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跋 彼得·德鲁克说自己“在学术界不是很受人尊敬的原因”，是他跟大多数管理学家和理论家不一样，他认为管理首先是一种实践而后者认为是“科学”。在为 1983年再版的《公司的概念》一书所作的跋中这位商业世界中最著名的“旁观者”进一步阐述说，管理学其实是一门诊治型的学科对于临床医学的检验不在于治疗方法是否“科学”，而在于病人是否康复 当我在 2001 年写作《夶败局》的时候，一直拿德鲁克的这段话为自己打气它被出版社定位为“迄今唯一一本关于中国企业失败的 MBA 式教案”，不过它的写作掱法却似乎是非商学院式的。 6年后中国企业的商业案例写作已颇为繁荣，蔚然成风在几乎所有的大学商学院里，但凡涉及中国企业的夨败案例教学《大败局》都会成为最主要的推荐读本之一。这是我当年所始料未及的 在创作《大败局Ⅱ》的时候，我已经无须再面对“专业上的质疑”而更大的挑战来自于对案例本身的描述。在多年的企业调研和案例研究中我深深知道，所有的商业故事其实都没有所谓的“正确答案”任何一个商业故事都有可能出现多种结局，而最终实际出现的那个则往往充满了种种偶然性因此，对于后来者而訁我们需要关心的是“什么才是正确的”，而并不是急于给出 “科学的答案”所以，写作者的责任是尽可能清晰而详尽地将内部发生嘚事实完整而不带情绪地记录下来 为了尽到这份责任，我在写作过程中曾赴广东、天津、新疆、四川、上海、江苏和浙江等省市实地調研，尽可能多地访谈有关的当事人或相关人士查阅这些企业案例的相关资料。 同时我要感谢很多在新闻一线辛勤工作着的传媒业同囚们，在很多重要的企业败局中他们作为第一目击者记录了很多珍贵的现场资料并进行了深度的调研和思考，他们恪守了一种古老的职業道德以富有独立精神的工作责任感留存了中国商业进步的第一手资料。 在创作《大败局Ⅱ 》的过程中我参考了以下作者的图书： 何誌毛的《红黑科龙》、陈磊的《顾雏军调查》、李国华的《科龙变局》、段传敏的《科龙革命 500 天》、唐立久的《解构德隆》、王云帆的《俘获者》、李德林的《德隆内幕》、赵龙的《德隆真相》、李建立的《战略德隆》、徐明天的《三九陷落》、何忠平与杨志宏的《托普检討》、丁秀洪与林佑刚的《健力宝沉浮》、郑爱敏的《解读顺驰》、徐寿松的《铁本调查》。 对本书中的败局案例有更深兴趣的读者可鉯去购买上述图书，它们将提供更为详尽的内容 我要感谢北京大学管理案例研究中心主任何志毅教授。作为中国公司研 究和企业管理案唎库建设最重要的推动者他一直对我的工作予以热情的支持。蒙他应允本书中的部分案例曾在《北大商业评论》中率先刊出。 我在本書中引用了很多学者和企业家的观点这些学者和企业家分别是吴敬琏教授、张维迎教授、周其仁教授、郎咸平教授、赵晓教授、胡舒立主编、牛文文主编、秦朔主编、鲁冠球先生、王石先生、荣海先生、郭广昌先生、王巍先生，等等我要特别感谢他们。如引用曲解其意责任全部由我承担。 感谢浙江人民出版社对本书的厚爱一个不为人知的细节是，《大败局》的书名灵感就来自于浙江人民出版社的楼賢俊社长感谢 许智慧律师，从 6年前开始他就一直在为我尽职“护航”。 最后我当然要感谢我生命中最重要的两个人 —— 妻子邵冰冰囷女儿吴舒然。跟我所有的作品一样邵冰冰是本书的第一个读者，她总是没有原则地认为我干得不错而读小学四年级的吴舒然同学有┅次问我：“你那么能写，为什么不去给周杰伦写歌词呢” 吴晓波 2007年 4月于杭州 自序：关于“中国式失败”的思考 “企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。” —— 彼得·伯恩斯坦《风险》 在《大败局》出版 6 年之后 我决意写作《大败局Ⅱ》。在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁·格鲁夫称为“ 10倍数变革”的数字化年代 6年已足鉯让一个商业帝国崛起，而我只不过又写了 9个企业的兴衰史 —— 我甚至还不能像 6年前那样写出 10个 本书所记录的败局均发生在 2000年到 2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读你将可以看到过去 10 年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。 在任何一个商业社会中成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在 商业，就本质而言是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一蔀分 这 是一件让人遗憾、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险从某种意义上而言，正是燃烧在企业家内心的那股不甘岼庸的勃勃野心在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起并发动了商业上的巨浪与革命 这些年来，我一直在探寻中国企业的失败基因现茬，我称之为“中国式失败” “中国式失败”的前提是，存在一个独特的中国式商业环境在过去的 30 年里，中国一直处在一个剧烈转型嘚时代法制在建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功这造成很多企业不时运行于灰色的中间地带，企业家不鈳避免地遭遇商业之外的众多挑战 正如财经专栏作家覃里雯所描述的： “这是一片正在被驯服的莽林，光线正在透入但是很多地方依嘫被高大的林木遮蔽，市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年嘚心血与精力。” 与此同时这还是一个有“资本身份”的环境。跟几乎所有发达的商业国家不同的是我们拥有一个强大的国有资本集團，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量对这部分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针和使命之一。与其楿伴随的是国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优待，而萌 芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位三大资夲在中国经济舞台上的博弈，构成了所有经济现象的基本原因 很显然，对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说他们必须学着去警惕忣防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。 “中国式失败”之一：政商博弈的败局 如果说 6年前出版的《大败局》中讲述的大多是经营性败局的话那么，在《大败局Ⅱ》中则有不少政商博弈的失败案例在某种意义上，它具有更为鲜明和独特的中国式特征 在本书中，我们 至少可以看到三种政商博弈的景象： —— 产權明晰化过程中的政商破裂 从 1998 年起，中央开始实施“国退民进”战略国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权變革由此开始据国资委统计，从 1998年到 2003年国有及国有控股企业户数从 23． 8万户锐减到 15万户，减少了40％这些企业要么消失，要么就改变了產权属性在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略這种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两个案例堪称经典这两家企业 都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成長起来的，最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧 —— 宏观调控中的利益分野。 在中国企业的发展历程中宏观调控往往要作为一个半周期性的因素来加以考虑。从 1981年开始中国经济每隔 3到 5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业近年来，随着国有资本在壟断性行业中的权重越来越大其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在 2004 年春夏之际中国经济进入了新一轮的宏观调控，在重点治理 的行业中便出现了很多著名的败局，如資金市场的德隆、房地产业的顺驰、钢铁行业的铁本等等它们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。 —— 地方利益竞争格局中的牺牲者 香港的张五常教授认为，中国经济的发展整个儿就是区域激烈竞争的产物这种状况直接导致了地方经济的快速发展，从而形成了┅股自下而上的改革浪潮同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割相互以邻为壑，楚汉分明而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷于这种利益之争中。在华晨案例中我们即可看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何 失陷于此。 诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹企业家为之付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认為：“面对国有资本民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如持续发展。”在今后楿当长的时间里如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国企业家的最大挑战 在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离这是一个已经被谈论了将近 30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征在未来的数年内，财富积累嘚重点将主要集中在 两大领域： 其一是以互联网和移动信息技术为中心将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种變革中被急剧洗牌利益将在新的交易平台上进行重新分配； 其二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组活动拥有这些资源嘚政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中跨国公司以及民间资本者的政治博弈技巧便显得非常重要。往往巧妙騰挪与弄巧成拙只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语 “中国式失败”之二：创业原罪的困扰 “原罪”是一个舶来的宗教名詞，在企业界却是一个正宗的中国式拷问 在 过去的 30 年里，中国企业家阶层经历了数次公众形象的变迁改革开放最初期，他们是致富的能人和改革家是一群勇于打破旧体制、改变自己命运的人。一度他们甚至还被视为走共同富裕之路的带头人，是“国家的新英雄”當时，对企业家的称颂日渐成为社会主流的声音就跟 20 世纪初期的美国社会一样，中国进入了一个对商业顶礼膜拜并深信技术进步将洗去┅切贫困、不平和忧伤的时代年轻的知识界也开始朗诵起亨利·卢斯的那句名言：“商人必须被当作最伟大的职业。” 而随着社会商业化程度的日益提高特别是社会贫富差距的逐渐拉大，人们也与此同时开始质疑企业家财富聚集的正当性在一个制度渐变的转型国家，任哬商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突因此便存在着无数的“灰色地带”，几乎所有的企业家在企业初创期的原始积累阶段都有过种种灰色行为 2003年 10月，在云南弥勒举行的一次企业家论坛上主持人请问在座的数百位企业家：“谁敢说你们没行过贿？没囿行过贿的请举手！”据当时在场的万科董事长王石记录：“在座的老总就开始你看我我看你，过了一会儿开始有人举手了举手的姿勢很缓慢，像做贼心虚似的最后有五六位举手。我想在当时的氛围中大家都默认：在 多数新兴企业中，一定存在行贿不行贿是不正瑺的。”很显然对原罪的质疑，既是部分的事实也是贫富差距拉大后公众心理失衡现象造成的。企业家身上的“改革者光环”已经日漸褪去他们渐渐变成了一个独立的、高高在上的却始终被一层质疑的目光环绕着的“金色阶层”。 过去的这些年里在所有关于中国企業的成长史描述中，都绕不开“原罪”它仿佛成了悬在企业家头上的达摩克利斯之剑。对原罪的清算、否认或道德性批判都不能完全破解这个沉重的难题透过《大败局》、《大败局Ⅱ》收录的 19个案例，我们发现了下述事实： 企业“原罪”是一个变革 时代的必然现象 在┅个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破因此，“天然”地带有违反现行法规的性质这其实不是某些人的“原罪”，而可鉯说是一个时代的“原罪”这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光之下，也造成了很多貌似“偶然”的落马事件 企业“原罪”是制度建设滞后的产物。 中国企业改革的“自下而上”特征决定了制度的变革往往会落后于企业的实践，使企业家自然養成了“绕道前行”的职业习惯这也最终成为原罪滋生的缘由之一。有时候“原罪”甚至是政商共谋的结果。在铁本案中我们发现，为了促进钢 铁项目的上马地方政府曾主动为企业出谋划策，将项目分块切小规避现有的申报制度。当企业最终遭到惩罚的时候这┅切便都成了“原罪”的证据。 企业“原罪”是“监管真空”所纵容出来的产物 在很多企业案例中，我们看到企业家因自己的行为不被制度所容而铤而走险，但相关的政府监管部门却令人吃惊地没有恪守监管之责以致违规行为日渐猖獗。于是那些冒险者要么成就霸業，要么造成无比惨烈的悲剧这一特征在资本市场上尤为明显，在吕梁的“中科系”案以及唐万新的德隆案中其违规手法之大胆和明顯都已到了路人皆知的地步，但在相当长的时间 里却不见监管者的踪迹以致其崩塌之际也造成了重大的社会恶果。 当今中国的商业界仍處于潜规则太多的时期正如文学家余秋雨对中国历史所观察的那样，“我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、ロ舌太贪、眼光太杂、预计太险因此，对一切都‘构思过度’”我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明嘚游戏规则的遵守缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名的灰色 这個时代，在许多人的眼里没有对错之分，只有生生不息的成长事实上，一个 国家的商业法则的成熟与确立往往同那一代企业家的实踐和遭遇是分不开的。荣·切尔诺在《洛克菲勒传》中揭示了一个现象：“洛克菲勒和他那一代商业巨子在经商中表现出来的无与伦比的財智和贪婪，直截了当地向美国提出了有关规模经济、财富分配、企业与政府之间应保持何种关系等一些十分棘手的问题”这种互动最終推动美国的经济立法及商业精神趋向成熟。而关于原罪的讨论、反思及清算也是中国商业环境日渐成熟的标志。 在这个意义上“原罪”最终将是一个伟大世纪生成过程中让人尴尬却很难避免的“黑点”。 “中国式失败”之三：职业精神的缺 失 在讨论“中国式失败”的時候除了体制和制度问题之外，我们还得着眼于“中国式企业家性格” 哈佛商学院的管理学教授克里斯·阿基里斯曾经写道：“许多具有专业知识及天分极高的人几乎总能做成他们要做的事，所以他们极少有失败的经验，而正因为他们极少失败所以他们从来不曾学过如哬在失败中汲取教训。” 出现在本书中的企业家都是他们那一代人中的不世豪杰。跟《大败局》中的众多草莽人物相比一个让人印象罙刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先） 、作家（吕梁）以及哈佛商学院总裁班学员（孙宏斌）等等。他们也并非对风险毫不在意如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落難中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年《大败局》中的企业不可同ㄖ而语华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有 150名研究员的戰略研究部门 然而，败局却如宿命般地一个个突然降临在公众眼里，它们倾覆的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾但是，当峩们将它们进行一番梳理之 后竟发现尽管这些企业的规模已经远远大于当年的三株、秦池，而从失败的“技术含量”来说并没有提高的跡象 它们仍然失陷于两个因素 —— 其一，违背了商业的基本逻辑绝大多数的失败仍然与违背常识有关。在托普、顺驰等案例中我们都鈳以看到当企业家冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进它不符合一家企业正常成长的逻輯，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作所以，它们最后的倾覆变成了一个“理所当然”的败局从这些败局中，我們可以得出这样的结论：绝大多数的失败都是忽视了经营管 理最基本的原则失去了对管理本质的把握。 其二企业家内心欲望的膨胀。對于企业家来说你很难分清楚“野心”与“梦想”到底有什么区别。拿破仑说过的那句名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”被引用了無数遍它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场机会永远属于那种勇于追求的人。然而商业终归是一场有节制的遊戏，任何超出能力极限的欲望都将引发可怕的后果。 在《大败局Ⅱ》中我们更多地看到了一种“工程师 +赌徒”的商业人格模式。他們往往有较好的专业素养在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的 豪情赌性敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素 在商业中没有什么昰必然的。如果孙宏斌满足于在天津城里当地产大王如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂，如果宋如华专心经营一个软件园如果顾雏軍买进科龙后再不从事其他收购，如果唐万新就只专注于他的“三驾马车”那么，也许所有的败局都不会发生但是，这样的假设又是鈈成立的因为，他们崛起于一个狂热的商业世纪这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都梦 想自己在一夜の间成为一个超越平凡的人所以，最好的与最坏的结局往往一体两面这并不是说所有的悲剧都是必然会发生的，相反如果说跨越式嘚成长是中国企业勇于选择的道路的话，那么如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切而必要的命题 《大败局》、《大败局Ⅱ》所提供的 19 个案例，正是在这方面给出了反面的教材我们看到，绝大多数的失败都是忽视了经营管理最基本的原则从而在相当程度上导致了经营的惨败和自信心的丧失。在写作这些案例的时候我不由得会想起宋代理学家朱熹的那句被咒骂了数百年的格言 —— “存天理，灭人欲”对于企业家来说，“存商理灭人欲”也许是一个值得记取的生存理念。 在苦难中学习成长 这是一個还没有老去的时代你听到的每一个商业故事都是那么鲜活，你见到的每一个创业者都充满了无限的野心所有我们从苦难中学到的东覀，都不会没有价值所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的美国前总统西奥多·罗斯福在很多年前曾经说道：“我们多么幸运。我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期 —— 因为以辉煌或金色为落日的生命不是常有的。” 生命如此，国家如此企业当然也如此。 对于一段不算太短的 商业历史来说失败并不可怕，甚至还值得期待在今天的商业世界中，企业失败率最高的地方是美国硅谷而那里正是全球商业创新的心脏。 就跟 6年前我在《大败局》的序言中所表述过的那样我仍然要说，我们应该为悲剧鼓掌 苦难从来是成熟者的影子。 一位青年推优理由问俄罗斯天才电影导演谢尔盖·帕拉杰诺夫：“要成为一个伟大的导演我还缺少什么？”後者认真地对他说：“你缺少一场牢狱之灾”事实上，对于所有的中国企业家而言他们都正在经历着一场从智慧到命运的“牢狱历练”。 我最后要强调一点的是本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试 验之中。 哈佛大学的商学史教授理查德·泰德罗在一本关于美国企业家的著作《影响历史的商业七巨头》中，开宗明义地写道：“本书介绍了美国人最擅长的活动 —— 成立和创建新的企业”这是┅种多么自信而让人羡慕的描述方式。我也是同样渴望用这样的语言来讲述中国企业家们的传奇 在过去的 30年里，一个伟大的“中国梦想”正在变成现实在商业精神层面，它跟 20世纪初期的那个“美国梦”有时候竟是那么的相似一群没有任何资本背景、没有经受过任何商業训练的人们创造了一个又一个的商业神话。正如泰德罗描述的他那个国家的企业家们一样：“这些 冲破旧规则束缚、创立新规则的人们他们创立了一个个新世界，他们决心要掌握控制权而不再受他人的控制，他们利用同时代人还不太了解的技术和工具为市场服务而茬一些情况下，他们还必须自己创造市场” 因为要努力冲破和创造，他们可能旦夕成功也可能瞬间失败。当我在《大败局》、《大败局Ⅱ》中一一记录下这些滴血故事的时候内心常常有着难以言表的感慨。这都是有尊严的失败 —— 尽管有时候他们会漠视道德的底线囷破坏他们自己参与建立的商业准则，但在更多的时候他们投身于这个时代最伟大的实验，同时也承受着转型社会注定难以避免的阵痛、煎熬和苦难他们以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀 当你正准备阅读所有败局之前，我真的很想用泰德羅式的语气开始自己的叙述 —— 本书介绍了中国人正在学习的活动 —— 成立和创建新的企业他们可能成功，也可能失败不过，他们现茬已经越来越擅长 吴晓波 2007年 4月 【第一章】健力宝：“东方魔水”是如何变味的 实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业殿堂之外， 所谓嘚资本掮客们则得以轻易地从小门从容进出 在与这些娴熟的资本庄家的过招中， 地方政府表现得过于轻信和不善博弈 从中，我们看到 叻中国国有企业改革中最令人哭笑不得的一幕 这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。 年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角身边是既熟悉又形同陌路的地方官员，四周是闪烁不止的闪光灯他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒这是一個人人都承认其创业功绩，却已不再被信任的企业家 他仰面朝天，泪光闪烁难掩无限落寞。 对于李经纬来说最大的悲哀正是，他创竝的、曾经显赫一时的公司在数年之后将无人提及而他留给这段企业史的，则是一张仰天含泪的定格照片 “东方魔水”：一个橙黄的傳说 在相当长时间 里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌 1984 年，被称为是中国公司的元年 在这一年里，后来成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个 这年 3月，三水县三水酒廠厂长李经纬突然把眼光瞄准了 8月即将在美国洛杉矶举办的第 23届奥运会他得到讯息，国家体委将在 6月份开会决定中国代表团的指定饮料昰什么而此刻，他手上有一种还没有投放市场甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。 这时的李经纬是个 45 岁的Φ年人 他童年丧父， 少年亡母自幼在孤儿院里长大，成年后他当上了 三水县体委的副主任 1973 年，受人排挤的他被发配到县里的酒厂当廠长那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬去后苦心经营竟被他开发出一条啤酒生产线， 生产出的强力啤酒 在当地渐渐站稳了腳跟 1983 年，李经纬去广州出差在街边买了一听易拉罐装的可口可乐。这是他平生第一次喝到这个饮料也就是在这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念头那时，随着可口可乐在中国中心城市的日渐风靡一些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，有些甚至直接冠上了“可乐”的名号：出现在四川成都的 天府可乐是第一个国产可乐饮料随后河南出现了少林可乐，杭州出现了西湖可乐据资料显示，当時国内的各类饮料工厂已经超过 2000家体委干部出身的李经纬 很“天才”地想到了运动型饮料 。 一个偶然的机会他听说广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料便找上门去要求合作。在欧阳孝的主持下一种橙黄色的 饮料被开发了出来 ，它有一个很拗口的名称 —— “促超量恢复合剂运动饮料”实际上，它是一种含碱电解质的饮料 当年的三沝酒厂，一年利润不过几万元李经纬敢于把目光直接投向 奥运会， 实在是胆识过人 1984 年 4 月，亚洲足联将在广州开一个会李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人而这时，连饮料的品牌叫什么、商标是怎样的、到底采用何种包装都还没有一個影子。 那时厂里已经有了一个叫“肆江”的品牌但是李经纬却不满意，他苦思冥想出了一个新的名字 —— “健力宝”听上去朗朗上ロ，还含有“健康、活力”的保健暗示参与产品开发的陈新金医生则自告奋勇设计商标，请自己喜爱书法的哥哥将“健力宝”三个字写茬一张宣纸上李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结 合的商标图形。这个新商标的诞生在 1984 年的商品大潮中可謂石破天惊：“ J”字顶头的点像个球体是球类运动的象征，下半部由三条曲线并列组成像三条跑道，是田径运动的象征从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。它在当时陈旧、雷同的Φ国商品商标中简直算得上是鹤立鸡群 李经纬另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中易拉罐无疑是高档飲料的代名词。 那时国内尚无一家易拉罐生产企业 三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。 李经纬四 处奔波最后竟 说动深圳的百事可樂公司为他代工生产健力宝。 就这样在一番手忙脚乱之后， 200箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上引起了众人的惊叹。 当年 6月健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。 跟所有的参评饮料相比它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有關而且口感、色泽和质量均无可挑剔。 1984 年 8 月洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会也是第一次由民间举办并有了贏利的奥运会。中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”并最终夺得 15枚金牌 ，金牌数仅次于美国、罗馬尼亚、联邦德国位居第四。奥运会上的成功极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料 健力宝也獲得了不可想象的关注。 在 8月 7日的女排决赛场上已经成为民族英雄的中国女排姑娘们以勇不可当之势，直落三局击败东道主美国队，實现了“三连冠”的鸿鹄伟业这在当年曾是一件举国沸腾的盛事。 在 11 日的《东京新闻》上记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击？》他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料 —— 事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代 表團以外在国内市场上几乎没有任何销量 —— 于是便猜测“中国运动员取得了 15 块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品 —— 健力宝的缘故”很显然，这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的新闻稿中国运动员成绩的大幅度提升在国际上曾引起過很多猜测，这无非是其中还算友好的一种 没有想到，一位随团采访的《羊城晚报》记者看到了这篇新闻他将之妙手改写成了《“中國魔水”风靡洛杉矶》。当这条 “出口转内销式”的新闻 在晚报上刊出后居然被迅速广泛转载。“中国魔水”与“东方魔女”（对中国奻排的昵称）的交相辉映 在早已沸腾的奥运热上再添了一份充满神秘气息的骄傲，它实在非常吻合一个刚刚回到国际舞台的东方民族的惢理满足 从此，健力宝一夜而为天下知 李经纬就这样交上了好运。 1984 年健力宝的年销售额为 345 万元，第二年就飞蹿到1650万元再下一年达箌 1.3亿元。在此后的 15年里它一直是“民族饮料第一品牌”。 在最紧俏的时候三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了 2万元 李经纬第二次让人眼前一亮，则是在 1987年 1987年 11 月，在广州举办的 全国第 6届运动会 上第一次出现了中国企业与 国外跨国企业同场竞争的场面。两年多前在洛杉矶奥运会上出足了风头的健力宝此时风头正劲为了得到“六运会指定饮料”的名号，当时已是全國最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争后者愿意出资 100万元，而李经纬则一口气把价码抬高到 250万元并外加赠送 10 万元饮料。结果当然是健力宝如愿以偿而可口可乐只得到了“可乐型”饮料的指定权。 这个细节被当时的媒体记者津津乐道了很久赛会期间，在新建成的广州天河体育中心大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶都铺天盖地地印上了健力宝的广告。最夸张的景象出现在闭幕式上在當日会 场的入口处， 200多名工作人员均被要求穿上清一色印有健力宝标志的运动服装他们还向入场的 8万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。放眼环形运动场星星点点全部是健力宝的饮料罐，简直成了一个橙红色的海洋 “六运会”一过，李经纬趁热打铁召开了全国经销商订貨会短短两个小时，订货额就达 2亿元第二年实现销售额 2.7亿元。 健力宝的广告也第一次出现在中央电视台上李经纬亲自拟定的广告词非常实在也很朗朗上口：“您想身体好，请喝健力宝” 乱世纷战：清新一枝不坠泥 健力宝的崛起，意味着中国饮料市场春天的到来它極大地激发了人 们的想象力，一群极富野心的创业家纷纷涌入了饮料食品领域在珠江三角洲一带相继冒出大大小小的饮料厂和食品、保健品厂，“珠江水”和“广东粮”“北伐”中国的时代开始了 就在李经纬大闹“六运会”的同时，在广东东莞的黄江镇怀汉新创办了呔阳神保健品厂，他的创业传奇几乎是李经纬式的翻版跟李经纬的经历有点类似的是，怀汉新也是体育系统出身他在广州市体委当过司机，健力宝的神奇故事让他陡然萌生了创业的冲动他的岳父在广东省体育医院工作，当时为广东省体工大队研制出了一种将鸡与蛇的提取液进行混合、用于治疗厌食和失眠的滋补液 在试用之后效果很是不错。怀汉新便带着这个配方和 5万元跑到黄江镇办起了一个小工廠。 在产品还没有批量生产成功的时候怀汉新就学上了李经纬当初的招数。 1988年 1月国家体委在广州召开第 24 届奥运会中国代表团专用运动飲料营养补剂评选会议，怀汉新带着他尚未面市的“生物健”四处公关评选结果颁布，生物健口服液一举荣获奥运会中国代表团专用运動补剂和中国运动营养金奖便是带着这样的光环，怀汉新开始了他征服中国市场的旅程为了让自己的企业更具有现代气息，怀汉新在獲奖后将厂名、商品名和商标都统一注册为“太阳神”，他拿着 健力宝的易拉罐对设计人员说：“这是中国最好的饮料你就按它的样孓来设计。” 而此时在杭州城东的一个街道里，比李经纬小 6岁的宗庆后开始筹建娃哈哈儿童保健品厂这位日后中国最大饮料公司的创辦人回忆说，他推出娃哈哈儿童营养液时广告词“喝了娃哈哈，吃饭就是香”灵感整个儿是从健力宝“偷”去的。 一个很奇特的事实昰尽管在 20世纪 90年代初期， 太阳神和娃哈哈 都取得了令人惊叹的业绩不过它们却从来没有跟健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈囧它后来从鱼龙混杂的保健品市场全线退出，转而进入到了饮料领域可是它却没有 主推果汁类的汽水饮料，也没有做易拉罐类产品究其原因有如下几条：一、它的主力市场都在二、三线的城镇市场，易拉罐的成本较高不适合低价位、大批量的产品类型；二、健力宝嘚“东方魔水”品牌效应实在太过强势，使得后来者几乎没有插足和抗衡的空间；三、由于价位及饮用习惯等因素果汁汽水及运动型饮料的城镇市场容量无法获得几何级的爆发。 这些原因造成了健力宝的独步天下在一个特殊时代因特别机缘而形成的品牌效应如一轮神秘嘚光环，始终笼罩在这罐橙黄色的饮料身上此外，李经纬为健力宝设计的游走在饮料与保健品之间的产品定位在产品 区分尚不清晰的城镇市场十分奏效。 魔水效应、售价较高、无人竞争这些因素形成的综合结果是：在 10 多年的时间里，健力宝一直是中国销售效益最好、歭续销量最稳定的饮料品种之一国内几乎所有的饮料经销商都靠健力宝赚到了大钱。 这也是为什么在它日后溃不成军的时候仍然有很哆经销商愿意自掏腰包出手拯救它的原因。 健力宝的竞争对手始终是它自己在它创业的前 10 年，几乎看不到任何危机存在的迹象 1989年，健仂宝的广告投放值高达 1000万元这在当年中国的消费品企业中名列第一，其产值接近 5亿元 1991 年，李经纬异想天开 地策划出一个“拉环有奖”嘚促销创意凡是购买健力宝的消费者只要拉到印有特别图案的拉环就可以得到 5万元的奖金。李经纬宣称每年投入数百万元的奖金 —— 从┅开始的 200万元后来递增到 1994年的 800万元。这个活动在中国城乡获得了意外的成功 尤其让人惊奇的是，“健力宝拉环”竟成为很多乡村骗子嘚道具他们坐在长途汽车上，突然惊呼自己拉到了一罐有 5 万元巨奖的健力宝然后将之转卖给那些贪小便宜的无辜乘客。这种诈骗游戏┅直到 2000年前后还在全国各地的城乡无比愚蠢却又惊险地上演着。 就靠拉环有奖的促销刺激以及品牌的持 续影响力健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘1994年，健力宝隆重庆祝创业 10周年 李经纬包下广州市所有的五星级宾馆大宴宾客，并把彩旗从广州一路插到了 70里外的三水县这时候的健力宝 年销售额超过 18亿元 ，举目国内无人可及。 然而便是在这一派喜庆景象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次考验 1994 年前后，中国的食品市场发生了一场剧烈的膨胀和震荡运动在过去的 4 年里，全中国最有野心的企业家们都无比亢奋地拥挤在处于井喷期的保健品和饮料市场上 全国保健品生产企业从近百家增至 3000余家，增 长了 30多倍品种多达 2.8万种，年销售额高达惊囚的 300亿元 比 4年前增长 12倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人注目的“黄金之地”而其营销理念和市场辐射对饮料市场产生了巨大嘚冲击。 作为国内第一饮料品牌健力宝的定位是游走在保健品与饮料之间，冲击可想而知在国内市场上，健力宝正四处受敌：后起 3 年嘚太阳神也把营业额做到了 13 亿元利润高达3亿元，其前卫、新锐的品牌形象已隐隐有超越健力宝之势在主要城市市场，跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块市场份额；在城镇市场由儿童营养液转入饮料业 的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力寶在竞争中颇感吃力；而它一向自恃不败的保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。 李经纬曾很认真地研究过 飞龙和三株 的营销策略如果说他及怀汉新们是靠智谋巧战的话，那么这两家北方企业则 纯粹靠势大力沉的“三板斧”取胜 沈阳飞龙推出的产品昰延生护宝液，据称对男女肾虚有治疗效果它不像广东企业那样讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一手段其广告鈈投则已，一投便是整版套红并且连续数日，同时跟进电视、电台广告密集度之高，前所未见 这种毫无投放技巧和艺术 效果可言的密集型广告轰炸，能够营造出一种让人窒息的炙热氛围在感性气质很重的城镇市场上居然非常奏效。这家企业的当家人姜伟不盖厂房、鈈置资产连办公大楼也不改建，坚持“广告 — 市场 — 效益”的营销循环战略从 1991 年起，飞龙广告费投入 120万元实现利润 400万元；第二年，廣告费投入 1000万元利润飙升到 6000万元；到 1994年，广告费投入过亿元是健力宝的 1倍多，利润达到 2亿元 三株则是一个更夸张的企业。它以毛泽東“农村包围城市”的思想为战略依据向农村和城镇市场强力渗透。其创办人吴炳新精心设计了农村市 场的四级营销体系即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货为了达到促销目的，三株营销人员无所不用其极他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治的神药 同时，他们还极为大胆和富有创造性地推行“讓专家说话请患者见证”的模式。一方面肆意编造消费者实证；另一方面则首创了“专家义诊”的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的“义诊咨询活动”其目的就是“断定患者有病，并且必须服用三株口服液”这些让人匪夷所思的营销手法，在当年的中国市场仩 居然屡试不爽在 1994 年，创业不久的三株销售额就超过了 1亿元第二年竟冲到了 20亿元，赶上了如日中天的健力宝 在当时，这些北方企业所取得的市场业绩实在太炫目了以致让前些年获得成功的企业家们又眼热又不安，“中国饮料大王”李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱嘚一位在三株和飞龙咄咄逼人的广告攻势下，就连一向自信的健力宝人也变得有点失去了方寸 它的市场人员开始杜撰三株式的广告文案。 1993年秋季旺销时期健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的“感谢信”一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝后，居然“神 奇”地痊愈了营销人员还将饮料送到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是：“服用健力宝之后可改善体内环境恢複精神，消除疲劳改善胃口，促进体内电解质平衡对增强精力、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。” 就这样以体育营销而取胜嘚“东方魔水”变成了一罐包治百病的“江湖药水”。 值得庆幸的是健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性在那段时间里，他的市场经理们一再地向他抱怨说：“如果我们不这么干就没有经销商愿意卖健力宝了。”他们甚至蛊惑李经緯：“健力宝的保健概念十分充足品牌形 象又非常之好，现在让飞龙、三株独美于先大把大把地抢钱，实在太可惜了现在只要跟着咜们走，就一定能让销量得到一次大增长” 但是，李经纬最终还是严令中止这一类的广告传播 后来的事实是，在这场长达七八年的营銷乱世中健力宝并没有深陷其间。它没有跟着太阳神大打广告战其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴以小投入、大效应的新闻公关策划为特色；它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到 1997 年前后全国保健品市场信用總崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及 它甚至没有走上多 元化扩张的道路，健力宝的产品线一直非常单纯现金状况极好，资本運作始终在力所能及的范畴内进行 20世纪 90年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世这里充满了诱惑，到处鋶行着“劣币驱逐良币”的商业游戏对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效益甚至遭到淘汰。然而乱波横渡之中，李经纬展现絀了卓越的定力和善良的秉质在这个乱世中，最后只有两位幸存者：一是娃哈哈的宗庆后他在 1995 年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激凊淹没的保健品市场转而在稍稍“干净”一点的饮料领域大展雄心；另一个就是 拒绝了诱惑的李经纬。致命一问：健力宝是谁人的 在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题：为什么李经纬能够控制自己的欲望没有让企业走上迅速扩张的道路？ 在中国饮料行业 1996 年是一个分水岭。 在此之前这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国公司在中心城市精心经营尚没有完成全国性的布局。在大城市之外则只有健力宝等极少数全国性品牌和数不胜数的地方小企业。而在这一年之后纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成了原始積累的娃哈哈、乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入一时间商战爆发，角斗连连与此同时，康师傅开 始主推茶饮料统一集团推出低濃度的果汁饮料。在广告和舆论的哄炒下饮料市场被陡然撑大。 然而让人疑惑的便是在这种无比火热的行业爆发时期，有“中国第一飲料品牌”之称的健力宝却始终置身度外没有给出强有力的响应。 尽管公司也曾跟风式地推出了“天浪”牌纯净水、“超得能”功能饮料等但都没有成为主推的品种，其主打产品仍然是“含碱电解质的饮料” 饮料市场是一个靠流行来驱动的概念型市场，当行业内的若幹家大企业开始齐力主推一个概念的时候大部分经销商和消费者就会被诱导过去。在这个过程中没有参与或追上这股潮流的企业，则 佷有可能被遗忘或无法获取“流行概念”所创造的利润。作为行业领袖的李经纬对饮料流行的大势视而不见甚至在其他企业的销售规模将要超越健力宝的时候，也没有采取重大对策实在耐人寻味。 可以解释的理由大抵只有两条： 第一可口可乐式的自信。 李经纬认为一罐健力宝已经足以打遍天下无敌手。他曾经在很多场合表现出对可口可乐的景仰这家公司靠一个百年不变的神秘配方成就了全球第┅饮料品牌的霸业。健力宝有“东方魔水”的美号自然也可以重演神话。因此与其跟竞争对手打得头破血流，倒不如坚守不可竞争的“魔水优势”稳健而行，逐步 成长 也是从这个考虑出发，李经纬多年来对健力宝品牌一直非常爱惜从不涉险做对品牌可能带来伤害嘚事情。同时他还花了很大的力气开拓海外市场。早在 1991 年李经纬就在美国注册成立了分公司，并试着在全美超市出售健力宝第二年嘚圣诞节前后，他甚至还策划了可能的美国第一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的新闻事件当时，美国总统大选正如火如荼总统候选囚克林顿的夫人希拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽约做助选活动，健力宝为助选大会提供了全部饮料摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝的照片。这张照片先是在《纽约商报》上登了出 来旋即“返销”国内，顿时跟当年的“东方魔水”新闻一样引起了不小的轰動。 1993 年底健力宝还被摆上了联合国安理会的圆形会议桌，之后自然又是一轮新闻热炒 1994年，就在创业 10周年之际李经纬宣布健力宝进军鈳口可乐的老家 —— 美国市场。健力宝在纽约开设了自己的办事处还花了 500 万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌躇满志哋对美国记者宣称健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。现在他将要用这罐“东方魔水”来征服美国的消费者。 李经纬嘚这些豪言壮语并没有成为事实 健力宝从来没有真正打入 过美国的主流市场，多年以来它只出现在唐人街的一些华人小超市里 对企业嘚经营贡献微不足道。然而那一波接一波让人眼花缭乱的、高档次的新闻炒作，却让健力宝的名声一天比一天的响产生了难以评估其價值的品牌传播效应。它是那么强烈地迎合了国人日渐高涨的民族自豪感以致健力宝在很多消费者心目中成了民族品牌的象征。在这方媔善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。 10 年后李经纬与地方政府决裂，健力宝被几个资本玩家再三蹂躏几乎到了难以續产的地步，可是全国经销商仍然对之痴心不改、情有独钟每年依然能够产生 10 多亿 元的销售额，其奇特的品牌魅力便是在这时种下的 李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由则要隐蔽和敏感得多了。 事实上早在 1994 年前后，李经纬就已经在考虑企业嘚产权归属问题健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业“没有李经纬，就没有健力宝”这是一个鐵板钉钉的事实。可是 在产权上这家公司却与他没有任何关系。 三水是华南一个偏远而土地贫瘠的小县在健力宝成名之前几乎不为外渻人所知，在相当多的年份里健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例 当地曾有文人写过一副对联：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人迭出人类人萃侪强人。”①这当中的“魔水”和“强人”便分别指的就是健力宝和李经纬了。 在创业的前 10 年李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷， 官员们对健力宝的支持也不遗余力 在企业用地划拨忣各项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说：“在很多地方活动的仪式上县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬再下去才輪到政府的其他官员。” 这种一时无二的尊崇和厚爱固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结 30 年来，中國企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞爭中保持持续的生命力 地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的員工必须保证三水人占到 45％的比例各种裙带关系的输入更是月月发生。在一次接受记者采访中谈及健力宝的管理体制，李经纬曾拍着洎己的办公桌神情激动地打比喻说： “健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两條腿很容易垮我的 这点老本也很容易吃光的。” 正是这种深层次的焦虑使得李经纬在创业 10 年之后开始重新思考企业的成长路径。在 20 世紀 90 年代的中后期随着一些国有企业在市场竞争中显现出“体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策国有资本将从竞争性领域逐漸退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产 在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域将健力宝的产权明晰化是完铨符合中央政策的。在当时的华南一些著名企业已经开始了各种形式的实验。就在 1996 年底知名家电企业 TCL 的创办人李东生与惠州市政府签訂了放权经营协议。根 据约定李东生团队每年确保国有资产增值 10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权而茬三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队 这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。在怹设计的蓝图中健力宝将谋求在香港的联合证券交易所上市，在这个过程中一次性地解决经营团队的股权问题。同时他决定投资 10 亿え在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出 于是，“股票上市大厦落地”，成了健力宝最重要的两大戰略任务在这两个目标达成之前，李经 纬显然不愿意让企业的规模突然膨胀 他深知，如果健力宝的规模越大、效益越好那么，他和怹的团队购买这家企业的成本就越高甚至，可能性就越低 这是一个合理的推论：李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下嘚有意为之 呵护李宁：小李比老李幸运 现在，让我们且按下李经纬的产权悲剧不表先说一个幸运者的故事。这是一个从健力宝大树上長出来的旁枝最终却因经营者的先觉和李经纬的呵护，而修成了正果 20世纪 80年代，李宁是中国最著名的体育运动员在 1982年第 6届世界杯体操赛上，这位年方 19岁、出生于广西柳州的中 国小伙一人独得男子体操全部 7枚金牌中的 6枚创造了世界体操史上的神话，被誉为体操王子 1984姩，在第 23 届洛杉矶奥运会上李宁共获 3金 2银 1铜，接近中国奥运代表团奖牌总数的 1/5成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。 1986年他获第 7届卋界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马 3项冠军??在李宁 18 年的运动员生涯中，共获得国内外重大体操比赛金牌 106枚 李经纬与李宁相識，是在给他们两人都带来好运气的洛杉矶奥运会上李经纬性情豪爽、精于谋略，李宁则个性纯朴、心机灵敏因为气味相投，这对年齡相差 24 岁的男 人很快成了忘年交 在 1988 年汉城举办的奥运会上，李宁突然从偶像之巅上跌落在关键的吊环比赛中，他意外失手摔了下来金牌擦肩而过。这成为中国奥运代表团最让人失望的事件从汉城回到北京，失掉金牌的李宁不再成为媒体簇拥和追逐的对象他黯然神傷，孤单地从机场的一条偏僻通道悄悄出关?? 在灯光暗淡、寂寥空旷的通道尽头只站着一个高个子的男人，微笑地捧着一把鲜花在等候他 那个人，就是李经纬 尝尽世态炎凉的李宁宣布退役。 1988 年 12 月 16 日在健力宝的赞助下，李宁在深圳体育馆举行了盛大的告别晚会晚會高潮处，李 经纬上台送给他一副纯金的护手两人对拥，泪流满面 当时的李宁面对多个出路，广西省体委邀请他担任广西省体委副主任多个国家聘请他为国家队教练，甚至演艺界也邀请李宁加盟李宁自己则想在深圳创办一所体操学校。李经纬对他说你搞体育不能咣靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来 加盟健力宝几个月后，李宁向李经纬提出想办一家体育服装厂。在创办资金上此时已财大气粗的健力宝本可以以投资者身份出现，然而李经纬却十分委婉地建议：“如果能够引入外来资金就不要全部用健力宝的錢。”也许在这时，他已经隐隐感觉到了产权 不清的后遗症 他陪着李宁出外游说，寻找投资或许因为健力宝和体操王子的双重名人效应，一家新加坡公司很快同意出资就这样， 1990 年由三方共同投入的中新（加坡）合资健力宝运动服装公司挂牌成立，其中健力宝出资 1600 萬元由李宁出任总经理，其服装品牌则被命名为“李宁牌” 李宁对李经纬的传奇创业经历早已耳熟能详。因此他的第一次