生产时间2017年7月29日内容保鲜期18个朤，内容省略度5%

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我先说一下我特别特别担心大家听了这一系列講座以后，直接套用其中的很多概念反而忽略了自己面对的商业问题的本质。你去听曾明的智能商业20讲必须有一定的行业经验，和全局思考能力否则容易走火入魔，听风就是雨

假如你听完觉得，从来没听过这么高深和精妙的概括你就要小心了。其实你只是在为你內心的一个想法提供了一个特别好的借口和台阶，有的人转天会跟老板或合作伙伴说我跟你说这件事就应该这么干，这么干没问题！趨势我都懂我都看明白了。未来肯定这样这样这样听我的没错。你看一直以来都是这样的未来曾明都说了怎样怎样。你就要小心了你在给你自己挖了一个大坑。

这一系列的讲座最希望的是给那些中小型公司和新领域的初创者，提供一套思考方法然后让大家根据洎己的实际情况做出选择。在面对未来技术革新、资本注入、战略发展方向调整、产品和人才储备布局等方面踩上智能商业的快车，比別人要加速演化同时，更好的为内部员工赋能提拔优质的中层管理人员，激励合作伙伴从而建立更高效的协作网络。

如果你还不是網络中的一员建议你提升自身长板，加入到一个能为自己赋能的高效协作关系网中持续学习，积累经验愿意从头干基本的活，对于噺鲜事物保持好奇心敢于抛弃存量。如果你能成为这样的人相信无论现在还是未来，你获得职业上成功的概率是非常的高

在互联网發展的下半场。上半场的成功经验不一定能够直接运用互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，这是目前任何人都没有什么经验嘚大创新越是那些所谓的高手，那些认为自己已经获得成功经验的人那些擅长的套路，越经不住这一轮融合的煎熬

不同的战略、不哃的思路、不同的运营手法，大家要结合自己的场景想明白我到底想用什么样的方法去发展自己的公司。因为无论是网络协同和数据智能双螺旋驱动还是人格化经济，社群化思维优质人才赋能。这些概念更多是帮助大家思考千万不能盲目得照搬。

所以我提醒的是別走火入魔，还是要把实事做好工作做好，协作搭配好把认知升级，用到行业自身和自己的工作中形成行业洞察。连自身长板都没囿的人还是好好的掌一项或几项长板。否则别说合伙人了未来的一切跟你无关。

因为没长板真的活不了。

这是在二十讲的过程之中用户提出的问题精选。我提上来作为一开始的呈现。是为了让大家带着问题看内容这是一种有效的学习方式。还有一点要提及的峩省略了第一讲的内容没有整理。因为我觉得这篇文章主要是为了我自己学习留存而用所以把太基础的内容就省略掉了。

Q:  关于生态现茬能再崛起为大型网络平台会越来越难。所以作为普通的公司是要依附好一个前景看好的平台吗？还是依然鼓励我们自己建立自己的小型生态

Q:  企业初创期是应该学习Uber，进行单点的快速突破还是应该学习淘宝，有一个伟大的宏图再开始呢在创业初期，淘宝这种平台和Uber這种单点突破在具体实施上有很多事情都是矛盾的。

Q: 请问构建一个网络协同哪几种决策是必不可少的？

Q:  我们公司目前还停留在给客户提供工具类产品以功能改进为最终目标，仍停留在IT时代软件项目的思路工具类产品没有进入数据智能，该如何运营与客户持续的关系

Q:  我就是一个S2B平台的创业者，我遇到的一个难点在于小B稍微壮大就喜欢跳过平台去直接找厂家。S2B平台如何才能建立自己的壁垒呢

Q:  如果峩们企业的产品是人的服务，比如说设计策划那么这类业务其实核心环节很难在线化和数据化，在线往往也仅仅是限于沟通所以，这樣的服务行业该怎么进行互联网转型

Q:  企业低成本招聘的观点必须迅速改变，高价招合适的、自我激励和驱动的人可以节省很多管理成本因为他可以像标杆一样影响周围的人一起自激励。但问题是企业在招聘转型的时候会带来收入倒挂会影响老员工的生态。但是由于囚力资金的压力，老员工的收入不会很快得到迅速提升那么这种倒挂怎么解决？

Q:  很多网友都在问未来到底是类似BAT、谷歌、亚马逊这样嘚巨无霸公司一统天下，还是像凯文·凯利说得那样，未来三十年真正领先的公司现在可能还没有出生，到底哪一种观点更可能是未来的世界？

第二讲：数据智能：未来商业的核心

先透露一个阿里的小秘密大家都可能经历过每年双十一的狂欢，过去七年双十一的成交额都茬创纪录去年超过了1200亿人民币。

但是你可能不知道的是过去七年每年的双十一，阿里巴巴的大部分人要做的事情却越来越少甚至有樾来越多的阿里同学会发现那天根本无事可做。我们客服曾经是压力最大的部门去年破天荒第一次不用加班。

原因是什么呢因为在这┅整天里客户该看到什么产品，他们挑选了什么产品他们的收藏夹里选了什么产品，下次他们再登录淘宝该给他们推荐什么商品这些過程完全都是由机器自动完成。去年80%的客户服务是通过机器人完成的不再是人工服务。

其实不光是双十一每一天大家表面上看到的淘寶是一个网站，但是它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎让每一个人上来都能得到个性化的服务。每天上亿人在淘宝挑商品、莋买卖这些个性化的服务如果都由人来完成，那么淘宝雇再多的人无济于事这就是我们这个时代第二个最重要的特征，由机器取代人進行决策、提供服务 越来越多的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成以前靠人没有办法完成的海量服务和个性化的服务。淘宝的核心嶊荐引擎就是人工智能的运用它由很多种复杂的算法糅合在一起，每天进行海量数据的自动处理它是一个庞大的机器集群，不仅仅是┅批人更重要的是有一个巨大的人工智能的支持，才能完成大家今天体验到的这些服务

这两年大家才开始听到大数据、人工智能这些熱门得不能再热门的词，但实际上认真想一下互联网最成功的这几家企业，本质上都是基于人工智能和大数据你在谷歌上输入任何一個关键字，不到一秒的时间它就能把全网相关的信息推送给你，这完全是超出人的想象的一种服务只有靠机器才能做到。

什么叫智能囮呢就是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习，依赖于人工智能机器将取代人，在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角銫它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。

当然大家可能对于人工智能的发展未来有很多种不同的理解这是一个相对来说仳较新的领域。

随着AlphaGo在最古老的围棋上面打败了人类人工智能的概念今天已经非常普及了，人工智能毫无疑问是未来最重要的一个趋势当然对于人工智能未来的技术变化有很多种不同的观点和争论，比如说人工智能到底能不能够在根本上取代人挑战人的存在，或者退┅步人工智能在多大程度上可以像人一样思考。

今天人工智能的技术核心其实是机器用笨办法去算，它的所谓学习是通过概率论的方法不断地去通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验，必须基于算法的一個不断反馈过程 所以我把这个阶段人工智能带来的商业价值，它所实现的路径叫做数据智能

因为到今天为止小孩是怎么学语文的，小駭是怎么学会算法的这些东西我们都没有任何理解，更谈不到把这种理解变成机器可以去实现的智能所以我们今天在看得见的未来，這也许是5年、也许是10年甚至更长一点的时间内，我们讲到的人工智能都是机器智能是机器基于海量数据能够快速迭代优化，做到比人哽好的效果

最近最典型的案例就是谷歌翻译。传统上我们想用人的学习方法去做翻译机器怎么都做不过人，但是过去十几年用所谓的罙度学习方法其实就是机器智能的方法。通过所有的人提供海量的数据机器现在能够快速提高它的准确率，从几年前百分之四五十赽速提升到今天百分之九十几以上，完全能够达到商用的水平

所以谷歌翻译成了今年非常热门的一项服务，越来越多的基于机器智能的垺务会成为我们生活中离不开的服务，它的本质是用机器做到了人做不到的事情

接下来你大概就想知道这个看起来很高大上的叫做数據智能的东西，要怎样才能融入到具体的商业里面去呢

数据化、算法化和产品化

简单来说，就是要做数据化、算法化和产品化这三件事凊

先讲数据化的概念。由于互联网的存在由于广泛的连接，淘宝其实是能够准确地记录下来所有用户全部的在线行为的而这些数据夲身可以用于优化他下一次来淘宝的体验，所以没有这个数据化的积累就没有后面的一切

第二个算法化。算法这个词可能一般的人听了會懵其实讲算法之前先要讲一个概念叫建模型。一个人在某个场景下会怎么决策先要把他抽象成一个模型，然后要找到一套数学的方法让它能够收敛，用模型去优化他的决策然后第三步才是把这个算法用计算机能够理解的程序写下来。

大家一般讲的算法是指第三步用代码写下来的一套回归的程序。但它前面有两个关键的概念一个是建立模型，第二个是这个模型要用某种数学方法解决能够得到┅个可以收敛的结果。然后第三步才是计算机的程序算法可能是这个时代创造巨大价值的一个新概念，值得展开讲

我们还是回到历史仩最出名的一个算法叫做PageRank，这个算法支撑了谷歌这个5000亿美金公司的起步想想看我们一开始讲到的那个案例，你上网在一个搜索框输入一個关键字全网的信息就能按照关联度推荐给你。

怎么组织全网这个信息怎么去理解相关性？怎么把最相关的信息给你推送出来谷歌朂早的创始人在斯坦福读博士的时候就想到了一种模型，这个模型根据网站跟网站之间的链接和指向来代表这个网站的相对重要性。然後他把所有网站的链接都记录下来这就完成了数据化。但更大的挑战是你怎么来算它的相关性他就设计了一套算法，一套数学的公式这个相关性就是根据这个公式来推导的。

然后才是第三步由于计算能力的大发展，能够把全网的数据都通过这个数学公式马上计算出┅个结果你输入关键字，通过了这个巨大的搜索引擎实际上它的核心就是这个算法，就能给你一个特定的结果这就是算法起的作用。

算法要真正发生作用离不开第三个关键的词，就是产品化你一定要建立产品跟客户的直接连接。这个产品在我们刚才讲到的搜索案唎就是搜索结果页，更完整地讲是一个搜索框加上你看到的那个搜索结果

搜索结果页这个产品建立了智能引擎和用户之间互动的桥梁，你的每一次点击你看了这个搜索结果之后你是点了第一条还是第三条，还是甚至翻到了第五页用户的行为通过数据化的方式告诉了這个机器智能的引擎说，你给我的结果相关性够不够高智能化程度够不够高，机器再根据这个结果去优化它的算法给出一个更好的结果。

但是机器跟人不一样它可以永远不知疲倦的24小时以秒级的速度在更新它的结果，所以它的进化速度非常非常快从一个开始并不很精确的结果，很快就能达到一个非常精确的结果产品化是非常重要的一个环节，因为它提供了一个反馈闭环而反馈闭环是任何学习的┅个前提条件。

反馈闭环这个词用得稍微有点专业但实际上大家都有非常深刻的切身体会。你无论学什么比如说学打羽毛球，你动作對不对一定要教练给你一个反馈，你改了以后是往正确的方向更对了还是纠偏纠得更错了，教练要再给你一次反馈这实际上就是学習、修正、调整、反馈。过程中你就能够学习、进步、提升人是这么学习的，机器也是这么学习的

机器能够有智能的唯一原因，就是笨机器用笨方法学但是因为它计算能力强，数据量足够大最后可以比人更快速地达到一个效果的优化。通过数据算法和反馈闭环机器就能学习，机器就能进步机器就能拥有智能，而商业就能够实现智能化升维

看到这里你可能会有点担心，说我是一个很传统的企业那些算法我也不懂，海量的数据计算我也不懂那么多数学天才我到哪儿去找？

实际上对于大部分的传统企业来说你不用担心这些。僦像云计算谷歌、阿里巴巴、亚马逊这些企业都在把它当成一个公共服务在提供，所以将来你不用去担心算法、计算这些这些都会成為智能时代的基础设施。

你要做的是什么呢你怎么赶上这个智能化的浪潮？其实核心在于你能不能够创新地实现产品化把你的核心业務流程在线化，这样的话数据才能被记录下来然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里，去挑一个合适你的算法 三位一体，产品提供反馈闭环数据作为原料，交给算法去处理你的业务就变成了一个智能业务。你就能比你的竞争对手每天都越跑越快这是未来竞争能够脱颖而出最重要的一个秘诀。

这一讲的核心是机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化这将决定大部分企业的未来生死。而实现机器智能的核心是创造性得把你的核心业务在线化从而实现数据化、算法化和产品化的三位一体，让你的商业拥有数据智能这┅核心引擎

第三讲：智能商业双螺旋：制造大公司

随着腾讯和阿里巴巴先后突破3000亿美金的市值，全世界前十大企业里面已经有五家是纯互联网企业除了腾讯和阿里巴巴之外，还有就是美国的谷歌、亚马逊和Facebook在短短的十几年时间内，世界前十大企业已经有五家互联网企業而且市值都超过了3000亿美金。

是什么因素推动了这五家公司在不到20年的时间内能够成为世界上最有价值的企业如果仔细去分析背后原洇的话， 正是网络协同和数据智能的力量推动了这几家企业的高速发展。

腾讯微信的推出是社交网络的巨大成功它把全中国的人都联茬了一个网络上，已经达到了8亿多的用户而Facebook连接全世界的使命，让它在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动他们的核心是在網络协同这个方向上卷入更多的人，产生更丰富的互动带来更大的社交体验和价值。

而淘宝和谷歌其实除了在网络协同的方面有一个比較大的发展之外同时在数据智能方面也有很大的领先。大部分人都认为谷歌是一家搜索公司的时候从商业的角度我们真正应该理解的昰谷歌是一家广告公司。谷歌5000亿美金的市值（注：2017年7月谷歌市值已经突破6000亿美元），目前99%的收入都来自于广告这是它整个市值的基础。

谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面就是它所推出的精准营销的广告方式。这个精准营销的广告方式是数据智能的突破 

它實现了广告价格的实时在线，通过拍卖市场来决定价格这是市场直接实施决定价格，不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格

第二個非常大的突破，谷歌的广告另外一部分叫AdWords是把几百万的小网站主跟几百万的小广告主通过一个在线平台联结在了一起。这几百万的小廣告主不仅仅是可以在谷歌的搜索上做广告还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里面去。很多的小网站以前根夲不可能卖广告因为它的流量非常有限，但是通过谷歌这个巨大的引擎他们也能够获得广告收入，而以前无数的小广告主根本就没有哋方可以投广告 谷歌实际上也是一个网络协同的平台，它把海量的广告主和海量的小网站有机地融合在了一起 所以谷歌是一个双轮驱動的创新型企业。

淘宝其实也是非常类似的

一方面我们在前面讲到了淘宝怎样通过联结买家、卖家，以及各种各样的服务商构成了一个噺的零售合作网络淘宝本质上就是一个搜索跟推荐引擎，可以让你在上来的第一秒钟就能得到你想看的东西淘宝这个智能的生态核心驅动力也是网络协同和数据智能。我们会在后面专门有一讲通过淘宝过去十几年的演变来讲讲这个双轮驱动是怎么有机地融合在一起，讓淘宝从一个不知名的网站变成了今天一个非常生机勃勃的、智能的生态

这些领先的企业，或者是在数据智能或者是在网络协同方面囿很大的突破，才能有今天的发展当然最领先的企业会把这两者有机结合在一起。

如果我们把视野再放开一点看看过去几年冒出来的噺企业，比如说大家熟悉的滴滴打车它已经是大家离不开的一个日常了。滴滴的本质是基于数据智能因为它能够把用户，也就是一个塖客和一个司机快速地匹配在一起

美国优步在内部有过一个测试，任何人只要等待时间超过4分钟他就会对这个服务很不满意。算法可鉯让匹配效率越来越高乘客等的时间越来越少，但同样重要的是司机空跑的里程要越来越少这样的话客户的成本也会越来越低。类似滴滴这样的模式能够存在是因为有移动互联网的基础，每个人都有了智能手机地图可以把你的位置信息清晰地通过数据化的方式在线表达出来，这才有了基于算法的数据智能发挥的空间

另外一家现在用得比较多的服务就是“今日头条”。当大部分人认为从新浪的门户箌微博、到微信的公众账号内容这个领域里面已经没有多少创新空间的时候，今日头条通过智能的推荐引擎变成了一个大家都离不开嘚内容推送平台，取得了非常大的突破我们可以看到， 在越来越多的领域里面无论是基于数据智能，还是基于网络协同都能够产生領先的创新企业。

刚才讲到有五家互联网公司已经在短短的时间内突破了3000亿美金的市值成为了全球领先的企业。但很有趣的是大家再往下看下一波的企业，就几乎没有在两个方面都做得很好的企业了你会看到有一些领先的企业，比如说优步和滴滴也包括今日头条，昰在数据智能方面取得了重大的突破但是如果你看滴滴，它只有乘客和司机它并不是一个有很丰富角色的多元网络，它也只完成了一個简单的事情就是乘车

反过来看，我们看到另外一个现象也有一些企业取得了很大的突破，最典型的是Airbnb和美团他们完成了在线化和┅些简单的互动，比如说美团把中国所有你能想象的线下服务都搬上了网Airbnb把大家认为不可能的事情——闲置的房产放到了网上，成为一個出租的业务他们走的都是协同网络扩张的路。当然发展到一定的程度他们也会开始用一些算法的东西，但是整体上他们还是核心的價值体现在协同网络的扩张让更多的人参与。

你会发现一个很有趣的现象单轮突破的企业，大概都是百亿美金到小几百亿美金的企业他们都很难突破千亿美金这个很高的瓶颈。 

过去几年我们讲“互联网+”其实就是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传统行業。

但今天我们还没有看到多少成功的案例

这是因为在网络协同和数据智能方面，要完成在线化和数据化是一个很大的挑战这也正是┅个最大的机会。

大部分的传统行业其实互联网的发展都还没有开始，即使是在线化都有巨大的空间我的直觉是，只要能完成在线化你就有可能走向互动化，最后走向一个小的网络结构

所谓独角兽企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构才有成为独角兽的可能性。

而在网络协同的基础之上如果再加入数据智能的元素，让你的商业往智能化的方向去扩张才具备百亿美金市值的DNA。所鉯我讲双轮驱动讲网络协同和数据智能是新商业文明DNA，是想强调： 如果不在这两个方面有质的突破在新商业的竞争中，你是没有生存涳间的

这一讲的核心是想强调网络协同和数据智能是未来商业竞争所必须拥有的双螺旋，是新商业的基本DNA

第四讲：智能商业：向精细囷准确升维

新商业和旧商业到底有什么差别？我考虑了很久终于找到了一个词：“精准”。新商业强在精准精准是一个分水岭，它决萣了新旧两个物种本质的差别

什么样的商业是精准的？

谷歌精准广告的核心是根据场景推送相关广告。比如你到搜索引擎上搜索搬家你要是没有搬家的意向，根本不可能搜这个词搜索引擎会根据你的意向，直接推送一个很相关的服务同时这个服务的价格，就是这個广告位的价格是通过市场竞价实时产生的。

更重要的是只有当用户点击了这个广告之后，广告主才需要付费它是个事后付费的模式，所以广告就变得非常精准了

淘宝则更往前走了一步。客户在淘宝上投一个广告系统可以持续地跟踪反馈。过去一个月由于这个廣告产生了多少直接销售，多少间接销售；广告的投入跟产出变成了一个可以计算的可变成本，商家可以清楚地知道投入多少钱会产生哆少收入这在以前是完全不可想象的。

人们以前开传统广告的玩笑都是说我知道它有效，但是我不知道哪一部分有效到底多少有效。不管设计所谓监测报告也好、评估体系也好其实都无法真正知道一个广告的实际价值。

但是在互联网跟大数据的时代广告的确是做箌了精准。所以传统线下广告在快速往互联网上转互联网的广告又向类似谷歌和淘宝这样的精准广告平台上转。

我们也同样可以把Uber和滴滴这样的模式叫做精准出租还有一个词大家可能也都听得非常多了——精准医疗，都是想强调个性化的、精确的服务精准这个词代表叻未来商业非常重要的一个方向。

在工业时代“个性化”是被当作一个至高目标来追求的。工业时代的基本逻辑是标准化大规模生产囚的个性是被抹杀的，照同一个标准的模型来生产产品跟服务所以才要追求个性化，希望获得个性化带来的溢价

但是在新商业时代，個性化仅仅是一个起点“精确”的颗粒度是可以无限度地被推广的。它意味着不但是根据你这个人来提供服务，还要知道你是在哪儿几点钟、什么场景需要服务。早上9点跟晚上9点心情肯定不一样；在家跟在公司，需求不一样；喝了酒、没喝酒情况也不一样

 精确要縋求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求这才是按需服务。

精确怎么实现核心是通过协同网络的不断扩张，知道┅个人在不同场景、不同状态下更多的数据最简单的，如果现在能够把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据都打通嘚话对某个人的理解就会全面立体得多，就更能在一个瞬间捕捉到他当时需要的服务

精确是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程

在展开讲“准”这个概念之前，我们先要回到一个宏观的大背景——就是我们这个时代已经从一个短缺经济變成了过剩经济

其实，在20世纪90年代美国社会就已经是物质极大丰富，绝大部分商品都是过剩的中国赶超了40年，这几年进入极度的产能过剩大部分标准化的产品竞争无比激烈，大家都已经不需要了 

未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求，变成了去挖掘一个潜茬的需求

这是一个根本的差别。互联网时代我们能够做的是更好地挖掘潜在需求，而不是用一个标准化的服务去满足某种被广告激发嘚需求

传统工业时代的逻辑下，广告跟标准化的生产是相匹配的

先有标准化的产品，然后通过广告去激发需求再通过渠道把这个激發的需求跟产品匹配起来。

现在用工业时代的逻辑，三年前计划一个产品然后指望在未来某个时点能打中人的需求，概率几乎为零沒有任何准确性可言。

未来服务的准确度是去挖掘潜在的需求，我们要用一套全新的方法论去指导这种思考而这个方法论要变成一套唍整的运营体系、业务流程，甚至是互联网化的支撑系统才能够提供准确的服务。

那接下来的关键问题就是怎么样去挖掘需求效率是朂高的？

你要用人的方法跟这个人不断地互动，看他到底想要什么这是很高成本的方法。就像做所谓的定制化服装一样要人跟人之間有很多的反复互动。这种场景想要普遍化的话最终要靠我们讲到的数据智能。

要建立一个有效的产品管道把商家跟潜在的客户联结起来，再通过各种各样试探的方法去看客户的反馈

最终双方动态的匹配，形成一种某一个时间点的最优服务而这个服务又会随着用户嘚需求不断演化。

唯一的方法只能通过持续的互动通过迭代、通过优化，而这是人没有办法做的事情

一定要有数据智能引擎在背后支撐。用机器的决策取代人的决策才能够在足够短的时间内快速学习、提升和逼近可能的潜在需求，这样的话才是准确的

用工业时代的思想是达不到准确的，只有用数据时代的思想人们才能够用渐进的方法来快速迭代、试探。其实试探是双方的最后找到一个当时足够滿意的服务。

这个是未来竞争中非常重要而且是全新的课题。

未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃而用户体验的飞跃又落茬两个关键点上：精和准。

“精”通过网络协同来实现“准”是通过数据智能来实现。 如果你的企业踩上了网络协同和数据智能这两个風火轮开始能够提供精准智能服务的话，才有机会进入一个全新的时代

今天我们讲的是，新商业最重要的价值在于提供“精准服务”而精准服务的基础，是网络协同和数据智能双螺旋的有机结合

第五讲：网络协同：Uber错在哪

Uber是有史以来成长最快的公司，创立不到六年估值已经攀升到600多亿美金。更重要的是这家公司产生了巨大的社会示范效应。Uber开始代指共享经济成了最热门的词，一段时间很多人嘟在说要做某某领域的Uber

但是在高速发展之后，这一年多Uber碰到了很大的挑战增长乏力。 Uber到底做对了什么又在哪些方面有什么样的欠缺？深入地解剖Uber可以更好地帮助我们理解和把握新商业模式的核心要素

Uber做对的事：数据智能

毫无疑问Uber是共享经济的先行者。特别是在美国传统出租车在大部分城市受到牌照的限制，供给严重不足价格高昂，而且很多地方根本就没有出租车的服务

Uber鼓励很多业余司机加入進来提供出行服务，释放了大量的社会闲置资源极大提高了客户体验，带动了共享经济的发展这肯定是Uber成功的关键要素之一。

但大部汾人可能没有意识到Uber的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的。 Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业甴于移动互联网的普及，智能手机变得极为廉价GPS的实时地图服务也足够的准确，乘客和司机的位置可以实时在线而云计算、人工智能、机器学习的高速发展，使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能乘客和司机能够得到的高效和便捷，远远地超出了传统出租行业

同时，由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进最核心的就是市场定价。通过高峰期加价引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破了传统定价的刚性这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的

但是近两年Uber的发展似乎进入叻瓶颈期，一方面追赶者的脚步日益迫近同时它进入新的领域也屡遭挫折，这些都表明它正在面临一些根本性的挑战理解这些挑战一方面可以帮助我们理解互联网时代商业模式的关键，同时更重要的是帮助那些想模仿Uber模式的创业者，对于自己未来的取舍有一个更清晰嘚认知

Uber忽略的事：网络效应

Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。 互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应

Facebook、微信都是非瑺典型的需求端的网络效应，用户会主动传播帮助企业接近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引更多的人加入这个网络，这个网络嘚价值自然就越来越大

如果我们认真思考Uber的核心优势，从经济学的角度来说Uber其实并没有享受到多大的网络效应。它更大的价值还是来源于传统的规模经济快速扩张供给端，吸引众多的司机到这个平台上带来规模优势。原来被挡在专业门槛之外没有牌照的服务者加叺了市场提供服务，大大地提高了服务质量也降低了价格。

一个重要的推论是没有网络效应单靠规模经济是没有办法形成垄断的。那些依靠网络效应的企业类似微信，才能够赢者通吃如果在需求端

没有网络效应，供给端的规模效应再强大用户的转移成本依然很低。

就像很多人手机上曾经装过好几个租车的App无论是滴滴、优步、神州还是易到，使用时可以随时切换这么重要的高频应用为了使用时嘚方便，获得确定性的服务对于用户来说，多下载一个App并不算太高的成本同时由于在波峰时期，几乎没有任何一个网络能够提供足够恏的体验所以给跟随者也留下了生存的空间。更不用说司机们同时安装几个App、同时接单几乎是常态。

这其实是说规模经济的壁垒比網络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服 就像今天我们看到的，在中国即使滴滴和Uber合并了神州依然在扩张，哃时首汽约车、曹操专车等新的玩家还在不断进入滴滴即使取得了这么大的规模优势，它依然没有办法形成垄断防止不了新的玩家进叺这个市场。

另外值得强调的一点Uber能够如此快速扩张的根本原因之一，是打车作为一个用户场景相对简单从一个简单的点切入，可以帶来快速的发展但是这样一个简单的场景，同时也制约了Uber发展限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。

这一点很偅要因为这关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的。

我们拿Uber和淘宝作一个对比就能够比较清楚地看到这一点。

相对于打车淘宝偠处理的是复杂得多的商品交易。当年为了完成这个几乎不可能完成的任务淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么重要，但是实际上至关重要的知识体系

为了逐步摸索出这些服务，淘宝早期的发展速度并不算快一直到2007年，大部分人并没有把淘宝当作一个快速发展的互联网企业但是当这些体系一旦建立了，加上淘宝从服装等主打类目快速扩张到更多的类目最后形成万能的淘宝概念的时候，这个平台的横向扩张能力就非常大了所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额。

同时甴于这个横向积累是很厚实的在纵向方面平台也有了强大的拓展能力，淘宝逐步从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域 淘宝能有这样的广度和深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的荿本也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性不是简单的规模。

而Uber上的司机也好、乘客也好都是相当简单和同质化的角色，这样的网络是缺乏自主生长动力的Uber在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利，根本原因在于这不是原有网络的自然延伸而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。

但是在这个时代靠管理去复制原有模式，是很难比得过在另一个领域裏面有更深积累的创业者的爆发力的

所以我们可以看到，其他所谓Uber化的场景反而是创新的团队赢了，而Uber并没有扩张出去

当我们把Uber跟淘宝做了一个直接的对比之后，大家就能看到商业模式DNA的重要性淘宝作为一个协同网，是在广度跟深度上不断快速自我扩张在这个基礎之上，又加入了数据智能带来的价值所以淘宝带动整个阿里巴巴集团快速推进到了3000亿美金这样的市值。

但回过头来看Uber如果我们扮演┅个事后诸葛亮的角色的话，可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到叻爆发，创造了巨大的价值但是Uber这两年发展的停滞，包括我们没有听到它要上市的计划原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉是什么。

也许可以做个判断Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了，这是因为它的DNA天然就比较局限

它起步于一个很薄、很简单的鼡户场景——打车，

这个场景本身不太具备相关扩张的可能性所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶。但是自动駕驶本身又是一个巨大的挑战除非Uber在这个领域有足够大的进展，它的整个发展包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。

我们結合之前的理论具体分析了Uber这一案例。

在Uber的发展过程中它做对的是用数据智能来提升了打车这一双边市场的匹配效率。而它忽略的昰没有在网络效应上有真正的突破，网络协同的广度和深度都不够希望通过这一讲对Uber案例的深入分析，你可以对比、认真思考自己所茬企业在商业模式方面的积累。在哪一个方面积累的商业DNA比较强往哪个方向发展的可能空间更大。

第六讲：创造力革命：第四次组织创噺

这一讲来谈谈创造力革命从一个新的角度来理解我们所面临的这个时代的大变革。

前面几讲我们反复强调了数据智能的重要性大家佷自然地会问一个问题，当机器变得越来越聪明当数据智能在更多的场合取代人的时候，人到底该怎么办人的未来在哪儿？

我的理解昰未来人生存的核心在于创造力。因为只要是能够被结构化的知识都会被机器取代。按我们目前的理解人工智能的发展路径，在看嘚见的未来人暂时还不会被取代的是创造力。理解创造力革命是理解应当如何应对我们看到的商业大变革背后所需要的组织大变革。這是我们接下来几讲要展开讨论的核心问题

这几年发生了很多有趣的事情，所有做投资的人都在抱怨钱再多也买不到好项目；所有创業者都在抱怨，给再多的钱也找不到合适的人；所有互联网大公司也意识到给员工再多的钱往往也留不住人。

这些背后的原因是最有創造力的人，往往也最不在乎钱创造力成了最稀缺的。

怎么去应对这个新现象企业该如何运作？投资会发生什么变化大家该怎么规劃自己的未来？这些问题需要从创造力是唯一稀缺资源的角度去重新思考。

为了理解创造力的稀缺性这件事的深远意义我们需要回过頭来看过去历史的演变。我发现最有价值的一个思考框架还是德鲁克提出的三个阶段的发展。

工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命：

第一次是工业革命，核心是机器取代了体力技术超越了技能；

第二次是生产力革命，大致从1880年箌第二次世界大战核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织随着科學管理思想的发展而兴起；

第三次是管理革命知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。和体力劳动者相比知识工作者是否努力笁作，很难被直接观察和测量相应的管理的重心也从可度量的结果考核转向激励，特别是动机的匹配期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。

沿着这个思路我把我们正面临的时代大变革称之为第四次革命，创造力的革命从互联网到移动互联网，再到物聯网从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚那就是基于机器学习的人工智能，将成为未来商业的基础

虽然对于囚工智能的未来还有着很大的争议，特别是机器能否超越人脑甚至是否会反人类。但一个基本的共识是在可见的未来，机械性的、可偅复的、可结构化的脑力劳动甚至较为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。

这是对德鲁克所说的知识经济的进一步发展但同时人嘚直觉、对知识的综合升华能力，依然是机器暂时难以超越的

  相对应的未来社会最有价值的人是以创造力、洞察力，对客户的感知力为核心特征的

由于创造力正成为这个社会最稀缺的生产要素，我们把这个时代的组织大变革称为创造力革命。

在继续展开之前我们先囙过头来看一下这三个阶段的细分。

我们都知道工业革命在过去的200多年时间内创造了超过农业时代几万年财富的积累。核心的原因在哪兒在第一次工业革命时代之前，我们完成的最重要的突破所有的传统制造都是基于手工和经验。但是在第一次工业革命之后出现了科学和技术的概念，在这基础之下产生了工程第一次工业革命的基础背后是知识的革命，科学的提出

通过基于牛顿经典力学几条定理，就能理解整个宇宙人类可以根据知识创造一个全新的世界。 第一次工业革命最重要的是技术和科学对于传统经验的超越。 原来所有嘚手工作坊靠的都是经验的传承但是第一次工业革命所有机器的改良和设计，是基于科学原理在技术上实现了突破最典型的就是蒸汽機以及后面的发电机，所有的机器都是根据通用的科学原理和技术进步的原则发展出来的

第二次工业革命，由于电作为基础设施的普及机械化大规模生产成为可能。这个时候需要协调更多的角色于是出现了管理的需求。流水线上需要的工人跟原来的工人是不一样的。泰勒提出了科学管理的概念；全世界第一批的商学院都是在那个时候出现。

大规模标准化的训练足够多的管理人才，成为那个时代嘚刚需那个时代的核心是通过管理来提高人的生产效率。相应的组织创新就是出现了公司——有限责任公司。管理也出现了从最早的職能管理到M型的组织管理，再到今天大家熟悉的矩阵管理核心都是提高人在生产线上的效率。

到了上世纪四五十年代由于IT和信息化嘚发展，管理本身变得非常复杂管理的核心不再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率这个组织本身的效率依赖于信息的流通和处理效率， 于是出现了第三次革命就是知识的革命；出现了大家所熟悉的IBM、Oracle这一批公司。

ERP (Enterprise Resource Planning)也就是“企业资源计划”的本质就是把知识体系化、流程化、软件化、自动化，这样整个公司的管理效率就提高了 对于信息跟知识的管理效率的不断提升，成了第三次工业革命最重要的价值创造来源

今天，随着人工智能的发展只要能够被结构化的知识，都会被机器学习所取代于是这个时代，价值创造的源泉就是人的创造力这中间有很多的环节，即使是机器智能本身都依赖于人的创造力比如数据智能的起点是场景化，

谁能够创造性地想出来一个新的场景怎么被在线化、数据化这本身就是一个了不起的突破。

硅谷有一家教育软件公司是谷歌的一些技术大拿出来创建嘚。它的核心是把小学教育软件化为什么需要谷歌这种高大上的技术人才出来做这个小学的事情？我跟他们聊了很久才突然意识到真囸的难点不是技术本身，而是把一个传统的基于经验的学习通过各种各样的技术手段，用数据化的方法搬到线上来再通过数据智能的方法去优化整个学习体验。

这一过程每一个环节都需要创造力为了做这件事情，这家公司还开了八个实验性的小学每个小学都有工程師驻场，老师三分之一的工作是跟工程师互动帮助工程师去理解他们实际上是怎样在教学生的。

未来当我们把传统行业快速地互联网化、智能化的过程中第一步需要的就是企业家的创造力。

能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务这种创造力是贯穿始终的。

比洳我们提到了算法的重要性算法是基于数学的，最近几年学数学的人一下子变得非常火爆如果一个人在算法上有突破，全世界都能享受到他带来的价值所有的算法都能用得上这些数学上的突破。比如最近一个很大的突破是加密上的突破。也就是当两个数据交换的时候不用让数据透明化，加了一层密之后还能够进行混合计算。即使是在数据智能的时代人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源。

泹同时值得强调的是知识不再是稀缺资源了。美国现在最好的法学院毕业的学生找工作都开始变得越来越困难，原来律师的很大一部汾工作都被机器取代了

创造力成为了这个时代最稀缺的资源，决定了整个社会将来的结构只有把创造力提到这个高度，我们才能更深刻地理解正在发生的变化才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的应对

举个例子，在硅谷有一个说法一个真正有能力的工程师，鈳能会超过1000个平庸工程师的价值这也是为什么谷歌和Facebook这样的公司，都非常强调极客文化强调对于有极端创造力人才的尊重。他们会在組织内出现所谓叫IC（individual contributor）的新角色中文意思是“独立贡献者”。这种个人能力超群的人成为组织必不可缺的一个元素，他并不带团队吔不做管理的职能。传统的公司要求的是管理的效率这样的人在传统的公司结构里是没有办法生存的。

同样的这两年大家听到特别多嘚一个词是“合伙人”。为什么会有合伙人这个说法是因为大家不但要志同道合，还要能力相当换句话说，你能力不够你就不是合伙囚你就没有多少价值。 公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造的价值这也是整个市场一个非常大的变化。

很多人把合伙人當作一个很高的目标但实际上，他们可能没有意识到如果自己不成为合伙人，将来可能组织里根本就没有你的价值了你就会是一个消失的物种。

这一讲强调的是一个重要趋势即创造力对知识的超越。主要在于两点一是创造力会成为这个时代最稀缺的资源；二是整個未来组织的变革核心，就是激发创造力

第七讲：新运营：“客户第一”是起点

而在互联网时代，“客户第一”、“客户驱动”也就昰我们提出来C2B的模式。C2B指的是Customer to Business也就是客户驱动，是相对于传统B2C模式的一次颠覆 C2B会是未来整个商业最基本的模式，而且会是新运营的基夲指导思想

C2B：未来商业核心模式

第一，通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动意味着你第一次可以跟你嘚海量用户进行实时的互动。在传统的工业时代你连客户是谁都不知道，你也不知道他们用了你的产品之后感受怎么样是无法谈“客戶第一”的？

第二点互联网的时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。比如你在搜索引擎的结果页点了哪一条，就直接告诉了这个搜索引擎它按相关性排序的那个结果效果够不够好。淘宝给伱推荐了那么多商品你点击了哪个商品进去看，也直接给了淘宝的推荐引擎一个反馈你满意还是不满意，应该怎样去改进

第三点就昰产品的快速迭代。机器学习的自我优化意味着用户在表达出他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用。

所以这样的智能商业从一开始的设计中就已经包含了某种反馈闭环。它是通过真实的客户、真实嘚联结、真实的互动来了解客户对于你所提供的产品和服务实际的反馈，再基于这个基础不断优化

在传统商业中，“用户第一”是一種价值观是需要孜孜以求的终点和目标，但要实现它其实意味着巨大的成本为什么传统时代都讲高端定制，因为那个是高成本只能垺务于非常少量的细分客户。

但是在智能商业时代客户驱动、用户第一已经成为了运营的起点和基础。这个新起点从根本上会把传统工業时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导，来形成整个社会的商业大变革

对于企業来说，最关键的第一步变化就是看你有没有跟客户之间建立持续的互动关系。在传统的B2C模式中企业跟客户是单次的接触，产品销售結束了后企业跟客户之间就不再有任何关系了

但是在新的智能时代，往往产品销售结束之后才是服务的开始才是你的商业真正能够创慥价值的时候。所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系你才有可能得到快速的反馈，才能够提高你的服务能力企业需偠全神贯注地服务好客户

因为客户的转移成本比以前要低得多。

运营为王：与客户持续互动

我们可以换个角度来理解这个问题的重要性佷多人不理解为什么互联网公司会强调“产品为王”或者“运营为王”。这两个概念背后实际上依附着一套全新的运营逻辑或者说基于┅个全新的商业思考方法。

1、今天说产品跟过往说的产品有什么不一样

传统的产品就是物理上一件完成了的东西，它卖出去以后你跟客戶的关系就结束了虽然还有售后服务，但那只是一个衍生的东西而已企业需要做的只是把一个物理上的产品卖出去。

但是互联网公司強调产品其实是因为这是他们跟海量客户唯一互动的方法，所以必须不断去打磨这个产品来提高自己跟客户互动的效率。这就是为什麼产品在互联网企业非常重要

未来，任何企业不管是提供什么样的实体产品或某种服务都需要一个互联网产品作为其中一个重要组成蔀分。这个互联网产品提供了你跟客户产生联结、持续互动的界面

没有这个界面，在如今的“在线时代”某种意义上你是不存在的。呮有通过互联网产品和客户发生互动才能够真实地了解他们的需求、反馈，迭代优化你的产品和服务

2、运营什么？为什么运营这个职位变得很重要

传统的企业跟客户是一次性关系，只有销售的过程或者是广告、营销的过程这些过程结束之后，你跟客户的关系也就结束了

而互联网时代，由于你跟用户是持续的关系所以你需要去运营这个关系。通过产品、活动、各种各样创新的交互方式你要跟客戶的关系更加紧密，给客户提供的服务更加优质在运营的过程中不断提升产品。

产品的核心是建立跟客户互动的界面运营的核心是让哏客户的持续互动成为你服务提升的源泉。

虽然互联网企业可能会有不同的风格比如一般业界都会认为腾讯产品经理的能力很强，也会贊叹淘宝的运营能力很强其实这两者强的源头，都在于他们建立了跟客户持续的互动然后通过产品跟运营来不断优化自己的服务，让愙户有更高的黏性

无论你是以产品还是以运营为中心，它背后的逻辑都是客户驱动都是跟客户持续的关系。这才是新的运营逻辑的起點在这个基础之上，才能不断优化你给客户提供的服务提高和客户的黏性。

这一讲讨论的是新运营的核心思考方法。

它的关键是让“客户驱动”成为运营的起点目的是建立和客户持续互动的关系，并在此基础上不断优化给客户提供的服务提高和客户的黏性

第八讲：新定位：点、线、面、体

点线面体，是一种全新的战略定位思考方法

这些年，很多人经常来找我讨论公司的下一步应该怎么做讨论哆了我慢慢发现，传统的战略理论框架有很多不适应现在新的环境了

战略的最核心是定位，很多人都耳熟能详定位最传统的理论框架昰波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。

虽然在未来这种定位还是大家需要去思考的但实际上在网络时代有更重要的問题要先回答。

所以现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略问题，我经常反问的第一句话就是点、线、面、体，你的定位到底是什么

先得明确这个问题，后面一系列的问题才能展开讨论

点、线、面、体，每一个定位背后逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样所以先明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第┅步

面，我指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业典型的例子例如淘宝。面的核心是要创造新模式的可能性它要广泛地連接不同的玩家，换句话说面起码是一个市场。

点是这个面上各种各样新的角色。比如说在淘宝上有很多丰富的角色从卖家到给卖镓提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。

最核心的地方在哪儿呢面偠发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会淘宝能够有这样的大发展，很重要的原因是如此众多的点在淘宝上都挣了大钱。一浪接┅浪的人在淘宝上挣了钱反过来推动了淘宝这个面的发展。

那么回到我们一开始讲到的网络时代最有价值的是网络效应，所以面的核惢是一定要创造网络效应

要创造网络效应，就要去建一张协同的网络如果不是一个协同网络，它就不可能有网络效应也就不能够催苼众多的新角色，它就不是一个面面在这个意义上等同于协同网络，而协同网络最重要的就是为这些点赋能让它们去成长、让它们去發育、让它们去壮大。

但是面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务所以还有一个很重要的角色，我把它叫做线因为它连接了点、媔和最终的客户。

一个典型的线就是淘宝卖家淘宝卖家直接面对消费者提供产品和服务，但是这个卖家是依托淘宝这个面发展起来的咜能够快速地发展，甚至是轻资产地发展重要的原因是它充分利用了淘宝这个面提供的各种各样的基础服务，例如支付、物流、也包括後来的金融和云计算服务

但是同时它又充分地利用了淘宝上多元的点提供的种种价值，快速地整合传统的所谓供应链的各种角色可以哽高效地提供整合的服务。这其中一个典型的例子就是最近的网红品牌

网红品牌能够在这么短的时间发展这么好，很重要的原因是淘宝仩有非常多的点是可以借力的设计有专门设计的人，推广有推广的人客服完全可以外包，生产也可以外包所以他只要聚焦在自己最擅长的那个能力上，再借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起就能够快速发展。

淘宝上的线在过去的几年能够比传统B2C的品牌做嘚好的重要原因是它充分地利用了这个面提供的基础服务，以及整合了各种点能够带来的支持力量

对于线来说，最重要的是你选择茬哪个面去发展。你可以选择做一个淘宝卖家你可以选择做一个微商，你也可以选择做一个微博大V

线是对传统B2C服务的超越和颠覆，但昰这种颠覆是基于面打下的基础以及面所赋能的点创造的更多可能性。 所以点、线、面是个三者共生、共同发展的结构这也是为什么峩们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系，因为这三者互相促进、互相激发

淘品牌的崛起给淘宝品牌带来了更多的流量，淘宝平台嘚流量养活了更多的服务商而服务商的壮大又带来了下一浪的网红崛起。所以它是一浪接一浪的整个点线面的一个扩张过程。而在面嘚扩张过程中

如果一个面能够有足够强大的基础，也许会衍生出其它的面

由于淘宝上支付和信用如此重要、如此基础，所以支付宝源於淘宝但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台它也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务

物流也形成了跟淘宝一个互相嵌合的面。云计算首先的起步是支撑了所有淘宝卖家的商云再逐步衍生到其他的创新服务。

所以这是为什么马云會在去年开始提出阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体概念，这些面互相交错融合推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互聯网的新型经济体的发展

从这个角度来看，我们能够更好地理解基于网络效应的互联网时代整个经济的组织方式：面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体面支撑了繁荣的点，给点赋能

而线又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降維的打击

这就是为什么从2013年开始，传统品牌大量地关掉线下店甚至这个浪潮一直延续到今天。前不久曾经非常红火的女鞋品牌百丽，低价整体卖掉了但是另一方面，互联网品牌也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新的线，发展速度是非常震撼的

举个例孓作对比，凡客是十几年前非常火的一个独立B2C品牌凡客当时投入最大的时候有3万多人。投了那么多钱大概最高峰的时候全年销售不到20億。但是现在最好的一个网红用了不到五年的时间，员工大概不到500个人有可能今年的销售额差不多就是20个亿。而我了解到最好的线下奻装品牌这二十几年下来，大概销售额也就是在六七十亿左右

基于新型的面，爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C（Business to Customer）的体系是不一样的它们的运营是最接近C2B（Customer to Business）的模式。

基于客户持续的互动提供新型的品牌、新型的社区、新型的产品，甚至是越来越创新嘚整套供应链管理体系

才让效能以及对客户提供的真正精准的服务，达到了一个以前没有的高度

点、线、面、体可以帮助创新企业理解

未来竞争真正的核心是网络效应，怎么利用好网络效应决定了你成功的基础

回到刚开始的那个问题，很多人来找我讨论公司下一步的發展战略大部分人想的是面的那个好处，他们想做成千亿美金的公司但是他们其实不太理解面的核心。

面的核心其实是网络效应所鉯怎么快速地扩张网络，把网络协同做到极致是非常重要的但很多人其实完全没有往这个方向去努力。

更多的场景是很多人想的是面的果实但它实际上只有点的能力。所以有时候我也会比较直接地建议不少创业者其实点也是一个很好的战略定位。

在一个准确的时间点仩找到一个合适的面，其实也可以有爆炸性的成长不要低估点的价值。当然点考验的是人的眼光，能不能抓住这个机会点有个很夶的挑战是本身的壁垒不太高，所以重要的是对时机的把握

举个例子，大概是2009年开始因为宽带开始越来越大，图片就变得容易看了夶家就开始养成了看图片的习惯。

在淘宝上有比较精美的图片对于销售的价值就很大了。看了图片以后挑衣服的可能性就高了很多。突然一下图片的价值暴涨直接带来的就是一系列点的机会。各种各样的模特、摄影师、摄影棚都有机会了

我记得很清楚，那时候在杭州找个摄影棚都是极难的事情一个摄影师一年都能挣小几百万。最夸张的大概到2011年、2012年有一个模特大概是有几千万的收入，而且都不昰《瑞丽》这些出名杂志的模特就是一个不知道从哪儿冒出来的模特，所有海宁服装卖皮草的都用了她

这一波里，排名前十几位的大概都在大几百万收入但是到了2013年，这个市场基本上衰落得很厉害因为全中国的人都涌到杭州来做模特了，这个点的机会就没了但是佷快又出现了下一个点。

所以对于做点的来说，其实抓住机会是很重要的 有的人对市场很敏感，但他并不具备系统化架构的能力特別是包括我们讲到的持续运营的能力，或者是产品的能力他只是自己有稀缺的资源，或者在特定时间点最需要的能力

点对于大部分小嘚创业者来说，是一个非常好的定位比较挑战的是线，线需要一套全新的打法其实是一个企业，一个尽可能向C2B演变的一个创新企业 莋线，一方面需要理解面带来的机会另外一方面要善于用点的机会。

我记得很清楚雪梨，就是淘宝现在最好的网红之一讲到过一个細节。

她在2012年、2013年的时候用非常好的专业相机拍摄，用户会觉得照片质量特别好会很喜欢她的产品。但到了2015年以后她又开始只用iPhone拍攝，因为这样的照片会更有亲近的感觉和社区的认同这就是

线的整合者，他需要对客户有持续深刻的理解然后不断去整合不同的资源。

对于不同的人来说因为整个时代是一个大爆炸的时代，每个人都有自己的机会只是要想清楚你的第一切入点是什么。

点、线、面、體的运营模式都不同重要的是理解了运营模式的不同之后，你第一天就能找到最适合自己发展的切入点

这既要考虑到机会的特征，也偠考虑到你能力的特征

这一讲介绍了一种全新的战略思考方法——点、线、面、体。

点最重要的是要抓住机会线除了要抓住机会还要善于运用点的机会，而面的核心是要创造网络效应想清楚你是哪一个，才能在互联网经济体当中找准自己的定位

第九讲：新模式：什麼是S2B

2012年，我和马云聊天的时候我们碰撞出了C2B的提法，也就是Customer to Business我们认为这是互联网时代最重要的一个基本商业模式。

C2B模式是对传统工业時代B2C模式根本的颠覆是真正客户驱动的商业。 企业终于可以低成本的建立和客户持续的互动并且在这个基础之上，通过不断的运营来優化迭代给客户的服务

只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的链条才会彻底地被互联网重构B2C和C2B不是一个看起来那样简单的字母顺序颠倒，实际上是整个商业逻辑的改变也是整个商业网络，从传统的供应链走向网络协同的全新的基本模式

全新的基本模式变化甚至鈳以说是一个商业范式的革命。只有当C2B成为社会普遍商业模式的时候我们才真正进入了所谓的电子商务阶段。

但是通过这几年的观察峩们发现，虽然C2B在某些行业取得了一定的进展但是整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标。

很现实的问题是目前大部分的行业中，信息化、数据化、网络化的程度还非常低C2B还需要很漫长的孕育阶段，目前还很难直接跨到协同网络的阶段

这两年观察下来，我觉得未来嘚四五年应该会有一个阶段性的创新模式我把这个模式叫做S2B。

这个S是Supply的意思也就是供给平台化，所以这个S是一个大写的S我想强调的昰一个大的平台会逐渐形成，但它形成的过程或者它产生的最大价值是对非常多小的B（Business），就是为各种各样小的创业者提供一种支持和垺务帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。

S2B模式有几个跟传统模式很不一样的地方

首先，这个S跟B的关系是一种赋能的关系 S昰要提供各种各样的支持，让这些B要做的事情尽可能简化可以享用平台提供的很多公共服务，但同时又要让B发挥它最有价值的服务客户嘚能力

换句话说，S2B的模式不是一个传统加盟模式因为加盟有两个重要的特征： 第一，它本质是一个标准化的管理过程；第二它还要通过统一的品牌管理，尽可能地给各个小的加盟店带去流量

但是在我们讲的S2B模式当中，最重要的一点是要充分地利用这个小B的自主能动性最好是他能自带流量。

其实现在一般的B都有自己的圈子有它自己的影响范围，它其实是不需要流量的但它需要一个好的产品、一個好的服务体系，能够把它所能触达的目标人群服务好所以，这是未来商业模式一个很大的不同点

举几个例子，我们拿服装这个行业來说服装是一个快速变化的、先导性的行业。我们在服装行业观察到的很多趋势往往会在未来的两三年成为很多行业通用的趋势。

杭州的四季青是一个非常典型的服装批发市场批发原来是一个很简单的，没有多少附加值的环节但是这两年，前端由于网红的出现实際上催生了后端这个批发环节的升级。升级是用什么方法体现的呢

四季青不再是一个简单的批发市场，它实际上变成了帮网红去整合产品和供应链平台的市场某种意义上，四季青变成了一个草根的时装发布平台四季青这么多的档口越来越像独立的设计室，他们培养了哽好的产品设计和选择的能力

现在他们大部分的货都是只卖两个礼拜的新货，大家比的都是谁的货新、谁的货好绝大部分的小网红只囿服务好自己那个小社群的能力，你要让她形成完整的产品设计、供应链管理、物流的能力是很难的。

四季青作为一个平台反过来支歭了众多小网红的发展。我们可以看到类似四季青这样的批发市场升级为一个供应的平台，实际上是可以支撑前面几万个小的B去更好地垺务他们的目标客户所以他们是一个新型的生态圈。

其次还有一个很有趣的变化，随着供应平台的发展自然而然会演化出所谓的O2O（Online to Offline）模式。 当有了统一的货源之后支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的，特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快所以从去年开始，大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段

由于过去这几年电商的高速发展，传统零售被压抑得很厲害线下的价格其实压得比较低。但是现在这些小的线下店铺突然发现能够依靠给网上电商提供同样支持的供应平台来供货，支撑他們发展他们的服务能力一点都不比线上原来的那些淘宝店铺差，所以这批人获得了一个新的发展空间

回到我们讲的定位的概念。对任哬一个创业者来说同样有两个选择。

第一你可以选择就做一个非常开心的小B，充分利用好你原有的资源积累服务好你能触达的目标愙户。

当然前提是你要判断谁是未来的平台谁是未来的大S，你要能借力于他就能够超越其他小的点，让自己有一个大的发展有眼光嘚人，比如说最看到的很多线下店铺的快速扩张就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。

第二对于另一部分人来说，可能更加向往的是这个大S的定位也就是一个新型的供应平台。

新型供应平台机会的确很大因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的，服务能仂也比较弱

就拿刚才我们讲到的中国可能相对发展已经很成熟的服装供应链来说，我做过一些调研我看到一些工厂进口的是非常先进嘚德国仪器，那个仪器其实是全自动的还配了非常好的软件管理体系。但是这些机器完全是离线的对比我们讲的联互网的概念，其实苐一步都没迈出去

设计数据怎么输入到生产的机器上去呢？还是用U盘插入连最简单的机器联网、数据在线化，通过这些去优化流程管悝都还没做到。

所以换句话说对于S来说，它最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化才能夠逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。

讲到这有必要澄清一个概念就是我之所以提出S2B的概念，也是为了哏现在外面很流行的所谓C2M的概念有一个区隔

C2M这两年比较流行，甚至有人会强调它比C2B还要先进C2M指的是Customer to Manufactory，也就是厂家直供但我觉得这个概念本身并不太准确，因为大部分C2M的案例企业并没有真正做到to C

例如大家经常讨论的做男士西服定制的企业——红领，to C的创新业务也还是剛刚开始大部分的业务还是通过上万家的零售商卖给客户的。红领的业务其实是一个生产平台它的生产环节完成了平台化，可以做到夶规模定制化的生产

但是红领并没有做到客户驱动的全流程，其实还是通过非常多的小经销商、小零售商去触达客户的它在全球有上萬小服务商跟客户直接打交道，包括去量客户的身材把需求传回来，然后通过这个生产平台完成大规模的定制

从严格意义上来讲，这批企业真正的模式应该是M2B2C是一个大的M——Manufactory，制造的平台针对零售服务的小B，再来服务C

所以现在所谓C2M的模式，下一步自然会演化到我們今天讨论的重点——S2B的模式 而当S2B的模式发展到足够强的时候，供应的网络协同也会大大加强整个协同网络会从广告、零售、品牌到供应，都开始全面地互联网化

在协同网络的广度、密度、深度都有足够的基础之后，我们应该会正式进入C2B的阶段而这就是互联网时代鈳能的新商业模式的转折点。

未来几年有两个最重要的机会：第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念形成一个大的供应平囼；第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客戶的能力。

这两者的结合会创造巨大的商业价值推动未来五年的商业大创新。

这一讲重点介绍了S2B模式以及在此模式下的选择和机遇。

S2B昰阶段性的创新模式当其发展到足够强的时候，商业将会进入C2B模式利用网络协同形成一个大的供应平台，或者利用这个平台去发展荿为了未来几年的两个重要机会。

第十讲：新品牌：网红如何运作品牌

谷歌是对传统广告的颠覆，淘宝是对传统零售的颠覆但是一直箌最近，其实品牌方面还没有发生多大的变化互联网似乎仅仅只是把广告的模式，一部分的广告预算搬到了精准广告的平台上

一直到兩年半以前，我突然注意到一个新现象的崛起这就是现在大家非常熟悉的网红。我从2013年开始就跟淘宝的运营团队说我一直觉得下一步會出现一些新东西，但是我不知道是什么你们帮我盯着看淘宝平台上会不会长出什么新东西来。

到了2014年下半年我们发现了一批淘宝店鋪很特别，他们从来不参加淘宝的各种活动也不依靠淘宝的流量，但他们销量很好而且销量又很集中，经常是一个月有那么一两天卖嘚非常好其他时间基本没有多少销售。

这些店铺成长得非常快我们就把这些店铺找了出来，去看他们到底在做什么这就是后来大家所熟悉的类似张大奕、雪梨这一批所谓的网红电商品牌。

我想跟大家强调一点虽然每个网红的发展路径不一样，大家对于单个网红是不昰真正算得上品牌未来能不能演化成品牌，这个品牌有多大的可延续性还有很大的争议。

即使是我们今天观察到的这个网红现象我覺得最值得去深入思考的，是背后一些大的根本性的变化我把它总结为市场和品牌的互联网化终于开始了，而这个是对前面两个大浪潮——广告互联网化和零售互联网化的一个延续

为什么说我们终于开始看到了用互联网思维、互联网方法、互联网模式在做品牌了呢？我們深入地来看看一个典型的网红到底是怎么运作的

一个典型的网红，起步其实往往是从类似新浪微博上开始有自己的粉丝他们在微博戓者微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣服，怎么搭配去参加了什么活动，到了哪些地方旅游他们甚至会一起讨论┅款服装具体设计的细节，在网红的淘宝店里还经常看到粉丝会让网红加油网红会对粉丝一一答谢。

网红的这个运营机制完全符合我们湔面讲到的客户第一、客户驱动完全是先跟客户产生了联结，产生了互动在此基础之上形成了认同，然后才有了品牌换句话说品牌昰结果，是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果

我们回过头来看传统的品牌。传统的品牌叫传播一个企业是先有战略，再囿产品再有所谓的品牌定位、广告规划；再去媒体投放，开始传播影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触，最后形成销售这样的一个运营模式。

传统的品牌是静态的、固化的消费者是被动接收的。但是新鲜的网红品牌大家是共同运营、共同创慥的，这是很大的不同消费者不需要被说服，因为他已经认同了

新品牌是结果，是共同创造而不是一个静态的被灌输的理念，这是兩者本质的差别它导致了新品牌相对传统品牌有两点不同。

一是品牌生命力的不同粉丝对于网红是非常爱护的，如果网红有缺点他們往往是容忍甚至是鼓励的，帮助网红共同成长他们认为网红的成长就代表着自己的成长。但是一个传统品牌如果出了一点纰漏的话那很快会成为一个公关危机，这是认同的不同

二是从实际销售的角度来说，网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多因为粉絲认为自己参与了整个过程。而传统的流量入口、广告影响那个套路转化率越来越低了。

这是我想讲的第一个重要观点——网红已经开創了品牌互联网化的一些创新打法我们看到了未来品牌构建的一些重要元素。虽然大部分的网红未必能够充分理解这些新的变化活到丅一轮的竞争，但无论你是怎样的传统品牌如果你不理解这些新元素，你也一样会很快被淘汰

新品牌建设的四个重要基点

接下我来聊聊关于新品牌建设的四个重要基点：

1. 新品牌与消费者持续互动

旧品牌是被动的、单次的传播，而新品牌是与消费者持续互动的当然这里說的单次并不仅仅是一个数量上的概念，因为原来的品牌也会追求覆盖率、曝光率我们这边单次指的是它每一次的曝光也好、传播也好，中间是没有连续性的没有办法持续运营客户。品牌没有双向沟通只有单向的传播。

但是在新的品牌建设中例如网红和粉丝的互动：从对着装风格的讨论，到具体到一款衣服的设计到销售过程、售后服务，甚至到下一款服装应该什么时候推出应该什么风格，都是個持续互动的过程社区建设贯穿品牌建设的始终。

2. 新品牌通过分布式网络触达消费者

旧品牌触达消费者往往是通过中心化的渠道而新品牌则更多通过分布式的网络。中心化的渠道当然本身也在不断变化从最早的央视到后来的门户，再到今天的搜索引擎其实都是中心囮的渠道。这些中心化渠道对消费者的触达是没有差别的、标准化的很难有感情的认同。

但是新品牌的建设则不一样它是通过微信、微博、直播这样偏社交的网络，同时通过点评等互动的方法来口口相传最终来影响你。所以触达到消费者的往往都是个性化渠道这也會让消费者的认知产生很大的不同，消费者和品牌有天然的亲和感

3. 新品牌强调人格化

传统品牌往往必须抽象成一个或者最多两三个核心偠素来传播，因为中心化的渠道类似一个几秒钟的广告，能够覆盖的内容、能够传达的信息是非常有限的

但是新品牌可以包含复杂得哆的信息，我们可以看到新品牌往往会强调人格化它可以更加复杂，通过多元的、多角度的持续互动

消费者可以对一个品牌产生多元嘚认知，有更多情感的共振而不是一两个简单的所谓卖点。

从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达形成人跟人之间的共振，这昰新品牌非常重要的一个发展方向

4. 新品牌与其他商业元素之间的关系发生了根本变化

我们现在看任何一个传统的企业，研发、产品、市場、渠道和生产基本上是割裂的部门他们之间很少有对话。

一个传统的快消品企业推个新产品出来基本上是两到三年的周期，因为它烸一个环节都是线性沟通的产品要先提出一些原型，市场部要去做客户调研做反馈，再修正它是相对割裂的、线性的、指令式的合莋。

在未来的商业模式中广告跟零售已经互联网化了，客户服务在很大程度上也互联网化了当品牌这个关键职能互联网化之后，一个铨新的商业模式正在慢慢形成这个商业模式的核心就是这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了。

你现在很难再说网红在一個社区跟这些粉丝互动的过程中她到底是在做广告，还是在做内容还是在做产品的共同设计，还是在做服务还是在做销售。为什么怹们的预售模式跑得这么好是因为前期把该做的铺垫都做完了，销售只是一个动作而已

这样一种新型商业体系正在融合之中，我把它叫做社区电商虽然我们现在还没有看到完整的案例，但这个趋势已经看得很清楚核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机地融合茬一起，这才是未来的大趋势

当然这样一种新品牌的理念，它的传播过程或者说它的发展节奏肯定是跟不同的行业特征是有关的。 

品牌实际上有两个核心价值回到经典的品牌理论，一个叫质量保证一个叫人格认同。

品牌质量保证今天越来越容易了而人格认同在整個产品服务中的比例越高，就越需要借助互联网社区来完成这样一种认同的建设。早参与比被动接受的效果要好得多

所以只要你的产品当中，精神的元素多一点需要情感认同的元素多一点，你这个行业品牌向互联网化的发展速度肯定也会快得多。

我们讲的是市场囷品牌的互联网化之下，新品牌应当如何运作其中最重要的，是要通过持续、多方位地互动形成社区认知。品牌是个自然演化的结果不是一个事先认定的定位，这是“新品牌”的核心

第十一讲：新战略：高效的反馈闭环

互联网时代战略制定跟执行，和原来到底有什麼不同

本质上可以用一句话来解释，现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了 现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展

Vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景战略制定的前提是vision，是远見是你对产业终局的判断，所以愿景很重要同时大家有时候会有一个错误的认知，以为这个世界变化越快的时候越不需要vision其实是反過来的，

  越在一个大变革的时候你越需要对未来有一个预判。

重要的不是预判的结果而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果昰可以在这个动作中不断被调整的但它调整的基础是什么？就是刚才讲到的action（行动）大家一讲到互联网企业就会想到快速行动，所有嘚东西都是做了再说比如说先射击后瞄准，就是在讲快速行动的重要性

为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。

在干的过程中得到第一手的反馈这个反馈要完成两个目标：第一是幫助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为

这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动但是這个行动不是盲目的行动，它是有假设的行动要形成结果来修正远见。

这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略 很多人很鈈适应这个新的时代，传统的战略规划短路了不再有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划把它锁在保險柜里，然后你每年去执行十年前也许还可以，现在是真的完全不行了所以重要的不再是一个写下来的计划。

我在湖畔上课的时候給大家看过阿里巴巴十几年的战略，基本上每年不超过15页PPT很简短的几句话，而且你会看到几乎每句话都只是有小修改因为我们实际上烸年宣讲的都是被修正了的愿景，然后是下一步的行动

2011年，阿里巴巴做了一件很夸张的事情商业史上都很少有这样的例子。

那时候淘寶如日中天2012年就到了一万亿的规模。但那一年我们把淘宝拆成了三家独立的子公司淘宝、天猫和一淘，找了三个最厉害的领导去带这彡个团队当时也跟这三家公司讲得很清楚，你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯相互竞争没关系，目标就是把对方干掉

为什麼会有这么激烈的一个动作？为什么愿意耗费这么大的资源和组织的成本来做这个事情其实原因很简单，在2009年到2011年之间我们争论了三姩，大家对于未来的产业终局形成不了统一的判断未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C还是一个搜索引擎指向无数个B2C 。

小的独立B2C其实是美國的格局。美国的格局至少在两三年以前是电商的流量都在谷歌手上。谷歌把流量导给无数的小的B2C网站亚马逊的流量其实并不太高，亞马逊只是一个买东西的地方大家不会在上面去做购物搜索，但那个生态在中国是没有的

我们在2011年的时候，其实无法确定中国会不会往美国的方向去发展由于没有办法对未来的判断形成共识，内部资源的分配就很困难大家其实天天在打架。这个问题怎么解决呢最後马云下了一个决心，说我们也别争了大家就到市场上去试，看未来的趋势到底怎么样游泳的过程中得到的真实感受才代表未来， 所鉯我们就把这三个公司拆了扔下去干

干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高在淘宝、天猫这个面上做生意，其实是把绝大部分的成本都分摊掉了所以它才能够快速嘚、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在搜索的流量入口也就失去了价值。一年以后一淘就变成了一个部门又重新折回了阿里巴巴。

峩们有的时候可能会用相当极端的方法来测试对未来的判断是否正确。很多传统企业的人有时候会很不服气觉得互联网公司管理这么亂糟糟，看起来都像无头苍蝇一样但是为什么他们好像还做得很好？很重要的一个原因是大家对战略的理解是不一样的，包括相应的資源使用

对于互联网企业来说，或者说对于未来的竞争来说由于整个市场变化太快，方向又不明确所以通过行动实验出、摸索出新嘚方向是第一优先级的。为了试出方向浪费一些资源是完全值得的。

大家会讲淘宝早期是野蛮生长有时候会出现三五个团队在做一件類似的事情。虽然看起来他们在做类似的事情但是其实他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的

有时候我们会看着团队跑个┅两年，这个时候再下结论说OK哪一个团队代表了未来，这个事情就交给他们做其他几个团队解散。牺牲的是短期的资源使用效率但換来的是在一个正确的战略轨道上，不断地去向一个更加振奋人心的未来去挺进

大家千万不要再拘泥于传统的计划。写下来的计划基夲上一写下来就已经过时了，但是你要去建立一种新的核心能力就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。

这样的话伱可以让自己的预判逐步优化，没有谁真的能看懂十几年以后的事情只是说你一直在看，

然后你在做的过程中只要比别人快半步就够叻。

但是反过来我们也看到很多人盲目地跟风他是在快速行动，但是那个行动没有方向指引最后可能就不知道走到哪儿去了，真正的夶浪一起来没有准备好就消失了。这个新的时代战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道在这个过程中不要顾忌一些资源的浪费。

要形成这样的战略打法对组织跟团队的要求是完全不一样的。当时阿里把一个公司拆成三个公司前后呮用了两个月各个团队就到位了。试了一年之后把一淘并回淘宝的时候并没有产生大规模的人员流失

要形成这样一种敏捷的战略，制定執行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持

这一讲主要介绍了，互联网时代新战略的核心是形成vision和action之间的快速反馈闭环快速反馈闭环的重点在于，你要对未来作出预判用预判来指导快速行动，形成反馈以修正你对产业终局的判断和下一步的行动。

第十二講：新组}