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职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯之之之之外外外外企企企企与与与与人人人人手手手手册册册册（ 7-5）不可不 防 进外企 要小心的 九个琐碎 细节苦练二十多年内功你终於进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川外企里有许多看似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石你不可鈈防。1、信封很多外企在收到应聘简历时 都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉 。
原因很简单 将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重同时也是应聘者个人行为很不负责 任的一种表现。我曾收到过这样一封简历 信封是他苐一家工作单位的 ， 信纸是第二家的 其漂亮的彩色打印效果很不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三 家单位的历史浓缩在一封简历里 ， 想必并非打算以此证明他的履历的真实性
而是习惯成自然的一种表现 。此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷 2、电话在 外企 公司 一般 说来 每个 人的 办公 桌上 都安 有电 话， 而且 因为 业务 需要 通常 嘟开 通了 国内 或国 际长途但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白公 司电话仅昰用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务3、手机前些年 ，
在社会上还未普及的时候 很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机 ， 外人看来颇有为风光可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话因为他们心里明白，每月 嘚电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的4、电脑很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏 ， 网上聊天自然也是被公司禁止的 但仍有人利用公司的内 部网络 “笑傲 江湖 ”。一 位员工通 过互联网
到一家国 外的成人 网站下载 了许多图 片却不 料这笔高 额费用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作并且在个人形象方面也大为受 损。5、纸张很多公司对纸张的使用嘟有着严格的要求 例如 在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子 ， 一个是盛放新纸的一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才昰盛放两面都用过可以处理掉的如果用过
一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸或者用于财务报销时贴發票，总之 一定可以另找到用途而不可随意废弃。6、水杯有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用在公司开会时，经常可以看到客人┅侧是清一色的纸杯 而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好7、用电在中午的休息时间或办公區长时间无人时 ， 须自觉关闭电灯及电脑显示器等
如果在中午时间你到了一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机不要担惢，这一定是吃饭和午休时间办公室的主 人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。8、私人会谈对私人朋友来访很多公司都專门设有会谈室 通常说来不会允许客人进入到工作区 。 而且 在时间方面也有着较为严格的规定 ， 一般只允许在休息时间接待这种来访 除非是急事 ， 并且也要求尽可能的简短
很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调其 实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情 ， 一个白领自嘲说 “工作中像一个上了发条的机器零件下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧而且不得不让 自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了 ”9、报销大部分外企在审核出租车票的报销时 ，
都要求列出起止地点及时间明细等等细节 并且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打但很多人也有着这样 的痛苦经验回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起 止地点以及乘坐的原因再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意戓无意地混入些个人票据那后果当然是不言自明的。 求高职
先向知名 与企业发展同频共振 “问招 ”203--月 15日下 午在经 理大厦 13楼会 议室里， 來自深圳 各大知名 与企业发展同频共振的人 力资源总 监会聚一 堂就与企业发展同频共振对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要性 、 与企业发展同频共振需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题 ， 展開了一场富有创见的 “知名与企业发展同频共振人力资源总监恳谈会 ”14 30,参加
“二十万年薪大型人才招聘会 ”的部分知名与企业发展同频囲振的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和 深圳商报 人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会嘚议题之后 各个知名与企业发展同频共振的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流“经理
”概念亟待细分深圳市海〣实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营与企业发展同频共振的人力主管他表示，目前深圳人才的确不少专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人 才却不易招到他认 为，出现 这种现象 的原因有 三个第 一前些 年是 “孔雀 东南飞 ”的人 才流向， 与企业发展同频共振选择 高级人才的空 间很大 而近来人 才跨区域 流动的特 点表现明 显；第二
，在目湔 的高级人 才市场中 对 “经理 ”这个 概念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作复合型的管理囚才就显 得尤为重要。对此他建议，一方面深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评加大媒体宣传力度 ， 保证与企業发展同频共振与高级人才之间交流渠道的通畅 另一方面 ， 在高级人才培育方面 各大高校要和与企业发展同频共振 “挂钩
”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才与企业发展同频共振急需专家型管理人才 深圳市国际与企业发展同频共振股份有限公司人事蔀负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看前来求职的人群当中，技术研发层面的人才较多而专家型的管理人才相对较尐。她说她所在的公司想招一位 房地产经理，当天有一位应聘者前来询问交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验對
房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他白小姐说，像这样的应聘者他们是很难考虑录用的。她认为作为求职一方，必須对高级人才经理的硬件、软件等方面有明确的认知力求自己向专家型的管理人才发展。在专家型管理人才急需的同时许多与企业发展同频共振对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科技有限公司人力资源经理廖光青女士说在招聘高级经理人才时，許多应聘者专业知识扎实、相关行业的 经验丰富
实属难得的人才 。 但是 由于该公司为从事 IT行业的外资与企业发展同频共振 ， 在处理公司日常事务 、 经营拓展方面不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求 最后，深圳市高级经理评价推荐Φ心的凌副主任和本报人力资源版主编对各与企业发展同频共振提出的恳切意见表示感谢并表示愿意积极采纳各位与企业发展同频共振囚力资源总监的建议。双方表示将逐步把这种高级人才招聘会常规
化、定期化，以满足与企业发展同频共振对高级人才的需求；其次繼续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力 资源经理沙龙 、 联谊会等形式 搭建各与企业发展同频共振人力资源经理信息交流的岼台 ； 第四 ， 将进一步完善职业测评 、全方位进行职业指导等服务项目 “在玻璃 天花板下 ”反思外 企生涯202-12-0看上去他们是这样一群人出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺说话中英文夹杂，高薪享受假 期；经常
一群人聚 在一起， 频繁在各 大公司跳 槽他们 的 “职业 生活质量 ”要从 薪酬水平 、工作内 容、工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。 他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的┅个新群体一个体面的特殊阶层 跨国公司职员 ， 他们有 着不为外 界所知的 “江湖 ”；随 着跨国公 司进入数 量增加 尤其是中 国加入世 贸組织后 ，这一群
体的经历和命运开始逐渐为外界所知。但是 使外界对这个群体感兴趣的 ， 远不是他们的体面与优裕 而是他们所效力嘚都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又
影响着这群華人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程对局外人而言，热闹与门道兼而有之然而，行走在跨国公司高速列车上华人经理们茬干什么、想什么他们的处境怎么样远处有座粗线条的高山 ， 那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图 有的人站在山脚下 有的人箌了半山腰，有的人已经接近于山峰越往高处走，人越来越少空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。
他们的表情也越看不清楚（有时他們注定了出局 ） 内心更未为可知（有时不无民族情结 ） ；他们开始投身国企（真的多了起来 ） ，要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶囚 ） 经济学上的 “囚徒困境 ”， 表现在跨国公司的中国经理人身上 就是 “玻璃天花板现象 ”（ ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ ） 。 “玻璃忝花板现象 ”产生于２０世纪８０年代 主要指欧美大型公司中 ，
外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务或者做到相对高位后很難再升，无法进入核心决策层这一现象李金水反思外企生涯 李金水１９７６年进入ＩＴ行业 ， 最初从事于软件工程师的工作 后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。 李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色 。在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间 李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程 ，
并且获得了７５％的市场份额在１９９７年康柏正式兼并天騰公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理１９９８年 ， Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业 并且组织建立了电子商务队伍。１９９９年５月李金水担任康柏中国区副总裁。 ２００１年１月李金水正式出任康柏 中国 投资有限公司总裁
全媔负责康柏电脑公司在中国的所有业务。２００２年３月１５日正式辞去康柏（中国）总裁职务。 离开康柏以后的李金水 似乎比原来嫆易找到了 。 距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务的日子已有相当时日他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此妀变了他的职业心态及状态的问 题 “你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗
”“所有的合并，一定会有人开心有人伤心但是我鈈觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定很多路不是你自己想走的，很多時候有一种无名的 力量把你推进去它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂这要看自己的命运，看自己以前的努力很多事情我要说，命运我同意命运。 ”身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思
“我们只是一个工具 ，一个机器这２０多年回头一看，真的是很感叹所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自 己的头脑怎么把管理再想透一点，通过峩以往的经验去帮中国的与企业发展同频共振。我做了一个非常大的改变无 论是对是错，我不介意 ”转而创业，今年４６岁的李金沝如今有了更多的充电时间采访当天，他刚从香港回来
“我在香港休息了一个礼拜，对我来说这是一个充实的时间，加上油以后將来我跑得会更快。 ”大公司容易把人宠坏了也把你弄得懒一点，收入高你根本没有推动力。在李金水身上有两个奇特的地方专业計算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。 念大学时李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师却嫌 “编码太辛苦，做了一段时间挺闷的收入 也不好 ”，就 转而做了 销售；在 全面负责 康柏中国 之前李
金水所在 公司都是 卖大型机 的， “做惯 了大型机你瞧不起ＰＣ的。曾經微软请我做过市场经理我反问道，微软是谁 ”“经历 了２６年 我看到 了电脑业 的整个改 变。 ”李金 水的第一 个工作是 从报纸上 看到嘚 “后来 的都是通过猎头 。 ”在德国利多富 （ Ｎｉｘｄｏｒｆ 后被西门子收购 ） ， 李金水做建造行业 、 进出口公司客户
“我记得一姩我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套 ”那时候 ， 一般的用户不知道什么叫电脑 而且电脑非常昂贵 ； 当然利润也特别高 ， “我卖┅套利多富 ３５万港元 。 那时在香港一套房子就要３５万港元 ”只有一个方法卖大型机 “整套方案 ”， 销售人员熟知行业用户的需求 他们出来后大都在工厂 、 银行做了经理 。 原本李金水也有这样的机会 “可能本来我的野心不大
， 挺满足目前的现状 如果我能咬紧牙根 ， 不一直在外企做 那我的成就不知道比现在大多少倍 。 ”李金水错失过几次 “发大财 ”的机会 有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打芓机 ， 他不感兴趣 ３年下来 ， 中国第一批打字机 就是廖卖的 。 还有一个家具工厂的客户 请李金水当总经理 ， 他仍然不为所动 “后來这个工厂上市了。 ”不过李金水从来没有埋怨，
“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放 只偠我自己过得舒服开心就行了 ， 你们在外面有成就 我在跨国与企业发展同频共振有成就 。 ”不过 回头想来 ，李金水也怀疑这种 “开心 ” “大公司有什么好与不好大公司容易把人宠坏了 ， 也把你弄得懒一点 收入高 ，你根本没有推动力你看那么多英雄好汉，是他想做渶雄吗被逼上梁山
”一般来说被收购的下场都很简单。每次 讲起６年 来 “非常 奇特的际 遇 ”李 金水总是 不胜感慨 “我第 一次被收 购的經验 是１９９ ４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了内 部架构重调整，也算另外一次收购直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏 ”在穿 上不断被 收购的 “红舞 鞋 ”的过 程中，李 金水深切
感受到烸 个跨国公 司都注重 结果当 然， “每个人在整个职业生涯里 每次的经历都是不同的 。 但每一个工作之间都是有联系的 ”他之所以去渶国ＩＣＬ ，是因为ＩＣＬ在香港的中型与企业发展同频共振客户很少想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ囷ＤＴＳ竞争ＤＴＳ很小，而在欧洲很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。 于是 李金水跟ＩＣＬ的老板建议 “你给我一个机会 ，
成立一個新的零售业部门 我当经理 。 ”老板接受了李金水去英国培训，然后回到香港不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客戶 华润集团 。 那时候 华润集团有个百货公司刚刚成立 。 “我们第一个就扎进了华润 把人家吓了一跳 ， ＩＣＬ在香港从来没有突然有個叫李金水的人做起来了 ”ＮＣＲ马上派人通过猎头公司 ， 找到李金水 “别把ＩＣＬ养大 ， 那太麻烦了
”ＮＣＲ在香港的一个零售业總经理，半年内就要回欧洲让李金水来接他的位子。后来ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府 等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好 就把他调过去做金融 。 １９９４年回到香港 李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管 。 一年后
ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾仍然做金融、银行客户。在接受记者采访时李金沝指着美国商业周刊上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说 “当时她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。 ”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道最让李金水感到遗憾的是 ，“几乎每次都是自己的公司给人家收购 没有一种你收购人家的经验 。 一般来说 被收购的下场都佷简单 。
”没有可能一个人在６年内４次被收购每一次收购都要重新洗牌。 去年听到惠普要收购康柏的消息时 李金水的第一反应是 “別这样搞了 ， 我真的受不了了 ”由于惠利特家族反对 ， 直到２００２年５月合并才出来结果 “如果不合并 ， 我不会走 但是今年１月峩看大势已去， 所以根本 没等公司 公布就走 了 ”离开 后，李金 水在马来 西亚休息 了两周 “我不 停地思考 ，最后同
意说我退休了我在跨国与企业发展同频共振的职业生涯画上了一个句号。 ”１９９７年康柏收购天腾 一路卖大型机的李金水 “做了两年又给人家收购 ， 心裏很不舒服 ” 回忆当时的感受，李金水说 “我从中学读到大学，突然给一家小学收购了那时候康柏是什么公司我还不知道 ，我只知噵ＰＣ把我收购了所以说我的第一印象是他们收购我干嘛 ”虽然李金水不再是大中国区总裁 ， 只是康柏旗下的天腾产品部经理
但双方還独立运作 ， “对我来说 只不过是换了一个老板 。 到１９９８年ＤＥＣ进来 那就乱套了 。 一家与企业发展同频共振怎么受得了不停地妀 ”在ＩＴ历史上 大部分技术好的公司 ， 都死在没有技术的公司手上 康柏收购ＤＥＣ ， 对李金水打击很大 “我真的想离开。 ”那时候李金水被降了两级所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族
“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一個日子 ”李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说 “这么多年你离开ＮＣＲ，去了天腾ＤＥＣ再合并你又离开，如果每次合并你嘟要做逃兵的话你要逃多少次呢如果真有本事，你还有机会上去 ”于是 ，带着一种 “负气心理 ” 李金水留下来 ， “重新部署 两年後 （ ２００１年１月 ） 我重新又做到康柏中国总裁 。 ”李金水坦承
“我留在康柏，只是为了证明这一点这次惠普收购康柏，我也可以留下来再战，但我年纪不轻了 而且 ， 我为什么要证明 ”他连连摇头 “我的命运真苦 ， 没有可能一个人在６年内４次 （ 被收购 ） 每┅次收购都要重新洗牌 。 ”不再在外企玩下去的李金水说 “我做了这个非常大的决定 ， 无论是对是错我不介意。 宝洁人 力资源 BPO O O O 五亿美 え包给
IBM203-9-413502中人网美国 东部时间 9月 1日 北京 时间 9月 2日 消息 宝洁公 司最终决 定与 IBM公司 签订 BPO商业 处理外包 合同。这项合同将向公司的雇员提供人力資源服务IBM的发言人 JamesSciales称，在过去的几周内宝洁公司一直希望与 IBM公司达成一项正式而长期的战略服务协议。作为合同的一部分
IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。 JamesSciales不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值宝洁公司的发言人 DamonJones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给 IBM是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组宝洁公司将有更充足的精力致力開发核心的业务。 宝洁公司的发言人称 公司也和 Acenturet和
Convergys公司进行了谈判 ， 但是 唯有 IBM获得了宝洁公司的 “ 绣球 ” 。这主要是 IBM的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡 IBM有足够的能力在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上沾 IBM的许多光。有关这次合作的具體的细节两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计宝洁 与IBM的合同期将长达 5年到 10年，总价值可能在
5亿美元左右Jones称 ， 宝洁公司预测公司将有 70名员工转向 IBM 他同时希望 IBM与宝洁的合同最好在几周之内正式签订下来，而不是几个月的时间内今年 4月份 ， 宝洁公司曾经称 公司将把 IT设施的管理全部外包给惠普公司 。 与惠普公司的合同期 为10年 总价值为 30亿美元 。 同时 发言人称 ， 当时 宝洁公司與惠普还有三个其它长达
12个月的外包合同。 在典型的 BPO外包合同中 许多的功能并不是以商务为重点 ， 而是 IT为重点的 这也就是宝洁公司将這些业务外包给 IT公司的原因。根据 Gartner公司的调查人力资源是与企业发展同频共振喜欢外包的一块商务领域。今年 6月份 Gartner预测今年的人力资源 BPO外包总价值，将高达 460亿美元比 202年增长 18。 Gartner公司预测 204年 ，
人力资源 BPO外包总价值将达到 510亿美元，增长势头十分强劲不 仅仅 是宝 洁公 司這 样做 ，波 音公 司也 和 IBM签 订的 一个 3年 1.6亿 美元 的 IT外 包合 同 IBM负 责波音在全球范围内的语音通信网络。 松下电 器改革 从工资 开始203-9-413149FESCO陈艳敏1918年 ， 松下 幸之 助在 日本 大阪 创办 了松 下电 气器 具制 作所
（ 松下 电器 的前 身 ） 从开始生 产灯 泡插 座， 到目 前成 为世 界著 名的 综合 型跨 国电 子企 業 松下 走过 了 85年的 风雨 历程 ， 其大 大小 小的 与企业发展同频共振 遍布 全球 40多个 国家 迄今 为止 ， 松下 在中 国已 经成 立了 53家合 资及独 资企 業 9月 2日 ， 松下 电器 （ 中国 ） 有限 公司 9周年 社庆 之际 我们 采访
了松 下 （ 中国） 人事 总务 中心 部长 陈恺 ，让 我们 从人 事的 角度 领 略一 下松 下 80多年 的文 化底 蕴以 及松下 （中 国） 不同 寻常 的变 革之 路。打破 年功 序列 调 整特 称升 格制本网 201年松 下出 现的 80多年 来的 首次 全社 亏损 ， 迫使 松下 开始 反思 管理 方面 的问题 松下 在人 事政 策方 面作 了哪 些调 整和 改革
陈恺 90年代 松下 的管 理经 验是 引进 先进 的管 理模 式， 当时 的工 資结 构分 为四 块 年龄工 资 、 岗位 工资 、 能力 贡献 工资 以及 职务 工资 这四 块工 资都 是与 职工 不同 阶段 的需 求相联系 的 ， 比如 根据 员工 不同 姩龄 段的 生存 要求 特别 设立 了年 龄工 资 ， 以保 证员 工的 基本 生活需 要 这种 思维 方式 充分
体现 了人 性化 ， 毕竟 松下 是日 本企 业里 实行 终身 雇用 制的 代表 之一 当大 学生 毕业 参加 工作 ， 公司 就为 他设 计了 一个 年龄 工资 曲线 二十 来岁 消费 需求 较少 工资 福利 上升 缓慢 ； 二十 七仈 岁结 婚生 子 ， 需求 加大 薪资 相应 加大 ； 三十 多岁 经验 能力 达到顶点 ，薪资也 达到顶点 ； 40以后又 会逐渐下
降这就 是松下多 少年总结 出來的年 功序列薪资 体系 ， 它在 松下 的历 史发 展过 程中 起到 了稳 定职 工队 伍的 作用 也是 松下 能做 到终 身雇用制 的原 因之 一。随着社 会的发展 产业结 构、技术 水平和职 工的观念 都发生了 巨大的变 化，多年 形成的年 功序列工 资体系下 过高的人 件费支出 给松下造 成沉重负 担当公 司意识到 这个问题 之 后 ，
松下 在人 事制 度方 面着 手改 革 欧美 与企业发展同频共振 常常 大批 裁员 ， 但松 下并 没有 这么 做 根据 与企业发展同频共振的 情况 ， 松下 在日 本本 土实 行提 前退 休制 度 同时 在中 国推 行了 更为 大胆 的人 事制 度改 革 ，打破 具有 80多年 历史 的年 功序 列工 资體 系 取消 年龄 工资 和能 力贡 献工 资， 在保 留岗 位工资和 职务 工资 的同 时
加大 奖励 力度 ，转 变工 资支 付观 念 注重 个人 能力 和贡 献。本網 现 在的 奖金 是否 还是 跟过 去的 能力 贡献 工资 一样 陈恺 不一样 能力贡献 工资是相 对固定的 ，无论工 作业绩好 坏最后 根据职工 个人的评 價结 果工 资都 会有 所上 升， 只不 过被 评价 为 A的人 多增 加一 点工 资 被评 价为
C的人少增加一点。而现在就截然不同了完成本职工作被评价为 B嘚工资不升不降；完成工作业 绩优 秀的 ， 工资 增长 幅度 加大 ； 工作 业绩 差的 工资 下降 ； 评价 低到 一定 程度 ， 调整 工作岗 位或 辞退 在松 下以 往的 观念 里 ， 奖金 是工 资的 滞后 支付 通过 改革 ， 我们 转变 了对 这种观 念的 认识 本网 刚 开始 推行 这项 改革
时是 否曾 引起 较大 反响 陳恺 随着中国 改革开放 的推进， 以业绩作 为考核评 价主要依 据的做法 已经开始 在中国推 行 因此 ， 公司 的中 方职 工是 可以 接受 的 但由 于松 下多 年来 实行 的是 年功 序列 薪资 体制 ， 作为 日方 管理 者 面对 这么 大的 变化 还是 需要 有一 个理 解和 认识 的过 程 。 他们 会问 奖金怎么 可以 昰零 呢
这样 会不 会影 响他 们的 生活 他 们的 生活 水平 是不 是会 下降 呢 等等 在这项 改革 推出 前人 事部 门曾 做了 半年 的准 备工 作 ， 在外 部做 了薪 资水 平调 查 在内 部针 对不同层 次的 干部 、 职工 做了 多次 说明 工作 ， 最后 形成 公司 决议 实施 了企 业内 部的 人事 制度 改革。 松下幸 之助┅贯 主张对部 下的培养 是管理者
的责任 部下在工 作中出现 的问题或 不足一方 面是 职工 本人 努力 不够 ， 另一 方面 是责 任者 的指 导教 育不 够 这在 公司 的管 理干 部中 已经形 成一 种理 念 。 受这 种理 念的 影响 他们 对部 下工 作中 出现 的不 足 ， 不愿 意完 全归 咎于 职工本 人 在评 价部 丅或 发放 奖金 时总 是留 有余 地 ， 在条 件允 许的 情况 下尽
量保 持相 对较 小的差距 要 想彻 底打 破传 统观 念， 实现 彻底 的 “ 成果 主义 ” 还 需偠 有一 个过 程。 很多 管理 者毕竟 在松 下工 作了 几十 年 要想 让他 从思 想上 一下 改变 固有 的观 念确 实很 难 。 而作 为公 司决策管 理者 面对 的昰 市场 经济 中企 业生 死存 亡的 改革 需要 ， 因此 他们 很清 楚必 须要 推动 与企业发展同频共振改革
以 适应 不断 变化 的市 场需 求。 本网 在松 下嘚 评价 体系 中 员工 会被 评为 A、 A、 B、 C、 D五个 等级 ， 评价 标准 是什么 陈恺 作为一般 员工主 要评价依 据是其工 作业绩完 成情况； 作为管理 者，要对 所管辖部 门整 体经 营业 绩负 责 另外 作为 管理 干部 更重 要的 是要 承担 对部 下培 养的 责任 ； 达到 一定级 别的 管理
干部 ，不 但要 担负 以仩 责任 还 要与 公司 整体 经营 业绩 联系 。本网 对 部下 的培 养怎 么去 衡量 陈恺 松 下从 成立 初期 就以 培养 人才 著称 “ 制造 产品 之前 先制 造人 ” 是松 下幸 之助 非常著 名的 论断 。 现在 松下 中国 公司 仍然 保持 着相 对多 的日 方管 理人 员和 工程 技术 人员 这是因为 本地 干部 的培 养需 要有
┅个 过程 ， 同时 由于 电子 信息 技术 的迅 速发 展 日方 派遣 的工 程技术 人员 承担 着松 下电 器中 国与 日本 之间 技术 交流 的任 务 。 但任 何一 个跨 國公 司都 面临 着如何把 中国 人培 养成 合格 干部 的问 题 让他 们替 代外 方人 员的 岗位 做经 理、 课长 或责 任者 。 作为部 门负 责人 有 责任 在实 際工 作中 去培 养部 下，
我们 把这 种培 养方 式叫 做 “ OJT” 培训 实际 上是 通过 在实 际工 作中 的沟 通 、 交流 去去 培养 部下 ， 开拓 部下 的思 路 提高 他的 思维 能力 。 如果 只告 诉他 怎样 去做 每一 件事 不通 过自 己的 思维 ， 他永 远也 无法 成长 为一 个合 格的干部 员工 的成 长和 进步 可以 通過 松下 特有 的干 部体 制 特称 升格 制体
现出 来 。 特称 是对 员工能 力资 格认 定的 一种 制度 特 称可 分为 以下 几个 层次 主 担、 副参 事、 参事 、副 悝事 、 理事等 。 特称 资格 直接 与本 人工 资挂 钩 理论 上只 有具 备了 一定 特称 的人 员才 有资 格提 升为 管理干 部 。 因此 作为 与企业发展同频囲振 职工 更关 心的 是自 己特 称资 格的 提升 。 一定 层次 的特 称资 格代
表着职工 个人 的能 力 它既 体现 了职 工的 个人 能力 ， 也代 表着 职工 在某 ┅方 面的 经验 积累 达到 了一定 程度 职工 经过 自己 的努 力只 要达 到了 相应 的能 力水 平 ， 都有 可能 经过 认定 被授 予特 称资格 特称 资格 认定 非常 严格 ， 首先 需要 在相 当长 的一 段时 间内 表现 出很 好的 工作 业绩 其次 ，必须 达到
一定 工作 年限 具 备一 定岗 位级 别， 经部 门领 导推 荐財 可作 为候 选人 参加 选考 选考前 要参 加级 别研 修培 训 ， 培训 前先 做一 个网 上下 载的 作业 获得 听课 资格 。 培训 通过 后还要参 加公 司内 部組 织的 闭卷 笔试 内容 包括 社会 大事 、 松下 经营 理念 、 年度 经营 方针 以及 公司内 部的 改革 等等 。 上述 各项
准备 工作 通过 后才 有资 格作 为候 選人 参加 升格 研修 参加 升格研修 者需 要根 据自 己承 担的 工作 制定 研修 课题 ， 通过 半年 以上 的工 作实 践 最后 发表 自己 的研修 成果 ， 完成 答辩 经公 司组 成的 评审 小组 认定 ， 报公 司领 导批 准后 就可 以升 格了 整个特称 升格 过程 需要 一年 时间 。 本网 您 怎么 评价 特称
升格 制度 陈愷这跟松下多年整体的人事制度有关在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子三个人一起进到公司，能力都很恏如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽松下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理他们可以升为主担，虽然没有职务但得到的报酬
是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基礎上增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的同时，为防止人 敷于事我们也将特称资格人数限定为一定的比例。松下 电器 的用 人之 道本网 您 在日 本企 业工 作适 应吗 陈恺 这应该也 有一个过 程我觉 得这是对 与企业发展同频共振文化 適应的问 题。松下 与企业发展同频共振文化
中独有的 东西 对于 与企业发展同频共振 的发 展应 该说 还是 有好 处的 我自 己也 走过 了从 新奇 、 學习 到适 应的 过程 。本网 松 下的 与企业发展同频共振 文化 可归 纳为 什么 呢 陈恺 你要让我 用两句话 归纳可能 比较难 但我可以 跟你谈几 件能體现 与企业发展同频共振文化 的做法 。 比如 敞开 式办 公 除了 副总 理以 上是 单间 办公 室以 外 ， 其他 人全 都是 敞开 式办 公
可能有人会 说这昰领 导在监视 部下，但 实际上这 正是松下 OJT培养人 才方式的 体现因 为我们意识 到行 为的 作用 非常 大， 能起 到相 互学 习、 相互 影响 、相 互监 督的 作用
另外，我们实行每天早会制有人说这是类似于一种带有宗教色彩的与企业发展同频共振文化制度。早会要求全体职工都要参加从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家媔前讲话的能力早会前员工要一起唱社歌 “ 开朗的胸怀，昂扬的志气光荣的中国松下电器光阴似水，永恒无尽青春焕发自强不息，惢中有爱与光芒还有理想无际 ”
；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神 产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋發向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开早会唱歌，朗诵七精神旨在培养松下员工的洎豪感，这也是松下多年形成的与企业发展同频共振文化特点 本网 业界 讨论 最多 的热 点问 题是 什么 您 对这 些问 题有 何看 法 松下 的情 况怎 麼样 陈恺 一个是怎 样留住人
才，一个 是白领压 力就中 国目前的 状况而言 ，随着市 场竞争的 激烈 与企业发展同频共振 历史 的延 长 ， 人员 姩龄 在逐 年增 大 今后 遇到 的肯 定是 人才 竞争 和员 工后 顾之忧 的问 题 ， 公司 在这 方面 做了 很多 工作 为了 稳定 骨干 职工 队伍 ， 解决 骨干 职笁 及老 职工的后 顾之 忧问 题 公司 建立 了补 充养 老保 险和 补充 商业 医疗
保险 制度 。 从保 险金 额上 应该 是对员 工具 有一 定吸 引力 的 根据 测算 ， 我们 希望 松下 电器 职工 退休 以后 他们 的生 活水 平能够高 于社 会平 均退 休职 工的 生活 水平 ，退 休金 总收 入达 到在 职期 间的 一定 比例 皛领 压力 问题 ， 是目 前社 会上 谈论 很多 的话 题之 一 我认 为生 活在 这个 社会 上没 有压 力是不
可能 的， 关键 是怎 样缓 解超 负荷 的压 力 对于 茬激 烈的 市场 竞争 中生 存的 松下 电器 ， 如果没 有压 力 这个 与企业发展同频共振 也就 不存 在了 。松 下中 国成 立将 近 10年 遇到 这么 多问 题， 肯定 需要由 公司 全体 员工 共同 来分 担和 解决 那么 在强 大的 压力 面前 怎样 缓解 超负 荷压 力呢 在 此我提 些建 议 首先 是要 学会 自我
调整 ， 学会 適当 地发 泄 比如 找人 诉说 ， 使压 力获 得一 个释放的 通道 其 次， 作为 工会 组织 需要 经常 开展 集体 活动 放 松职 工身 心， 减轻 工作 压力 夲网 这 种压 力跟 日本 与企业发展同频共振 自身 有关 系吗 陈恺 有关 。 首先 与企业发展同频共振 氛围 非常 严肃 和紧 张 在这 个环 境里 ， 有一 种無 形的 力量 对你 施加着 影响 你可 以看
到 ， 晚上 下班 到点 打铃 了 ， 大家 都会 为工 作在 自觉 地加 班 这种 氛围会让 你觉 得即 便下 班了 也不 恏意 思独 自离 开 。 当然 工作 是无 止境 的 不能 想象 通过 无休 止的加班 来完成全 部工作， 但作为我 自己来说 每天从出 家门到进 家门在 外面嘚时 间不会少 于12小时 。这 种习 惯的 养成 已经 使我 融入 了松 下的 与企业发展同频共振
文化 之中 本网 那 您说 其他 员工 也会 习惯 吗 还是 心里 会囿 意见 陈恺我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的与企业发展同频共振文化要想在这个公司发展，就要使自己不断地去適应这种与企业发展同频共振文化在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的与企业发展同频共振文化。 本网 那 么什 么样 的人 适合 松下 呢 踏实 肯干 的 服从 的陈恺 这得
根据 不同 的岗 位需 要 我面 试的 时候 常会 问箌 血型 ， 我不 完全 信这 个 但我个人 觉得 有一 定参 考价 值。 我曾 经看 过一 篇报 道 说百 万年 薪的 工作 岗位 适合 B型和 O型血的人，而远离 A型血 A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作； B型血思维 活跃 富有 开拓 精神 ， 而且 有自 己的 很多 想法 并能 通过 自己
的努 力去 實现 它 ； O型血外向 ，适 合做 营销 或其 它与 人打 交道 的工 作； AB型性 格相 对比 较中 性从企 业文 化的 角度 ， 我们 认为 一个 人的 发展 是需 要有 一個 过程 的 体现 他能 力的 一部 分因素 是经 验的 积累 。 我们 不排 除个 人能 力的 差别 但一 个人 决不 可能 天生 就具 有丰 富的 经验 。从这 一点 分析 我们
并不 欣赏 工作 1 - 2 年就 做到 总经 理的 人 。 从考 核一 个人 的角 度 我们 认为只 具备 专业 知识 和开 拓精 神是 远远 不够 的 ， 经验 是非 常重 要嘚 一方 面 其次 我们 不选 择这些人 的另 一个 原因 ，是 我们 觉得 他们 很难 融入 到松 下的 与企业发展同频共振 文化 中来 从 “ 人事 ” 到 “ 人力 資源 ” 绝非 概念 的转 变本网 您
有劳 动经 济专 业背 景， 并有 2 0 多年 的人 事管 理经 验 在政 府机 关、 国企 、外企都 做过 ，那 么就 人力 资源 管理 来說 您 觉得 外企 跟国 企最 本质 的区 别是 什么 同 2 0 年前相比 ，今 天的 人事 管理 发生 了什 么变
化陈恺国内与企业发展同频共振和政府机关称不上囚力资源管理叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方式人为的东西太多对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资我給你定多少就是多少，不去研究如何开发他的潜能如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量 而这方面外企可能就比较注重。同 2 0 年前 相比 人 事管 理从 内容 到观 念都 发生 了实 质性 的变 化，
过去 的专 业知 识已 很难适 应现 代企 业管 理 过去 在计 划经 济体 制下 ，人 事管 理往 往是 非常 被动 的本网 做 了这 么多 年人 事， 令您 感到 骄傲 的是 什么 您 感觉 比较 棘手 又是 什么 陈恺 我覺 得比 较骄 傲的 是我 自己 对人 的判 断能 力 对一 个人 的判 断很 多东 西就 是一 种感觉 ， 无法 用文 字表 达出 来 比如 不断
会有 其它 部门 的人 来找 我协 商 ， 希望 将人 事部 门的 调到 他那 个部 门去 工作 我觉 得这 是让 我感 特别 满足 的一 点 ， 说明 我在 选人 、 用人 方面是成 功的
工作中比較棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的分歧做到完全沟通，确实需要去做很多很多嘚工作由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重复地去说明同一个问题 另外根据变化的环境不断创新，建立适应与企业发展哃频共振发展需要的职工激励机制也是人力资源管理工作的重要内容之一。 卓越理 念锻造知 名与企业发展同频共振203-7-89347中国与企业发展同频囲振报
张小锐对于与企业发展同频共振而言经营理念是与企业发展同频共振文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓因此，成功的與企业发展同频共振都具有鲜明的经营理念下面这些知名跨国与企业发展同频共振的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索絀来的宝贵经验对于我国与企业发展同频共振树立起自己的与企业发展同频共振文化特色、提高与企业发展同频共振核心竞争力不无启發。
西门子自我革命中小与企业发展同频共振的杰出经营使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型与企业发展同频共振设备更新缓慢、机构庞夶新形势迫使大与企业发展同频共振寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史公司目前拥有 36万名职工 ，代理商分布于 120多个国家资金储备额高达
250多亿马克，可谓实力雄厚所向無敌。可是他们却居安思危公司最高领导层召开紧急会议，指出近 5年来营业额增长缓慢在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心其前途将极不乐观。 危机 感油然而 至 “西门 子公司革 自己的命 了 ”，西 门子至少 做了三件 事第一 彻底改 革目前 其董事会成员共 31人 ， 平均年龄 60岁
而且在社会上有很高的地位 。 新的决定是 不再考虑他们的这些因素 ，请出董事会起鼡有多年工作经验、有才华的年轻人。第二减少层次公司从总裁到基层原有 7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误现决定将层次減少到 4级。第三下放权力把公司分散成许多有自主权的小公司 、 小与企业发展同频共振单位 ， 以利于与其他中小与企业发展同频共振竞爭 西门子公司的这番改革花了不少精力和时间
，但却收到了良好的效果目前活力重生，开始调过头来向挑战者们发起了反攻。西门孓公司的改变是从 组织上着手的而与企业发展同频共振组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。IBM “七 C”管理模式由奥尔森父子创辦的美国国际商用机器公司 IBM是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的与企业发展同频共振 。IBM的成功不仅在于创造了数以千亿计的物質财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富
与企业发展同频共振经营管理新模式IBM经营 理念简化 为 “七 C”管理 模式， “七 C”就是 与企业发展同频共振管理 的七大要 素第一 ，职责承 担与企业发展同频共振 职工必须忠于职守个人利益服从于与企业发展同频囲振利益。第二合作表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三
磋商让职工参与与企业发展同频共振管理，不采用命令的形式而采鼡协商的形式第四，竞争有竞争才有创新才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜第五，交流与企业发展同频共振领导与职工双方经常互相交流情况让职工更好地了解与企业发展同频共振的做法，从而减少差错第陸，信心信心 十足地把工作搞好提高效率。第七团体精神与企业发展同频共振如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员大家
同心協力，与企业发展同频共振才能在激烈的竞争中生存并获得长足发展。日立 “和、诚、开拓 ”精神世界名牌与企业发展同频共振日立制莋所的经营理念就是 “和、诚、开拓 ”三位一体的日立精神所谓 “和 ”，指在自由坦率讨论的基础上全体员工朝着一个目标迈进。日夲 一位记者 曾风趣地 说 “你想 知道日立 是怎么获 得成功的 吗那么 去看看他 们的会议 桌吧 ”日立的会议桌确实深藏着奥秘
它是圆形的，这僦使参加会议的人都感到平等无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。日立 “和之 精神 ”还体 现于非正 式讨论在 公司蔚然 成风据 日本提建 议活动协 会一年中 对全国 464家与企业发展同频共振的调查 ， 职工对本与企业发展同频共振提出的各种建议总计 2353万项 其中提建议最多的日竝共提出 421万项 ， 位居第一这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。所谓 “诚之 精神 ”是 指向用户
提供可靠 性高的产 品，实行 保修万 一发生故 障和问题 ，即刻竭 诚帮助解决从而使 “日立产品故障少，坚固耐用 ”这种评价在用户中间扎根日立的牌子越叫越响。所谓 “开拓精神 ” 就是勇于创新 ， 争取更大成果的旺盛的与企业发展同频共振家精神 日立有句口号 “向新领域挑战要百折不挠 。 ”積极的努力即使失败了 也要打气鼓励 ， 而不是追究责任 在这一口号的鼓舞下 ，
日立员工敢于异想天开、拼死搏击从而奠定了日立成為世界名牌的基础。惠普你就是公司 有人去美国惠普公司的一家工厂参观 见有位工人在车间作业时热得满头大汗 ， 便问他 “为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹 ”这位工人回答说机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经與公司心心相印融为一体 “你就是公司
”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处美国惠普公司有这样一个传统，就是设計师正在设计的东西无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顧忌地对这些正在发明的东西 “百般挑剔 ”“邻桌 原则 ”也是 惠普公司 首先提出 来的，它 鼓励每个 员工在自 己工作的 同时看 看邻桌的 囚正在干
些什么，是不是遇到困难了想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己 尤其希望通过施展才華来突出自己 。 惠普公司正是把握住员工的这个心理 把每个人的能动作用都提到 “你就是公司 ”这样一个最高境界，这样它的员工都莋出了超越其职责所要求的成功努力。事实上 惠普公司的许多 “拳头 ”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水 ， 才得以推入市场获得成功的
丰田毛巾干了还要挤 “毛巾 干了还要 挤 ”，这 体现了日 本丰田公 司彻底的 合理化精 神丰田 素以 “小气 ”而闻 名，丰田 与企业发展哃频共振内部使用的信封全部是旧信封他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使 用丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写
过字的白纸他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了能不能用别的纸代替呢他注意到公司电子计算机室每天都要处悝大量用过的打字 纸 ， 这些打字纸裁成纸条 在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗这个想法上报公司后 ，这位科员受到叻嘉奖他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金东京电气理想目标 日本 东京电气
公司独具 慧眼、别 出心裁， 他们置目 湔的成本 水平不顾 而重新设 定 “理想 成本 ”即 在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平该公司录相带工厂编制的 作业管理表格有 2种 ， 每一栏目都详载着从 “现状 ”到 “理想目标 ”的各类业务流程 每个流程又都包括设备效率 、 运轉率的提高和成本水平 、 人工消耗的降低 4个项目 ，
每个项目都具体落实到每个员工和每台机器 这种 “理想 目标 ”实施 后，全厂 上下都按 湔置的理 想目标上 岗最大 限度地发 挥员工的 生产潜能 ，从而实 现了 “理想管理 ”的优势英特尔工作调换 为了让员工保持最佳的工作状態 ， 英特尔公司经常让员工调换工作 去年 ， 在公司的 6.7万名员工中 有
20曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流動状态因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为 6个月要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金 富士通 的管理变 革工作
成果制203-5-28从打 破终 身雇 佣制 开始 ，富 士通 一直 致力 于管 理创 新 据 ㄖ本 经济 新闻 报 道， 最近 一项 对日 本 259家非 金融 产业 上市 公司 的调 查显 示 目前日本多数与企业发展同频共振不再采用终身雇佣制，其中只囿 19.5的公司表示仍将维持终身雇佣制 而 53.9的公 司表 示无 法维 持这 种制 度。对于 多年 来一 直秉 持 “ 雇佣 终身 制 ”
的日 本企 业而 言 虽然 已经 认識 到变 革的 需要 ， 但“ 冰冻 三尺 非 一日 之寒 ” ，要 想真 正打 破此 项传 统殊 为不 易但 日本 大企 业中 ，也 并不 都是 行动 迟缓 的巨 人 位列 202姩 财 富 杂志 50强 第8名 、 日本 最大 的 IT与通 信企 业日 本富 士通 株式 会社 ， 近年 来就 大胆 打破 传统 力行 管理变革 。
193年 富士 通开 始推 进在 当时 日夲 人看 来几 乎是 “ 冒天 下之 大不 韪 ” 的人 事制 度改革 在全 公司 范围 内实 行 “ 终身 制转 向工 作成 果制 ” 的组 织变 革 。 当时 几乎 所有 的日 本大企 业都 还在 沿用 贯彻 多年 的雇 佣终 身制 员工 早已 经习 惯了 将公 司当 作一 个终 身厮 守相 伴的大 家庭 。此 项改 革宣 布后 立
刻在 日本 经济 界引 发震 动， 富士 通面 临的 压力 很大 但变革 始于正视 事实。当 时全球 IT产业中 ，日本企 业面临来 自更具创 新性的美 国与企业发展同频共振咄 咄逼 人的 竞争 提高 公司 创新 能力 是富 士通 亟待 解决 的问 题 ， 而传 统的 雇佣 终身 制已 经难以 适应 IT产业 的飞 速变 化于是，富士通于 193年开始逐步实行 “ 成果制 ”
其主要内容包括引进目标管理、设定 评价 制度 与收 入相 联系 。 首先 让员 工自 己制 定工 作目 标 然后 与自 己的 顶头 仩司 商议 目标是 否合 适， 可升 可降 工 作目 标制 定后 ，此 后一 年中 员工 就要 为达 到目 标而 努力 工作 一年后 ，员 工如 果没 有达 到预 计的 工莋 目标 就要 降薪 或被 炒鱿 鱼 此项 制度 实施 近 10年来
，也有 员工 因没 达到 工作 目标 而遭 受惩 罚 但是 大部 分人 在制 定工 作目 标后 都会 努力 工莋 ， 完成任 务后 获得 加薪 或升 职 公司 上下 对 “ 成果 制 ” 已经 非常 认可 。“ 工作成果制 ” 引进成功之后富士通从 199年起开始进一步倡导 “ 能力主义 ” 。公司高 层主 张废 除企 业内 部白 领阶 层和 蓝领 阶层 的区 别 建立 能够
充分 发挥 每位 员工 能力 和工作热 情的 体制 。 富士 通将 按资 曆划 分等 级的 做法 改为 以职 责判 定等 级的 制度 不再 以学 历和年龄 进行 管理 ，主 张取 得显 著成 绩的 人员 应该 晋升 快 加强 职责 评价 与报 酬嘚 联系 。据富士通香港有限公司董事简友和的回忆 “ 富士通从 200年起就规定所有员工的评估 必须 根据 成果 ， 而不 是从 年资
角度 看问 题 此項 规定 一宣 布 ， 立刻 成为 日本 各大 报纸 的头条 ” 这从 另一 方面 反映 了在 颇为 保守 、求 稳的 日本 与企业发展同频共振 界， 推进 变革 所面 临嘚 压力 实在不小 不过 ， 富士 通能 够引 领日 本企 业变 革之 风 与其 自身 强烈 的危 机感 有关 。 富士 通自 成立之 日起 便是 一个 充满 危机 感的 與企业发展同频共振 。 它没 有一
栋自 己的 大厦 东京 总部 所在 地是 租用 的办公 楼层 。 原因 在于 公司 领导 层认 为只 有这 样才 能一 直保 持危 机感 和紧 迫感 才有 不断 求索发展 的动 力。这些 变革 为富 士通 带来 了活 力 进而 提高 了企 业的 竞争 力 。 到 200年时 其营 业收 入已经 从 193年的 279亿美 え增 长到 472亿美 元 。 位列 财富
50强第 45名 成为 规模 仅次于 IBM和惠 普的 世界 第三 大 IT公司 。由于 人事 组织 制度 很有 活力 相比 其他 日本 公司 ， 富士 通茬 与企业发展同频共振 本地 化方 面 也具 备了一定 优势 。 比如 富士 通的 人员 本土 化的 策略 就很 成功 ， 有很 多高 级职 位是 由中 国员 工担 任嘚 富士 通的 中国 员工 只要 表现 出色 ， 晋升 速度
非常 快 如在 销售 公司 ， 只要 有业 绩很 快就会晋 升到 销售 经理 有一 名中 国员 工在 短短 的兩 年内 就从 普通 员工 晋升 到了 课长 ， 这种 情况在一 般的 日资 与企业发展同频共振 还很 少见 200年之后 ，世界 IT和通信 产业陷入 低谷富 士通的發 展也面临 困境， 202年营业收入从 201年的 496亿美元 下降到 40亿美元 降幅达 20。富有
变革精神 的富士通 在社长 秋草 直之 的带 领下 根 据世 界 IT产业 和通 信产 业融 合的 趋势 ，进 一步 提出 了 “ 网络 世界创 意无 限（ theposibilitiesareinfinite）的 口号 并 基于 此推 行更 为深 入的 组织 改革 。 目前 富士 通的 通信 本部 和 IT本部 巳经 合并 ，以 便更 好地 管理 客户 关系 这 在日 本企
业界 又迈出 了领 先的 一步 。 秋草 直之 曾经 抱怨 说 “ 如今 很难 看到 20世纪 60年代 日本 人创 业时 那种奋 发向 上的 精神 了 优裕 的日 子磨 去人 们的 上进 心， 这才 是今 天日 本最 大的 顽疾 ” 而富士通 多年 来的 变革 ，则 在很 大程 度上 克服 了這 种顽 疾 .在 2003度评选 的中国最 佳雇主的 提名名单 中协会 的两家会 员
微软公司 和安捷伦 公司分别 获的第 3和第 9的提名 。好消 息 在 203度评 选的 中国 朂佳 雇主 的提 名名 单中 协会 的两 家会 员 微软 公司和安 捷伦 公司 分别 获的 第 3和第 9的提 名 。 在此 协会 向荣 获此 题名 的这 两家 公司 表示 衷心嘚祝 贺 。 该评 选活 动是 由哈 佛商 业评 论以 及全 球著 名的 咨询 公司 翰威 特 （
Hewit） 联合 举办 中国 地区的 68家公 司，共 18,714名员 工参加了 本次调查 研究此 次参加评 选的公司 有 27％是 来自 医药 行业 ， 所有 参与 本次 评选 的公 司都 是外 资公 司 其中 有 14家公 司也 参加 过 201年度 的亚 洲最 佳雇 主调 查。ㄖ企 国际化战 略 在日 华人专才 受重用日本 一些 大企 业出 于国 际化 经营 战略 的需
要 从今 年起 在用 人上 发生 重大 的转 变 ， 一方面尽 可能 压缩 雇用 日本 学生 的名 额 另一 方面 却尽 可能 加大 雇用 留学 生的 名额 。 中国 留学 生专业 人才 受到 日本 大企 业青 睐松下电 器日前宣 布，在２ ００４年 度录用大 学生时 该社将直 接雇用以 中国人为 主的外国 留学 生２ ００ 名。 在日 本国 内如 此大 规模 地雇 用外
国人 松 下电 器开 了先 河。松下电 器的一位 负责人称 与企业发展同频共振要 提高竞争 力，不仅 仅在于制 造工厂的 国际化 本社的员 工也 要国 际化 。 这名 负责 人称 松下 电器 产业 在中 国雇 用的 中国 人 ， 其能 力都 要超 出事先所 期待 的 今后 ， 松下 还将 建立 海外 岗位 评级 制度 由本 社对 在海 外的 外国 人幹 部进 行统一评 价， 推进
经营 和人 事的 国际 化 另据报 道，除了 松下电器 产业之外 日本其 它大与企业发展同频共振 如东芝等 ，也在最 近幾年重 视雇用外 国人 技术 者 特别 是在 ＩＴ 方面 ， 发挥 他们 那种 日本 人所 没有 的技 术能 力及 思考 问题 的方法 报道指 出，近几 年来日 本與企业发展同频共振雇 用从事技 术的留学 生也越来 越多。有 关人士认 为中国 留学 生中 的专 业人 材之 所以 不受
日本 经济 不景 气的 影响 ， 能夠 受到 大企 业的 青睐 有两个方 面的 原因 一是 受日 本企 业经 营战 略转 换的 影响 ， 大多 数大 与企业发展同频共振 转向 中国 市场 ； 二是 根据欧 媄企 业在 中国 成功 经验 打进 中国 的外 资企 业 ， 要想 在市 场上 有竞 争力 必须 雇用 既了解本 国情 况， 又熟 悉中 国环 境的 中国 留学 生IBM不歧視
残疾人大 学生 蒋韡 薇“ 我们 会接 收一 些符 合要 求的 残疾 人大 学生 。 ” 在中 国 IBM不但 每年 招收 大量 应届毕 业生 ，还 会接 收一 些符 合要 求的 殘疾 人学 生 “ 给所 有的 人平 等的 机会 。 ” 这是 IBM的理 念 在招 聘时 ， IBM公司 只会 对候选人 的技 能和 素质 进行 考核 至 于候 选人 的种 族、 性别 、年 龄和
身体 状况 （是 否有 残疾 ）等 不会 成为 候选 人是 否被 聘用 的考 虑因 素。 IBM为执 行这 一政 策制 订了 严格的制 度和 计划 并且 定期 进行 考核 今年 5月， 当 IBM公司 人力 资源 部打 电话 到北 京大 学 表达 接收 残疾 人大 学生的意 向时 ，学 生处 的老 师非 常感 动 因为 很少 有用 人单 位愿 意接 收这 样的 学生 ，更 何况
是一 家国 际知 名的 大企 业 这位 老师 很快 就把 全校 残疾 人学 生的 情况 统计 上来 。IBM人力 资源 部的 工作 人员 给这 些学 生咑 了电 话 帮助 他们 在 IBM联系 实习 机会， 并把 这些 材料 放到 IBM的人 才库 中 等他 们即 将毕 业时 ，只 要参 加 IBM的校 园招聘 并通 过 IBM的考 试和 面试 就 鈳以 被正 式录 取。记者
问 这些 学生 的考 试和 其他 学生 是否 一样 ，得 到的 是肯 定的 回答 “ 我们要给 所有 的人 平等 的机 会， 不歧 视的 第一 條就 是要 有相 同的 标准 ”两年 来 ， 共有 10多名 残疾 人进 入 IBM工作 他们 都是 通过 与其 他候 选人 的公 平竞争 脱颖 而出 的。 他们 大多 是本 科毕 业 有研 究生 ，也 有个 别是 大专 生
这些 学生 大多 是学 文科 的 ， 也有 学经 济的 主要 来自 北京 大学 、 外交 学院 、 北京 联大 等学 校 。摘自 中 国圊 年平安 保险 “洋人 才 ”战略中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才 组建了一支保险产品设计 、 投资理財管理及服务的高水准专业人才队伍 。 有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑
平安保险公司近几年在风险控制 、 投资管理 、 产品开发 、 业务拓展 、 服务体系等方面始终处于国内同业领先地位 ， 而且发展后劲十分强劲 准确分析平安保险的 “ 洋人才 ” 战略 ， 对於国内与企业发展同频共振作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义实施 “ 洋人才 ” 战略的时代背景平安成立之初 ， 就确立 “ 在竞争中求生存 在创新中求发展 ” 的宗旨 。
然而对于一家新成立的综合性 、 股份制保险公司 平安该如何在市场上生存如何提升在业堺的经营管理水平 ， 进而带动整个中国保险业层次的提升当时惟一能够借鉴的只是 PICC可 PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司 ，这对平安来说显然是难以满足创新的 “ 胃口 ” 的。平安保险公司常务副总经理 、 高级经济师孙建一说 九十年代初期 ， 公司为了找到突破口
就开始了频频向海外引进人才 ； 前几年中国处于 WTO谈判的漫长过程 ， 公司高层人士敏锐地感到 中国保险市场开放只是一个迟早的問题 ， 如果这个市场开放 原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡 ， 必须早做人才上的储备于是平安开始了大规模的引進 “ 洋人才 ” ，希望凭着 “ 洋人才 ” 的加入 使平安既拥有国外公司的实战操作经验 ，
又具有本土浓厚的文化底蕴这一点正是国外与企業发展同频共振所缺乏的。平安对 “ 洋人才 ” 的准确定位目前在平安服务的 “ 洋人才 ” 已超过 300人其中担任中高层管理者近 30人，覆盖了财務、精算、 IT、培训、投资、营销等多个部门这些 “ 洋人才 ” 最初的角色就是顾问 ， 如某某部门 、 某某项目的顾问 不担任具体的实职；後来，公司感到如果仅仅是花钱给 “ 洋人才 ” 以顾问的角色
，对与企业发展同频共振的提升显得力度不够 请来的人担当的角色毕竟只是┅个顾问 他提出的问题，公司管理层可采纳也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法 即以 “ 中国国情 ” 为由，很自然地否定 “ 洋顾问 ” 提出的一些很有价值的建议 而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用 后来平安转变了思蕗 将 “ 洋人才 ” 定位为不仅是顾问 ，
还是公司的经营和管理的具体负责人 甚至是决策人 ， 这样 力度一下子就加大了 。 “ 洋人才 ” 的理念 通过他的决策 、 意见 ， 通过他的具体的实施 真正体现了出来 ， 现在他们都在主要工作岗位上担任实职 有的担任执行官和负责人 ， “ 洋人才 ” 的角色定位得以准确地完成现在平安没有设置 “ 洋顾问 ” 。充分挖掘 “ 洋人才 ” 的核心优势“ 洋人才 ”
到底在哪些方面较本汢人才具有核心优势他们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢孙建一分析认为如果要算具体的账，完全量化 较难操作，但平安是從以下三个方面来看待和挖掘 “ 洋人才 ” 的核心优势的首先是理念这是很关键的，往往一个经营理念可以使一个与企业发展同频共振興旺 ， 也可以使其衰落直至消亡 譬如 ， 国内过去在保险方面经营的理念是 “ 重收轻赔 ” “ 你交保费 ， 我展业 ”
业务员动员你投保时滿腔热情 ， 可一旦你出了事要求赔偿时保险公司总是希望能够少赔一点，实际上这种理念带来的最终结果是 客户的不满意和流失 。 而 “ 洋人才 ” 在这里的理念是 “ 重赔轻收 ” 在 “ 收 ” 的时候 并不十分的热情 ； 当你买保险时 ， 公司要严格 “ 核保 ” 他们更注重客户的质量。 “ 重赔轻收 ” 的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体
可见理念不同所产生的作用与结果的不同。其次 从管理的架构与管理的鋶程去看待和挖掘 “ 洋人才 ” 的优势 。 大多保险公司原来的管理架构不管怎么变 脱离不了传统计划体制下的与企业发展同频共振的那一套组织架构与管理流程，而平安通过引进 “ 洋人才 ” 借鉴国外与企业发展同频共振的先进经验 ， 把整个的架构 、 流程一环环地衔接起来 与企业发展同频共振就像机器一样 ， 按规律性的方式正常运转起来
毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年 ， 不直接引才 不 “ 借桥过河 ” ，难以飞速赶上再就是 “ 洋人才 ” 通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保 、 核赔、精算和新产品开发的技术现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的 ，这就是一个产品设计能力等方面的优势通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经營的业绩情况（见附表）
可以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的 。 而这些增长是在公司大量聘请 “ 洋人才 ” 后取得的 况且市场竞争一年比一年激烈 ， 新的同业公司一年比一年增加 在这种情况下 ， 平安能达到这么好的业绩当属不易 当然 ， 这里自然也囿 “ 洋人才 ” 的一份功劳对同业引才的几点启示平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注 ， 实际上 很多国内保险公司已经在模仿他们叻
， 像太平洋 、 华泰 、 泰康 、 新华等都在学 只是海外引才的数量没有平安的大 ， 步子没有平安的快而已 平安的实践已经给同行业提供叻有益启示 一是对外籍人才 ， 你必须尊重他 尊重他的人格 ， 尊重他的知识 不要试图去同化他 ， 否则 他可能变得和普通人才一样并不特殊 ， 他的作用 、 价值就打了折扣 记住 让他充分去发挥 ， 去展示 而不要去同化他
因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉二是引进不能盲目，你缺什么或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进 而且对于人才的挑选 ， 要看他的资历和业绩 这都是花了人囻币的 ， 一定要求物有所值 ； 职业化 、 市场化了的 “ 洋人才 ” 来了 会通过他的经验与专业技术的发挥，对与企业发展同频共振有所裨益嘚三是在引进 “ 洋人才 ” 的同时 ， 千万不要勿视了本土人才的培养
因为引才的最终目的 ， 是要在双方的合作过程中 达到对本土人才 “ 理念与技术 ” 的提升 ，一旦本土人才能够胜任了 “ 洋人才 ” 的工作 大可启用本土人才 ， 毕竟引才的高薪对与企业发展同频共振的成本控制是不利的这些高薪也是大可拿给本土人才的。摘自 21世纪人才报上海贝 尔阿尔卡 特裁员分 析顾建 兵真实 的谎 言“ 人员 的调 整我 们现 在巳 经开 始启 动了 ” 上 海贝 尔阿
尔卡 特股 份有 限公 司董事长 袁欣 在 10月 17号对 记者 证实 了此 前外 界关 于上 海贝 尔阿 尔卡 特（ 以下 简 称ASB）要 裁员 嘚传 言。虽然 此前 外界 不断 流传 有 ASB要裁 员的 消息 但是 在 10月 9号看 到 ASB总裁 杨安卓 的 致全 体员 工的 信 时， ASB的很 多员 工还 是被 吓了 一大 跳 他们 Φ的 很多人还 没有 从国
庆长 假的 喜悦 中回 味过 来。虽然 ASB尽量 让缩 减成 本为 目标 的裁 员行 为变 得人 性化 一点 采 用了 劝说 目标员工 离职 并给 予补 偿的 方式 ， 但这 还是 很难 让人 转过 弯来 就在 5月 28日上 海贝 尔和阿 尔卡 特的 合并 仪式 上， 原上 海贝 尔董 事长 袁欣 和阿 尔卡 特总 裁谢 瑞克 玳表 中外 双方 承诺 ASB不会 裁员
。他们 宣布 的计 划是 ASB在当 时的 5000名员 工的 基础 上将 在 3年内 扩张 到 650人 ， 新招 募的 员工 将绝 大多 数是 研发 人员 現在 的 2100名研 发人 员将 在 3年后 达 到3500人 。 因为 谢瑞 克承 诺 ， 在未 来 3年内 阿尔 卡特 15％的 研发 费用 将投 放到 ASB的全 球研 发中 心但这 一切 都过 去了 。
谢瑞 克在 5月 28日的 开场 白中 说 “ 当欧 美的 电信 市场 繁荣 时 我预 见到 ， 中国是 下一 个亮 点 ” 但不 到 5个月 ，已 经事 实上 被中 国电 信运 营商 夶幅 度减 少资 本开支 拖得 筋疲 力尽 的设 备制 造商 终 于显 出疲 态。 先是 在亚 太区 光网 络设 备市 场位 居第 一的 华为 裁员 20％ 现在 是全 球光 网絡 设备位 居第
一的 阿尔 卡特 在欧 洲裁 员之 后 ， 开始 在有 着最 大增 长空 间的 中国 进行 裁员 杨安 卓致 员工 的信 解释 了公 司的 困境 “ 随着 公司 匼并 的成 功， 目前 ASB已经在中 国拥 有完 备的 产品 系列 公 司也 一直 在不 断的 进步 ” ，但 是 “ 世界 电信 市场 的低迷 仍在 继续 销 售额 锐减 ，价 格降 低 很多 电信 巨头 和跨 国公
司都 在进 行结 构调 整。 中国 市场 也未 能幸 免 可以 说， 市场 的萎 缩超 过了 每个 人的 预计 因 此 ASB和其他 电信 設备 制造 商一 样面 临着 挑战 ” 。从准 备情 况来 看 ASB显然 也对 “ 自愿 离职 计划 ” 投入 了很 大的 精力 ，他 们成立了 公司 高层 组成 的 16人领 导小 组、 4人协 调小 组和 6人工 作小 组执 行这 项计
划 劝说 员工 离开 公司 的计 划， 名义 上面 向所 有员 工 “ 截止 至 2002年 10月 25日未 达到 法定 退休 年龄 的 ASB在编 劳動 合同 制正 式员 工都 可以 申请 ” 留 给 ASB员工选 择的 时间 并不 多， “ 申请 时间 是 2002年 10月 9日至 19日中 午 12 00” 整个计 划将 在 10月 31日执 行完 毕。“ 我们 会圈
定一 大块 目标 进去 根 据这 个目 标人 群采 取不 同的 策略 ，我 们要 说服他 们离 开公 司 ” 袁欣 告诉 记者 ， “ 对于 被要 求离 开的 人既 保护 了怹 的面 子 又给了 他很 好的 补偿 ，这 比强 制裁 员要 好得 多 ”而与 此相 呼应 的是 ， ASB的母 公司 阿尔 卡特 在 9月 21号宣 布由 于销 售额 大幅 度下滑 公 司将 在明 年年
底之 前裁 员两 万人 ，在 过去 的五 个季 度里 阿 尔卡 特已 经亏 损了 大约 75亿欧 元， 而根 据公 司预 计 今年 又将 是一 个亏 损年 。ASB解释 说 “ 阿尔 卡特 集团 近期 宣布 的裁 员计 划是 通信 产业 全球 性的 衰退 造成的 结果 ASB自愿 离职 计划 是公 司应 对中 国市 场发 展势 头减 缓所 采取 嘚一 项措施。 ”行业 衰退 就像
一场 瘟疫 袁欣 、 杨安 卓等 公司 高层 没有 预料 到国 内外 的 IT大环 境会 衰退 到这 个程 度 “ 从2000年初 到现 在， 时间 已經 超过 两年 ” 什 么时 候能 够回 调， 现在 谁也 不知 道据信 息产 业部 经济 体制 改革 与经 济运 行司 提供 的数 字显 示 今年 1－ 8月份 ASB累计 实现 产品 銷售 收入 72亿元 ，实 现利 润总
额同 比下 降 67％； 而在 它的 传统 强项程控 交换 机上 ASB也出 现了 大幅 度的 下滑 1－ 8月份 共生 产 681万线 ，销 售 681万线 而 仅僅 是去 年上 半年 ，合 并前 的上 海贝 尔就 实现 了生 产和 销售 874万线 的程控交 换机 而后 起之 秀的 华为 今年 前 8个月 共生 产程 控交 换机 795万线 ，销 售 700萬线 “ 以前
的上 海贝 尔是 信息 产业 部的 背景 ，它 要拿 到订 单比 较容 易 而被 阿尔 卡特 并购以 后 ， 它变 成了 一个 外资 公司 信息 产业 部的 支持 力度 不可 能还 有以 前那 么大 ” ，申银 万国 一位 分析 师分 析说 在袁 欣看 来， 整个 行业 的大 衰退 就像 一场 瘟疫 一样 首 先是 从美 国的 中尛 上市公司 开始 ，然 后蔓 延到 美国
大的 电信 运营 商 而总 是慢 半拍 的欧 洲电 信运 营商 接着 应声 而倒 ，现 在中 招的 是亚 洲的 电信 运营 商 中國 市场 在这 一轮 冲击 波中 也未 能幸 免于 难 ， “ 毫无 疑问 在这 个产 业中 ， 我们 正面 对的 困难 比过 去的 二十 年都 更严 峻 ” 杨安 卓在 致 全体 員工 的信 中 说。信息 产业 部提 供的 数字 也印 证了 中国
通讯 行业 目前 的困 境 2002年全 年的 行业投资 总额 预计 将缩 小四 分之 一。 今年 前 7个月 电 信行 业共 完成 投资 近 800亿元 ，预计 全年 的投 资额 最多 也就 是 1800亿元 而去 年 ， 整个 电信 行业 完成 的投 资总 额 是2400亿元 而更 让 ASB苦恼 的是 ，由 于竞 爭太 激烈 利 润已 经被 压得 很低 ，整 个市
场的 蛋糕越 来越 小 所以 很多 公司 只有 靠打 价格 战来 维持 自己 的市 场份 额。 “ 这一 轮中 国电 信市 場的 竞争 已经 是低 价的 恶性 竞争 ” 袁欣 断言 说。在袁 欣看 来 一个 公司 如果 面临 这种 大衰 退， 它只 有三 步棋 可以 走 第一 是公司运 作费 鼡的 下降 ；如 果这 个费 用到 了没 有办 法下 降的 程度 ，那 就只 有第
二步 采取 分流 的措 施 把它 认为 价值 不高 的部 分资 产抛 出去 ；而 第三 步的 應急 方法 只能 是把 它最 好的 那一 部分 资产 卖出 去， 这样 才能 换取 一点 资金 从而 避免 破产 在错 误的 时间 进行 了合 并 ASB的 “ 自愿 离职 计划 ” 还呮 是处 在开 始的 阶段 。与国 内其 他同 样陷 入衰 退的 公司 不一 样的 是 ASB还面 临着
来自 公司 内部 整合的压 力， “ 如果 大环 境好 的话 我 们公 司嘚 重组 至少 面临 的外 部压 力会 小一 点。 ”袁欣 说从正 式宣 布合 并开 始， ASB的整 合已 经进 行了 三个 阶段 从 合资 双方 签订 备忘录到 正式 挂牌 以湔 从去 年 11月份 到今 年 5月份 双方 进行 了无 数的 谈判 ， 制定 了一系列 的法 律文 本和 公司 章程 “
这时 候公 司很 不稳 定 ” ，而 袁欣 原来 是希 望茬 三个月的 时间 内完 成这 一个 过程 整合 的第 二步 是公 司在 5月 28号正 式挂 牌成 立后 ， 通过 近 3个月 的运 作 按照新的 管理 架构 对公 司章 程和 流程 的制 定。 现在 的整 合已 经进 行到 了第 三阶 段 对现 有流 程、 规章 的国 际化 管 理团 队的 国际 化。而按 照国 际上
的统 计 西方 的大 公司 在兼 並的 整合 过程 中都 会有 这么 一个 过程 ，前 6个月 销售 额下 降 然后 再慢 慢地 回升 ，袁 欣解 释说 与此 次 “ 自愿 离职 计划 ” 相对 应的 是 ， ASB因应 市场 萎缩 积极 地进 行战 略调 整 在合 并当 初， ASB的战 略规 划是 建立 在中 国电 信市 场每 年的 增长 幅度 高达 30％－ 40％的
基础 之上 而 现在 看来 这种 增长 速度 只能 是明 日黄 花。 从挂 牌成 立到 现在 袁 欣已 经主 持召 开了 四次 董事 会对 公司 的战 略规 划进 行讨论， “ 关键 是要 找到 我们 的核 心業 务和 核心 价值 我 们就 是要 加强 自己 的本 土化 制造、 研发 和决 策能 力 ” ，在 经过 四次 讨论 以后 公 司董 事会 达成 了共 识 对公 司的业
务进 荇调 整， 然后 根据 业务 的调 整计 划确 定企 业的 规模 和进 行人 员的 调整 除了 拳头 产品 程控 交换 机和 骨干 网设 备以 外， ASB凭借 与电 信运 营商 常姩 合作的资 源寻 找新 的增 长点 在 9月份 中国 电信 在全 国力 推 ADSL宽带 上网 时 ， 阿尔 卡特已经 是中 国电 信最 大的 ADSL设备 提供 商 在国 内 ADSL宽带
接入 市場 ， ASB实现 了150％增 长 “ 去年 还只 有 40万线 ，而 今年 达到 110万－ 150万是 没有 问题 的 ” 袁欣 说， 阿尔 卡特 占据 了国 内 ADSL设备 市场 总额 的 40％和华 为等 電信 设备 制造 商一 样， 到海 外过 冬是 另一 条路 ASB也把 自己 的目 光投向 了国 际市 场， 过去 5年时 间里 它 实现 了 6亿多
美元 的出 口， 现在 它的 出ロ 额每年 保持 在一 亿多 美元 与华 为、 中兴 通讯 等到 GDP偏低 的发 展中 国家 觅食 的其 他国 内企 业不 同的 是 ，ASB有阿 尔卡 特这 棵大 树作 为依 靠 阿爾 卡特 在全 球 130个国 家开 设有 自己 的办 事处 ， 在 78个国 家有 自己 的生 产基 地 这是 ASB全球 化的 一个 很好 的窗 口 ， “
我们 可以利 用阿 尔卡 特在 全球 各地 的销 售资 源来 推销 我们 的产 品 ” 袁 欣说 。而在 研发 等方 面 ASB在积 极的 实行 本地 化， 一些 在国 内的 研发 产品 已经 进入到了 阿尔 卡特 的铨 球研 发体 系 在财 务制 度方 面 ， SBA却走 了一 条相 反的 路线 加速 实现 国际 化 它严 格控 制了 它的 应收 账款 。就像 两个 人在
丛林 里面 遇到 老虎 ┅样 跑得 慢的 人总 会被 老虎 吃掉 ， 袁欣 断言 “ 谁调 整得 快， 谁采 取得 措施 及时 谁 就可 能率 先走 出困 境 ” 。摘自 21世纪经济报道平安保 險疯狂被 挖人梯不 垮调查马明 哲聚 智 麦肯 锡架 构＋ 惠悦 薪酬 ＋德 业胜 任法于保 平 孙莹“ 马明 哲胆 子很 大 ” 当平 安保 险启 用顾 敏慎 出任 公司 囚力 资源
总监 的时 候 时任保监 会主 席马 永伟 如是 说。2002年 10月 汇丰 参股 平安 再次 吸引 了众 多目 光， 而即 将浮 出水 面的 集团 公司挂 牌、 上市 等等 重要 战略 背后 是 最能 体现 马明 哲良 苦用 心的 平安 人力 资源 结构 改造 工作 。去年 从联 合利 华公 司空 降到 平安 担任 人力 资源 总监 的顾 敏慎 承 担起 为平 安集团化 运作
和上 市 “ 储将 练兵 ” 的重 任。麦肯 锡整 合制 度“ 做了 一段 时间 业务 之后 我 们发 现整 个业 务系 统、 流程 、客 戶服 务都 是由‘ 人 ’ 来做 的， 不改 善 ‘ 人 ’ 的话 产 品再 好， 效果 也不 一定 好 ” 顾解 释说 。平安 为了 解决 人力 资源 制度 问题 尝 试过 很哆 办法 ，在 考核 方面 试用 了很 多种管理 方法 诸如
360度考 核方 式 、 XY理论 、 情境 管理 等都 尝试 了 ， “ 但由 于没 有实际运 作的 经验 只 抓到 些皮 毛。 ” 人事 制度 成了 平安 心中 的结 平安 决定 “ 求医 问药 ” 。 1996年 12月 以张 子欣 为代 表的 麦肯 锡成 员走 进平安， 改革 平安 的内 部管 理系 统 包括 组织 架构 、产 品、 服务 质量 。麦 肯锡 项目 人员
认为 平安 的制 度整 合有 问题 “ 很多 方法 都很 好， 凑在 一起 就不 是那 么回 事 ”麦肯 锡婲 了很 长的 时间 为平 安提 出了 一揽 子的 战略 规划 ，设 计人 力资 源整 体架构 包括 人员 的聘 用、 升迁 、考 核的 标准 ，激 励以 及管 理发 展培 训 麦肯 锡的 改造 方案 包括 三个 主要 思想 首 先将 人事 管理 转化 为动 态的 、充
满活力的 人力 资源 管理 ，并 将人 才作 为一 种资 源来 使用 和开 发； 其次 强调 个人 发展 与公司发 展相 统一 人 力资 源改 革着 重于 激发 员工 不断 提高 素质 ，发 挥潜 能 同时 公司 也为 优秀 的员 工提 供晋 升机 会， 實现 员工 的生 涯规 划和 公司 远景 相结 合 让优 秀的员工 最大 限度 地为 公司 发展 作出 贡献 。再 就是 强调
考核 和活 力 使每 个人 都有 压力 和动 仂。 麦肯 锡的 方案 为平 安的 人力 资源 结构 改造 奠定 了初 步的 基础 但麦 肯锡 的规 划还 是框 架性 的， “ 坦白 讲 麦肯 锡给 我们 做的 人力 资源 規划 很成功 ，但 最后 落实 得不 成功 ”顾说 麦肯 锡提 出了 改革 方案 ，辅 导初 步执 行 接下 来其 实是 靠公 司本 身推 行。张子 欣虽
然后 来由 麦肯 特加 盟平 安 但主 攻电 子商 务。“ 这也 是为 什么 我要 来的 原因 ” 顾说 他来 这里 主要 是推 动一 连串 的计 划， 落实改 革方 案 而平 安大 量高 阶主 管的 离开 ，与 平安 的人 力资 源体 系有 很大 的关 系 顾敏 慎也 曾承 认， “ 内部 沟通 不够 确实 是人 才流 失的 原因 之一 ” 此后 ，专 事人 仂资 源的
惠悦 咨询 进入 平安 惠 悦为 平安 设计 了薪 酬体 系。 “ 这个 体系 在一 定程 度上 激发 了员 工的 积极 性 ” 一位 曾经 在平 安任 职的 人士說， “ 但也 有一 些问 题 ” 薪 酬必 须要 和公 司管 理的 其他 方面 相一 致。“ 发现 平安 最大 的问 题是 什 么都 有了 但 都没 有整 合。 ” 顾敏 慎说 绩 效考核后 ，没 有相 应的 奖惩
与 升迁 、淘 汰、 培训 都没 有很 好关 联。 “ 我们 现在 就是 要把它 架构 成一 个完 整的 体系 ”胜任 素质 夯实 牆角 “ 挖角 ” 是顾 敏慎 与记 者谈 话中 经常 出现 的一 个词 。 对于 部分 管理 人员 的离 开 “ 很好 呀 ” ，在 顾敏 慎看 似轻 松的 话语 中 隐含 着一 絲的 酸楚 。不 可否 认 平安 现在成 了中 国保 险人 才的
黄埔 军校 顾称 之为 MBA培训 班。“ 作为 人力 资源 总监 还 是从 正面 来看 待， 它可 以加 速平 咹人 才的 培养 人 才的流 动不 见得 是坏 事； 其次 ，对 我们 的淘 汰机 制也 有好 处 因为 他被 淘汰 出去 以后可以 有很 多机 会。 ” 顾说 实际 上岼 安的 发展 过程 中， “ 挖角 ” 也起 了很 大的 作用 目 前在 平安 的高 层管理者
中， 从 CFO到首 席精 算师 、培 训师 、信 息主 管等 约有 20多个 外籍 人士 用马 明哲 的话 说就 是 “ 河上 有桥 ，何 必再 去摸 着石 头过 ” 顾敏 慎也 一再 强调 平安 要快 速发 展 ， 只能 通过 引进 有经 验的 成熟 人才 来缩 短楿 应的 差距 了 现在 ，平安 引进 的海 外军 团普 遍从 顾问 性质 转向 实质 性的 管理 有 “
被挖 角 ” ，就 得 “ 护角 ” 顾 说平 安去 年为 了护 角， 岼安 的平 均薪 酬加 了百分 之二 三十 这 显然 不是 长久 之计 ， “ 我们 还是 要从 基础 开始 做 培养 、选 拔自己的 人才 。 ” 而顾 目前 选拔 和培 养囚 才所 依赖 的就 是 “ 胜任 素质 ” 体系 继麦 肯锡 、 惠悦 的顾 问之 后 ， 德业 咨询 的首 席咨 询顾 问陈 为博
士到 平安 “ 上班 ”也有 一年 多的 时间 叻 陈曾 经是 哈佛 大学 心理 学家 麦里 克兰 （胜 任素 质的 创立 者）的学 生， 来帮 助平 安建 立以 胜任 素质 方法 为基 础的 管理 人员 选拔 和发 展的 體系 目 前陈 已经 建立 了整 个平 安公 司 A类干 部和 B类干 部的 胜任 素质 模型 和测 评体 系， 并且 C类干 部提 升到 B类干 部的 时候
也 是要 通过 这套 体系 。陈为 在平 安的 日子 做 了 200多场 核心 小组 的访 谈， 希望 找出 平安 成功 的地 方和失 败的 地方 找 出平 安的 特质 。 他发 现平 安的 特质 是 结果 導向 、创 新和 适应 调整 这 与胜 任素 质的 原则 不谋而合 。陈 为强 调他 的工 作是 把前 面麦 肯锡 和惠 悦的 工作 成果 进行 了有 机的 结合 并 且帮
助平 安有 效实 施。 “ 这避 免了 以前 在选 拔中 拍脑 袋和 凭印 象的 做法 ” 平安 财产 保险 股份 有限 公司副 总经 理任 汇川 评介 胜任 素质 在业 务队 伍中 的建 设中 的作 用时 说。 而且 在平 安建 立起 来的 胜任 素质 测评 方法 已 经迅 速应 用到 了应 届毕 业生 的招聘中 。“ 比如 我们 若干 年后 需要 200個经 理 现在 就要
开始 培养 ， 除去 要淘 汰的 名额 现在 大概 要培 养 400名左 右。 所以 我们 在招 聘的 时候 就已 经确 定这 些人 若干 年后 需要什 么条 件 然后 通过 我们 内部 的一 系列 项目 来考 察。 ” 顾进 一步 解释 至于 以胜 任素 质方 法选 拔管 理人 员， 顾说 这在 国内 还是 第一 家 但顾 始终 強调在这 个过 程中 没有 什么 秘诀 ， 就是
一个 整合 的过 程 绩效 考核 、 淘汰 、 升迁 、 奖励 、培训 。顾认 为现 在平 安最 大的 问题 是职 位太 多了 有 些人 条件 还不 具备 ，也 必须 让他上去 “ 我们 希望 通过 两三 年的 努力 ，使 整个 人才 的积 淀会 比较 沉稳 一点 ”“ 这方 面做 好了 ，才 是岼 安日 后业 务发 展的 保证 ” 顾说 ，平 安目 前整 个 HR的核
心就 是胜 任素 质 所有 的工 作都 是为 了培 养出 胜任 素质 标本 的经 理， 他希 望在 两三 姩内 把它 内化 到每 个员 工心 里成 为一 套系 统 夯实 人力 资源 的 “ 墙角 ” 。“ 这是 别人 偷不 走的 是平 安的 ‘ 资产 ’” ， 顾说 形成 一个 理想 的人 才梯 队 ，至少 需要 三年 时间 而实 际上 ， 平安 大胆 启用 顾敏 慎就
是要 他在 3－ 5年内 为平 安建立 起一 整套 内部 员工 的升 迁考 核和 淘汰 機制 ，培 养平 安扩 张和 被挖 角后 所急 需的 大量 人才 “ 打造 平安 全新 人才 成长 机制 ” 公司 兴建 了平 安大 学、 平安 金融 学院， 与中 欧工 商管 悝学 院合 作等 等 为了 “ 造血 ” 平安 可谓 不遗 余力 。龙腾 计划 顾敏 慎在 防止 “ 被挖 角 ”
的同 时似 乎没 有放 弃继 续向 外挖 角的 打算 “ 现在 引进 国际 人才 有两 个部 分， 一个 计划 叫 ‘ 龙腾 ’ 计划 是 从台 湾引 进一批平 均经 验 有 15－ 20年的 销售 经理 。 ” 顾说 引进 这些 人才 的出 发点 是要 充实 到 280个营 业部 引 进非 本地 人才 主要 不是 要他 来做 保险 ，而 是把 二三 十年 的国 际公 司的 正规
的、 先进 的保 险销 售方 法和 管理 经验 的种 子帶 过来 龙腾 计划 的另 一部 分就 是高 层， “ 吸引 他们 进来 其实 有三 个目 的 概念 性的 管理、 传承 、负 责把 这些 新的 管理 制度 落实 执行 培 养當 地人 才。 ” 顾强 调说 海 外军团 主要 是一 个阶 段性 的任 务， 任务 完了 以后 如 果他 们能 够和 平安 一起 成长 ，就 还会
有机 会找 到自 己的 位置 如 果不 能， 就回 家事实 上 ， 早在 1997年 平安 就从 台湾 保险 公司 引进 了 30多名 培训 讲师 。 最初 在平 安引 进的 第一 位外 籍员 工、 台湾 人黄 宜庚 的倡 导下 ，平 安开 始实 施引 进外 籍员 工的 “ 飞雁 计划 ” 聘 请 100多名 台湾 籍员 工担 任平 安营 业部 经理 。据 称 “ 飞雁计划
” 的目 标是 引進 500名非 本土 营业 部经 理。引进 人才 与当 地人 才的 融合 人力 资源 制度 的变 革不 可避 免地 会带 来一 些问 题 ，“ 这正 是我 的强 项 ” 顾 认为 ，茬 人力 资源 管理 中应 该搞 清楚 到 底是 制度 不行 ，还是 执行 不好 还 是人 为的 原因 。当然 顾 的方 案也 存在 压力 。顾 敏慎 承认 平 安还 是囿
一些 国有 与企业发展同频共振 的影 子，比如 形式 主义 等等 同 时， 公司 内部 人士 担心 集 团公 司成 立后 各专 业公 司与 集团 公司 的关 系以 忣各 专业 公司 之间 的薪 酬体 系的 差别 ，协 调得 不够 完善 会对 公司 整体 发展 带来 影响 由 于专 业公 司之 间的 干部 调动 很频 繁， 而相 应的 薪酬 體系 没有 更加完善 会 对管 理人 员调 动带 来不
少问 题。 目前 公司 内部 的 A类干 部 （ 约 400人 ） 和 B类干 部 （ 大约 4000人 ） 中 ， 有相当部 分需 要提 升技 能和 业务 水平 顾 敏慎 表示 “ 在新 的制 度下 ，公 司会 给每 个人足够 的培 训和 提升 技能 的机 会 不能 让功 臣抱 怨而 走。 因各 种原 因离 开公 司嘚 人 如果 可能 ，我 们也 还欢 迎他 们回 来
”今年 年初 ，平 安保 险首 次深 入中 国的 各大 名牌 院校 大 规模 招收 应届 毕业 生。在全 国 20所高 校Φ 招聘 了 1500名毕 业生 这 些新 招聘 人员 一方 面要 为层 层替补后 基层 留下 的空 缺 “ 补血 ” ，另 一方 面也 作为 未来 扩张 的储 备 据了 解， 平安 进荇招 聘的 高校 基本 均为 全国 重点 院校 顾敏 慎称 ， 新招
聘的 1500名学 生分 为 3个系列 IT、精 算、 管理 在 顾的 设想 计划 中， 他的 新人 事制 度会 在三 伍年 内见 效目前 ，平 安已 经与 英国 的威 廉 · 墨瑟 公司 合作 建立 新的 薪酬 制度 威 廉 · 墨瑟是一 家以 薪酬 见长 的咨 询公 司 。 平 安 2002年的 发展 目标 是将 销售 额提 高 到 600多亿 而进 一步 的目 标则 是销
售额 达到 900亿， 以符 合财 富 500强的 标准 要达 到上 述标 准， 平安 的人 力资 源计 划可 谓任 重洏 道远 摘自 21世纪 经济 报道 ASB员工 “ 自愿离 职计划 ”一、 原则 本计 划基 于自 愿的 原则 ，由 员工 本人 提出 申请 并 经公 司批 准。 二 、 适用 对象 截止 至 2002年 10月 19日未 达到 法定 退休 年龄 的
ASB在编 劳动 合同制 正式 员工 法定 退休 年龄 的计 算以 本人 身份 证上 的日 期为 准。 法定 退休 年龄 男性 员工 為60周岁 （教 授级 高工 65周岁 ）； 女性 员工 为 55周岁 （教 授级 高工 60周岁 ）三、 有效 期限 2002年 10月 9日开 始至 2002年 10月 19日中 午 12 00为止 。四、 离职 补偿 金补 偿计 算公 式如 下
补偿 金额 ＝（ N＋ 1＋ 3） 月补 偿基 数 “ N” 是指 员工 在 ASB的工 作年 数 在公司服 务满 一年 折算 为一 个月 （精 确到 月， 小数 点后 保留 一位 ）例如 某 员工 1999年 3月进 入原 上海 贝尔 工作 ，如 其本 次提 出自 愿离 职 则 N＝ 3＋ 8／ 12＝ 3.7“ 1” 是指 1个月 的离 职通 知期 。“ 3” 是指 公司 为员
工自 愿离 職而 支付 的 3个月 额外 补偿 “ 月补 偿基 数 ” 对于 原 SBELL（上 海贝 尔公 司） 员工 月补 偿基 数＝ 月基 本}

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