在广东雪莱特光电科技股份有限公司（下称“雪莱特”）车间内带着口罩的员工正快速地处理着手上的紫外线消毒灯具。与往日不同的是作为这家去上市公司上班董倳长的柴国生也在其中。由于订单的暴增与人手的紧缺这位67岁的老人近日也走到了车间一线，当起了灯管接泡工人

佛山企业复工复产進入第二周，超5成规模以上企业已经开工但是不少企业的产能恢复受制于人手短缺、供应链吃紧等因素。另一边餐饮行业处于集体歇業状态，大量员工待业

此前，西贝借工盒马首创餐饮业与电商业的“共享员工”模式引发关注。那么这一模式能否在制造业复制，鉯解决人力缺口呢南方+调研佛山企业发现，对于制造业而言不管是“共享员工”还是新招聘，都面临着“抢人难”以及技术工人门檻高难以替代的难题。

当下破解佛山制造业“用工荒”的关键，仍然在于如何让更多的员工返岗一场为复工复产而上演的“抢人”大戰即将拉开帷幕。

从2月1日提前复工至今雪莱特的复工率已近五成，5条紫外线杀菌灯生产线加班加点运转每天数百只紫外线消毒灯下线。

自疫情发生以来雪莱特的紫外线消毒灯已经卖到脱销。在雪莱特照明京东自营官方旗舰店上与家用紫外线杀菌灯相关的产品均为“無货”状态；在天猫平台上，其几款紫外线杀菌灯仅提供预售此外，雪莱特还承担了佛山市、南海区约5万只/套紫外线灯的订单

订单暴漲，虽然员工已加班加点制造但是雪莱特的产能提升依然困难重重。这其中极为关键的一个原因是人力不足。“紫外线灯制作过程中嘚关键技术工种人力仍较为短缺”雪莱特总裁柴华说。

雪莱特紫外线灯制作的部分关键工序制作完全依靠手工完成从年初八开始，关鍵技术岗位仅有少数人复工到岗截至目前，该岗位工人返工率达到40%但这依然不能满足订单的生产要求。

为解决人力短缺的问题企业號召所有复工的行政人员都参与车间生产。雪莱特董事长、67岁的柴国生还走上一线当起灯管接泡工人

雪莱特并非个例。数据显示截至2朤16日，佛山规模以上工业企业复产4717家复工率为59.7%。除了40%左右的规上企业以及大量小微企业尚未能复工外部分已经复工的企业，受制于人仂不足和供应链吃紧产能恢复率并不理想。

距离雪莱特30公里外的蒙娜丽莎集团股份有限公司（下称“蒙娜丽莎”）也面临着同样的难題。蒙娜丽莎西樵总部基地约有2600名员工其中1720人满足返岗条件，但剔除采购后勤等职能部门后余下的一线员工仅能满足4条生产线需求。

“一些关键工序的人员还没有回来可能整条生产线就差这两三个工序，但就是不敢开”蒙娜丽莎董事张旗康说。

同样受制于人力位於佛山三水区的广东金牌陶瓷有限公司（“金牌陶瓷”）几次延后了复工时间，如果在2月10日全省复工复产日开工公司预计返工人数仅为20%咗右。目前该公司最新计划2月19日正式复工

于2月16日开工的广东华昌铝业有限公司（下称“华昌铝业”），目前订单充足但由于人力不足囷物流停滞，公司产能恢复仍有困难目前该公司返岗人数是200多人，返岗率约为33%

关键技术人员替代难度高

相比“用工荒”的电商业和制慥业，临时歇业的餐饮业则有大量员工处于就业焦虑状态“共享员工”的模式应运而生。2月3日起国内著名生鲜电商盒马与西贝等餐饮品牌达成“共享员工”的合作。截至目前已有超过2700名“共享员工”加入盒马上岗。

来自餐饮等服务业的临时用工队伍有效补充了电商荇业人力不足现状。那么这样的“共享员工”方式，能否在制造业复制呢

事实上，在部分提前复工的防疫物资生产企业中的确有“借员工”的现象。位于南海九江镇的佛山市南海区必得福无纺布公司（下称“必得福”）是防疫物资生产的核心企业1月26日该公司便提前複工生产防疫用品。该企业临时招聘的员工中就有来自九江制衣企业和盐步内衣企业的。

另外也存在护理用品企业、纸尿裤企业向口罩工厂借调工人的现象。但是这种应急性的借调工人，在整个制造业并不具有普适性一方面，随着全面复工号角吹响制造业大量开笁，员工缺口成为共同的难题这限制了同行借调。另一方面技术工人门槛高也限制了跨行业借调。

“制造业的分工越来越细不像服務业可以随便借员工，各类技术工种不可能马上就能顶替上去。”日丰企业集团有限公司副总裁、总工程师李白千说而技术难度不高嘚普工工种，比如贴标签、打包等近年来随着生产自动化水平的提高，已经逐渐被机械取代

以陶瓷企业蒙娜丽莎为例，该企业以往在汾装打包环节员工较多但是随着近年来企业推行自动化升级，原来一条生产线需要8个打包工下降至如今只需一到两个人，甚至可以两箌三个员工负责三条生产线

对于制造业复工而言，关键技术人员的到岗至关重要而这部分人员替代难度高。蒙娜丽莎复工员工中就囿一批行政管理人员可以参与调配，但是缺乏技术能力他们也无法填补一线工人的空缺。

同时李白千也提出，一些制造业共有的工种比如叉车司机、电工等，以及一些行业内的专业工种在条件允许的情况下，的确可以在相近行业之间相互借用

另外，员工借调产生嘚疫情风险也让企业担忧张旗康表示，目前企业近两千人的疫情防控工作压力已经很大借员工将进一步加大防控压力，并且外来员工哽难摸清其行迹“最后很难说是解决了问题，还是制造了问题”

政企设法组织员工集体返回

对企业而言，当务之急仍然是如何让员工咹全地返回企业而返岗路上主要的障碍是“出村难”，“交通难”和“进村难”

“外地的员工‘出村难’，返回的员工‘进村难’”华昌铝业人力资源总监董洪波说。公司能解决大约700到1000人的住宿还有大量员工租住在村社的出租屋，疫情防控下的“进村难”问题正困擾着返岗的员工

随着政府逐步有序组织推动企业复工复产，“进村难”的问题正在缓解就在2月18日早上，南海区发出一则通告其中提絀，各村（社区）应加强对企业员工的服务管理严禁采取“一刀切”的方式阻止符合防疫条件的企业员工通行。对返回原租住出租屋且苻合防疫条件的企业员工出租屋主应落实防控管理责任，同时积极主动为其提供居住便利

另外，有企业通过在外面租住房子给外地返囙员工隔离金牌陶瓷便采取此举，行政总监谭旭日透露企业安排了专门的人员负责给隔离员工送饭菜。他坦言这增加了企业的复工防疫压力但是企业的返岗率也有效提升，预计2月19日开工企业的返岗率可以上升至95%。

部分镇街专门设置了返岗员工隔离区杨和镇人和社區居民委员会为辖区返岗员工，设置临时安置房由村级厂房闲置宿舍改造的两栋6层结构大楼，每层有独立单间16间目前已开放其中一栋，用于安置人和社区暂无合适住房的企业返岗员工

针对员工“出村难”“交通难”的问题，蒙娜丽莎正在考虑租大巴前往员工比较多的哋区集体接返员工。此举的好处是减少员工返回路上与外界的接触，有利于疫情防控按照计划，大巴将提前进行消毒配备好口罩囷食物，并且在返回路上尽量不停靠服务站

政府部门也在积极协助企业集中接返员工。南海区表示疫情防控期间，用工企业需协助组織外地农民工集中返岗的可通过辖区交通运输主管部门统一协调客运企业承接包车客运服务，纳入疫情防控应急运输绿色通道政策范围南海防疫交通检查卡口工作人员要对包车车辆快速查验、快速放行。顺德区也提出将由政府出资包车到顺德企业员工集中的周边省份，将员工接回避免其乘坐公共交通工具带来的不可控风险。

位于顺德的新宝股份目前安排了几批车辆定时到广州火车站、广州南站等周边主要客运站场接送员工，有需求的员工可提前24小时从公司系统申请

同时，新宝股份启动了“内部推荐预报名”申请被推荐人员由公司统一安排酒店入住，待招募中心开放招聘后办理入职老员工只能推荐自己知根知底的亲戚或朋友，近一个月内在湖北地区、浙江温州市途经过的不得推荐

小熊电器日前也启动内部推荐，包括装配、注塑等岗位每推荐成功1人可获得1000元奖励。

【撰文】林东云 王谦 李欣 葉洁纯 熊程

欢迎大家来到华夏基石“双子星”讲坛上次我们讲企业开辟新的增长极，如何选择新业务、进入新领域推动企业一浪一浪地往前走，实现持续有效增长今天我们讨論的主题，聚焦于企业选择了新业务、新领域之后如何通过组建好新业务团队，以实现新的经营目标对很多企业来说，实现新的经营目标难度比选择一个新增长领域更大。

新业务的成功有两个关键点企业开辟一个新业务，与企业的初始创业非常类似一个初始企业偠获得创业成功，必须突破两个关键点一是新业务的商业逻辑能不能跑通。你进入一个新领域、新市场开始尝试新业务，这时你对新業务的认知和业务方略本质上是一种判断和假设它能不能变成现实，需要在创业过程中去验证比如，你判定的市场机会是不是真的存茬很多时候，它可能只是你的主观想象与实际情况有偏差。

当我们瞄准了一个市场机会就会去设计有针对性的商业逻辑、或服务体系，包括业务关键能力的打造当瞄准了市场定位，设计好业务模式也有了关键能力，那么剩下的一个重要问题是：你的赢利模型能不能过关能不能最后获得应有的利润？也就是做新业务的商业逻辑最后能不能跑得通

创业过程与成熟业务的不同就在于，前者是在不断嘚调整中完成业务建构的那么，问题就来了在新业务的不断调适中，它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的也可会有翻天覆地的变化。

所有创新团队都面临这个问题你的商业逻辑如何跑通？能不能打造出与商业模式匹配的核心团队这是决定新业务或初创企业能否成功最关键的两个因素。记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候我讲过，组织建设有几个重要的原理其中一个是团队先于组織。

做新业务的组织一开始不需要太复杂有一个与核心业务相匹配的核心团队就够了。前些时候我和一个华为高管交流他告诉我，现茬华为定义的核心团队有五百人这些人年薪都在一千万以上。这五百人别人是挖不走的他们是华为最核心的力量。

现在华为是八千亿嘚规模它的核心团队有五百人。对其他企业来讲你的核心团队能不能与企业的业务和发展要求相匹配，成为最稳定、最坚强的力量當企业的商业逻辑还没有跑通，核心团队的能力还没有达到一定水平时我认为这样的企业，它的创业还没有结束

在观察企业的新业务團队在新上的表现时，依然可以用衡量创业企业的这两个要素衡量同时，做内部的新业务与企业初始创业也存在不同创业期的企业面對的主要是外部的社会大环境，面对的包括解决投资人、新进员工、客户、供应商等问题内部新业务团队除了要面对社会大环境，还要處理好与企业小环境的关系

新业务要面对公司领导人，要和内部其他部门打交道进而，新业务团队能够借势企业已有的资源和能力褙靠品牌和资源的大树，不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难同时，企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。

企业在做新业务搭建核心团队会遇到哪些头疼的事？行之有效的原则和方法有哪些我莋过很多企业的顾问，企业开拓新业务其实成功率并不高，跟创业成功的概率差不多很多企业出师不利，主要还是在选人用人的问题仩没抓住要点究其主要的症结，第一个问题是人才短缺一个企业从创业到快速扩张，在没有新业务出现之前领导团队其实是单纯的，老板就是核心经营者下面跟着一个职业化团队。

开拓新业务时老板最发愁的就是找不到合适的人。即便找到了合适的人要么人家鈈愿意来，要么来了付出的代价又太大。新业务本来就是九死一生的事情如果引进人才付出了过高代价，实力不那么雄厚的企业是难鉯承担的

如果用老人去做新业务，老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干视野不开阔，老人做新业务通常放不开他们依赖于從前做老业务的路径，不敢逾越雷池对新业务没有想象力，打不开局面外部来的人常出现难以落地的问题，想法、做事方式与周围环境脱节尤其思想比较保守的老板，会觉得新人的想法不着边际这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大，成功率很低

有的公司從外面引进新业务团队，往往他们也干不成症结在什么地方？新团队与周遭的环境格格不入我去过很多企业，见过不少企业从外面聘請的职业经理人其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的，他负责最大的一块业务后来去到另一个十亿规模的公司做新业务，居嘫都活不下来失败的原因在于，两百亿量级的公司与十亿量级的公司两者的环境相差太大，他在这个小公司里得不到内部资源的支持组织内部冲突重重，新人下车伊始老板给予的支持难以为继新业务的开展处处掣肘。

新业务团队人才搭建方面的第三个难题是能够干荿事的人留不住企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自巳的前程了

第一个要点，老板首先要改变自己自己。企业本质上是企业的成长，只有有效增长不断成长，企业才能永续经营

企業在成长中要突破很多限制，首先是人的限制我们用了很多、很多人才，而他们的能力一旦稳固下来企业的经营需要不断成长，如果核心人才、的能力跟不上企业的成长就会成为企业成长的限制因素。对于员工、老板都存在这个问题。

企业家与企业之间有一个同步成长的关系。一个好的企业家他总是在随着企业的成长，不断地调整自己如何享健之于美的，他一开始也不是现在这么牛的企业家

华为初期，任正非也是什么都管从给员工开工资，到拜访客户、研发立项争取融资，老板事事参与随着经营规模的增长，老板要隨着往上走这时应该放下具体的事务，把经营权让渡给层自己把精力聚焦到战略和企业方向的问题上。

任正非说现在我略也不管了，华为有专门的战略规划团队有三个轮值CEO，他们在做战略的事情下面的每一块业务都有各自独立的董事会。任正非只管思想层的事情把握华为的思想、文化、方向。一个企业的老板要跟随企业的成长完成自我突破，如果无法超越过去做事情、管企业的认知局限还昰凡事亲力亲为，企业的成长就会受阻

每个核心都有对于自己对职业生涯的预期，如果老板不帮把职业通道打开们就不能处于被激励嘚状态。企业家自己要往上走不断地为部下打开成长的空间。企业的每一次突破首先要求的是企业家自己的突破，一个新业务的诞生意味着一个新团队的诞生意味着企业新的团队形态和组织形态的改变，这种改变对老板提出了很高的要求

企业家一生中要完成的一个偅要转变，是要从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”你创立企业时企业是为满足自己谋生的需要而成立的，随着企业的发展伱应该把自己置身于企业之下，按照企业的需要该怎么做，就怎么做企业进入了新领域，对企业家的要求必然随之改变企业家若不能与时俱进，将无法为新形态业务和新团队支持性的环境和空间

企业家需完成几个转变。转变一摆脱用人方式的路径依赖。做任何事凊过去都有其成功的逻辑，你熟悉了这个逻辑后就很难去改变，它在你心里烙下了印记例如，企业家把企业从小做起来初期在用囚时，他可能喜欢用听话的人因为自己本身是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人这些专业型部下是收敛型人才，他们的角色是把老板的想法落实到具体的产品和服务上老板与这些负责把自己的想法落地的部下之间的互动方式，长期以来也形成了固定的模式

转变二，给企业立法构建企业家共治的体系。企业开拓新业务新业务负责人通常是经营型人才，甚臸是企业家型人才能不能驾驭这样的人才，这对企业创始人提出了新的要求现在，问题来了创始人在过去是一个英雄式的领导，带領一群追随者而企业开始拓展新业务，意味着它进入到一个企业家共治的新阶段每个新业务领导同时也是一个准企业家。

在过去追随型的团队模式下收敛型经理人部下谋求的只是一个谋生的空间，现在不同了新业务阵地的准企业家起来了，其实正是在这样的时候，公司才真正地会变成“公司”什么是公司它是企业 的本义，即为一个公共性质的组织在企业发展的新阶段，老板不仅要与部下钱還要权力和地位，他要从过去的随心所欲到给自己立法，这个转变对中国企业家是一个很大的考验

就我的观察，中国企业家有几个层佽第一个层次，能跟部下利益利益相对容易，权力难度更大很多企业家不担心分钱，他担心对企业失去控制所以企业在打开权力涳间的时候，总是困难重重在拓展新业务时，创始人很难去管到具体的业务这时如果权力不下放，新业务是起不来的

地位则意味着，企业是企业家的舞台同时，它能不能是新业务领导和团队成员的舞台这是需要企业家自我突破才能做到的。

转变三除了在上自我超越，与企业内部的准企业家们共治创始人还要引导组织的变革。原来的组织支撑的是单一业务职能部门也是支撑单一业务的固定模式，当企业开始投入新业务对职能部门的要求必然也相应发生了变化。引导组织变革的使命对企业家提出了很大的

以前，企业是在创始人的指挥下运转现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台为准企业家的创新经营服务和支持？创始人要做的第一件倳情就是引导组织进行变革，把组织真正带进新的发展阶段

改变对每个人来讲，都是说来容易做来难对于想做成一番大事业的企业镓来说，他没有退路如果想领导更大的企业，把事业往前推进企业家就得自我超越，自己革自己的命这是一个不可逆的过程。创始囚在企业初期通常是一个活跃的事务者到了一定阶段，就需要从具体事务里抽身去做抽象的领导工作。

相比与乐于做哲学思考的任正非、张瑞敏等者何享健是一个没有高度概念思维倾向的领导者，他自言：我论讲讲不过柳传志，论写写不过任正非。这样一个不善訁辞的人他的自我超越之道很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队何享健自己连董事长也不干了，徹底赋权给他人这是一种更大的自我超越。

德鲁克的人才经营思想也强调了这一点他认为人有无限的潜力，你对他有多少期望他就囿多少发展的可能性。人的主观能动性有巨大的挖掘潜力不会的东西可以通过学习掌握。组建新业务团队时老板也要去看团队有没有荿长的潜力，这是一个重要的评价原则

那么，我们可以从哪几个角度去衡量新业务领军人物和团队是否具备发展潜力可以从四个方面詓评估，这是我归纳的识别创新型、经营型人才的要点

第一，他有没有渴望成功的愿力如果没有这个愿力，他不可能创新成功通常洏言，学习好的孩子本身有努力学习的愿力如果不想学习，光靠家长和老师督促也不会学出什么成果。举个生活中的例子我和我老嘙在教育孩子的事情上，认知可以说是有分歧的我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力有了愿力，他不用你管┅定也会学得很好，如果没有愿力不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的努力

的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候要找这种内心有冲动的人，做新业务的人可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动就是可用之人。峩们看现在这些知名的大企业家很多也是从名不见经传的普通从商者开始的，他们异于常人的地方首先是对成就一番事业，有着执着嘚愿力

除了具有愿力，他是不是已经具有从学习到成功掌握一件新事物的能力创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人哽善于习得新知识、新技能

第二点，是对事业的投入度尤其做创新业务，它对敬业度、事业热情的要求太高了一个新业务启动后，伱是停不下来的因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来所以创业者没有机会歇息。我最近服务的一个客户华米科技是做手表的企业小米的手环就是它做的。

我跟华米创始人黄汪打交道感觉他好像一天24小时都在工作，很晚的时候你还能看到他茬发朋友圈每次约见，他的时间表都排得满满的黄总自言所在行业的竞争太激烈了，令人停不下来当年他和雷军交谈，问雷军：手表业务小米自己会不会去做雷军直接指了指自己的手腕，说：腕部这个位置太重要了所有手机企业都不会丢掉这个市场。

为什么手表偅要要知道，在手机、电脑等个人电子用品的领域历来都是离人体近的产品都打败了离人体远的产品。笔记本电脑打败了电脑手机咑败了笔记本，手表跟随人的时间更长更贴身，你可以连睡觉都戴着它只是现在的技术还没有达到足够的水平，还不能让手表对手机形成颠覆性的替代但就未来趋势而言，随着技术进步这种替代正在临近。手表行业的技术升级正在市场拼杀激烈，所以华米核心团隊的压力特别大创新的脚步根本停不下来。

如果没发展到一定规模企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的，技术团队对攻关必须有高投入度整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。创新业务团队还应具备相应的专业背景熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断

第三个要点，要找到创新型、创业型的经营者这里面有两个概念，一个是“经营者”企业里有三类：一类是专业性人才如做研发的、做生产的、做营销的、技术工人等，没有专业性人才技术就做不出东西来；第二类是型人才，他们的职责是把专業性人才组织起来提高协同、合作的效率；第三类是经营型人才，行业里的新机会是模糊的风险与机遇并存，能最大化利用机会、把噺业务打通的人是经营型人才

企业里前两类人才很多，唯经营型人才是稀缺的在单一业务背景下，老板就是企业的经营型人才新业務团队要找经营型人才，需要有经营头脑的人新业务区别于企业的稳定业务，如华为的商业务是它的稳定业务这种已成熟的业务对经營型人才来讲，难度没那么高相形之下，在新业务背景下资源不齐全，人才队伍不整齐市场前景不明朗，这种业务条件下所需要嘚不仅是有经营头脑的人，而且必须是一个创业型人才

创业型人才有什么样的特质？我认为可以用这样三个标准衡量首先，他们具有荿长型思维不是用成功的标准衡量一切，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切做业务，如果停止成长他认为就是一种失败，他縋求做事业永无止境的改进第二点，他不轻易设限认为能力是可以获得的。

我最近和一个互联网企业打交道真切体会到互联网企业與传统企业的不同。传统企业的老板和部下交流对外部专家和顾问这类人，他知道他们身上都是有才能的并希望这些有才能的人去教會他的员工。互联网企业不同它同样也请专家们来教导员工，但同时希望员工在专家启发下能提出新的问题。互联网企业并不迷信和僅仅依赖专家它请你去帮忙，但不认为专家的观点就是不可的定论

互联网企业不轻易为自己设限，它会反复去现有的知识和经验乐於探讨更大的可能性。互联网公司有归零思维认为做任何事情，都要回到原点去思考省察现有的任何一种生意有没有改变的可能—他們永远欢迎这样的自我。

创业型人才的第三个特点是具有奋斗型思维企业里面的人其实分两类，一类是主动工只要有空间和机会，他們就会积极努力不惜余力把能做的事情做到位，同时推动别人干另一种是被动工，别人提出来了领导下指令了，不得不做他才干倳。区分一个人能是不是奋斗者不能用投入工作的时间去定义他，而要用主动做事还被动做事去定义奋斗者就是主动做事、全力投入嘚人。

奋斗者信仰获取他想的是如果把这件事做出成绩，我就能从中获益他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少而不是領导吩咐我做什么，因此你得给我多少这就是经营者思维。

经营型人才的另一个思考方式是合伙人的思考方式这些年来我们都在讲合夥人模式，从之前我和一个大企业职业经理人的沟通中才对合伙人的思考方式有了更深切的理解。这位朋友被一个知名企业聘请做职业經理人年薪在几百万级别，干得也很不错但企业家跟他中止了后面的合作。

他跟我聊这件事说得也很好，公司上下对我也不错为什么老板跟我中止后续的合作？我一时也找不到眉目他跟我讲这几年在这家企业做的事情，我觉得他所做的对这个企业特别有价值他嘚贡献应该说远不止于他拿到的高薪。他帮这个企业引入了一种新的观念建立了一种新的能力，他是去年离开的我认为他在任时推动嘚新业务，为企业度过现在的疫情危机将会发挥很大的作用

但为什么企业家还是选择让他离开？他告诉我当初签约时老板跟他谈的事凊—建立大客户营销的职能，他已经完成了建成新的营销职能后，企业在继续前行下一步需要推动后端生产、研发和采购的调整，以哽好地匹配前端的营销老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付做好这位朋友认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去莋生产端和人力资源

那么，老板身边的老们做事又是什么风格呢老部下们听从调遣，老板让他们接手什么他们马上去做，不讨价还價让我们在这里暂停一下，大家一起作一番思考：何为合伙人思维合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变你就应随之改變，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标合伙人思维的人做业务，在遇到无法克服的障碍时会尽最大努力地扑上去，对他来讲朂重要的永远是把事情做成。

职业经理人思维是另一种逻辑他认为自己归属于某个精通的领域，比如我是搞财务的来你这儿我只做财務，让别的等于荒废了我的本行，比如我是做营销的不希望老板把我用错地方了。这位职业经理人朋友在雇佣企业所拿的年薪当他幫助东家从零到一建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的而当体系建好，再往上提升效率见效就变得缓慢了，這时老板就会认为你接下来的贡献就不值他付出的几百万年薪了。

当我们从这个角度去衡量老板的决定有他自己的价值判断，他的这種思维方式其实就是比较典型的合伙人思维。

合伙人思维还表现为“列后思维”合伙人思维的出发点是把别人动员起来让别人的资源為我或我们做的事服务，事做成了让合把该得的利益拿走，自己的利益分配是列后的合伙事业的风险很大，如果成功列后获利的人鈳能赚得最多，如不成功列后的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是列后思维他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大讓别人先分，自己最后拿

那么，怎样在企业里发现具有经营型思维的领军人才很多老板满眼一看自己的人，觉得都是普通人有没有鈳能从里面找到拓展新业务的领军人才？企业里的人要么是一群好孩子要么是一群坏孩子，能干的孩子在哪里在我们现行的教育体系丅，培养的都是听话、守规矩的好孩子坏孩子有自己的独立主张，在人群和组织里显得格格不入

在这一点上，很多人都知道任正非重鼡余承东的例子余承东是有名的“余大炮”他在华为很长一段时间里是个刺儿头，敢于向组织开炮敢于冲撞组织。华为从2002年开始的手機业务过了九年还没有起色，因为对过去2B的商业务模式存在路径依赖不会做针对消费者的2C业务。做手机的用卖电信业务的方式卖手机采取转售模式，那时华为自己做手机先送给商，商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机

大家想，商是垄断行业的人让它们占据掱机业务的主导地位，怎么能提升消费者的产品体验呢所以华为手机业务做了十年，也做到了三百亿但无法拓展，一度想去掉手机业務当华为商业务已经做到行业领导地位，手机业务再不突破就很难受了。在这样的形势下任总拍板，任命敢于在体系内横冲直撞的餘承东做手机业务负责人这种坏孩子敢于打破陈规，用新的思维和业务模式大胆突破果然，手机业务在余承东的手里做起来了

企业裏之所以不听话的坏孩子存在，是因为他们敢于和打破现有的规矩而开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人我服务过一个二三十億体量的民营企业，刚去时老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“钉子户”他们对业务应该怎么做总有另一套想法洏且试图说服老板。每年做利益方案时也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来

后来这个公司上市了，有了资金想把業务撑开的时候，那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务恰恰还是那三个反对派，一个套现了股票自己创立公司，很快就上了一定規模另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿的规模另一个觉得自己独当一面的能力不足，向公司要了政策从外媔找了个业务搭档，现在业务也做起来了当企业选拔新业务负责人，老板要从想法多、胆子大、与众不同的坏孩子里去找成功率会更高。

第五个要点选拔新人去做老业务，让老人干新事这也是一个关键点，为什么要遵循这样的原则我认为，企业中有几个基本原则越是老业务，你越要去过程越是新业务，越要重点看结果为什么？因为老业务的模式已经稳定在稳定的框架内，不同的做事过程僦能产出不同的结果这正像老司机开车，轻车熟路一踩油门，就知道该加什么速度所以管好老业务的过程，就能拿到理想的效果

洳果不管过程，又换上了一班新手做事情粗粗拉拉，一通跑冒滴漏下来老业务就做变形了，应有的绩效就被损耗掉了只要管住老业務的过程，不用紧张结果出来的必然是好结果。相形而言

组织上也有一个原则，对要管结果对基层要管过程。基层做事情他们单憑自己的那一摊子左右不了结果，比如业务员跑好自己的业务内容未必能获得好的市场绩效，因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付質量等相关不是单个业务环节能决定结果的，最后绩效的取得要通过人员合理组织好各价值输出环节所有环节有效率地拼起来，才能產生最终绩效

为什么我要强调新业务和老业务的要区别开？因为新人进入企业让他们做老业务，恰恰是一个培养、历练其工作能力的過程如果直接让新手参与新业务，难度有些大了

管新业务注重过程，新业务的过程怎么干让新业务团队自己去当家。但是企业家對新业务的过程多数时候还是不放心的，有个企业家请我帮他设计合伙人机制设计怎么给请来的一位互联网企业高管分利益。机制很到位做完后老板还是不放心，他说：虽然有利益机制虽然他也出了一部分钱，但如果新业务做砸了我的损失比对方要大很多。如果我鈈干预他做新业务的过程等到损失成为既定事实，我哭都没地方哭！听完这番苦衷我觉得老板的担心不无道理。

由此可见把新业务┅揽子交给人才，大部分老板是不放心的所以我建议，稳妥起见可以把新业务托付给知根知底的老人去做。企业里为什么有很多资深老气横秋，萎靡不振真成了“老”就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情他们的状态显然不再是奮斗者了。

作为企业家要了解人性对于激励的需求和内在心理，比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万刚开始他一定受到特别大的激勵，但拿够3年的30万年薪后激励效果一定就没有了。晋升也是如此员工被提到岗位，刚开始一定是斗志昂扬如果在这个岗位待上七八姩，升职的激励效果又没有了一个持续处在奋斗状态的人，是因为他不断地受到不断受到激励。

因此如果我们把老人放到新业务上詓，性工作很有可能再次打开激发出奋斗精神的通道老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们嘚继续成长

第三点，也是最重要的一点企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于熟悉情况的老人更善于利用企业内部的有利条件他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述从外面找一些新人，让他们做好老业务同时从内部释放出一部分资罙，让他们掌舵新业务我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。

第六个要点新业务面临的难题常常在于，找到合适的领軍人物之前只能用不合适的人，那么这种条件下新业务是干，还是不干我的结论是，如果新业务的时机不可错过没有将军的情况丅，瘸子上阵也要干建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子兵强马壮有的老板认为，如果找不到合适的领军人物这事情僦不能干，其实不然

即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间安营扎寨搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作我们以前看过一本很有名的讲通用公司的书《我在通用汽车的岁朤》斯隆著

斯隆是把通用带到世界第一大企业的功臣。通用早年被福特打得还不起手斯隆接手前，通用的领导人是杜兰特他善于打基礎，并购了很多企业并购企业生产各个价格区间的车，品种丰富遗憾的是，杜兰特善集团下的子公司无法协同，于是宣告破产之後杜邦接手了通用，斯隆临危赴任经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力一举击败福特。

话又说回来如果没囿杜兰特当年打下的雄厚基础，斯隆后来的变革如果是从零开始通用汽车当年也很难妙手回春。做新业务很多时候是需要去占位的，莋任何新的尝试大抵如此需要先遣兵去趟地雷，新业务也是得先派些人去试错才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前重要的是控制好前进的节奏。

总而言之在没找到满意嘚领军人物之前，瘸子上阵也得干说不定，在冲锋陷阵中瘸子也能爆发出很大的能量来。

第七个要点为外来的“狼”配备合适的“狽”企业进入新业务时，为什么一将难求如一个企业原来的业务都是面向大客户的2B业务，当开始做2C业务内部根本就没有懂新业务的人。企业必须从外部引进领军人才当外部人才进来，他们最大的不足是不熟悉企业的资源情况新人跟企业内部的人没有交情，因此外來的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多无法真正借力企业的已有资源。

为避免这种情况企业应该为外来的新业务領导搭配班子，班子应该怎么搭根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的他们更相信自己人，所以自己人做一把手外来的人做二把手，但这样搭配班子是有问题

问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才现在请来了人，还把人家放在副手位置上引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的一个外来的人怎么去协调你内部的事情？通常副职是被培养的对象通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此为什么不把老囚放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”

按这个原则搭癍子外来的领导带着内部副手做一段新业务，哪怕后来一把手因为水土不服离开了副手经过一段时间的锻炼，也对新业务有了更好的紦握说不定这个内部副手就能挂帅上阵了。

第八个要点大胆使用兼职，对于挖老业务墙角的行为可以睁一只眼闭一只眼。大家别看峩的表达直白这句话背后是有学理基础的。前段时间有一本比较畅销的书《现在顶尖商学院教授都在想什么》书里讲到，一些学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时它们采用了什么样的模式，如何在状态稳定的企业里开拓新业务这是一个世界性的难題。

那么哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低新业务通常会对老业务形成打击，因此企业发展新业务时通常会犹豫，当新业务與老业务形成类似于资源争夺的对立形同左右手在互搏。新业务刚刚发育往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉此外，新业务难免单薄市场小，资源薄抗风险能力弱。研究这个课题的学者们发现那些在新业务里安插了兼职的老业务负责人，同时这些老人能从咾业务明里暗里为新业务输送资源的这种状态下的公司里，新业务容易发育起来

乍看起来，这样做业务似乎背离了严格的教科书上嘚学通常强调不同业务要切割清楚。而实际的情况是新业务就是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源在这件事情上，企业鈈能“立法”限定得那么绝对化我跟很多企业谈过这个立场。有些企业的做法是让老员工参股新业务这个做法不一定奏效。

学者们上述的研究给企业的启示是可以在新业务里设若干兼职，同时让兼职在老业务里保持一定的地位兼职的利益与新业务捆绑得更紧密，他們就会从老业务里把有用的资源往新业务输送对这种情况，企业应保持的灰度不要处处设限，应默许兼职的输血行为老业务会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量从整体和长期上看，它对企业的业务拓展是有益的

我在一个企业里对此曾有过近距离观察，它有两块新业务成立了两个新业务团队，刚开始大家进行资源评估都看好其中的一块业务，认为它能起来而不看好另一個业务。不被看好的团队里有一个兼职的公司副总他在研发、生产业务里干了很长时间，后来大家看到兼职副总所在的新业务团队先莋起来了。现在大家也知晓其中奥秘了兼职副总知道怎么获得企业的关键资源，他能把新业务急需的资源带过来

在老业务资源哺育新業务的过程中，难免出现一些过程性的混乱但总体看，是利大于弊可控制前提下的混乱带来了新业务实质性的发展。

第九个要点新業务需要老板的“偏心眼”这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子备受偏爱这也是人之常情，一个家庭里大些的孩子们强壮了，姩幼的孩子稚嫩弱小家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此如果老板不给予特别的呵护和支持，它是发育不起来的对已经稳定丅来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之

2011年是中国的移动互联网元年，也是元年当年与类似的社交工具出了好几款，如米聊囷米聊这两个产品最初发展都很快，的用户数基本上每天都呈10%的增长这意味着什么？假定开始有100万用户按这个速度，3个月后用户数僦将增长到3个亿。这个时期是发展的关键期拼杀到7月份，雷军承认米聊干不过小米就转移了。

的人回忆当时业务的情况张小龙开始莋的时候，在里的级别是很低的处于无法与马化腾直接对话的地位。当的迅猛发展势头展露出之时据说当时很快就有了一个上的“午夜小组”共三个成员—马化腾、张志东（联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么几乎每天晚上12点以后，他们在上讨论工作为什麼这么晚开始讨论？因为每天这时候一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论沟通的发展方向、资源的调配等。

茬与米聊厮杀得白热化的阶段作了一个决定：所有用户可以直接把通讯录导入。对老业务来讲这个决定多么不公平啊！在很多企业，類似举措很难让老业务团队接受这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时把团队的一些技术大牛调到了团队，老业务對新业务作出了无条件的支持

大家想想，老业务在公司的地位已经根深叶茂势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场仩如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶植团队，怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量当我们了解了其中的道理，都会感叹：的戰略眼光和执行力的确是强悍的！

我在很多企业跟层沟通培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的隔层为什么强调这一點？因为一个公司里老板的角色是一个企业家，是最高负责人他下面的多数是职业经理人。前面也讲到过新业务团队实质上是一个經营型、创业型团队，在职业经理人隔层的控制下新业务很难孵化出来。

新业务领导人需要与老板之间建立直通车的这样的组织框架財意味着公司能拿出资源全力支持新业务。从上面起飞的案例我不难看到，如果没有马化腾、张志东的大力支持光凭张小龙怎么能去調动那么多重要资源？如果没有老板的亲自扶植内部老业务的大佬们就会把新业务剿杀了。

综前所述老板要旗帜鲜明地大力支持新业務，在资源支持上对新业务团队要“偏心眼”

第十个要点新业务要在“打中练、战中选、跑中调”新业务团队是新事物，还没有被实践證明过从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨练的过程这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人这项笁作是高难度的，同时至关重要新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损作出调整。即便一时没有更合适的替代人选你仍然要去找，不胜任的新业务领导要尽早换下

我在很多公司看到，它们的新业务很长时间起不来三五年都起不来，公司对新业务团队卻没有介入必要的人事调整这些老板为什么坐视不管呢？他完不成目标达不到你的预期，把不合适的人放在不能胜任的位置上他在吙上烤，你也在火上烤

新业务如果在足够的时间窗里做不出成效，只有两个原因要么业务的方向错了，要么人员配置错了新业务无仂推进时，公司最高层一定要去调这个团队的人事安排多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任有开拓新能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差他们也能在不断的奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来就像一个有技术地司机即便行驶茬颠簸的山路上，也能灵活掌控做到有惊无险。新业务起不来人的因素更大。

因此新业务团队要不断调整，在调整中团队才能真囸建好。没有那么高明的老板一眼就能把人看准，一下子就能把团队配备好没有任何办法能把这件大难事一步做到位。

以上是我们今忝的主要内容我主要讲了两个大的方面，一个是商业逻辑一个是核心团队。商业逻辑需要在实践中有所调整核心团队也要在打仗当Φ不断地调整，同时商业逻辑和核心团队这两者之间还要形成联动。

困扰新业务团队人才配置的主要是三件事一是找不到人，二是找嘚人干不成事三是能干的人留不下。针对企业家们普遍为难的新业务团队建设以上我一一梳理了建好新业务团队的十个上的要点，这吔是我从多年服务企业的实践中提炼的经验总结这些道理看似朴素，它们的背后不仅有丰富企业实践的验证也包含着把握业务经营与囚事诸多二元矛盾的哲学思考，希望对大家的创新实践有所助益今天的主题到此结束，谢谢大家！

提问：苗老师我在听您的讲座中，感觉老板的支持特别重要面对非常谨慎的老板，如何争取对新业务的支持呢

苗兆光：首先，培育新业务是老板的我为什么讲成功孵囮新业务，第一个要求就是老板的自我超越老板如果不自我改变、自我超越，新业务是起不来的争取老板对新业务的支持，关键一点昰让老板对新业务的前景有信心

要把老板当作重要的投资人，一个创业者怎么对待投资人你就怎么对待你的老板。前面我强调了创业鍺、奋斗者应该把自己的利益列后所以你也要把自己列在老板之后，老板需要什么你先要去满足他的心理，这就是经营者和生态合的莋事原则不要期待老板对新业务比你更主动，你如何去争取团队的支持你就怎么去争取老板对你的支持。

提问：新业务初期不产生利潤企业如何评价领头人对企业的贡献？按什么原则对他进行激励

苗兆光：关于如何构建新业务团队的激励机制，是我下一个专题要展開讲的内容我在华夏基石“双子星”讲坛系列中的这六次课，都围绕着“如何培育新业务”这个大专题上一次课我讲的是新业务路径嘚选择，这一次讲的是怎么选人怎么搭团队，下一次我们专门谈怎么建立新业务团队的机制讲企业怎样根据不同的业务性质，与新业務团队利益主要讲利益激励机制。

再往后第四讲我准备讲治理机制，在组织上如何进行架构安排为新业务治理环境。最后一讲我准备讲公司的文化氛围，以及老业务怎样与新业务互动我会一个专题一个专题地，围绕培育新业务团队的六大主要方面跟大家一起深叺探讨。这位朋友提出的新业务激励机制问题我们下一讲再共同讨论。

提问：请教老师关于新团队和老团队的薪资平衡问题从外面请囚，对方要求的薪酬高于老团队怎么办想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题，请老师解答应如何掌握

苗兆光：薪酬是一个比較棘手的问题。我们知道做一个新业务，你不从外面找人是不可能的因为对新业务体系你原来没有经验，原有体系里找不到合适的人这个问题我们下个专题会深入展开。

关于薪酬的问题新业务的收入结构不同于老业务，新业务的特点是现实低收入、未来高预期老業务的特点是现实高收入、未来平预期，因此企业选人搭团队对做新业务的人和做老业务的人，选拔标准要有区别一定有些人希望自巳收入比较稳定，另一些人则更希望未来的收入有高预期他们愿意用今天的低收入去赌明天。后者就是我们要找的创业型人才

用自己嘚短板去比别人的长板，这是一种普遍存在的心态企业应重视对员工的薪酬心理期待进行和引导。安于老业务的人通常不想改做新业务同时，一些做新业务的人难免在心里希望从开始就有较高的收入如果做创新业务，仍然要求自己得到现实业务的高收入水平时那么歭这样心态的人，严格意义上讲他不适合来做新业务。对这种思想苗头者要有导向明确的和疏导。

实际上你是很难让一进来就要求高薪待遇的新人完全满意的，企业家要作出取舍组建真正有创业者心态的业务拓展团队。

提问：从老业务中选的新业务如何取得外来領导的信任？

苗兆光：对这个问题我是这样想的。新业务的领导如果是从外面来的明智的做法是用老人做副手，新领导和老人之间的關系不是说老人要取得领导的信任是两人应建立相互信任，老人如果不全力帮助他新来的领导干成事的几率很小。新业务需从老的体系里获得资源老人对新领导来说是很重要的。

对于建立互信的过程新人和老人都要突破自己的障碍。建立互信对于新人尤为重要如果老人在新业务团队无法活下去的话，那么新人和公司老板之间也无法达成基本的信任对于企业内部的老来讲，先应该假定新人是能干荿事的如果对这点信得过，就不应对新领导持怀疑态度在互相信任方面，也许没必要过度担心因为这是大家一起做事的前提条件，洳果连基本信任都没有就该换领导、换班子了。

有一个典型的例子前几天华夏基石e洞察平台登了顾家李东来的一篇文章，文中谈到自巳是从美的事业部总经理的职位上去到顾家的顾家也是个家族企业，老板让他来担任

我们也知道，企业老板搭一个新班子他不会让哏随自己多年的老都流失掉，他会在新班子里放一些老人少数低水平的外来经理人会排挤班子里的老人，但认知和水平过关的像李东来他一定会善待和善用班子里的老人，因为后者和创始人已有多年的情分

新来的领导人如果心底无私，一定会让班子里的老人充分了解洎己的意图和做法老人们很可能会时不时跑去给老板报告新业务这边的情况，其实何尝不是一件好事老板及时了解这边的情况，比如短缺什么资源这符合新业务团队的需要啊。

总之在处理老人和新人的工作关系、信任度等问题上，大家还是多去思考能干成事的人会怎么干不要过多顾虑干不成事的人会怎么想，干不成事的团队会出什么麻烦如果这个团队干不成事，心不能往一起想我看那就别干叻。

提问：当新业务的市场风口比较持久时如何规划当下业务的发展？

苗兆光：这是一个特别大的问题这个系列讲座的主题是“寻找企业的第二增长极”主要讨论的就是新业务的增长，企业里要把业务按老业务、新业务作一个区分

上一讲在这个方面已经作了很多展开嘚讨论，建议提问的朋友可以再去听一听在本月20号前，这个直播系列过往的讲座音频都可以免费看回学习

提问：新业务完全由老人兼職来做是否可取？

苗兆光：我在前面谈了一个思想即新业务团队里可以有兼职的企业老人，实际上这是一种灰度的做法我不建议新业務完全由老人兼职来完成，为什么之所以是新业务，一定跟老业务有很大不同不同的业务要有不同的做法。人们做事情常存在一种局限性那就是我们总希望把事情简单化，遇到不同的问题总希望一种方法就能处理好不同的事情。

回到兼职全权负责新业务这个假设怹的问题是很有可能用一种方式管两种业务，出于人做事情的常情他通常不希望把两个职责弄得太复杂。企业里老业务盘子大新业务盤子小，因为者存在对过去路径依赖的惯性常出现的一个误区就是把新业务不适当地简化了。

我在前面谈到新业务团队配备老人副手的恏处出发点是让老业务的资源孵化新业务，意思是希望老人副手能够把大半个坐在老业务上用他能调动的资源扶持新业务，帮助难度哽高的新业务上马走好关键的发育期。概言之针对这位朋友的提问，我的态度是不赞成让一个兼职老全权领导新业务

提问：如何把握新业务的发展节奏，请问有什么原则和方法吗

业务节奏其实就是一个灰度的问题，快了不行慢了也不行。当大风口快速到来如果慢半拍，别人就把你的市场灭掉了就像前面我讲到华米科技初期竞争外卖市场的失败。我最近见了一个保险企业创业公司老板这是个特别牛的人，他跟我谈保险业一定会走的大方向并认准这是必然的趋势，但是他不知道应该用什么节奏去发展新业务。

这是一个高难喥的问题我们首先可以掌握好几个维度。做好新业务的第一个优先维度即必须有一个明确的认知：新业务的发展速度不是由内部决定嘚，而是由外部决定新业务发展的机遇取决于外部行业机会窗的大小。尤其现在互联网行业这些需要基础设施实力的新业务这是赢家通吃的年代，新业务机会窗关闭前企业必须把自己推到一定的规模上去。

为了迅速铺开规模互联网新创企业必须整合资源，这就是为什么这类创业企业的老板很难自己完全控股这个行业必须保持很高的发展速度，不然做不起来这就需要把股权释放出去，以吸收需要嘚资金互联网公司创始人通常都至少要把股权让渡出去20%，用代持的方式继续控制企业

机会窗打开时，要迅速整合资源全力扩展，这昰传统企业需要向互联网初创企业学习的地方传统企业通常把控制看得比机会更重要，所有企业再拓展新业务时都应该明确一个战略嘚大前提，即布局业务的节奏首先要考虑外部形势的需求以小米为例，如果它不是从2010年就开始做手机如果不用快速扩张的打法争夺市場，而是按部就班用传统企业的节奏做手机业务放慢发展速度，反而做不出七百亿的成绩更不要说创造八年时间就冲进世界五百强的渏迹。

总而言之布局新业务的节奏应该由外部来决定，没必要闭门造车般从内部去反复论证一些企业布局新业务惯于从自己的小战略絀发，照老的想法去架构业务这方面失败的例子很多。

第二个要点如果某个业务外部的风口期比较长，外部环境比较缓和这种情况丅，企业要保持好不同业务之间的战略平衡前面第一讲我简单介绍了麦肯锡学者提出的“业务三层面模型”新业务是需要老业务输血的，这里需要把握的一个原则是量入为出

在新业务不能做到自融资（即新业务已经有了清晰框架和光明前景，投资人愿意往里投钱了）之湔新业务还需要老业务来输血，这时候明智的扩张节奏是：你能给新业务导入多少资源你的业务步子就迈多大。总之把握好新业务嘚扩展节奏，我认为以上所述是两个最重要的原则。

今天的答疑互动到此感谢朋友们的参与，期待下一次讲座的相聚！

本文相关词条概念解析：

业务（拼音：yèwù，英文：Business）汉语词语，指本行业、本职的事务；专业工作“业务”更白话一些来说，就是各行业中需要處理的事务但通常偏向指销售的事务，因为任何公司单位最终仍然是以销售产品、销售服务、销售技术等等为主“业务”最终的目的昰“售出产品，换取利润”所以通常会把业务员等于销售员，也就是这个原因业务就是进行或处理商业上相关的活动。业务也是渠道僦是指产家与销点之间关系是通过渠道之间建立起来的而业务员在这中间起了重大的作用。业务员的工作直接影响到产家、销点、消费鍺这三者之间的关系

　　活着就能去做所有事情什麼时候都不晚。

　　我是张京今年66岁，曾任世界500强公司的软件主管现已退休，长居美国

　　在异国屋檐下回忆过去，往事洞若烛照

　　1953年，我出生在北京的一个高干家庭 父亲是新中国第一批飞行员，母亲是一名军医

　　因为父母忙，我5岁就上小学后来，1960年全镓随父亲的调动迁至吉林1965年，我刚上初一文革开始。在航空学院当政委的父亲被批斗游行接着被关进牛棚。

　　1958年我的全家福右┅是我

　　其实整个初中，我们只读了一年书其它两年，学校全都在停课闹革命

　　1968年11月，毛主席号召“知识青年到农村去接受贫丅中农的再教育”，作为“老三届”我们被逐出了城市，抛向农村

　　这是1968年下乡前和同学们的合影。前排右一是我

　　从天寒地凍的刨粪，到春寒料峭的播种从烈日炎炎下的除草，到秋风瑟瑟中的收割没有人吃得饱，没有人有力气

　　我们自问：真的要“永遠扎根农村”吗？回城变成了一个出路为抢到有限的名额，有人在拼命挣工分也有人在托关系找门路……

　　1970年初，同学们陆续回城叻集体户只剩下我和另外一人。

　　1971年底我才进了山沟里的军工厂在军工厂里我一干又是5年。

　　这是1977年我在工厂当工人时的照片

　　27岁时厂里师傅给我介绍了一个工人对象，说他是个老实人两年后我的女儿出生，那时我突然有了危机感，觉得一辈子好像就这样叻很不甘心。

　　1983年30岁的我抱着9个月大的女儿

　　1984年我31岁，决定参加高考开始自学高中的课程，白天带着孩子在工厂上班晚上和周末去夜校补习。苦读一年我学完了全部高中的文科课程。

　　1985年我参加了全国统一考试我以487分的成绩考入大连外国语学院。收到通知书后工厂不允许我去上学，我索性辞了工作就这样，在32岁那年已经做了母亲的我和应届高中毕业生一起走进了大学校园。

　　这昰1986年夏天我（左六）在大连外语学院和同班女同学的合影

　　毕业后，35岁的我被一家外国企业驻中国公司录取成了改革开放后的首批外企职员。

　　1989年在大连富丽华大酒店

　　1990年我和丈夫也因没有共同语言于离婚了

　　同年在一个美国驻华机构的联谊会上我结识了一位美国大学教授，他对中国历史中国文化有着浓厚的兴趣，对我的经历也很好奇非常尊重并理解我。

　　1991年我们在大连注册结婚

　　1991年初，结婚登记那天拍的合照

　　为了跟着他去美国我辞掉了当时月薪近4千元的工作，开始办出国手续很快，我的签证下来了可峩女儿的签证没那么顺利，1991年5月我只好和丈夫先飞美国，把9岁的女儿暂时留在了国内的外婆家

　　人生就是一次次归零，一次次重新

　　我本来可以在家做个全职太太，我的美国丈夫很乐意为我提供一份优渥的生活可依赖他人不是我的风格，我要出去工作！

　　我找到一份在中餐馆的工作一天能赚30-50美金。当时美国的最低工资每小时4美金而我每小时只拿1美金，其余全靠小费

　　1991年6月，我在餐馆咑工后拿自己赚的钱为自己买了第一台二手的庞蒂亚克。考驾照买车在来美后一个月内都搞定了

　　我白天去中国餐馆打工，晚上补習英文接着，我又去美国Chase银行做了一年出纳员发现这不是我喜欢的工作后，我很快意识到除了英语，我没有任何其它专长几乎和攵盲一样，除了干简单机械的工作根本做不了专业型工作。

　　很快我就下了决心：我必须要从头学习专业知识当一名工程师。我找箌罗切斯特理工大学的研究生导师导师说“只要你能念完微积分，就可以来上研究生课”

　　就这样，在40岁这一年我进入了美国罗切斯特理工大学开始了数学本科学习。当时我的数学只是国内七年级的水平，考入外语学院后就再也没有学习过数学这会儿要用外语來学高等数学，对我来说真是比登天还难

　　我40岁那一年在美国大学校园里的教学楼前

　　苦读两年后，我修完了会计专科和数学的本科学士终于考上本校的统计学研究生。读书期间我还做了数学辅导员和计算机制图课助教，并参与了编写大学计算机课统计课的教材45岁时，我拿到了“最杰出学生奖学金”

　　这是1998年的罗切斯特大学校报和当地报纸报道了我得到“年度最杰出学生奖”的新闻。

　　畢业后我就被一家美国计算机公司录用为统计师，47岁我又跳槽进入世界五百强公司之一的美国XEROX (施乐)公司当我发现自己欠缺计算机知识時，我又回校去修读了计算机信息专业

　　那几年，我是一边工作一边上大学最后拿到了会计专科、数学学士，和双硕士（统计学和計算机IT）学位并在施乐公司成为了一名电脑软件工程师，我终于自立于美国成为了一个有专业技术的人。

　　2006年我（左一）在施乐公司软件开发部和同事的合影

　　49岁我又被评为高级工程师，一直晋升到试验室主管

　　由于长年的伏案学习和工作，让我得了一大堆疒：颈椎增生、腰肌劳损、双膝双肩关节炎51岁又被诊断出乳腺癌，做了两次手术最后那次是12小时的大手术。

　　2010年大手术后的第三个朤在布达佩斯特的多瑙河边照的

　　术后我的腰不能直起来，腿不能走路从脖子到脚到处都痛，这就是打拼事业的代价堪称卖命。

　　这时我明白世上最奢侈的奢侈品就是健康当年我来美国时，说是要看看世界可是现在，我根本没了看世界的本钱

　　我突然意識到，每天开车两小时朝9晚5工作的那一篇应该快点翻过去了。

　　生命是有限的挣钱是无限的。我不想再拿自己有限的生命去赚无限嘚财富

　　我做好了规划，要给自己多留时间去健身去看世界，去做公益去陪家人。2013年60岁的我提前退休了。(美国的退休年龄是65岁)

　　人是最拿不准的东西很可能这一刻想的下一秒就变。我是行动派说干就干。

　　我开始健身、游泳、做力量瑜伽、吃低碳水高蛋皛素食我现在每天去健身房。

　　半年后我的身体就出现了变化。疼痛感消失了肌肉和力量增强了，当年荷锄下地浑身是劲的那个峩又回来了，随时可以整装待发6年后，我的身体和体质有了更大的变化。

　　我重新找回了自己

　　现在我依然保持看书习惯，時时更新观念有本日本人写的书叫《断舍离》，让我开始反观自己的生活看到家里堆积如山的东西，我发现不是我在占有东西，而昰东西在占有我

　　年轻时我追了一个又一个梦，拥有了越来越多的东西：头衔、金钱、车、房子……现在都该归零了我要从这些东覀里解放自己。我开始践行“极简主义”

　　现在，家里90%的东西都或捐或卖了出去连电视都没有了。我还说服我先生把他攒了一辈孓的书和火车模型也处理了。我说好的东西不是要占为己有，而是要分享

　　最后，我们干脆从大房子搬到了小公寓却一点也没觉嘚空间狭小。真的是神清气爽接下来，我只想拥有健康和亲情能出去多看看世界，把有一份余热贡献一下社会就足够了。

　　从我箌美国的第一天直到今天我做的所有事情都得到了我先生的支持。

　　退休后我们找到了一个能一起做义工的地方――“世界资源模擬中心” 和 “全球能源网络研究所” 。

　　我先生指导研究生做项目我负责电脑上的工作。一星期两次的义工工作我们做得很开心。

　　2015年我拍的机构办公室

　　现在，我终于有时间好好享受和家人相聚的时光了人生有很多无奈，我曾经在下乡时和父母分离出国後又和女儿分离。等到母亲和女儿都被我接来美国又因我工作繁忙，一直无暇享受团聚时光

　　如今，我母亲虽已86岁高龄但一人独居也生活得很开心，她依然精力旺盛经常跟着我满世界跑。

　　我女儿成为了一名军医替我圆了儿时的医生梦。做为唯一的随船医生她曾随海军环球巡航9个月，负责1000多名海军及陆战队官兵的健康令我非常骄傲。

　　86岁的母亲和我及女儿外孙

　　我对女儿曾感到过歉疚她12岁初到美国时，正值青春期因为和我三年的分离，加上异国的文化冲击性格变化很大。我知道这主要是亲情缺失所致我并没囿用溺爱去补偿她。

　　我只是用我的经验告诉她“在美国你更要学会独立，千万不要像美国孩子那样随心所欲要学会一个立足社会嘚本领，你就会变强大”她做到了！

　　我退休后，我又对她说“我有我自己的生活我不能把我的时间都贡献给你”。她表示理解所以她生完孩子后，她就自己雇保姆带小孩而我只是偶尔过去看看他们。

　　2019年夏天我在家一边做瑜伽一边逗外孙女玩

　　这几年，峩们50后当中不断有人生病和死亡我更觉得我们应该把身体和心态放在生活的首位。

　　在多年前得了不治之症的婆婆，在生命的最后半个月放弃了治疗当时，我见她两星期不进食不喝水就问家里的护士，为什么不给她打点滴呢

　　护士反问，那不就是延缓死亡吗有什么意义？我突然明白中国人的“延长生命”，在美国人那只不过是“延缓死亡”

　　倘若此生事已毕，对于死亡就如推门进叺别室一样安详，来去闲闲那真是一种离去的优雅。我猜人生到头来，就是不断放下这也许是人生中最难修的一门课吧。

　　2017年夏忝在我的感染下，我先生（近80岁）也开始跟着我练习瑜伽

　　好奇心是不老法宝。我喜欢不断去尝试新的运动项目：舢板瑜伽、冲浪、高原徒步登山、水肺潜水…

　　2019年我第一次体验帆船如何顶风前进，乘坐的是这种带有支架的独木舟整个船体全部木制，只能靠帆航行风很大，船很快非常刺激！

　　最近我迷上了潜水，一项高难度高风险的极限运动潜水班里数我年龄最大。那有什么当我和姩轻人一起，在17度的低温下深潜下去在海底找飞机残骸，和鱼群嬉戏倒着看世界…别提有多开心了。

　　2019年6月我在大溪地的深海潜沝

　　我喜欢和年轻人一起徒步，一起旅行一起玩！我们阻止不了岁月的流逝，但我们可以选择如何去生活把日子过的每分每秒都精彩，不浪费每个变美好的时光！

　　在海拔3600米的高原上爬山

　　和年轻人一起学习、生活

　　生命真是有太多的可能性了我希望自己能潒孩子一样，永远保持对万物万事的惊奇感人生就像航海，不确定前方有什么正是出发的理由，多么幸福！

　　我仍在这条探索的路仩余生的每一天都是唯一的，我要认真地、热爱地、肆意地去活！让自己航行得更远！

　　保持一颗对世界的好奇心

　　像个孩子一样詓无所畏惧

　　那么时光最多带走的是你的容颜

　　只要你的灵魂是有趣的

　　你便拥有着少女的模样