在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的

垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种的变动比率通常只有40％～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的和业务发展需要。 宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

所谓“”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心

引导员工重视个人的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取。

在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，上升的速度比下要快得多。另外，不是所有组织都实用。

宽带薪酬模式的特征与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

打破了传统薪酬结构所维护和强化的，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

基于宽带的薪酬体系设计流程

确定企业的人力资源战略。

支持企业战略目标的实现是

的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的

和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从的选择、的制定、的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的和结构。

其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的

范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的

。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四，宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

第五，做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和为导向的企业文化氛围。

根据以上论述，可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和

，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的

有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用，缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的、也许比工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

1)澄清组织结构和：很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的和报告关系会影响企业内部公平性。

2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责：岗位职责中的“职责”是指

的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国

家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3）选择一种：内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

4）建立公平的：宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：、、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

5）先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平：有些企业，自己内部还没有建立相对公平的，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有

，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低

、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的

恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

鉴于中国许多企业在以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。因此，建议企业在做好基础工作的前提下，在管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法。

宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

在宽带薪酬的初步引入阶段，很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理水平。但是，实际结果却并不理想。任何事物都有它的两面性，每一种薪酬管理模式都有其优点和不足，宽带薪酬也不例外。宽带薪酬适应了创新型企业较扁平化的组织结构，缓解了因职位晋升机会减少而造成的员工积极性减弱等问题。但由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。人力资源专家——华恒智信分析员基于多年的咨询实践和专业研究经验总结，大多企业在应用宽带薪酬的过程中，存在以下几个方面的制约因素：

第一，薄弱的管理基础的制约。 西方国家的企业在管理基础上已有上百年的经验支撑，所以其实施宽带薪酬管理基础相对坚实。在我国许多企业中,管理基础特别是与人力资源管理相关的环节非常薄弱。而宽带薪酬要求企业的人力资源管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。我国很多企业的人力资源还没有真正实现市场化，传统的薪酬管理模式没有理顺。这样的企业如果匆匆导入宽带薪酬，难以取得理想的效果。很多企业急于提升员工激励水平,但很少认识到人力资源管理是一个非常复杂的系统,忽略了人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系,看到别的企业引入宽带薪酬取得了良好的效果,便匆忙导入宽带薪酬,幻想单纯以薪酬设计这样的单项的改革来迅速提升人力资源管理水平特别是激励效果,在这种情况下实行宽带薪酬的效果可想而知。

第二，企业战略与薪酬战略的错位。 宽带薪酬理论认为, 企业战略对宽带薪酬的需求与配合是引入宽带薪酬的重要前提。企业战略决定着人力资源管理战略, 人力资源管理战略又决定着薪酬战略。在企业生命周期的不同阶段, 企业战略有所不同, 因此在进行薪酬体系设计时, 要注意企业生命周期对薪酬战略的影响。在我国，大多企业通常实行统一的薪酬制度，这使得企业的薪酬战略在很大程度上与企业的经营战略脱钩或错位。一些企业声明将股东的长期利益作为它的战略目标, 但企业的薪酬制度却重点奖励短期经营业绩, 导致了薪酬实践与经营战略的错位。这往往造成企业人才流失、绩效管理水平低下等一系列严重后果, 进而导致企业人力资源管理总体水平下降。如果企业的薪酬战略不明确,引入宽带薪酬就会无章可循,难以取得预期的效果。

第三，与强调晋升的文化存在冲突。 在我国企业中，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段，这是因为它不仅激发员工掌握企业特殊技能，激励“同期”员工间竞争，更是上级对拟晋升员工整体素质的一种肯定。人们普遍认为,薪酬的增加只代表某一员工一段时期内在某一岗位上有业绩上的突出表现,而职位的晋升则是对一位员工整体素质的肯定。但是采用宽带薪酬以后，随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少，员工晋升机会也大大缩减。对于大部分普通员工而言,就只有薪酬的变化而没有晋升了。晋升产生的激励作用得不到有效的利用，长此以往可能导致员工沮丧而失去进取热情。部分优秀员工如果长期得不到晋职激励,便会考虑“跳槽”到更能够提供有助于自身职业生涯发展职位的公司。另外,研究也表明:同一职位中,当薪酬涨幅达到原来基准工资的175%时,员工在现有职位其能力的发挥就已达到较高水平,难有突破,在此阶段的激励手段如果是涨薪,员工会产生惰性和倦怠心理,这无疑又是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。

第四，造成了企业管理成本的上升。 一方面，宽带的设计首先要在市场薪酬水平充分调查前提下进行。因此需要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合本企业的特点来制定合适的薪酬结构，这无疑是一项浩大的工程;其次，企业每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化，且当员工无法实现职务晋升转为求高薪时会导致其专注于追求经济利益时，企业对总体工资的控制能力将减弱，企业单个员工的工资控制点不精准。如果直线经理滥用薪酬决策权，可能导致资源浪费。而且,实际操作中也很难与市场薪酬水平对接,如果企业与市场对接并制定更具竞争力的薪酬水平,将意味着付出比其竞争对手更高的人力资源成本。另一方面,在传统窄带薪酬管理体系中,职位晋升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有内在自动控制机制,固定时期内薪酬增加幅度有限,而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制,因此,宽带薪酬结构中,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

虽然我国一些企业已经开始实施宽带薪酬,但受中国传统“官本位”思想的长期影响,其薪酬结构中对于岗级数量的设置还是比较多,且各个岗级薪酬浮动范围不够大,无法完全适用创新型企业特有的企业组织特征、员工特点,不足以发挥出最大限度的激励作用,影响企业核心竞争力和市场竞争力的提升。

第五，易加剧内部不公平感。 宽带系统内部的不公平感主要源于同一宽带内薪酬变动比率的加大。对于同一宽带内的员工来说, 由于从事的是相同或相似的工作, 往往易于主观认为自己与同事的投入相当, 在比较相差悬殊的工资水平时, 员工就会产生一种不公平感。同样, 不同宽带之间员工薪资水平的对比也会产生不公平感。一个因绩效出色而拿到高薪的员工, 往往容易导致处在更高一级别上的管理者的不公平感。在上级管理者将自己的投入与下属进行对比时, 由于所承担的责任和工作职权范围的不同, 上级管理者很容易认为自己的投入更大, 认为自己受到了不公平的待遇。

第六，缺乏公正的绩效评估基础。 宽带薪酬的实质是从传统的注重职位转变为注重绩效,体现出业绩比职位重要的思想,这必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。但在我国企业中，绩效评估往往是扭曲的,很难做到位,譬如,重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核,讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性,企业人际关系复杂,等等,这些都将导致绩效评估失真。在我国企业中,有更多的信号噪音来降低个人努力和绩效之间的依存度,个人努力与绩效的函数关系很难界定,员工“搭便车”现象很普遍，这会严重影响绩效评估的公正性。在这样的情况下采取宽带薪酬，如果员工薪酬水平下跌,而员工又自认为其工作努力,则会使其怀疑管理的公正性、公平性、合理性,极容易造成企业内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张,甚至会给员工的心理造成不稳定感,从而对企业缺少归属感。由此,整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

因此，我国企业想要采用宽带薪酬，就应采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。人力资源专家——华恒智信分析员指出企业在应用宽带薪酬时需注意以下几点：

第一，根据企业自身状况，科学导入宽带薪酬。 1、根据组织特点来进行选用。组织的类型是多种多样的，既有结构复杂、层级分明的大型组织,也有所谓强调多技能、跨部门协作、无边界或边界模糊化的组织，并不是每一种都会适合进行宽带薪酬的实施。一般来说,如果组织的结构越趋于扁平化,越能将宽带薪酬的优势发挥出来,也就越适合进行宽带薪酬的实施。相反,如果组织本身的特点是专业性很强的,本身层级很复杂,也不太需要进行横向的交流的,那么这样的组织就不太适合进行宽带薪酬,或者说至少在这类组织进行扁平化改造之前应该慎用宽带薪酬这种方式。

2、企业应建立规范的绩效管理体系。只有在建立科学有效的绩效管理的基础上, 宽带薪酬才能达到应有的效果。为此, 企业应建立起一套科学、合理的考核标准, 应建立起考核机构, 在公平、公开、公正的原则下, 运用各种科学的绩效管理方法, 考核应及时, 考核结果及时反馈, 考核结果应与薪酬管理紧密联系起来。宽带薪酬下的绩效管理尤其重要的是, 每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别, 应该体现个性需求。只有这样绩效管理才能更好的为宽带薪酬服务, 使其更好的发挥其长处。

3、要做好任职资格及工资评级工作。人力成本在短期内可能大幅上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。所以, 引入宽带薪酬时, 要及时构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率, 既鼓励员工冒尖, 同时通过拉大薪酬差距, 限制平庸员工薪酬的上涨。也可以制订惩罚性措施, 对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减, 从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

4、科学导入宽带薪酬。在导入宽带薪酬时,企业要广泛征求意见,设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥功效。在宽带薪酬体系的设计之初,应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明化。即使在广泛征求意见后,在推行时也应该设计试用期和过渡期,对试用中反映出的问题及时修正,使其日渐完善,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪,得到最广大员工的拥护,才能确保宽带薪酬在本企业得到真正推行。

在传统薪酬结构中,薪酬等级甚至多达四五十个,薪酬区间的变动比率通常只有40% -50%。而在宽带薪酬中,以人为本的设计理念就要充分考虑个体之间的差别,而且由于层级变化少,那么相应的每级的工资差别就会超过100%。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200% -300%。在选用宽带薪酬时,应考虑一个适合我国企业特点和员工特点的合理的工资范围。一方面可以减轻企业在制定初期的变动压力,另一方面又可以将宽带薪酬制度中的以人为本的设计理念体现出来。同时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

第三，为员工营造公平的机会，对员工进行职业生涯规划。 宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的,其公平性体现在两个方面,一是分配的公平性,表现在员工所获得的报酬数量的比较;二是程序的公平性,员工希望绩效评估标准清楚明了,评估过程公开透明,希望可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬使员工工资浮动范围扩大,员工对提薪的期望值有所增加,理论上其认为工资获得不公平待遇的可能性也会随之增加,这表明宽带薪酬强化了员工对企业公平管理的要求。企业在推行宽带薪酬的同时,要充分考虑到与之紧密联系的人力资源管理的其他方面,各职能部门要及时建立员工工作评价体系,采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者的工作业绩，为薪酬水平的升降提供有说服力的依据。

此外，在员工已经对企业实施的宽带薪酬有了全面的了解和支持之后, 对其进行科学的职业生涯规划, 可以有效的缓解晋升困难等问题, 从而提高员工的满意度。通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定, 可以发现所具有的潜质、优点和缺点, 在此基础上, 通过企业有针对性地培训, 充分发挥个人的长处, 努力克服弱项,挖掘潜在的能力, 使之成为有用人才