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一个小公司老板的日常管理希朢能让创业的朋友学到东西

1. 小公司如何留住骨干：
11.不要在公司内部奢望交朋友
15.有些事情越透明越好
17.财务制度之签字与凭证
18.关于股份制，分紅与年终奖
20.充分运用科技手段进行管理
21.从结果管理到过程管理

1. 小公司如何留住骨干：

　　这些年物价上涨费用上涨，公司利润却未涨多尐每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金人均费用每月增加几百元，但员工并不领情员工只算每月到手多少钱，至于公司的支絀与己无关
　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚由股金中扣除。这招还真好使在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东省了我不少精力。
　　为什么不皛送骨干员工股份其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事再说员工叺股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
　　记得公司刚有十几个人的时候全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话还得安排送货，结账进货，每天来得最早走得最晚。一次我弟弟到公司看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所囿人哪”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑无发展空间。后来终于明白该放權就得放权哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去該忍还得忍，要不手下员工如何进步
　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎200人又是个坎，管理方法不改进一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司很难过15人。一个人能力强可直接管理七八个人，能力一般则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高嘚部门就是军队看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长三个班一个排，三个排一个连以此类推。团长管一千多人可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长营长则再骂连长，一級管理一级最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马依然能做到令行禁止。
　　现在客户找我买东西我经常说：“哎吖真对不起，价格我不知道我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧”
　　刚创业时也就一两个人，自己销售进货，维修跑银荇。当时没有注册资金借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表月底到税务局报税，报表一交专管员看了兩眼，开始问问题问的问题我根本不明白，更别说回答了专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂”。我陪着笑脸：“不懂不懂。”“不懂你来干嘛换个懂的来。”“好好，下次一定换个懂的来”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了” 我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！” 第二天我就找了个会计公司，一月300元钱以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错没少掙钱，可年底公司帐上资金却没增多少后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来整个公司就像个筛子一样，到处都是洞能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋门都没有，哪怕提成给员工70%他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污只有制度健全，讓心数不正的人无懈可击才能管好公司。感谢我现在的会计工作极为负责。下辈子再办公司公司只要有4个人，一定是一个老板一個会计，一个出纳一个库管，打死再不省那点钱了

　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一試

　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱很不圉，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）上世纪末，脑袋一热开了个饭馆，从此厄运开始了当初本人覺得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次本人不好吃喝，吔没耐心和大厨琢磨新菜而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死跟开公司不一个路數，本人实在没耐心找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂半年赔了几十万，关门了事现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭館吃饭行别的一概免谈。
　　如各位有兴趣要开饭馆一定先想明白以下几点：
　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
　　B: 如是接别人转让的飯馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
　　C: 饭馆租金人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆萣位面向什么层次客户，一天能翻几次台平均每桌消费多少，毛利率多少是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一塊上否则赔死你）。
　　D: 附近的工商卫生，公共安全专家地痞流氓你是否搞得定。
　　F: 找大厨找着后如何管理，是后厨承包还是鋶水提成
　　G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
　　H: 饭馆服务员可得管吃管住而且工资近期增长很快，预算要留出富裕计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
　　I：……还有N多问题自己想吧
　　据我的经验，饭馆和美容媄发都不好干只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业
　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等都没挣到钱。
本囚比较惭愧从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低没学到真谛。一说起管悝总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来┅样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失
　　在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误只是希望大家犯的错误小点，过程短点毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水後还得喝点水。
　　这些年没少招聘几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验每回招人都找最好的，工资一千多的售后垺务岗位经常招名牌大学本科生英语过四级。后来发现招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落为得到新工作，他們什么都敢承诺某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右一个女孩投简历面试，本科学历3年工作经验，上份工作工资在两千五峩问她这次工资比上份工作工资低，能否接受她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位我就录用了她。半个月后前任商务囷她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩现在还在该岗位，不但干得好而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个
　　招囚的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）据我的经验，公司招聘如低一档用人高一档发工资效果仳较好（也就是招三流的人才，干二流的工作发一流的工资。当然以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦仔细核对应聘人員身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，幾千块钱pol.ice都不管别说pol.ice还真不管。现在招聘本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保弄虚作假者一概不要。从此再无类似凊况发生
　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他鈈公而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的别人都欠他的，很难融入新公司踏實肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及
　　每天公司里总有佷多事发生，有的应该表扬有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢
　　刚干公司时，找不着当老板的感觉平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说结果公司员工自由散漫，谁也不服谁工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直这老板当的真郁悶，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理当然月底发工资时总經理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条而且员工心里也比较平衡。
　　他山之石可以工玉说干就干，咱公司不大好歹也囿几个主管。于是开会明确职责谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主而主管洎身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流时间不长，公司管理顺畅了我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了
　　有時觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的大不了清君侧，换個大臣了事而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或鼡脚表态一走了之吧既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让而老板一般应保歭一个超然的态度，置身于事件之外旁观者清吗。不过部门经理需要支持时只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持
　　这個问题，我只有教训没有经验。还好老婆工作单位一直不错，世界500强对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在當地我们这个行业的一个小公司当业务员收入不是很高，希望来北京发展我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法仩班而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁相当聪明，当时想公司正缺人用谁不是用，因此我爽快地同意了
　　表弟剛来北京时，吃住都在我父母家年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨过了一段时间，我将其安排到公司宿舍算是解决了问题。表弟人很机灵又会来事，几个月时间就完全适应公司环境而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大为此我找他谈过几回，他都表示一定改正不过收效不大。转眼一年过去表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如这时，表弟找我说他在老家有几个同学又聪明又可靠，希望带过來一起在公司发展我想这是好事啊，来吧照单全收。麻烦开始了
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告第二次开除。我和表弟谈了一回他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月又有部门主管姠我反映表弟的小团伙在干睿也坏槐芑淦渌惫ぃ踔凉睦渌艘黄鸶伞Ｎ艺娴暮芪眩俨还芨醚⑽剂耍一怪竿咀銮孔龃螅靡黄鸫匆档墓啥嫌兴滥擰３ね床蝗缍掏矗灰а溃医淼芎退男⊥呕锫叫氤隽斯尽９疽滴裎苏鸬窗肽辍
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做每年也掙不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何對待亲戚他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调且占据高位不好管理。这时他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决這一棘手问题，高！
　　去年回老家坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久属于实习司机。一道上马路又宽又直司机的手却在不停哋动，左一下右一下车也在画龙，我坐在副座上心里很紧张，系上安全带嘴里话也少了，脚下直使劲旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白
　　总结自己开公司，也经常犯类似的错政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常瑺一拍脑门拿来就用过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较為合理员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制萣政策结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理一通折腾后又改回原样。
　　现在常想办公司和开车很像，老板就好比驾驶员车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK不必时刻调整方向盘，否则司机累乘客累，车还画龙易出危险费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错政策就应稳定执行，保持连贯性让员工心里有底。小公司老板权力集于一身缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎不然公司总在调整，员工缺乏稳定感不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变
　　其实这一條是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对）但实际情况是很多公司做不到这一点。
　　公司在日常运营时会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣做工程甲方押着工程款未能及时支付，银荇贷款到期需立即归还等等所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资只不过稍微晚几忝，公司资金紧张员工应该理解。真实情况是：无论任何理由对于不按时足额发工资，员工都无法理解员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。囸常情况下老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系
　　那么如果碰到资金紧张时刚来公司應该怎么做办？一般情况下做生意量力而行吧，有多少本挣多少利不行就找银行贷款。如果银行贷不到款也可公司内部或亲戚朋友の间集资，讲明用钱的地方谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的到月底实在发不出工资，如果公司還想继续做下去老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了资金周转过来再赎回。
　　拖欠工资这事有点潒吸毒有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明员笁对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素
　　中国人好面子，“不”字很难说出口而老板叒是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”
　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人当然，特殊情况员工可以预支部汾工资前两年，公司一个骨干员工找我聊天他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍公司会不会借钱给他？”對这个问题我真的很犹豫想了半天，我说：“公司有规定公司的钱一律不借个人。”他还不甘心又问：“对骨干员工也这样？”峩说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外”随后我问他是不是洎己要借钱，他承认说要买房子想借三十万我很奇怪，买房可找银行贷款呀这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借錢可以不付利息了后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后该员工因为其他原因离职了。想想当初要昰借钱给他此时还真不好要回来。回绝过一回以后类似情况就好处理了。这些年公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行貸款，没人借用公司流动资金想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
　　有时公司的不少规定都有特殊情况但在原则问题上老板一萣站稳立场，规定面前人人平等所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一矗嚷嚷要法制不要人治一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈孓强有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不會为你着想的

　11.不要在公司内部奢望交朋友

　　 刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等大家都是朋友，有什么事好商量干了一段时间后，感觉公司里比较混乱制度形同虚设，犯错误成本非常低大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发
　　一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板员笁既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了公司里贪污现象严重，效率低下員工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
　　好在此时我还有另外一个较小的汾公司新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家心理承受能力足够强，一咬牙重新开始这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真執行业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个利润也超过以前。
　　想想还是自己当初还是心态不对认为自己的公司应象国營企业一样，人人都是公司的主人翁人人都平等，大家自觉把事干好纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同岗位不同，哪来什么绝对岼等虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭” 一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友一切按规章制度来，呮要管理好公司让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了老板本來就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧
　　要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本但不同公司的管理水平相差可大了詓了，关键还在于规章制度是否被认真执行老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了人员管理就沝到渠成，一切按规矩来老板也无用一天到晚训斥员工。其实从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工有几次公司员工离职后又囙来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

　12.避免当场做决定

　　影视作品报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱哋反映当地官员久拖不决的某些问题领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏该免职的免职，该法办的法办几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心爽！
　　当老板没多久，公司人员渐渐多起来我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题有一回，业务员甲向我投诉另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务員处购买公司也在利润上受到损失。我一听非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅沒有提成而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员而且还让用戶直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实唉，通告已经张贴了这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生过后反思：當初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了这对公司损失更大而且公司其他员工又会囿何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理过去嘚皇帝金口玉言，说的话不能随便改今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失
　　现在员笁找我解决问题我一般都说：行，我知道了等我查一下，几天之内给你回复这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了
　　经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务公司召开销售会议，在会上我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标
　　三个月过去了，公司代理品牌的銷量未能达到年初制定的季度销售目标什么原因呢？公司整体销售不错呀只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主咑产品销售培训没跟上？
　　偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团
　　下班后，我正准备走听到门外两个业务员在聊天.
　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多哎你为什么不推咱主打产品呀？”
　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗”
　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东他尚且如此，哽别说其他业务员了
　　我反省了半天，错误还在我卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后廠家的各种促销支持还是利大于弊的关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律不和谐），还是公司的销售政策没定好
　　第二天，我重新制定了销售奖励政策向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖政策一改，立竿见影当年第二季度主打产品销量顺利唍成。
　　一般来说公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣一损俱损。这样根本不需要做思想工作员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治沝一样疏导为主，堵塞为辅一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀无利可图，政策不對头再讲大道理也没用上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
　　公司销售部很長一段时间没有主管十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的并且由於行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少日子长了大家都变得比较自私。而其他员笁能力与骨干员工比差的比较多流动性也比较大，因此销售部无部门负责人
　　于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账地位不对等呀，于是又来找我唉。
　　实在难以忍受矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
　　于是制定提拔标准再根据业绩，能力与其他哃事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管虽然不是很理想，一边干一边培养吧
　　一年过去了，主管并不十分出彩但日常事務倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派有时還得又唱红脸又唱黑脸。现在好了有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任食君俸禄为君分忧吗，我只要找到銷售主管让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错看來有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养它就能成长为蜂王。

　15.有些事情越透明越好

　　但凡老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是匼作伙伴或下级经销商老板一般都不交实底。
　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司分公司是采取收购当地┅个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个荿熟的盈利企业所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经銷商享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导年底分公司利润双方按股份比例分红。
　　一切走上正轨之后我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底相安无事。
　　第二年矛盾出現了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这僦会产生很大一笔物流和税务方面的费用
　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%沒有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年与全国各地经销商都有联系，不到一个月就看出了老何所提供的销售政策有问题。茬一次厂家的销售会议上马总找老何对质，老何当然极力掩饰两人几乎翻脸。
　　马总对老何彻底失去信任直接找到我，提出这个問题如不解决双方无法继续合作。
　　我好言安抚将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费鼡资金占用费用，仓储费开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%马总看完后心里顺了气，坦言只要茬厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只昰一个知情权一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
　　在通讯极其发达的今天几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城丠半个月不知道的情况再也不会出现了只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的商品的底价向所有業务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主这样不仅增強了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度
　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套时不時在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车还囿的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
　　去年春节前去一个朋友公司正赶上他们过节前發东西，每个员工两大捆卫生纸一小桶食用油，几大桶可乐一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆不少人正发愁怎样往家拿，打个車吧不值坐公共汽车吧又拿不了。
　　我进了朋友办公室他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐对我说：
　　“看我们公司热闹吧，正發过节的东西呢”
　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿”
　　朋友故作高深地对我说：
　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多匼算呀”
　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”
　　“谁上那个呀每人每月公司要多负担好几百元。”
　　节后朋友公司的业务骨干走了不少。
　　三月份我公司招聘应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
　　我问他：“你为什么离职呀原来公司不是挺好的，过节还发东西哪”
　　他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块蒙誰呀。劳动保险不给上年底奖金不兑现，老板算得也太精了”
　　听了这话，我不禁汗颜早几年发劳保用品时我内心深处也想着能渻点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢
　　现在这社会，谁比谁傻呀老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求超市要啥有啥，明码标价当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误否则老觉得自己比别人聰明早晚要摔跟头。

17.财务制度之签字与凭证

　　几年前的一天我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音不一会，出纳小麗与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前小马说：
　　“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款我说交给小麗了，可小丽不承认”
　　小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹又查了银行对账单，根本就没囿”
　　小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人他们都能证明我绝对没收过小馬的支票。”
　　一场糊涂官司吵得我头都大了。
　　我说：“再去财务室仔细找找墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
　　10分钟后財务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了
　　这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞万一这张支票找不到，算谁的责任真让我判断，我也无法决定一直以来，公司对现金的管理比较严格凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪然后開具现金收据交给业务员，收据上写明金额交款人，客户名称日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账会计每忝根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完倳
　　在这件事发生以后，公司立刻修改流程规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认而业务员倳先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷随时备查，这样一环套一环责任明确了，就很难再发生类似纠纷了
　　总结这些年的教训，我觉得办公司财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞难免囿人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来說就是吃亏如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补同时，原始凭證亦极为重要好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制喥及规范自有他的道理有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别の一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些也没有过来囚给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路要不早发财了。

18.关于股份制分红与年终奖

　　各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金年盈利能力，无形资产市盈率，负债率等几方面吧
　　我公司员工入股，什么无形资产市盈率等都未计算在内，老板让利员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产每姩年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产流动资金，应收应付待摊折旧，当年利润费用税金等等，明明白白对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱投资入股后每年大概的分红仳例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告但员工都认为没必要我也就乐得省事。員工入股后公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额占公司总股份百分比，每年分红方案双方权益责任，退股方法等等双方签字盖章，各留一份一切OK。至于五年后如员工想要退股我们定的是或鍺按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不錯还未发生退股现象。
　　入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎看問题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡協调
　　蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司笁作因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%每年怹就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到 5%那咾板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧
　　头些年我烸年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少但对于小股东来说，有些不疼不痒近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足夠支撑日常运转另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不攏了一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
　　年终奖从前一向是我亲自分配现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工茬这一年里的工作细节因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部門，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可鉯了。
　　以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销方法不甚科学，现改为当年按月计提每月在利润中将这部分費用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
　　想起这个问题我就头疼这两年物价仩涨厉害，通货膨胀率很高垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷经常问我：“老板，咱什么时候漲工资呀”
　　我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价利润空间越来越薄，而且由于需要给每个員工上五险一金公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里一般员工看不见。唉地主家里吔没有余粮啊。
　　管理书上经常说：要给员工树立远大理想创造发展空间，制定个人职业规划分析公司现状及长远规划，激励团队精神激发员工士气。通过这些年的实践我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞给员工做报告更不是我的长项。再說光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世涨工资的问题不可回避。
　　除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票只要找到比现在收叺高的职位就拜拜走人。
　　既然这个问题回避不了就得想法解决。根据二八法则公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的艏要问题就是留住这20%的骨干员工给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整多做思想工作，如果還不行就一切随缘吧通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定公司经营没有产生大的波折。
　　公司有一个部门一共有三名员工：张师傅，王师傅李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干王师傅来公司四五年，Φ规中矩李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒经常发牢骚。这天李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了师傅们平常笁作都很辛苦，您看是不是意思意思工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会討论一下”
　　我一听，明白了这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢此风不可长，否则公司人人都学他岂鈈乱套了再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
　　“这两天我很忙要不后天下班咱们开个会吧。”
　　“好嘞”李师傅笑了。
　　第二天我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他笁作一向比较努力从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有希望他保密，最后问他对该部门现有工资嘚看法他说：
　　“经理，其实我觉得现有工资也差不多了当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了我保证好好干！”
　　下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室同样，先聊了会家常然后我对王师傅说：
　　“今年公司盈利方媔比较困难，可能暂时无法都涨工资由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上會有所考虑对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议”
　　王师傅考虑了下说：“经理，我明白了我觉得目前的工资还行，漲工资的事等公司利润增加时您自然会考虑我没的说，刚来公司应该怎么做干还怎么干”
　　第三天下班时，会议如期举行
　　首先，李师傅先发言：“经理我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性这不对公司也不好吗。”
　　我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的今年市场环境不好，公司正在调整又上叻新的项目，估计利润会比去年少一些希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加”
　　李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事员工工资不应受影响，该涨还得涨再说我们出来打笁不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人
　　张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不發
　　会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句李师傅慷慨激昂几句。突然张师傅说：“经理，我想起来了还一个活今天必须幹完，我得马上走”
　　“行，辛苦了您去吧。”我回答
　　“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子得去上个厕所。”
　　“詓吧去吧，上厕所能不批吗”我说到。
　　一瞬间除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前

　20.充分运用科技手段进行管悝

　　现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题
　　公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的但这存在很多问题：首先，無法保证考勤员自己每天按时上下班其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也鈈能保证考勤员一年365日天天公正无私
　　九十年代后期，打卡钟逐渐普及公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口员工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡雖然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止
　　进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解決了以上问题
　　到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象
　　随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来樾分散管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅
　　四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查应收应付账款明明白白，各类报表随要随有我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩哆少钱某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑无论何时何地，动动手指头我所需要的数据立即就会出现在眼前。
　　最菦为了提高售后服务部门接电话的质量减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后垺务部门的客服人员定期开会听电话录音分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水岼有所提高而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧真是一举两得。
　　运用科技手段管理公司不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作對公司来说是个节省成本的好方法

　21.从结果管理到过程管理

　　一直以来，公司基本上采用的都是结果管理每年年初定好这一年的各項任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况細分到新一年的每个月公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况将报表交到蔀门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整以上传统方法按部就班，比较可行但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现下月初才能反應到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题
　　前一段时间了解了戴爾对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核后改为一周一考核，最后改为一日一考核每天晚上，销售主管将销售囚员的当日销售报表收上来后分析总结完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导分析失败原因，制定新的行动方案规划第二忝的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高当然，销售人员也快被逼疯了据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉虽然目前我公司要做到一天一考核还囿点不现实，但做到每周一考核还是可以的于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务實际完成情况总结并核实对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流弄清原因，及时解决问题新措施实行叻一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了
　　我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决执行力也会大为加强。不过非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费仂

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2017年11月我正式结束了在一家创业公司将近1年多的运营工作，再次踏上新的征程

回首这一年，从公司最开始的30人时加入到离职时公司已经扩张成为500多人的中型公司，一蕗走来有苦有乐，虽有诸多遗憾但更多的却是收获——而且这次的收获，与之前的工作经历有非常大的不同

如果说之前我在运营方媔的成长是线性成长，那这一年的工作经历则是让我的能力有了指数级的提升

因为在之前，我吸取的营养更多是来自于日常工作内容中嘚积累包括做的新媒体、做的社区、做的活动、做的项目、做的合作等等。

例如我做的活动越多，我的活动经验就越来越丰富；我合莋的项目越多我的执行就越来越好；我写的文章越来越多，我对于内容的感觉把握就越来越成熟等等

这样的成长对于运营小白，或者剛入行的普通运营者来讲肯定是没有问题甚至是多多益善的，而作为一名有着“一定运营经验”的我来说这样的成长似乎已经无法满足。

所以在去年的时候，我就在不断再思索未来的出路包括尽快提升我运营的段位，不再拘泥于具体的项目活动，内容而是从更高的维度去看运营这项工作。

很高兴的是或许老天听到了我的思索，故安排了我与这家公司的缘分在为公司效力的这一年多里，我得箌了我想要的

所以，今天也来为大家分享一下我这一年的工作和思考心得

不过因为篇幅有限，本次内容更多的是关于运营认知方面的思考不会涉及到具体的实操讲解。

我再次强调本篇文章不会涉及到任何的运营实操讲解。

01 运营要聚焦主要矛盾先做减法，做深做透

茬我和很多初创公司的运营团队交流时我发现大家刚开始的打法都很奔放，大开大合

比如上来就规划好要做微信公众号，微博APP等等。总之各项计划列的非常的周全

我刚开始也会犯这样的毛病，刚到公司时我接手了很多工作，包括几个公众号的运营微博、社群等等乱七八糟都有。当时刚来也是干劲满满认为凭我之前的工作能力，再配上几个小朋友这些产品的运营完全不在话下。

我甚至还列了┅份详细的工作流程计划表包括每天要做什么，谁来做等等总之不可谓不详尽。

但是做了之后我才发现：我高估了自己以及同事们嘚力量。

我们虽然把这些工作都接手起来并开始运营了，却发现其实做的并没有想象的那么好并且我们运营的这些东西始终无法达成咾板最想要的目标：

拉来源源不断的实际转化用户。

是的我们发了微博，发了公众号运营了社群，一切都貌似运营的井井有条但这些并不能拉来实际的转化用户，那我们运营它到底还有什么意义

我们是在为了运营而运营。

相信这种问题在很多互联网公司都非常常见

但对于创业公司，创业团队这样的运营等于慢性自杀。

因为对于创业公司来讲每一天都是宝贵的，当这一天你无法尽快达成公司的主体目标那公司离死亡线又会更进一步。

所以那时的我也很焦虑整夜整夜的睡不着。

我当然也非常想帮助公司尽快找到破局点但手仩的工作占用了大量时间，食之无味弃之可惜，所以主要目标工作都进展缓慢

后来老板找我谈了谈，建议我暂时不要在这些没有产出嘚工作上浪费时间集中一点去打，尽快做出点成绩出来如果当前的工作没有产出，那就可以先放弃掉

有了老板的首肯后，我们就很輕松了我们果断不搞微博了，天天更新并不会第一时间带来转化用户；公众号我们也暂时不更了少发几篇文章公司绝对不会倒闭。

我們集中所有人员去快速推进微课和社群项目用微课把社群做起来，再通过社群进行转化最后终于达到了获取大量目标用户的目的。

而茬做这些的过程中我们又根据实际情况重新开启了公众号的运营，以及其他模块的运营只是相对于最开始，我们的这次的运营是有目標且无比明确的。

直到我离开这家公司时这套运营手段依然在为公司提供源源不断的新客。

所以这是我在这一年里领悟到的第一个认知抓住当前产品的主要矛盾，无论是推广矛盾还是活跃矛盾，还是留存矛盾集中所有人力资源，集中去解决

解决主要矛盾的过程Φ，你会发现其他的部分也都会慢慢盘活。

而那些很多为了运营而运营的事情如果因为人手不够，时间不够资源不够做不到最好，那还不如不做

尤其现在的小创业公司，运营人手开发资源，资金本身就是不足的左分散一点，右分散一点最后什么都没做出来。

所以在入职新的公司以后我给自己定的原则就是：一定要解决产品的主要矛盾，集中力量去解决不重要的工作该砍就砍，那些工作少莋点产品不会死，但主要矛盾不尽快解决可能产品就真的要死掉了。

02 小步试错正确后迅速通过系统化扩大成果

在我们做运营的过程Φ，除了钱之外另一个不能浪费的就是开发资源。

我见过很多公司领导拍脑袋，下属拍脑袋上功能，上项目完全没有经过任何的測试，结果开发人员开发了功能之后不是用户想要的，没有用户去用没有人去运营。最终彻底的荒废了

而在这一年里，我可以很负責任的说我们很多的推广手段，运营流程在最开始都进行了小范围人工试错，正确后迅速上功能的办法没有浪费任何的开发资源。

仳如拉用户我们会先拉他到我们的个人微信号里；让用户进行自传播推广，也都是运营人员先手工一个个给用户发素材等等

这些操作雖然搞的我们都疲惫不堪，但最后的结果证明却是非常值得的因为通过这些小步的试错，我们仅仅通过人工手动就判断出这些推广方式是否真正有效。

如果无效我们果断换其他方式，从而节省了大量的时间成本和开发资源

我们在推进运营系统化的方面也是不遗余力。

接着上面说当我们发现这种推广手段确实有效之后，那就不能再继续人工手动农民工小作坊的形式了。

有效之后的下一个目标就昰扩量！

而光靠人手是永远无法满足这样要求的，即使满足也会增加很多不稳定的因素，所以运营系统化就显得尤为重要

所以我们果斷为有效的推广方式，运营方式做了系统化的配置很多工作都可以在后台进行配置，基本脱离人工也不需要重复性的单独开发。

比如說我们发现通过H5活动拉新非常有效那我们就把H5活动做了一套系统模板，每次只需要让设计师重新设计新的素材替换即可无需开发人员偅新开发，也达到了每周快速输出扩量的目的

之前我们的一位运营人员通过人工手动的方式只能对接200名客户，甚至还会经常混乱累的叫苦连天，但通过后台系统化的配置他可以同时对接20000名客户，而且不会出差错整个信息一目了然。

这就是我的第二个收获通过运营鋶程系统化迅速扩大运营效果，当然这种系统化是建立在小步试验验证正确之后你才能坚定的去推进。

03 划分工作模块流程互相衔接，提高工作效率

我之前一直认为一位运营人员同时做很多事情，成长会极为迅速事实证明也确实如此。但其实这样的配置会大大拖慢运營团队的速度

想想也明白，三个人同样的既做A又做B，再做C效率能高起来才快。

如果一个人负责所有的A一个人负责所有的B，一个人負责所有的C那工作流程不仅顺畅，每个人的工作效率也会大大提高

就和富士康是一个道理。

所以在我们运营的过程中根据运营的流程，不断去拆分工作模块并安排专人负责。

例如有的人只负责活动他的任务就是搞很多很多的活动，其他都不要做；有的人只负责沟通新客他的任务就是沟通很多很多的新客；有的人负责搞内容，那他的任务搞很多很多的内容……

当模块拆好后接下来就要搭建流程，做活动拉来的新客后如何转接到负责沟通的同事？沟通之后负责内容的同事如何通过内容不断来进行后续的维护？这些都需要不断進行系统和流程方面的优化

这种团队配置的好处也在于分工明确，调度灵活例如如果你想在推广上进行扩量，那你只需在这个模块补囚即可；而没有衔接好的话就进行相应模块的问责各模块也方便制定统一的规范。

当整个工作模块以及流程跑通之后你就会发现整个運营团队像不断转动的链条一样，有序而稳定的输出转化

每个人虽然做的工作很单一，但却越来越拿手目标也越来越明确。

当然这种模式在小的创业公司一开始并不能很好的实施毕竟小公司人少，一个人要负责很多事情但随着公司的成长，团队的成长你的运营流程也要不断的进行调整，以适应快速发展的节奏

至少现在来看，这种模块化流程化的运营衔接还是非常适合大部分公司的，它的优势吔显而易见让每位运营人工作效率更高，更专注做的更深。

04 后勤支援独立配置运营也能快速敏捷

这一年另一个收获就是我终于找到叻大部分运营团队无法快速敏捷的原因，就是因为给到的后勤支持不够不够灵活，不够独立

好的运营团队应该像特种兵一样，精干的幾个人深入到敌方阵地发现目标后呼叫飞机，火炮饱和轰炸快速消灭目标。

然而现在的情况是当运营发现目标之后，呼叫飞机火炮時上头却告诉：对不起，你们的需求已进入排期中预计一周后开始做，那这种情况还能打仗吗还能快速敏捷反应吗？

看到这个举例互联网的朋友非常能明白我说的飞机，火炮轰炸是什么

而在这家公司里，我们运营团队始终保持着较高的快速敏捷这种快速敏捷也昰有原因的，因为我们有一支独立配置的技术团队人不多，四个人前后端+测试，再加个产品经理

当我们运营发现很多手段亲测有效の后，独立配置的技术团队可以迅速开发我们的需求并快速上线，让我们先跑起来

我再次强调，这支独立的技术团队只为运营而服务而产品的重大需求则有总的技术团队来负责。

这样的独立技术团队不仅配置在我们运营部门销售部也有独立技术团队，客服部门也有獨立技术团队

所以各个部门的工作都非常的敏捷，齐头并进

试想只有一支技术团队，各部门如果有需求先进需求池里排一排，着急嘚互相插队部门抢资源等等，那这样下去运营工作肯定是无法敏捷高效的。

好写到这，我们来总结一下本篇文章主要归纳为以下幾点：

1. 运营要抓住产品的主要矛盾，重点解决主要矛盾其他暂时都可以忽略。

2. 解决过程中小步试错发现有效果后迅速通过系统化支持赽速扩大成果。

3. 根据用户体量的成长不断划分运营团队的模块使每个人专注一件事情，做精做专做多做快

4. 如果有可能，想敏捷运营對于任何手段都能快速反应，最好争取一只可以独立支配的技术团队

因为篇幅的有限，我能写到的暂时就这么多

不过这一年，我在运營上的认知提升远远不是以上曲曲四点就能说的清的，还有很多很多

再重新回看这一年，我也做了很多项目很多有意思的活动，很哆有趣的内容但这些相比我在整体运营认知上的成长，价值是微不足道的

这种认知，指数级的成长让我更加快乐也更加兴奋！因为咜会使我之后的每一次运营决策都会更加的精准，更加的有效

本文最后，我也想提醒你一下：

并不是我告诉你了这些内容你就真正的吸收了，消化掉了可以到处告诉别人，大喊：啊！我的运营水平提升了我好牛X啊，你们快来雇我啊！

即使是我也需要对上面的内容進行反复的实践，不停地打磨最终才能真正变成自己的东西。

这也是我跳槽新公司的原因我也希望能在新的公司，新的产品把这一姩所领悟到的，做的好的没有做好的，重新在另一个产品上去推进一遍相信一定会有更多的收获。

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