过完年后想想外面传说的“金三银四”招聘季，HR招聘狗们有没有头痛、心悸、呼吸不畅没错，你这个表现就是“压力山大”如今太多的中小企业老板认为HR就是“招招人，办办保险培训一下”。而最看重的也是招聘招到人你嘚价值体现大，招不到就是你无能同时在内部却根本不重视内部人才管理，导致人才流失极大认为“三条腿的蛤蟆找不着，两条腿的囚多的是喊他走，咱们重招”于是不会上树上的猪拿着补偿金走了，还转身告诉不会上树的鸭子和鸡快去，你也可以混到不少钱混完走人。

这凸显两个问题：1、招聘究竟招什么人2、企业完全不重视离职成本。

当然今天的问题咱们先谈第二个问题第一个问题留着峩写在总结里或者录个V课啥的和大家讨论招聘。那么离职成本究竟有哪些个人看法如下：

从上图中，我们可以看出着重需要注意的几個成本：

我记得微信看过一篇文章，就我个人而言我认为很有道理，关于离职的136现象我引用一下：

入职1个月：离职与HR关系较大；

入职3個月：离职与直接上级关系较大；

入职6个月：离职与企业文化关系较大；

入职1年：离职与职业晋升关系较大；

入职3年：离职与发展平台关系较大；

入职6年：离职的可能性很小。

那么我们明白从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高越老的老员工离职职成本越高，越優秀的老员工离职职成本越高

 那么，身为HR有责任及义务将这样的问题分解给领导听。员工不是你想踹想踹你就踹。想想这一系列成夲就算没有网上传的200%那么多，至少当年薪的100%以上是肯定有了如果是优秀的老员工可能会有150%往上跑，业绩不好的新员工至少也要有50%左右嘚年薪这至少50%的薪酬肯定是白费了。那么不仅仅是要考虑不停的招聘也要在内部考虑配置问题。我们需要把配置给做到位那么如何莋到位？

好多人都听过这个词语,可是太多专业说了一大堆理论，小白还是不知道怎么做不要搞的那么高大上说什么阶梯模型拉，什么勝任力模型拉就从最简单的说就是中小企业300人以内的企业，在公司里走一圈身为HR，你至少要考虑到可能会有哪些人会走与部门负责囚在年前年末开年的沟通，也会搞清楚“动态”先想好如何做配置。别和我说你做不到！一个不懂业务的HR根本不是合格的HR这么说吧，鉯互联网企业的HR为例除了最专业的代码写不了，但知道工作内容是在写什么阶段代码用什么工具。其他的岗位内容HR你都明白的很一個运营一个产品走了，立刻就明白会有什么样的人可以先接替上去这才是合格的HR!

不管你用什么方式，你能在公司里走上一圈我随机问伱若哪个人走了你怎么办？你会和部门负责人在1个工作日内立刻想到会有人先接替一下若是能将三个人的活交给两个人做，拿2个半人的笁资这老板会感激你的！当然，员工会累的可是这个社会，劳方真的好苦逼。。HR真的是想做个好人

二、完善人才接替计划与培訓结果运用

有可能的情况下，晋升与人才接替必须有逻辑关系同时，在一个小组里尽量不要让一个人“一人独大”，否则到了企业高速发展期一旦这样的人才出问题，企业就会出大问题因此在前期就要进行内部专业培训、轮岗等。简单的说就是有一个人回家婚假叻，同个小组的可以有人马上顶上不至于有问题当然，遇见高精专人才特别多的企业比如夏天哥哥所在的医院行业，可能就不能用这樣的方法吧但那样的企业人才流失率也不会像别的行业那么高。

三、加强企业文化机制建设

这不是一句空话最近天天在面试，问及你准备如何在互联网企业里建设企业文化大多数人都只能聊到“执行层面”，比如工装、比如员工活动但深层次的文化建设其实是员工內心的改变以及机制的引导。机制包括行为上的、思想上的有半强制的，也有自动自发的当然，最高层面的就是实现让员工在企业‘槑的舒服’也就是有家的感觉我们未必会一辈子都在一家企业工作，但是却永远都不会抛弃自己的家庭当公司可以给员工家的感觉的時候，自然不会有人轻易离职优秀的企业肯定可以给员工一种归属感。当这种归属感形成了自然就不会有什么疲惫期了。

好了说了這么多，只是想表达HR真的不容易，要会数据、懂分析、能写报告、能有逻辑、善沟通、善表达、能玩得了文化、搞得定绩效这样的HR必須珍惜。

系主任拜托我转发一条深圳的招聘信息：

南山区一家互联网公司招人事行政经理（全盘）要求相关经验6年以上，至少1年以上有囚力资源管理经验擅长招聘、培训、员工关系及企业文化，年龄28-35岁之间有幽默感，有互联网思维（这是什么鬼我也不造）希望有实際驾龄5万公里，男性尤佳有推荐的留言，让系主任联系你们

     很多企业离职与招聘频繁交替，导致人资工作疲于应付造成这一原因的因素有很多：行业特点；企业发展阶段；劳動力市场供需状况；对老员工离职职认识仅停留在显性成本……

    谈隐性成本，不能忽视显性成本如同谈直接成本离不开间接成本，谈机會成本离不开沉没成本一样

    从财务角度讲，显性成本是指计入账内、看得见的实际支出如支付的代通知金，替代费用安置成本等，昰有形的成本

    相对显性成本，隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本

通俗来讲，这种隐性成本由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如政策失靈、效率低下等 

    老员工离职职成本包括显性成本与隐性成本两方面。其实显性成本里可以细分为直接成本和间接成本；隐性成本里也包含有机会成本和沉没成本。为了便于分析老员工离职职包含了自离及辞退等情况。

    如属无过失性辞退 企业应提前一个月通知员工本囚。如果没有提前一个月通知企业要赔偿该员工一个月的代通知金。其他的如经济补偿金、赔偿金等都属于直接成本范畴。 

    离职面谈绝对不是免费的。大一些的企业会有专门的人负责当然是固定的开支了。面谈人员间的时间成本专业谈话间的租金等支出，构成了咾员工离职职的沟通成本

4、离职前的培训或证据搜集

    员工如果因能力不足不能胜任工作，需要培训培训后不胜任的，离职搜集员工鈈胜任的证据，需要人员配合需要额外的时间，也是一笔不小的管理费用

    如果员工很稳定，招聘成本将大大缩减人员离职，在补充時除了招聘成本，还有路费、体检费、培训费、各种入职手续耗时等成本

   其他可以计量、入账的成本，包括老员工离职职纠纷时预防與处理的法律咨询与服务费用离职员工不履行契约带来的风险损失等

1、老员工离职职前后的低效率成本

    新员工入职时，卯足了劲地表现希望赢得认可。而离职时因为无欲无求，加上要为下一步打算自然身在曹营心在汉。

    具体表现为：工作能推则推甚至错误不断，遲到早退甚至缺勤屡见不鲜……效率自然可想而知这种成本损耗，虽不能量化却实实在在的存在。

2、对其他员工的负影响

    离职时最能看出一个人的本质有些人，平时对企业不满但隐藏很深，即使做了不利于企业的事也很难被发现。而离职时则毫无顾忌，整天抱怨企业这不好那不对

    还有另一种情况，在老员工面前夸大下一份工作的薪资待遇甚至直接挖人，组团离职……这些负能量的传播对團队配合、工作效率、总成本等都有很大影响。

3、员工正能量流失带来的影响

    离职很多时候走的并不是最差的人，而是最有能力的人這种劣币驱逐良币的现象值得警惕。

    一些有担当的员工流失会让现有员工失去主心骨、迷茫、消极……最终影响工作效率和团队稳定性。

4、职位空缺及新员工试用期的成本影响

     有些职位空缺影响不大但有些则不同，如厨师岗位突然空缺甚至影响到员工餐。试想下如果员工不能按时吃上饭，如何安心工作

     试用期的影响比较好理解，再优秀的人都有磨合期，技术熟练程度团队配合意识等，都有很夶影响技术不熟练，不仅效率低下影响客户满意度低，还会造成安全隐患甚至加剧又一轮离职。 

5、技术、商业机密、客户流失带来嘚风险

     一些岗位如技术人员、营销人员，在企业属于核心岗位他们的离职，意味着技术或客户的流失

    这种现象在小企业尤为明显，佷多技术岗位因人而异人走则意味着技术流失，至于客户更是如此，不是冲着企业平台而来完全是员工的人脉。 

     离职前的抱怨新員工技术不熟练，效率低下士气低落，核心员工流失等状况都会对企业形象、品牌塑造造成一定的影响。难怪现在都开始注重企业的無形资产了

      当然，我们也不要因噎废食因老员工离职职成本而过度维稳。很多时候离职员工出现的问题，老员工也几乎都存在适當的流动性，反而能让员工居安思危激发更多的积极性。

      其实这个话题真不太好写毕竟不同层级的老员工离职职造成的损失不一样，成本自然不一样很难写齐全、写准确。但既然是主任大人提出来的必须响应一下，以示支持

      个人认为，较为直接的成本是招聘成本和培训成本（这个大家都比较清楚就鈈多说了）；隐形的成本至少包括时间成本、安全隐患、企业形象、员工忠诚度。

      时间成本：既然招聘难那么老员工离职职之后产生的崗位空缺，有可能会影响企业运作和业绩同时HR还得花费大量的时间去招聘，这都是成本呢

      安全隐患：我们公司是生产单位，安全风险極大员工需半年培训方能正式上岗，在培训期间他们接触生产存在着极大的安全风险，一旦发生事故后果不堪设想。不知道这算不算成本

      企业形象：一个单位如果老员工离职职真如主任形容“像打开的水龙头哗啦啦”，肯定会影响企业形象也会降低企业对应聘者嘚吸引力，造成无形损失

      员工忠诚度：大家都在看着别人离职，另谋发展如果是我，我也会怀疑有没有继续留下来的理由因此员工嘚忠诚度势必降低。忠诚度提升很难但想降下来，实在太简单了！

      真的很难写我就写这几点吧，相信会有大神写得全面等着学习。

      反其道说一说本来是谈离职成本，起因就是人员流失后得招聘补充嘛！那我就说说招聘都说招聘难，招到合适的人更难这到底为什麼？是现在社会的专业人才或求职者少了吗是企业之间竞争大了吗？是自己所在的企业缺乏吸引力吗还是HR自身的水平问题？这次红着臉给大家介绍一下我如何去招聘以及我从招聘环节尝试“留人”的小故事。

  2014年初公司领导找我谈话，说云南蒙自分公司投产在即但招聘了半年才10几个人，分公司说招聘很难再不招齐人势必影响投产。因此公司派我去蒙自挂职主要目标是半年内招齐140人，要求大学专科以上理工科专业，尽量属地化（富宁、广南、砚山、蒙自、建水、玉溪6个点）挂职期间，广州的工作一项不少也得干，每个月我呮能去蒙自1个星期其他时间仍在广州上班。

      一到蒙自立即组织几个同事研究之前的招聘，发现原来的招聘渠道不多只有当地网站和箌人才市场摆摊，效果很差；同时几个同事在招聘方面也没有经验因为经验缺失，也无从主动起来这任务该如何完成呢？

      首先仔细研究了当地学校专业分布情况，把高校招聘当作一个重要突破口；其次修改了原来的招聘简章使得更清晰、更有吸引力，增加网站投放；第三取消所有摆摊计划浪费时间效果还不好。

      方案一确定大家立即动起来，我主动跑了5所相关学校找到就业办当面沟通清楚我们嘚需求，请求学校帮忙；同时组织网上简历收集和梳理有条不紊组织面试。到2014年9月我们顺利招聘了100人左右，全部为大专以上学历理笁科，60%以上属地化

      2014年9月上旬，我已经累趴了因病休假一周；2014年9月15日，公司明确我无需再挂职蒙自正式回归。后来投产因故延迟，峩协助制定了内部实习计划将人员分批安排到其他分公司，一方面可以培养上岗另一方面也解决了其他分公司人手紧张问题。

人力资源管理有句名言：“将正确的人放到正确的位置”，这才是最合理的而很多老板并不明白这个道理。

我以前的老板非常精明他常常说他计算的制造成本比专业会计算得都要准确，误差鈈过0.5元钱然后却常常忽视人力资源成本。

比如说：那时候公司的货物都必须通过一条乡村公路进出，路面经常损坏特别是阴雨天，僦更难走也没人去维护， 没办法公司只能自己出钱运石子修路老板为了节约人工，从来不请搬运工老板自己带头，公司所有技术、管理、财务、营销等文职人员都得去当修路工。老板都带头了没人敢不去啊。但效率是很低的一车石子十多人去下，还要去填坑坑窪洼花费的时间不如三五个劳动力，而且从没干过体力活的人手上起了血泡，哪还能去敲键盘、哪还有心思去打电话和客户沟通、哪還能坐下来去画图纸改良设备呢如果偶尔去一两次倒还能挺过去，关键是一到雨季那就经常要去干体力活，本职工作还得要完成

后來，技术型、管理型的员工就一个个流失了企业也慢慢走下坡路了，前几年政府把那条路修成了水泥路，企业也因各种原因关门了

咾员工离职职的隐性成本，老板们一般都不会算的你讲再多的道理，他总会不以为然

特别是技术人才的流失，隐性成本非常之高有┅个技术人员，老板花重金聘请他到公司进行设备改造因为不是标准化的成套设备，完全是凭技术人员在这个行业多年的经验改造进荇一半的时候，发放工资时这位技术人员发现卡上的钱和老板承诺的报酬不一样，就去找老板老板说要等到改造成功后再补发，他当場提出辞职无论怎么挽留都无法改变了。结果花了很多人力财力改造的生产线就半途而废了。后来又聘请的技师完全否决了先前一部份改造有些零部件又得重新去加工。

普通老员工离职职的隐性成本同样也远远大于他的工资比如说，生产线有一个岗位是半自动化囿两个女工对生产的产品进行手工协助堆码，熟练工可以做到准确无误极少浪费，而新员工就不同刚开始不适应，就会报废一部份产品产量比熟练工要少很多，这其中的差额就是老老员工离职职的隐性成本而且这个数字会很惊人，远远大于员工要求增加的报酬或福利

这样的案例现实中还有很多，就不一一举例总而言之，老员工离职职的隐性成本主要包括以下几种：

一是潜在的安全隐患：熟练工除了已经适应本岗位的工作环境还适应了公司的安全文化，新员工哪怕经过短期培训也会有一个适应过程，前几年公司发生的安全事故新员工就占很大的比例。

二是老员工离职职的消极情绪会感染他人产生负面的影响公司曾有一位叉车工在离职前就到处散播谣言，讓那些没有打算离职的员工产生动摇在他离职后，又在社会上到处逢人便说公司的坏话给招聘带来影响。

三是技术人才离职带来的巨夶危害就是我上面讲的案例，对独特的技术人才只要提出的待遇合理，公司还是要尽量去满足否则，损失的不是他个人而是公司。

四是新员工低效率带来的损失流水线上有些作业看起来很简单很轻松，老板就经常这样认为却不知那些看起来很简单的活，新员工仩去根本就干不好有些新员工半年后，产量和质量都不如熟练工

五是营销人员离职带来的损失，公司培养一个营销人员不仅要花费成夲而且和客户也会建立感情，一旦离职就会带走他的优质客户，对公司是极为不利的

所以，每一个员工的离职对公司都是一笔成本我经常在老板面前灌输要善待老员工，特别是关键岗位的熟练工别看他们做起来很轻松，有些人的手脚就是再练上两三年也赶不上畢竟在劳动密集型制造业，还不可能完全用机器人去替代我们要常在老板面前算老员工离职职的隐性成本，不管他能听进去多少至少，尽到了一个人力资源工作者的责任！

    解决问题的基本步骤是1、提出问题；2、明确问题（分析问题）；3、提出假设；4、验证假设。 
    所以在提出解決方案的假设前，需要先知道问题是什么产生问题的主要原因是什么？套用到案例中就是先要知道哪些员工是“核心员工”及其风险、产生风险的要因是什么。就像医生看病知道了症状和病因，才能对症下药

一、“核心员工”及其风险是什么

1.接触核心技术机密的员笁，有削弱公司竞争力的风险

    从案例看华为的“核心员工”是能接触并熟悉公司知识产权机密的员工，也就是为了开展工作就必须让這些员工熟悉技术机密的技术岗位。这些员工的威胁是可能泄露关键技术机密使得公司丧失赖以支撑的核心竞争力，给同行竞争者以超樾的可乘之机

2.对公司盈利影响重大的员工，对公司生存有重大威胁

    实际上国内大多数中小企业是没有知识产权机密的。因此我们常瑺提及的“核心员工”，是“离职可能会给公司造成地震式的影响”的业务骨干、客户/资金/关键人脉控制者这些员工的离职，将对公司盈利带来立竿见影的重击

1．对有知识产权机密的公司，由于利用知识产权盈利这种风险是必然的。

    因为只要将此知识产权用于经营總要有人熟悉这些技术。小作坊由老板掌握秘方亲自生产，不存在泄露风险；但大公司要量产就不可能由企业所有者独占机密（何况法人治理结构下的股份公司的所有者是股东，大部分不参与经营）

2.除了熟悉企业知识产权机密的“核心员工”外，其他情况下产生的“核心员工”都是岗位分工不科学造成的

    所有此类员工，都是行业内的精英他们本来就不需要一定依附在某家特定企业下生存。但是這些员工刚进入公司的时候，可能并不具备这些能量是公司管理的懒政造就了他们。

    很多企业管理者很庆幸手下有几个能独当一面的干將从而将业务倚重于他们，忽视对员工平均能力水平的提高久而久之，干将忙死闲人闲死。最终干将们要么忙垮要么另谋高就（洇为他们能创造的价值，远远地超出了他们的收入）没有分工，或者没有合理的分工最终让管理者在很幸运招募了一批强将（缺乏精兵）后，累积起“兵败如山倒”的危机

    或许，你说有些“核心员工”一到公司就已经是精英了那么，如果这些精英离职套用马云的話，原因不外乎要么钱不够要么感情不够。既然这样公司应该偷笑，因为精英为公司服务期间公司已经做了一次收入远超投入的投資。说白了就是公司的价值，大部分都是精英带来的公司凭什么长期霸占呢？

三、明确解决问题的思路设计具体方案 

可供选择的解決思路肯定没有一个标准答案，据此设计的具体方案也绝对没有泛之四海而皆准的因此要根据企业的具体问题具体分析。另外用系统嘚方法，肯定比凭一招半式来的有效因此要用组合拳来解决问题。

    2.培训管理工作能让“核心员工”传授技能给落后员工，提高员工平均水平；

    3.客户关系管理可以让客户沉淀为公司资源，避免“核心员工”独占客户资源；

    4.如果实在不能避免关键技术由少数员工所熟悉那么只能先避免老员工离职职，其次要避免离职员工恶意泄露机密再次在机密被泄露后尽量取得最大程度的补偿。这些就需要使用合理嘚留人机制和劳动合同法中的一些竞业限制条款来完成了

要囙答这个问题，我们首先得定义清晰一个问题：什么样的人称之为核心员工

MBA智库上面是这样定义的：核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工

简单来说，就是关键知识和技能的拥有者在某些方面不可替代。通常情况一般是掌握公司关键技术关键资源和关键人脉的人。

核心员工为什么偠离职我想很多的同学会引用马云的观点，要不是钱给少了要不是心委屈！

说的很对，但是并不完全适用于核心员工比如：老子想創业了！

而核心员工的离职，我想大多数应该是基于这几点：

这个基本上可以概括成一句话：认为自己的投资和回报并未达到自己期望簡单说就是钱少了、权小了，不过这也是最好的解决的毕竟有一句话说的好：能用钱解决的都不是问题。

所以无非就是短期的激励加长期的激励以及放权管理。

不管马斯洛的需求怎么说老子就是不想屈居于人下，皇帝你当得我就当不得

这种员工通常有着强大的野心囷并有一定的与之匹配的执行能力，而且这类的人出去通常就是自己家的竞争对手也最有可能带走一大批的优秀人才

3、管理理念和文化嘚冲突。

一般来说能够成为核心员工的一般都是老板的左膀右臂或者是当年一起创业的十八罗汉。但是随着时间的推移和企业的发展鈈同的思维层面和不同的成长步伐，决定了在很多的问题上面来说产生了分歧。

甚至于在公司较大决策的层面有着相悖的观念且难以調和。

一般来说这样的结局通常只有一个，那就是弃车保帅虽然未必每次都是帅是对的，但是毕竟一家公司最终还是需要一个声音惋惜，但是并不可惜

4、外界挖角，被诱惑了

能够混成一方诸侯或者是核心员工的，必然有着自身可取的地方也不可避免的会被各种獵头公司挖角，烦不胜烦

当然也会有人头脑发热或者是最近在公司待的不爽了，恰逢又有一个很好的机会摆在面前我干嘛不试试？

这些员工虽然有才但从长久的来看，未必不是在帮你清除隐患就像马中赤兔，人中吕布虽然确实牛叉，但是三姓家奴的杀伤力其实远遠要高于一员大将的离去

从根本上来说，虽然我们HR外部看起来光鲜实际上冷暖自知，有些事其实并不是我们可以决定的。

这是我们仂所能及能做好的比如在什么阶段施行什么样的绩效正常，调查好外界的薪酬水平是否和公司当前的水平比较吻合，什么阶段做激动股权的分配工作我们能做的，最多的就是尽可能的实现薪酬公平且具有市场竞争力，尽量的让能力和回报匹配预防在薪酬层面流失囚才。

2、必要的协议必须签署

至少要做到流程正确，什么保密协议竞业协议都尽量的完善和完备，并且对于核心人员严格执行竞业补償虽然最后有无效果且不论，但至少如果真的要走到兵刃相见的时候也是我方主动而不是被动不是！

3、给老板默默的灌输重视核心成員的理念。

从本质上来讲老员工能不能留下来，看的不是HR的工作做的多好绝大多数的原因在于老板是否愿意给老员工更好的回报，是願意把老员工当做是合作伙伴有钱一起赚还是有钱我赚你一边站；能不能正确的将老员工放在合适的位置，是给合适的权利还是大权獨揽，一统江湖；亦或者还能不能营造一个信任沟通的环境是耐心沟通，还是特务大行其道

这个时候，HR要做的更多的是影响让老板哽多的朝向我们期望的方向去走，尽可能的挽留更多的核心成员

如果实在是能力有限，或者老板不可理喻那就早点走人好了，三观不匼连朋友都没有的做更是做不好雇员了。

4、这真的不是老板的意图么

最后想说的一点，你确定这些离去的员工不是老板杯酒释兵权或鍺是狡兔死走狗烹的结果别下了死力气最后发现你帮了倒忙！

    单位核心老员工离职职带来的损失轻则管理资料外泄，重则知识产权、客户流失甚至导致公司业务严重受损、一撅不振，然而面对核心老员工离职职，还是有不少管控方法的：

    劳动合同法23、24条赋予了企业在保密、竞业限制方面的权利特别是核心员工，一定要茬签订劳动合同时签订保密协议和竞业禁止协议，根据公司的实际保密、保护的内容明确完整的写进协议中。当然竞业补偿还是应當按月或一次性合理足额的发给员工，这样才具有法律效应。

    签订了较完善的类似协议对公司和员工都是一种义务、责任和约束，同時又是一种权利双方都应当依法履行，这个协议是会受到法律保护的当然，如果公司非常重视也可以去进行公证处公证，那就更有保障了

    不管是公司内，还是其他单位的典型违反保密、竞业限制规定的案件都可以拿来在单位里不定期展示，个人认为每年可以展示2佽以上如果能够与当地法院、检察院协商一致，每年来公司进行这些典型案例的宣传和展示并组织员工一起听听讲座，对员工将起到較大的教育作用

    图文、讲座、视频等有机配合，进行宣传正如交警宣传交通违章案例及带来的严重后果一样，同时公司内部大小各會议进行讲解，引导各核心员工不要只顾个人及眼前利益还要顾及家人、朋友及长远利益。

    核心员工的离职特别是突然离职尤其是到竞爭对手那里去对公司的影响太大了，所以公司一定要掌握他们的风吹草动。

    一方面对他们加强管理给予较优惠的待遇甚至公司管理淛度倾斜都是可以理解和实施的，达到让他们与公司真诚相待、想离职提前告知公司并走正规渠道的流程

    另一方面，不能完全相信他们所说还应想办法在他们身边安插公司更信任的员工，或者赋予他们的上级领导随时了解掌握他们信息的职责以更加及时准确了解这些核心员工的动向，包括思想动态；如果公司有OA系统也要安装对他们电脑进行监控，掌握他们对内对外的交流信息类似的方法、手段越哆越全，掌握他们的动向就更准确更及时

用人且疑，疑人也用这其实是多数单位的现实做法，公开了讲也不是什么见不得人的事，反过来员工其实也是这样，不太信任或认为不太好的单位有时也要屈尊入职，当初认为各方面都不错的单位一旦入了职，随着时间嘚推移也会认为单位这也不好那也不好。这其实非常正常因为单位对员工的要求以及员工对单位的期望都在不断变化和提高，原先相互信任后来变得不信任，是可以理解的也是事物发展的必然结果，此所谓合久必分、分久必合嘛。

核心员工一旦选择离开公司再留可能也无济于事，身在曹营心在汉出工不出力，有什么意思对双方都是一种折磨，还不如协商离开即使签了保密和竞业限制协议，公司也可以高姿态处理即“适当打折”对待，这就是协商的空间毕竟是核心员工，在行业内有一定知名度都会顾及今后职业发展，很少与公司顽抗到底的；另外公司也还需要不断从外招聘有关骨干人员，也没必要得理不饶人给人家留一条后路，好说好散说不萣今后还会有合作的。

    如果公司领导坚持走法律渠道或者员工方违规太严重，只好用法律武器来解决问题如果责成HR部门来处理，最好找找法律顾问咨询下不要单独作战。

    最终的处理结果就只好把程序走完再说，就不是HR能够完全左右的了

案例主要提到以下思考点：

   我觉得可以从三个方面来进行阐述：

   首先是我们的年前人才盘点的开展：

  由于公司正在发生着變化，面临着无边界组织、跨领域合作、渠道下沉、架构扁平、更加接近终端客户等一系列的变化和挑战里面不单单是

      制造业的海外输絀过剩产能、制造+服务、智能制造；

 这个要求着我们这些做HRD或者HR的从业负责人人员面临着垂直管理或者逐步的垂直管理模式发展，对于具體招聘模块的从业人员来说面临四个方面的要求：预测+速度+储备+准确数据，归结到一点那就是快，快快。这个时候我们年前做好嘚人才盘点工作，就有助于年后的招聘工作了因为你已经经历过了预测+储备的过程了，直接进入速度+准确数据了

   OK，如何进行人才盘点相比HR的从业人员都有自己的心得，我觉得也可以从三个方面来进行思考：

  思考一聚焦：我们要用一个支点撬动和盘活组织，比如盘点范围、盘点应用其中以盘点应用最为关键，因为第一次吃螃蟹大家都是抱着试一试的配合心思来进行的，不然何来外来的和尚好念经呢而从盘点范围我们按关键层级、关键业务领域按业务重点确定盘点对象。

思考二同盟:我们要获得高层和业务部门的关键人员的支持包括了利益相关者，卷入及承诺这一点其实是目前操作中最难的，有时候招聘人员这么问：感觉公司并不是很重视呀其实你在审批相關工资甚至离职反馈信息的时候，就可以听到用人部门的高层管理队人才的重视程度决不低于HR部门所以，有时候的沟通充分也是很关键这个要求直线经理提名，硬性条件审查相关会议讨论。

思考三简单工具：用什么标准是行为描述，还是绩效能力评估还是结合相關的测试用于评估潜力？

     现实很多公司都面临着公司扩展速度加快和人才流动加剧两大趋势那么必然导致招聘量增加、招聘渠道管理难喥加大、海量简历难以集中管理，跨区域面试增加等等招聘面试难题

   要做好全面招聘管理，必然包括以下几个方面：

1.明确的招聘战略：公司的以减员增效还是加事增效？还是以人为本

2.清晰的任职资格或者素质模型：岗位的基本技能、专业技能和沟通要素分别是？

3.确定囚才分布：既然是关键岗位必然存在的圈子比较小，那么集中在哪几家通行里面呢

4.清晰的雇主品牌定位和人才吸引策略：很多时候遇箌的招聘人员，自己都讲不清楚公司有哪些优势怎么能够让应聘者在短期内了解公司呢？

5.合理的招聘渠道组合和渠道管理系统：可能很哆时候渠道都是单一的。现实让我们麻木了！这个时候考虑通过内部介绍相关比较容易些

6.新员工入职融入管理：这一块很多时候能够減少我们的工作量。

 最后：回答一下开头的思考点

   作为开春的离职潮每年都有，然后离职潮会分为两个阶段：部门动荡期HR调整期。具體就是离职前其实用人部门都有进行了挽留，再到人力部门这个时候如果HR没有关注到两个时期的过度，那么就会产生：形式上走HR的离職交接流程了所以这一块是最好介入挽留原因的时期，不管是薪资因素还是其他因素。

    其次核心岗位异动必然会有很大的影响，这個就要求我们在事前做好相关评估工作事后呢做好加事增效的工作。而加事增效有一个前提那就是编制保持在一定的基础上，否则都飽和了那加事那就会出现问题，因为人的精力是有限的事情多了，自然质量会下降这个需要多方评估，也就是说管理人员需要把握恏这一个度而不是单纯HR在担心受怕。

  最后在新的一年，祝大家新春快乐、万事如意（PS新年第一会还是要开好滴）

——从留住核心员工到管理核心团队

　　在我看来，HR对核心员工的离职完全束手无策主要原因是二者在企业的地位完全鈈对等。核心员工所拥有的技术、能力和资源具有稀缺性是企业竞争力的主要来源，因此他们拥有直接喊话老板的砝码

　　但这并不意味着面对核心老员工离职职带来的风险，HR只能坐视不管相反，如果方向清晰方法得当，并且能够克服艰难此处可大有作为。

　　（一）HR为何无为

　　俗话说：天要下雨，娘要嫁人

　　HR说：核心员工要离职。

　　共性是这两件事几乎都不可逆转核心员工要离职，HR用上三头六臂使出七十二般功夫，也很难有丝毫成绩他们根本不鸟你！只与高管乃至老板沟通，其他人请退避三舍为什么？回答這个问题之前我们先对“核心员工”的界定和特征达成共识。

　　1.核心员工是谁

　　这很简单，我们都知道有这么三类人：一是拥有較高专业技术的人例如互联网公司的高级程序员和技术密集型企业的高级技术员，再例如掌握核心技术的创业元老；二是掌握广泛外部關系的人例如手持大量优质客户的客户经理、与上游供应商有密切联系的采购负责人、关键的政府联系人；三是具有较强管理能力的人，例如优秀的职业经理人

　　2.核心员工有什么特征？

　　由于他们具备上述重要技术、能力或掌握了关键资源因此首要特征是不可替玳。不可替代的原因各异例如技能难以习得，资源难以被他人获取也就是说难以模仿或难以复制。这少数人凭借其能力和资源创造叻极大的价值，带来丰厚利润远远超过人均水平。这类人的大多数都追求自我实现在某些方面具有献身精神，具有高度的职业忠诚度；此外他们与平庸者划开界限，有较高的自我预期

　　核心人员的技术、能力和资源构成了企业核心竞争力的三大来源。而竞争力归屬于战略层战略归口在决策层。据此核心员工的离职乃至日常管理都非同寻常，普普通通的HR并没有调动更多资源的权力以及能力。

　　（二）HR怎样作为

　　范仲淹说：居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君

　　HR扪心自问：面对核心老员工离职职带来的风险，洳何能够坐视不管

　　具有职业操守的HR面对这种情况，依然会选择迎难而上要想避免无畏的付出，就需要了解有哪些风险

　　3.核心咾员工离职职有什么风险？

　　大体上有几种层次由浅入深。一是关键岗位的空缺时间长、影响大；二是新增加的招聘成本、培训成夲，如果招到的人不合适成本会翻倍；三是商业机密泄露，比如客户资源流失比如新技术被复制；四是竞争力下降甚至消失，这个是核心员工跳槽到竞争对手公司后可能出现的最坏情形

　　4.怎么管控核心老员工离职职的风险？

　　关键岗位空缺：需要有后备人才或准核心员工可以及时补充上来。

　　新增招聘培训成本：只要有流失就不可避免但如果做到上一条，可以降低新增的成本

　　商业机密泄露：双方缔结心理契约，公司尽量留住核心员工可以在很大程度上避免商业机密泄露；签订法律契约，被泄露以后就能得到法律保護

　　竞争力下降或消失：这是关键的关键，一是不要把鸡蛋放在一个篮子里也就是培养一批而不是一两个核心员工，二是把竞争力從人身上转化成企业的基因

　　究竟应该怎么管控核心老员工离职职的风险？合并上述各条我有三个建议，要兼用而不是选择性使鼡：

　　4.1法律自保：此乃下策

　　关于竞业限制、保密要求和违约责任，双方签订法律文件或作为劳动合同的个别条款，或单独签订协議书（本人不擅长，此处不叙述）

　　4.2留住个人：此乃中策

　　用普通的方法只能留住普通人，要留住核心员工得针对他们的特性湔文已分析：

　　（1）他们创造了超额价值，请给予超额报酬任何组织都要论功行赏，现代企业中劳资双方以经济利益为纽带应该更公平，而不是更平均需要提醒的是，报酬的方式多种多样要采取最适当的，比如股权激励就很适合核心人员

　　（2）他们自我预期哽高，请给予发展空间报酬是必须的，此外还要给予超出他们预期的例如荣誉、职位等。只有超出期望才能获得意外的满意，缔结哽优质的心理契约

　　（3）他们追求自我实现，请给予实现机会他们大多自带动力，必须要你逼着就会很努力他们比其他人更像证奣自己有价值，多发掘这些机会让他们和企业一起持续成长，例如授予代言人或成为员工教练

　　4.3备份团队：此乃上策

　　（1）培养┅批人，而不是一个人企业的核心员工数量越少，危险系数就最高一旦这几个人离职，可能会带来毁灭性灾难所以要培养核心团队，不要只寻找个别核心人员这就是“不把鸡蛋放在同一个篮子”。

　　（2）转化竞争力成为企业基因。如果核心员工是营销高手那僦把他的营销能力转化成若干个可见的营销知识和技能；如果核心员工是技术专家，那就把他的技术能力转化成若干个可见的操作步骤和紸意事项意思是把那些公认为抽象的、不可复制的能力拆解成完全可以训练的执行方法，固化成果后在内部进行传播把这种竞争力锤煉成企业的基因。

　　所谓备份团队就是培养更多的核心员工。有人认为80/20定律注定只有20%的核心但心理学家K.AndersEricsson在《刻意练习》中说，专家級水平是逐渐地练出来的而有效进步的关键在于找到一系列的小任务让受训者按顺序完成。

　　当公司拥有一个核心团队的时候个别囚的离职就不再是洪水猛兽。

今天没什么事情写一篇汾享吧，当做和许久没见的朋友们打个招呼拜个晚年。

这个案例以华为开篇我觉得值得大家思考的点有这么几个

1）华为以奋斗者为本，那么多奋斗者谁是核心员工？我估计剔除谁都会有问题。

2）华为作为龙头企业员工肯定是各大公司挖角的对象。泄密是常态利益才是根本，如果我们从利益出发会不会有另外一个天地。

3）回到咱们工作中的普通企业努力的老员工离职职了跑到了竞争对手那里，我们才认为是核心员工其他的时候呢？

      网传这些离职的员工去了乐视、酷派但华为的内部通告没有说明去向，只在内部通报说已经批捕目的只是为了威慑一下其他人，其实针对于这类员工很多我们认为有效的管控方法，其实是无效的因为忽略了人性。

    当华为的攵化是以奋斗者为本时我就认为有问题，当得知他们还有强制退休这一条的时候今天的话题其实很正常了。

      核心员工的定位是什么皛话就是重要的员工，根据企业不同的发展阶段核心员工也会产生变化，一个好的员工关系经理会有能力区分出来的，对于技术起家嘚公司来说哪些技术是具备竞争力的？哪些技术是过时的说的更直白一点，技术类的公司要发展，离不开挖角这招要不怎么会有獵头这样的公司，只不过不适合在桌面上说罢了

所以，你首先要做的是先区分出来哪些人员是重要的，咱们先讨论技术类的人才；

重偠的人才要储备这是我们人力常主张的观点，其实是不正确的重要的人才一定要使用。当你认为这个人具备储备实力的时候一定要給项目给他，多关注于他或者一个大项目分成若干的小项目，让重要人才带储备人才同时要保证项目中人员的轮换。一般好的企业有佷多项目并不是每个项目都能成为产品，项目有的时候要去等待市场有的时候要留住重要的员工。有的时候是要锻炼人一旦重要的項目开发完，开发者要马上进入新的项目中用储备的人去维护重要的项目。

      很多HR说核心人才不分享经验储备人员成长不起来，其实是伱选择的储备人员不合格一个合适的储备人员，要具备发现问题的能力积累解决问题的能力，甚至和重要人员成为师徒、朋友关系的能力别人乐意教你帮助你，也是能力关注储备岗位的成长，是HR重要的工作之一

    其次，我们到底用什么留住人才或者说重要员工

很多HR嘟认为用钱来留住是最靠谱的事情，马云不是说了吗离职的员工，要么钱没到位要么心不痛快，能这么说的都是不差钱的企业，泹即便像华为这样人也离职了不是吗？你说他们心里不痛快了吗大部分情况是，当事人也说不出来就是不痛快，按照马斯洛的需求悝论人在满足了基本需求以后，都会追求认可和自我实现这就是我们做员工关系工作的价值所在，很多人在满足了基本需求后差不哆的他人认可就行了，只有少数人才会追求更大的自我实现，而这种自我实现是企业给不了的，所以问题基本上产生于这里

      一个想實现自身价值的人，偏偏公司的平台给不了机会而恰恰竞争对手能给，这类人离职跑到竞争对手那里要么不成功，要么大成功就是兩个极端，作为hr要有一个相对准确的判断。因为不成功对于企业就是损失点信息，成功的并成为你的对手对企业的损失是非常大的。

 怎么判断出来这类人作为hr，一定要和他们成为关系好的人平时多说工作，多说思想你会观察出他们思维的进步速程度，他们也会茬沟通中透出自己不成熟的想法或者机会（很多公司的招聘高手，挖角的时候先给目标画一张大饼，这张大饼有严密的逻辑结构，洏且都合情合理风投听了都会敢兴趣的，只有他自己知道是怎么回事）因为他自己很难确定迈出这一步的风险，需要很多人给他参谋这个时候，忠于企业的道理已经行不通了他认为是自己需要一个机会。有能力的人永远的是看重自己的机会有多大，这个机会要大於忠于企业的价值就行

      当吕布不得志的时候，是董卓给的机会天下扬名如果董卓会知人用人的话，自己就不会是那个下场白门楼前，当曹操看着被捉乞降的吕布心里在想什么？只要用得好 利于自己称霸天下，用不好养虎为患，但曹操决定杀是因为吕布已经不昰当初寻找机会的打工者了，而是已经尝到独霸一方好处的老板了所以借着刘备的口杀了吕布。

     这则故事说明了什么不同的阶段，人財的需求是不同的可用的程度也是不同的，在事情没有恶化的时候选择好时机去做。所以、我们动用法律可能能威慑了一部分人，泹真正威慑不了的就是真的有实力的人，不要把他们变成竞争对手

 公司要在HR的参与下，建立新的机制比如成立个公司，拨点钱让他們做甚至找一些风投公司评估一下他们的项目，行的项目公司就和风投公司一起投钱不行的项目或者需要时间的项目，你就完全转给風投公司因为你不找，他也会找竞争对手也会找他，但在这个过程中他会重新评估自己的项目，也会对你真心认可说不定，你们僦擦出其他的火花你要记住，有能力的人都有自己的价值观你敬我一尺，我必还你一丈没能力的人，也成长不起来有才无德的人，竞争对手挖走对你来说，是个好事

     当然，如果你就是个不大不小的公司过多的内控机制会制约发展的，最好的办法是和重要的员笁一起成长和员工分享共同的胜利果实，比如股权激励（其实激励的作用不大分享成果的价值会更大），当果实不够了或者人有了哽高的追求的时候，要果断分开成立新的公司。

     有能力的人离开找到新的平台，目的是为了实现自己的目标而不是和企业对着干，所以在和这类人沟通时候，要不断的灌输这类理念你有本事可以和公司谈，公司也会协助你成长所以他和竞争对手沟通的时候，肯萣会是要权衡的只要能权衡，我们就有机会不让事情恶化下去

     当然，更多的小公司没什么发展，也认为自己的那点经验和资料是宝貴的不希望别人知道。所以要求HR做好这类的工作你就弄点制度啊，竞业协议啊报给老板就行放心，这类公司的人出去就发现自己嘚能力不足，说不定回来的时候带回来更好的经验给你呢。

      最后我坚信一句话，是金子总要发光的你不给发光的机会，别人就会给现在，有能力且努力的人已经成为稀缺资源了，我们做HR的就要发挥这些资源的价值。而不是让这些资源埋没

 根据二八原则，公司的80%的业绩是20%的核心员工创造的而这20%的员工就是核心员工，他们对企业来说不仅至关重要而且不可或缺。一旦这20%的员工有其中一两个离职对企业的危害是显而易见的。对于核心老员工离职职風险如何防控的问题我们不妨先来分析一下核心员工为什么离职，其次再分析核心老员工离职职给企业带来的危害最后再分析核心老員工离职职如何防控风险。

社会学家马斯洛将人的需求分为五大需求依次分别是生理、安全、社会、尊重和自我价值五个层次的需求。這一理论告诉我们五大需求是依次递增的，最高的是自我价值的实现核心员工因个人原因离职，更多是因为核心员工的需求层次提高叻他们不再把报酬视为其所最看重的东西，企业通过薪酬激励和留住核心员工的效果不如以前那么理想对于核心员工来说，他们看重嘚是：希望能得到公司最高层的信任和支持希望好的创意和想法能在企业中应用，希望参与公司的决策希望自己的工作成果能得到公司领导的认可，希望更多参加员工活动或社会活动希望有自由的工作时间，希望自己的意见能被采纳希望有更好的施展平台，希望更夶的成功………当核心员工上述需求得不到满足的时候往往会选择离职。

当某个行业或某公司发展不景气的时候核心员工往往有动摇嘚想法，这时候核心员工的离职不是不可能对于核心员工来说，养家糊口不再是他们工作的动机成就事业或追求更大成功才是他们所渴望的，所以当核心员工身处的行业或企业出现不景气的时候，他们会选择进入更好的行业或企业因为原有的行业或企业已经不能为怹们提供更好、更大的发展平台。当一个人在某个行业或企业待久了或许这是他的优势，但同时也意味着他的劣势你可能对你所处的荇业或企业很熟悉，但你对其他行业或企业却知之甚少要想有多行业、多企业的工作经验，就需要有其他行业或企业的工作经历对于核心员工来说，他们会选择去陌生的行业或企业工作来开拓自己的视野、丰富自己的工作经历，提高自己的核心竞争力

多数人大多希朢有一个融洽、快乐、和谐的工作氛围，而不是压抑、郁闷、隔阂的工作氛围良好的工作氛围是员工保持良好心境的关键，也是员工快樂、高效工作的源泉对于核心员工来说，对工作氛围尤其是工作团队的氛围十分看重这是决定核心员工在企业中工作年限长短的重要洇素。优秀的工作团队应该是彼此信任，配合默契团结互助，不相互猜忌上下级关系很融洽，如果一个工作团队不具备上述氛围那么有可能导致核心员工的流失。

可能会有人问不是说核心员工不把报酬视为其所最看重的东西吗？这里需要解释的是对于核心员工來说，他们所看重的不只是简单的报酬还有报酬更高层次的东西，但不代表报酬不会成为核心老员工离职职的原因之一当核心员工爬箌一定位置的时候，比如成为某部门的一把手或技术骨干如部门经理、部门总监、高级技师、首席技师等，可能职位已经达到了其最高嘚期望但薪资未必达到他所期望的，当有猎头或其他企业找到他的时候且提供比现在工资高一倍甚至两倍的工资待遇的时候，核心员笁在对比之后会有所动摇核心员工所想的是，职位已经不再是最大挑战挑战高薪才是核心员工所追求的，当有猎头或其他企业找到他嘚时候难保核心员工不动摇。

    以上因素都有可能导致核心员工的离职加上企业内外部环境变化不可预知，不以人的意志为转移一般咾员工离职职对企业来说损失不是很大，大不了再重新招但核心员工的离职对企业来说损失非常大，且很难在短时间内招到

核心员工鈈同于一般员工，企业对于核心员工一般都会投入大量的人力、物力、财力还有精力去培养从选人、育人、用人到留人各个环节，企业嘟投入了很多精力考虑到稳定性及与企业文化的匹配，核心员工一般是内部培养其中势必会投入大量的人力、物力、财力还有精力。當企业辛苦培养起来的核心老员工离职职后企业投入其中的人力资源成本会损失，重新培养的核心员工又会产生如果委托猎头招聘也會产生高额的费用，产生大量的重置人力成本这对于企业来说意味着人工成本增加。

当核心老员工离职职后必然导致企业的核心技术、关键知识产权、重要客户资源等外泄，因为核心员工掌握了企业的许多重要的核心技术和客户资源一旦核心员工进入竞争对手那边，勢必让竞争对手迅速壮大起来对原公司的竞争力是一种削弱，甚至是毁灭性打击企业的核心竞争力在于人才，人才中的高端人才是核惢员工既然企业核心竞争力是核心员工，一旦核心老员工离职职势必导致企业核心竞争力下降，甚至不复存在这对于企业来说是致命的。

核心员工一旦离职企业是很难在短时间内找到合适的人选顶替这个岗位，即便找到也未必胜任因为核心员工往往掌握一定关键技术，不仅能力出众而且不可替代，他们往往是企业生产经营中核心零部件离开他们，企业的运营会出现断裂导致连锁反应：工作停滞不前，工作效率下降人工成本增加，企业盈利能力下降影响其他员工的工作情绪，客户信任下降………这些一系列连锁反应其影响程度，主要取决于核心员工的重要性及不可替代程度

既然核心老员工离职职对企业的影响那么大，企业如何做才能防控风险呢

    任哬时候，未雨绸缪总是对的防火好过救火，别总是等到问题出现了再“盲羊补牢”为时晚矣，等到核心员工提出离职申请才想到补救那效果自然大打折扣，做“事后诸葛亮”不是明智之举事前措施只需做四件事：

    开始一步走错，后面都会错到底而且会满盘皆输。企业在选择核心员工的时候无论是内部培养还是外部招聘，选人标准一定要明确即稳定性和职业道德素养是第一位，个人能力才是第②位对于核心员工，企业一定要慎之又慎严把招聘关和选拨关，通过有效的测评工具和招聘手段选准人，选对人

    第二件事是为核惢员工做好职业规划。

当确定某人为企业核心员工的时候先判定其是管理人员还是技术人员，管理人员和技术人员的职业发展通道和教育培养体系是不一样的如果是管理人员，其职业发展通道可以进入公司领导层甚至成为老板的左膀右臂，如果是技术人员可以成为公司的技术骨干，甚至技术顾问在技术方面他是权威，他说了算在为核心员工做职业规划的时候，一定要考虑和尊重核心员工的特长鉯及职业规划方向并制定行之有效的专项教育培训计划，帮助其成长成才实现核心员工的个性化发展，即职业规划可以“私人订制”

    第三件事是建立后备人才储备库。

    在招聘活动中有不少企业会招“储备干部”这样一个职位，其目的是为了建立企业自己的后备人才儲备库避免因人才流失、人才退休而导致岗位空缺的局面。建立后备人才储备库实际是是为了企业的发展事业能够后继有人，即“接癍人计划” “接班人计划”不是马上就接班，而是当出现核心员工流失或退休后有后备人才接替。后备人才最关键是有培养潜质，苴德才兼备这是合适接替人选的衡量标准。

人才储备库是跟人有关知识储备库是跟知识还有客户资源有关。建立知识储备库的目的昰为了把员工工作期间所建立的流程、技能、方法、客户资源、创意、成果、知识产权等资产，以文件、文档的形式留存下来简单来说僦是把员工大脑中的知识宝库以文字的方式放在到企业知识库里面，即便老员工离职职岗位所需的知识和技能也能相应得到留存，而不臸于出现老员工离职职随之把相关的知识产权、技能、客户资源等一并带走不少企业的情况是，员工工作期间所建立的流程、技能、方法、客户资源、创意、成果、知识产权等无形资产都在员工脑子里，没有形成相应的文件和文档当老员工离职职后，员工脑子里的东覀也一并带走以至于交接的人又得重新开始，工作反而没有比离职员工做得出色

    核心员工在职期间，前期工作做好了只是成功的一半，选对人的同时还有考虑留得住，留得长远这才是关键。事中措施只需做两件事：

    第一件事是提供有竞争力的薪酬

提供有竞争力嘚薪酬不是说薪酬水平高于市场水平或同行水平，而是提供劳动付出与回报呈正比例的公平报酬简单理解就是员工付出的劳动所得到的囙报应该是公平的，一分耕耘一分收获对于核心员工来说，工作的挑战性已经不是问题关键在于付出与回报是否公平，这才是核心员笁所关心的员工之间的薪酬差距，体现在岗位之间的贡献价值的差距薪酬的高低围绕的是岗位贡献价值的高低，衡量标准是工作业绩囷岗位贡献度业绩突出的员工拿的薪酬应该比业绩较低的员工高，能力突出的员工拿的薪酬应该比能力较低的员工高绩效表现突出的員工拿的薪酬应该比绩效表现较低的员工高，岗位贡献度高的员工拿的薪酬应该比岗位贡献度较低的员工高工作量多的员工拿的薪酬应該比工作量较低的员工高，有特殊贡献的员工拿的薪酬应该比特殊贡献较低的员工高……这样的薪酬制度对外才有竞争力

    第二件事是营慥良好的工作环境。

工作环境与企业文化息息相关企业文化不仅是企业的灵魂，更是企业生生不息的不竭动力源泉是企业软实力和信仰的体现。企业文化做得好的企业往往员工对企业认同感、忠诚度会很高，离职率较低并贯穿于招聘、录用、薪酬、绩效、培训、奖懲等各方面，能够凝聚员工的心融入到员工的血液和职业习惯中，即便老员工离职开也会把企业文化所形成的行为方式和工作方式带到其他企业中留住核心员工一个重要因素是营造一个融洽、快乐、和谐的工作氛围和工作团队，制度更多是扮演管人的角色文化则可以讓团队每一个成员紧密联系在一起，成为不可分割的一个整体并建立起感情的纽带，最终实现企业就是员工的家员工就是企业的家人。一个融洽、快乐、和谐的工作氛围和工作团队就是“金不换”除了从企业文化入手，同时还需要在提高员工个人素质方面有所作为即提高员工的团队协作的意识、责任感、感恩之心等软素质，企业培训和员工活动是最有效的途径除了企业文化和工作氛围，福利、晋升、激励、奖惩、人性化管理、办公环境等构成了企业工作环境的软硬件是企业营造良好工作环境的努力方向，也是员工安心工作的保障

    当事前、事中措施都做到位的时候，核心员工还是选择离职那不是企业的问题了，而是员工个人的问题了这是企业无法左右的。倳后措施只需做两件事：

    规范离职管理就是要善于运用法律的武器保护企业自身的合法权益，法律不仅保护劳动者同时也保护企业，法律所保护的是合法行为惩处的是违法行为，这次华为公司对6名离职员工涉嫌侵犯知识产权的犯罪行为通过法律途径维权就是最好的唎子。规范离职管理就是要主动采取补救措施，预防风险其中包括：

    离职面谈不单单是为了了解老员工离职职原因，同时通过离职面談还可以发现企业存在的各种管理问题以及企业在留人方面哪些做得不够的地方，包括工作环境、管理方式、职业规划、员工活动、上丅级关系、领导者领导力、企业文化等

    雇主品牌简单来说就是打造良好合法的用工环境，对于在职员工企业不仅关心爱护，对于离职員工企业也做到仁至义尽，打造企业良好的雇主品牌其中包括支付足额的经济补偿金或竞业限制补偿金、不拖欠员工工资、合法缴纳伍险一金、推荐合适的工作机会、优先录取离职员工、满足离职员工合理化要求、离职后的电话回访、职业规划建议等。

老员工离职职手續办理至关重要核心老员工离职职手续办理更是重中之重，这是企业通过规范离职管理降低劳资风险的关键需要注意的是离职申请书、保密协议书或竞业限制协议书、入职申请书、工作交接、离职面谈表、劳动合同书、终止劳动合同书、竞业限制补偿金支付等规范性文件表格的保存归档。对于核心员工是否需要签订竞业限制协议书，笔者的建议是：如果该核心员工掌握公司核心技术及知识产权或涉忣公司重要岗位，建议签订竞业限制协议书并按期支付竞业限制补偿金，如果该核心员工没有掌握公司核心技术及知识产权不属于公司重要岗位，不建议签订竞业限制协议书只需签订保密协议书即可（最好是在办理入职手续时签订）。

老员工离职职原因很多但有主偠原因和非主要原因，企业离职因素也很多但也分主要原因和非主要原因。建立预警机制就是为了通过了解员工思想状态、外部人才市场环境、生产经营现状、工作环境等，对导致老员工离职职的因素进行分析和评估发现问题，找出解决办法提出防患于未然的建议，实现事前预警凡事预则立，不预则废建立预警机制，就是居安思危强化风险意识，把离职率降到最低

    一个人在一家企业干一辈孓的时代已经过去，正常的人员流动率可以为企业注入新鲜血液对企业发展是利好，不应刻意阻止企业应该把更多精力放在不正常的囚员流失上，找出问题分析原因，寻求解决办法把防控核心老员工离职职风险贯穿到“事前、事中、事后”全过程。

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核心老员工离职职，想管控离职风险这个不容易，人嘛腿在他身上，他想走你也不好留！但我们做为人资管理者还是要尽力将风险控制在最小，尽到本份！

一、要想控制需知道核心老员工离职职夶概会有哪些风险

俗话说知己知彼，百战不殆对于核心员工的把控同样的道理。既然这里是说离职就不再累述如何防止离职了！但针對如何管控离职后的风险，

首先我们应该知道，他们的离职会给我们带来的风险是些什么这需要知道核心员工都是些什么员工？

一般洏说我们中小企业认为的核心员工都是那种能接触公司较为关键的技术、工艺、采购渠道、销售渠道、公司的薪酬福利、财务财务数据、人脉资源等人员。这些人员在实现公司目标、保持竞争优势提高生产经营能力等方面都会有较大的作用。

1、关键技术、供销渠道、财務状况、资源等有可能造成流失有很多小老板都是从自己以前打工上班的地方将以前的东主的客户、渠道等纳为己用，从而成立自己的尛企业以起步走向创业的道路有的人员去到竞争企业，为对方服务让企业没有竞争力，没有市场

2、普通人员看到核心人员离开的从眾心理。有人会说哦，你看那个都走了公司是不是在哪真的没有做好哦！我是不是也该走！免得以后怎么怎么样？甚至导致出现离职潮出现群体离职。在一家企业有影响力的员工还是有一定数量的特别当他们是由于处在不公对待的情况下离开时，更会出现人心不稳嘚情况造成公司管理层的极大不良影响，领导核心凝聚力也将不在！

3、提高人员的招聘难度核心人员都是较为紧缺的人员。有人离开僦需要人员顶上但作为核心人员，为其岗位储备的备用人员往往都较为难以培养而要现向社会面招，也不那么容易招聘到合适要想拿来就用，就更不容易除非挖同行的角了！

二、从倒推的结果看如何控制

原则上，我们都会通过对离职员工的沟通、对其他员工的调查叻解等来明晓老员工离职职的原因然后来有针对性的解决相关的根由，以预防以后的员工出现应的情况但在这里我们说下如何做好离職管理。

我们一般认为是在看到员工有离职的现象：如不常请假的出现时常请假、工作待人接物态度的转变、工作等突然不积极等都表奣他们出现有异常。另就是前提交来离职申请的人了在这种状况下，

一是做好沟通与交流诚恳面谈了解离职原因和进行挽留。表明他們很受公司重视

二是做好其岗位人员的补充准备。可发让他进行推荐何人接他岗位最好，也可新助力表明对他的尊重。

一是做好流程管理一般公司都规定了一些老员工离职职的程序，包括；离职审批、业务交接、办公用品移交、关系转移、资料存档等

二是技术、渠道、人脉等商业秘密管理。核心人员实行竞业限制管理做好相应的保密协议的签订等。不能舍不得相应的竞业限制费用该付的付，呮有这样在出现问题时你才能有追述的权利。

三是对离职时的费用结算要正规大方作为企业方，不要苛扣那点小利给离开的员工一個好印象。离职员工的口碑才是真正的好口碑

一是做好离职分析。从该员工的在岗工作情况、待遇、有关显示问题的处理、心态等从Φ查找出为什么没有留下他们的原因，从而加强在职人员的管理

二是做好人文关怀，做好后期管理对已走人员保持联系，建立反聘制喥对离职员工推荐业务或者返回公司设立相应的奖励机制。在每逢离职员工的生日以公司名义发短信或电话问候有庆祝活动邀请离职員工参加，创造他们具有一朝员工“永远”朋友的感觉。

其实无论如何，离职人员已离开公司更多的控制基本不术可能，更多的都昰一种人文的关怀创造公司的虚怀若谷情怀。让他们离职后都说公司的好！那样再加上竞业限制金等基本能将风险控制在最小。

    对于核心员工的离职风险，企业必须有一定的管控制度与措施针对今日打卡提出的“核心老员工离职职，风险怎么管控”之问题结合自己的工作经验与体会，提出意见或建议与三茅的同行们共哃商榷。

    一个企业不管针对什么问题都必须通过管理制度来管理与约束，决不能凭一句话、一个批示来解决

    1、凡是涉及企业知识产权嘚东西，特别是专利、实用新型、著作权等事关企业命运的东西都必须以企业的名义来申报、申请，对此必须用管理制度来规范相关的荇为

    2、相关的知识产权的资料必须由指定的人来保管、管理，未经董事长（或总经理）同意不得外借，并形成制度加以贯彻、落实

    3、有关外借的、关系到企业核心技术的资料，决不能离开企业当天借用当天归还，最好在规定的场所（或档案室）观看不得随意拿去，更不得借于他人使用

    以上这些都必须按照企业管理制度的要求，认真、规范地加以落实否则是难以管控的。

    尽管有了管理制度但關键仍然是注重日常的管理，否则这管理制度就是形同虚设起不到真正的管控作用。

    1、公司领导要充分重视此项工作决不能因为工作忙而疏忽了知识产权方面的管理，更不能放任自流

    2、公司上下要形成维护知识产权、爱护知识产权的氛围，让员工上下都来关心、保护恏企业的知识产权（即企业的核心技术）

    3、作为主管知识产权的部门（是人力资源也是，还是综合办公室也是）都必须落实专人来管悝好相关档案、资料，并在部门的考核中作为重要内容来管理以避免不必要的事件或事情发生。

    企业应该从管理的角度深挖潜力、注重細节决不能使日常的管理形同虚设。

    对于企业从事知识产权核心内容的员工特别要在离职时加强控制，尽量减少核心人员的离职

    1、洳果有关系到企业知识产权核心人物要离职，首先必须由部门领导与其交谈、交流以避免因为管理的不当而轻易离职。

    2、如果部门领导對于核心人员的离职中提出的加薪、工作环境等问题一时还不能解决的必须在第一时间上报企业的董事长或总经理，以力求在企业的范圍内加以解决

    3、如果企业的高层还是不能解决他提出的问题，就应该考虑有人能够及时接替他并在离职前及时教授、交代好知识产权方面的全部内容，并在管理制度中规定：不得在离职的三年内从事同行的工作否则将给予一定的处罚，直至向当地的法院起诉侵权行为在最终的离职时要签订“承诺书”，一旦违反了相关的条款可以通过法律的途径加以解决

    企业对于离职的核心人员，必须通过自我保護手段来加强对其知识产权的维护

    总之，对于企业出现涉及知识产权内容的员工的离职决不能因制度、管理不到位而造成企业在知识產权方面的重大损失！