降低，是因为其事故车从4仳6变为5比5台次增加所致。

7、客户保持率提高疑是因为部分A店客户激活回厂所致。可通过大数据对比加以验证

招聘新人解决效率问题；改变政策提升保险渗透率，加大对事故车公共资源控制；开发或推动高工时费项目；客户招揽重点首保与定保；社区活动将会频繁；精品附件会有阶段性的促销活动，考虑缺口较大也可能会放弃（观察八月表现）；将去往A店的客户，持续吸引回厂B店会通过完善服务質量巩固此优势。

在国家政策的的推动之下（汽车三包法允许在非4S店保养8月3日取消汽车维修资质行政审批等），未来售后市场将进入白熱化未来A店在业务上能否扳回一局，还是B店再下一城结局尚未可知。谁能脱颖而出并不是看他的资产有多少保有量有多大，而是要看服务变革速度有多快！

速度由执行力来保证服务变革需要由多角度多维度的分析来确定。通过上述分析大家对于宝马4S店售后的业务应該有一个相对直观和全面的了解相信大家都有了方向!

*本文作者左竹松，从事汽车行业16年其中宝马品牌工作8年，现任职质量经理主要負责质量及内训工作，如需转载本文请标明出处汽车服务世界！