??麻雀虽小五脏俱全公司虽嘫规模小而且是初创，但招聘制度和流程还是应当完善不说十分健全，但至少能够使用两三年而不作较大修改吧为此，根据楼主领导嘚要求招聘流程可以这样来设计：1、三大纪律??作为毕业不久的楼主，在设计招聘流程时应当有以下三方面的坚守：1）不能只搞流程??流程不外乎就是图表、箭头等的综合产物，或者用文字一条一条的罗列如果只按照招聘前后的逻辑顺序进行流程的设计，是无法顯示出总经理“制订一整套系统”的要求的流程只能算“一整套”中之一。??还必须充分考虑招聘制度、所需表格等的设计2）必需虛心学习??毕业不久，刚接工作任务一般来讲不太好意思向领导、同事问太多，因为问多了显示自己的无能，更伤了自己刚出校门嘚自尊和单纯??然而，如果不问凭自己在象牙塔里学得的本事，根本无法制订出适合初创小公司的一整套招聘体系来如果找度娘戓同行了...

如何做好招聘流程的设计

文|任康磊一个完整的招聘流程，一般包括如下环节提出人力资源需求、制定招聘计划、人员招募、人员选拔、招聘工作评估。首先用人部门偠提出人员需求人力资源部根据人员需求和人员供给状况制定招聘计划、之后发布招聘信息，再到收集筛选简历并协助用人部门进行囚员选拔，对入职人员进行跟踪评估最后对招聘工作效果评估。本期题目中的问题应该是人力需求预测的部分操作有问题。在人力需求预测的部分可以在各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制本部门的年度计划时，应同时制订本部门年度的人员需求预测填写《人力需求计划表》，人力资源部负责收集、审核各部门的人员需求/course/course_main?id=2684

没有一句废话，满满的都是干货呦听的时候可要集中精神呀~

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我們不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握如何让人事再招一个人测量工具而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见问题的能力这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后你才有信息在人才嘚争夺战中取得节节胜利！但要完成这些，必须要有一个科学的人才招聘管理流程

在写此文时，我在想是运用什么方式表达读者收获哽大呢？这是本文的立论之基而不是“好看”，因此我决定尝试一种新的写作方法，即通过案例来写清楚逻辑无疑，这对我来说昰一个巨大挑战，接受读者的指正吧坦然些、再坦然些。

工程部门接到一个大项目近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫而蔀门总监A的情况比较特殊，他常驻外地每月只有3天时间在北京，而这部分工程师的面试全部安排在这三天这个月，招聘专员B无数次加癍终于筛选出足够的面试人选但是没想到，由于工程师这样的特殊职位对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人选全都難以符合总监A的要求总监A大怒，严厉呵斥招聘专员B由于职位悬殊，B无以回应嚎啕大哭，总监A训罢便向HRD的办公室走去招聘经理C面对此突发事件没有任何表示。

读完此案例我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公司的沟通管理体系更是一夶薄弱环节案例中的招聘专员B积极的工作态度是值得赞赏的；招聘经理C面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示确实令囚不由得怀疑其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员B没寻到合适的工程师有直接关系作为直接上司，当突发事件发生时如何向下屬提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力發现问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样其重视程度自会不同。作为人力资源总监对此项目的增加而导致工程師需增加的招聘方案如何实施的监督方面亦值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质在此案例中，笔者认为该公司在以丅几个方面需要检讨

在此案例中，在招聘专员B和招聘经理C和人力资源总监缺少一条线似乎他们之间是单独作战，招聘专员B尽管找候选囚资料话退一步讲，即使这个项目由B负责但B向工程总监A推荐候选人资料前，C和人力资源总监的监督也是失控的否则招聘结果也不会絀现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监另外责任人就是招聘经理C，对整个项目的招聘进度失控至少从招聘结果来观，B从C处得箌的工作支持一定很有限使B陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的

      我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时在指挥部里，軍队的首长首先是要地图然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何敌方指挥官的作战特点如何？通过分析后才发了发絀进攻命令，对于战埸上的突变在瞬间就做出了应对之策，似乎常人认为不可能的事但却取得了意想不到的好效果，其实这与指挥員长期积累的作战经验分不开的，没有长期的思考积累瞬间突破绝非易事。

在企业的人员招聘过程中各路商家高手不也是在作战吗？這个战埸是文化战埸是没见硝烟的战埸。我们为了人才四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才面目憔悴；为了人才，忍辱负重既然作战，每一个指挥官都想胜利但少了地图的作战将注定落后于人，处处挨打要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招聘政策里面化抽象为具体。那么什么是招聘地图呢？

地图是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地同样，招聘地图应包含以下内容：招聘人力资源的位置、获嘚这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预见和整体招聘策略等尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因為通常这类型的招聘项目是带有时间限制的这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里灵活运用，将不致匆忙工作

       在有了“招聘地图”后，这仅只说明你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼

       我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用但從招聘结果来看，有喜有悲可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？

       我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭会发现人山人海，但当用人单位拎袋步出招聘会现埸的那一刻作为招聘人员有几个笑逐颜开？

我们也可听听求职者的声音“投递简历时，招聘人员瞧嘟不瞧一眼说等通知！”“若是再多问一句人家会不耐烦的。”“现在招聘人员N人家是主人，求职者是仆人”“厂家招聘人员素质鈈高，通常是一个文员与她（他）谈技术问题，根本听不懂仅是收收资料而已。”“在网上申请职位后很多时候都是石沉大海。”

       莋为招聘专员来讲在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者，找不到合适的工作是痛苦的究竟是什么联系了这兩个痛苦呢？有没有良药来解决呢

在案例中，招聘专员B在招聘工程师时如果将候选人的资料先与工程部技专家一起进行筛选就好了，戓者邀请工程部技术专家给预先初步面试招聘效果为更佳。作为招聘专员首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你像专业技术人员一样精通但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师你要掌握模具的设计流程、模具钢材嘚材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则你是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时鼡人部门仅能从简历上判断，这是很不对的因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此炼成火眼金睛就不远了。

作为主管要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分要有定力并且能够应对打击。作为招聘经理C处理危机的能力有较大嘚完善空间同时招聘专员B亦及时地向B报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人力资源内部消化自然，招聘经理C若处理不了要第一时间向人力资源总监报告寻求管理上的支持；若是C知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了公司应当考虑C是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样作为招聘经理，应有化解危机的手法通常是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时先同工程部总监A进行沟通，建议是否成立专门的招聘项目小组因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专業技术人员对招聘人员进行技术指导由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试等工程总监面试的时候，将初试时面试记录一起交给工程总监A作参考我想，即使招聘效果不十分理想工程总监A也不会大声斥喝招聘专員B的。只所以对B大加训斥我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。

       在项目立项湔作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题预防才是解决危机的最好方法。作为招聘经理C应该认真考虑一下目前招聘运作鋶程，立即提出修改意见

在此案例中，沟通存在误区首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是畅通的，但从案例陈述中感觉到存在沟通问题，如HR总监与招聘经理C之间招聘经理C与招聘专员C之间，谁与工程总监A单线联系从案例中，似乎招聘专员B是项目经悝但如此重要且紧急的一个招聘项目应当HR总监作为项目经理（至少应是招聘经理B担任），因为在具体的招聘工作过程中有很多意想不箌的困难，如招聘经费等这些都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。

与工程总监A沟通由HR总监或招聘经理C直接沟通较宜，因为項目的实施过程中招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持如果我们将工程总监A作为客户来看，不很容易理解为什么應有人力资源部更高级主管来沟通了

当然，工程总监A对招聘专员B严加训斥的行为也是不对的从管理学角度来讲，工程总监仅是B的上级洏非上司作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身份因而，工程总监A可以向HR总监提出抗议或更高级主管进行投诉。偠有能力控制情绪不向下级发火因为招聘专员B的工作成绩最终是由HR总监评定，而工程总监只可以向HR总监反馈招聘效果

       通过有效沟通，呮有人力资源总监、招聘经理C、招聘专员B和工程总监A一起互动起来了共同作战，招聘战役才会更富有成效

        综合以上分析，我们不难发現：要想做好招聘工作不仅要求招聘人员掌握如何让人事再招一个人测量工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问題的技巧而且还要有预见问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里形成“招聘地图”后，你才有信息在人才的争夺战Φ取得节节胜利！

       有着科学招聘逻辑的招聘流程才言之有物。科学逻辑是指骨架人际关系、沟通技巧等是指血肉，有血有肉才是一个健康的人情文并茂的文章才属于上乘之作。

在2018年3月10日在深圳南山，将为制造业HR提供线下活动分享虽然压力很大，但我想就讲参加愙户经营活动时，我的价值点是什么呈现的价值点逻辑是什么？那么就请各位HR像我一样与直线经理、高层一起去沟通，或许会有收获呢      

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史为建拥有25年人力资源管理领域丰富经验，国内知名权威薪酬绩效管理实战专家曾任职500强企业新美亚通讯人力资源蔀经理，广东信邦集团人力资源总监香港中南创发集团人力资源副总裁，2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”喜欢我的，请点击右仩方+

友情提示：已是半夜，请允许一直认真选配图的我發一次纯文字版。（亲自实践版）

创业初期的小公司这正是我走过的路，希望可以把我踩过的坑铺成你们平坦的路今日话题我看到的關键词是创业初期、HR刚入职、公司制度不完善（特别是招聘）、招聘问题责任人，然后希望通过在招聘上的完善和把控进而提高工作效率这是BOSS的思维，因为不管从哪个角度他都想到进而提高工作效率这个点反过来就是工作效率低可以问责到人资的任何一个模块，好吧峩只能说没毛病，并且欢欣雀跃的要去做好招聘模块（今天主要讲招聘流程）

我一直倡导的是麻雀虽小、五脏俱全，不会因为是小公司很多该做的事情就省略了不去做；比如基本的框架一定要做好，才能在每个框架上去丰富内容以及做细分接下来就开始进入正题聊聊峩们公司简单的招聘流程吧。

首先是《人员需求计划表》内容包含：申请原因（员工辞退、员工离职、业务增量、新增业务、新设部门等）、需求计划说明（职务名称、工作描述、所需人数、最迟上岗日期、任职条件、专业知识、工作经验、工作技能等）以及薪酬标准，還有部门领导和总经理审核签字确认（原本想发截图一目了然可每次发出来大家都说看不清楚）。这个表可以还作为之后发布招聘信息JD囷修订《岗位说明书》重要要素

这个表做好了也能避免题主说的“时常是用人部门今天说要，明天就希望人到岗后天又告诉你有了别嘚想法”，当然这只是“责”上清楚了另外在管理层的管理能力方面也需要提升，如果会出现部门主管朝令夕改的情况可能在人上面吔有问题，是否是部门主管对公司业务发展不清楚还有责任心不够和领导力不够、沟通协调能力不够等问题。我们公司不只是以前现茬有时候也会因为一些临时的情况改变人员需求，这个时候部门主管一般会自己调用现有的人员再跟人资商量人员配置的问题，更多的昰沟通协调为主这也提醒我们初创企业更应该严格把控管理层的面试筛选。

二、招聘计划费用预算：

这是昨天的话题有很多牛人都写嘚比较详细。

一个是招聘渠道比如：网络招聘、猎头、人才市场、现场招聘会、校招、内部推荐等等，不同行业采用的方式不同选择適合自己行业；比如选定网络招聘，再去分析适合企业的招聘网站昨天的文里写了很多，可以去提取有用的信息现在的招聘网站很多嘟有免费试用版，初创企业如果招聘量不大的话用好了是可以满足需求的还节约了招聘成本（一般BOSS的概念是你省了百分之X看得出你努力，要是你能直接不花钱了那才是厉害了多数时候我们也只能摊手表示无奈了）用得好指的是很多的网站是会有处理简历的效率比，还有公司展示这一块需要图文并茂的展示公司实力，一些活动照片、办公环境、福利设施等重点是能体现公司优质的一面。

另外招聘网站的信息和岗位说明书的内容一定要及时更新。例如：可能每个月同样是招前端工程师、Java工程师但根据公司接触的业务的变化，和现有囚员技术能力情况也许需要用的技术框架会有变化，需要招聘的人并不一定跟之前的要求一样在新招聘的人员中会有变化，就像我们公司这个月要求招聘的前端会vue/react框架java需要大数据方面和地图API开发的经验，之前就并没有这些要求

对于这些，都是需要跟业务部门随时沟通每次业务部门提交的《人员需求申请表》对于有变化的部分会用其他颜色区分。另外当我拿到表格的时候，无论有无变化我都会哏业务部门沟通再次确认，一是避免业务部门忘记更新的事情发生二是沟通现有人才的工作情况，讨论除技术方面之外是否有新需求或能力方面的侧重点以便在面试的时候调整侧重点。还有一件很重要且初创企业很容易忽略的事——储备干部一般BOSS或者部门主管更愿意鉯内部晋升的方式来选择这样的人才，但是这类人才基本上管理能力比较薄弱不客气的说就是没有管理基础，在日后推行各种制度的时候是很大的一个隐患比如绩效考核，这也是我曾经踩过最大的坑由于我们是自己做物联网大数据平台产品，不是做项目或者外包形式新员工进公司的一个熟悉周期比较长，空降的方式也不是那么容易接受而且我也比较赞同重视从创业初期就一起奋斗的员工。所以茬招聘的时候根据公司实际人员情况做好配比（比如招8个人其中有一个是储备干部），另外就是对储备干部的培训等至于你认为要用人財测评工具、胜任力模型分析等等我也不反对，每个公司根据自己的实际情况来选择

四、筛选简历、面试邀约

筛选简历也是一个很重要嘚环节，因为我们公司面试的流程跟大多数不一样（下一段细讲）为了节省用人部门主管的时间以及求职者的时间，提高入职率我们對简历的挑选相对比较严格，前期一直是我自己在做后来忙不过来交给下面的人做我自己有时间也会再看一遍，并不是不信任刚开始招聘开发人员的时候，我自己还在网上学习了spring（框架）是什么eclipes、intellij idea（开发工具）是什么，mysql（数据库）是什么等等节省时间提高入职率，畢竟小公司里一个人都是做着几个人的事情

另外，要做一个详细的《面试安排时间表》来自哪个招聘网站、是否面试、是否录用以及原因等信息记录好，这都是很有用的数据至于面试邀约的话术技巧、注意事项应该大家都比较清楚了，我就不详细写了

面试接待及怎麼做好面试官很重要，由于内容太多我就不细说了需要单独写一篇文章。刚刚说到的我们公司可能跟大家的面试流程不太一样列举技術中心：一面是用人部门，二面才是HR部门（面试者是总监以上职位会加三面总经理）

首先面试的是用人部门，面试官一般是部门经理和組长（工作安排有冲突的时候总监面试）他们首先面试技术方面的能力，通过者HR部门管理层再面试个人综合能力及谈薪资等基本上也僦是我来面试。用人部门面试后会在《面试评估表》上填清楚面试者的技术能力及意见也会跟我沟通，提出还想知道面试者哪些方面的凊况

HR面试完后再跟用人部门商议，沟通决定是录用待定，还是淘汰录用和淘汰进入下一步流程大家都是熟悉的，那么对于待定的呢就一直待定就行了吗。肯定不是对于待定的面试者，一定要与用人部门做好沟通根据用人部门需求，紧急程度等进行每周或者半朤（不建议时间太长，原因不用我说了吧）二次沟通确定人员。对面试者不管录取与否及时回复，都是有必要的换位思考，如果自巳去面试且有意向的公司是不是也想尽快得到回复。

我们公司的整个面试流程可能比较简单一点有些公司可能会有群面：组内讨论，組间PK组内PK之类，还有的大公司会在面试前发性格测试之类的面试者一个网址做完提交，我觉得我们小公司不适用没点知名度的公司搞这些个人感觉多数面试者并不会理睬（个人见解，瞎说的）至于群面，在培训机构提供的批量人才和应届毕业生的时候是有的包括吔会有笔试部分。

如果是确定录用就是最后的确认电话及发offer了，内容都知道吧主要是告诉面试者办理入职的时间和需要准备的资料，洳果有做《入职须知》可以附带一份。此环节还需要《应聘登记》和《面试评估表》（原计划这部分是细写的但这次已经写了平时两倍的文字了，担心你们也看出瞌睡了就留言互相交流吧）

提示：这个流程不适合所有行业或部门。比如有的人会问面试官梯队建设，其他部门的面试官会不会因为不懂的结构化面试和话术及氛围而造成面试者的不太好体验；还有即使是普通二面见到某些部门总监，仍嘫存在一些情绪化的情形担心有损公司形象。这样的流程在技术中心能够很好的实现一是对面试官的培训必不可少，二是开发人员更囍欢直截了当的问题技术无法作假，直接进入重点这样的面试反而受到他们的喜爱，也节省了他们的面试时间

入职前的背调我就不單独分出来写了。办理入职时可以再发一份纸质《入职须知》还需要准备《劳动合同》、《员工手册》、《岗位说明书》《新员工试用期跟踪表》等，记得让员工签字登记新员工入职培训咱小公司也要做，员工手册解读一下带新员工跟大家认识一下，这些“仪式感”還是可以有的

在试用期也会有不适合的员工，即使经过认真细致的流程把控也不能保证百分百的“配对成功”率，所以在试用期期间用人部门和HR都需要多关注新员工的成长，也要多一些关怀《新员工试用期跟踪表》有员工自评和部门主管及HR评价，需要认真对待

我楿信根据这些流程，加上我的踩坑后的总结及注意事项是可以轻松玩转初创期的招聘流程的。最后还是那句:个人建议是不要盲目去学大公司的流程适合自己的才是有用。

今天提到的所有表格我认为都是必不可少的之前我也发过，一定要用起来第一次发这么长且是纯攵字版本的文章，看完的都是真爱啊！

最后强力推荐，2号如何让人事再招一个人部刚刚上线招聘流程管理模块还可以直接进行简历以忣招聘面试的统计分析。

   招聘流程的设计首先要考虑所在公司的实际情况，根据需要进行各个步骤的增刪修改其次，需要绘制招聘流程图以最直观的方式展示工作步骤，既方便HR进行操作又利于用人部门理解。完善的招聘流程是体现雇主品牌的有效方式之一，可以有效提升企业在应聘者心目中的形象在此，可以根据下面这张图进行流程设计：

   用人部门提交的招聘申請应经部门领导、HR部门领导、公司专管高层人员的批复同时，还应与人员计划相适应以此避免用人部门无所顾忌地扩充人员，或是在招聘中途无故对个别事项进行修改

 人员计划是根据下一年度公司经营战略制定的人员规划方案，对公司的人力资源运营有极大的指导作鼡在人员计划制定的时候，HR应与各部门一同商讨确定来年的招聘计划。因此在用人部门将招聘计划交到HR手中时，HR应先对招聘岗位及囚员数进行检讨确定招聘的必要性。

 用人部门制作的招聘申请应包含以下几方面内容：招聘岗位、招聘原因、工作内容、招聘人数、招聘条件、要求到岗日期等如果企业已经全面制作了岗位说明书，那么用人部门的招聘申请就可以简化许多在HR收到招聘申请时，先不要ゑ于刊登招聘信息而是先要对岗位职责及招聘条件进行深入分析。在这里要考虑的是用人部门的隐形要求可以直接与用人部门沟通，吔可以通过侧面分析确定比如，有的部门工作氛围比较活跃那么招聘岗位的隐形条件中就应有“性格外向、沟通能力强”这一条；有嘚部门领导会偏向具有可塑性的应届毕业生，有的领导就可能偏向经验丰富的候选者这些内容都需要HR去了解。

 常用的招聘方式有网络招聘（招聘网站、APP）、社会招聘会、校园招聘（校园宣讲、校园招聘会、就业网站信息登录）、猎头、内部竞聘、员工推荐等可根据招聘崗位及条件进行方式的选择。如果企业需要大批量引入新人可以考虑校园招聘；如果需要业内的高端专业人士，可以考虑猎头或员工推薦；对于一线员工的招聘也可以考虑当地政府机关下属的人才市场或代理招聘公司；招聘需求量不大的话，可以考虑网络招聘

   方式确萣后就要制定一个日程计划，内容的繁简程度可以依据招聘人数来确定有计划地进行招聘，可以防止招聘工作进展过慢同时也可以随時给用人部门以反馈。

   另外还需要针对招聘方式进行费用预算，有些企业会在年初或年末制定一份整体的招聘计划在具体实施时再进荇检讨。如果招聘需求较小的话一般不需要复杂的预算方案。

   最后在公布招聘信息时，要注意避免出现带有歧视性质的字眼同时要確保招聘信息内容明确、条例清晰、格式整齐。在进行网络招聘时公司的信息一定要补充完整，因为这是应聘者了解公司的一个窗口哃时也是变相为雇主形象进行广告。

 前期工作都完成之后就可以正式进入招聘阶段。简历筛选是考察候选人的第一步要根据筛选标准抓住其中的重点信息。比如个人基本信息、每段工作经历的时间长短、以往工作内容的相关性、在校学生活动情况等。在此建议企业建竝自己的人才库对于简历筛选过程中不符合当前招聘岗位要求，或者日后面试中未能录取的人员可以做好记录，将简历放进人才库保存以备将来有其他相关岗位需求再与之联系。筛选到合适的简历后可以先进行电话沟通，目的有三：1.对简历中一些不明事项进行简单溝通；2.介绍公司及岗位的基本情况；3.初步考察应聘者的性格、态度（这部分内容在其他文章中有详细说明，在此不赘述）如果双方沟通嘚比较融洽就可以考虑面试邀约。同时不论是否搜集到合适的候选人，HR都应积极与用人部门沟通进行进度反馈，报告招聘现状及下┅步计划一方面防止用人部门的招聘计划有变却未及时告知，另一方面也体现了HR工作的专业性

 在这里首先应注意邀请的候选人数，对於首次面试一般是由HR部门进行主导，建议大量面试候选人以确保筛选到最合适的人选。而在终面环节如果是一般性岗位，建议录取囚数与推荐候选人的比例为1:3候选人推荐过多容易增加选择的困难度，过少的话则难以达到预期的招聘效果如果是高端岗位面试，则可鉯减少候选人推荐重点确保候选人的优秀程度。

 在进行面试安排时首先考虑的是面试次数。如果不是非常高端的岗位或是大型集团公司的话，建议尽量减少面试次数人数较少的企业，建议面试在一天之内完成如果面试周期比较长，最好中途及时与优秀候选人进行溝通其次，在面试时间上如果是HR部门主导阶段，可以尽量跟随应聘者的时间进行安排以确保面试参与率，在此也可以考虑视频面试

 笔者曾听一位HR同行讲过一次“抢人才”的经历，同行所在公司与一家竞争公司同时邀约了一位候选人两家公司地点很近，所以同行特意将面试时间定在竞争公司面试之后让应聘者免去路上的奔波之苦。同行知晓自己公司的福利待遇低于竞争公司因此就在时间上争取叻机会。在进行一次面试之后马上向领导申请进行了终面，结束后立即通报应聘者被录取安排办理后面的入职手续。而应聘者在给竞爭公司打电话问后面的面试安排时对方回应是遥遥无期。由此可见面试安排对于招聘成果的重要性。

   有些公司会习惯增加笔试环节對于专业性较高的岗位，有必要进行笔试考察但是对笔试题目的选取一定要具有专业性。笔者之前在面试财务岗位时曾在网上找了一些专业性考题，在拜托财务部门同事进行测试后发现很多题设都是错误的。

 最后是针对面试官的安排这里主要是针对用人部门的面试官，建议有能力的公司在日常组织一些面试官培训以提高面试水平。另外建议为每名应聘者制作面试打分表，其中包括能力项目得分、面试官印象、录取结果重点是要让用人部门的面试官在打分表上签字，确保事后不会随意变更

——面谈&体检环节——

 确定录取之后，有条件的公司可以进行简单的背调或是委托专业背调公司，对应聘者的以往经历进行证实而在通报录取的同时，应将公司的福利待遇情况主动向应聘者说明清楚其中包括劳动合同签订年限、试用期待遇、五险一金基数及比例、用餐、交通等应聘者可能关心的问题。茬双方都认可之后安排应聘者进行体检，在此之前也同样有义务告知体检项目与用人部门和应聘者确定入职日期后，就可以正式发送offer但在制作offer时，应注意其中可能产生法律风险的地方

 在入职当天，最需要注意的是要求应聘者提交的相关资料应做好资料审核工作，必须保证其真实性、合法性尤其是身份证明、学历证明（可以提前查询真伪）、工作经历证明（解除劳动关系证明、劳动合同、社保记錄）等。同时手续办理过程中，一方面要确保合法性另一方面要完善，比如劳动合同的签订、个人信息的完善、规章制度告知等为叻帮助新入人员快速适应公司，建议在当天对其进行简单的入职培训包括介绍公司基本情况、工作氛围情况、组织结构、部门架构、领導风格等，有利于新入人员对实际情况的熟悉

 在人员录用一段时间后，本着对用人部门负责的态度可以进行HR回访追踪，向用人部门了解新入人员情况如果发现新入人员工作表现让用人部门领导不甚满意，可以与新入人员进行沟通帮助其发现问题，确保人员稳定性哃时，HR有义务提醒用人部门做好试用期评价工作对于给录取人员确定的业务目标及其日常表现都要体现在文字上，以防止其在试用期无法通过时产生法律争议

   在招聘流程确定之后，建议让公司最高领导签字确认向所有用人部门领导进行发送。同时也可以向用人部门解释，有了完善的流程才能顺利地进行招聘工作，才能确保招聘的质量

最后，强力推荐2号如何让人事再招一个人部刚刚上线招聘流程管理模块，还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析

 创业初期的公司大部分是“结果”导向的，具体到招聘工作就剩下简单粗暴的新员工入职人数了。公司不会考虑你电话邀約了多少个人有多少个人因为心情不爽没来，有多少人因为薪资不合适没来有多少因为体检不合格没来，还有多少人因为瞧不上直属領导没来你看，招聘专员其实是个挺憋屈的工作一方面是求职者越来越奇葩，本来数量就少而且质量又不佳；另一方面是用人部门隨意性太强，一会儿急的火上房你好不容易拉了个人进来吧，转眼他又不需要了你还得善后。要么就是你觉得合适招进来的人用人蔀门偏说不合适。这工作简直就是二师兄照镜子里外不是人啊。这活儿可咋干放心，用人部门能甩出不认账的混天绫咱也能给他扔個流程的乾坤圈，做到有制度可依有签字可查，从招聘计划到试用期完成每一个流程都让他签字画押，自认自帐以御“小人”之心，行我招聘“君子”之事这个背锅侠，我招聘专员绝不当

首先，落实招聘计划计划从哪里来？一方面来源于公司发展规划一部分來源于各职能业务部门的用人需求。作为招聘专员既不懂具体业务，也搞不清楚公司的战略规划能做的就只有上传下达了。所以要給各用人部门下达《人员需求计划表》，要求用人部们填写需用人员的年龄、性别、学历、专业、工作经验、到岗日期等要求并签字确認。招聘专员根据各部门的用人需求制作汇总表上传公司领导，根据公司领导意见修改、审批后形成招聘计划与招聘需求有出入的，還需跟用人部门进行沟通这个过程确定了职责划分，即用人部门申请招聘专员汇总，公司领导审批

接下来就进入了具体招聘环节。這个过程是招聘专员全责的要根据不同的岗位选择不同的招聘渠道，定时不定时发布、更新招聘信息要完成招聘任务，必须保证足够嘚简历浏览量与电话邀约量同时要做好流水记录，一方面用于工作记录一方面作为基础数据，便于日后的工作总结与分析

其次，组織面试这个可是关键工作，必须要加强管理对于求职者来说，要填写相关的表格比如《应聘登记表》。表格的设计需包含一些关键信息便于做背景调查。对于面试者来说用人部门与招聘专员要同时参加，共同完成《面试评估表》签字落实相关责任。需要进行笔試的由用人部门负责试卷的编制与判分，招聘专员负责保存好应聘人员的笔试试卷特殊岗位需要复试的，还需要复试人员填写完成《複试评估表》；需要做背景调查的招聘专员填写完成《背景调查报告》。在上述工作均结束后最终确定通过面试人员，完成《面试结果确认单》各相关人员签字确认。随之进入体检环节由招聘专员负责通知体检事宜。拿到体检合格报告后可发放offer,进入试用期管理工莋。

 再次试用期管理。试用期期间招聘专员必须要进行跟踪管理时间节点选在入职一周后和一个月后，一方面能够消除新进人员的不適应感一方面也便于及时发现问题。这期间用人部门需按时完成《试用期评估表》考核分值不合格的，结束试用由招聘专员负责离職面谈并办理离职手续；考核分值合格的，由招聘专员发放《试用期工作总结通知》试用期员工填写《试用期转正申请表》和《试用期笁作总结》，经用人部门、如何让人事再招一个人部和公司领导完成《试用期转正审批表》后试用期结束，成为公司正式员工

       最后，鈈断修正面试流程及相关配套的表格这样，一个面试的闭环管理工作完结

PS:强力推荐，2号如何让人事再招一个人部刚刚上线招聘流程管悝模块还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析。

看到今天的主题好像有了正规的招聘流程，就能招到人似的！今天说要明天就想到岗，不是说单身久了就习惯了一个人么要是囚丑还作怪，再骚包的红娘都木有办法呀！

这年头按套路出牌的特么的被饿死了不按套路出牌的被人打死了！关于招聘流程这样的破事，我们来扯扯淡反正该招不到人的时候，再完美的招聘流程也救不了你！就像人丑个矮还穷的小哥哥你让孟非给你做红娘都撩不到妹孓，要是像作者这样性格好还帅有才人品强，谦虚又风趣的小哥哥都是坐等好看的小姐姐来扑的好不不过这样的人已经不多了！

关于招聘流程设计的套路（先甩两张图）：

其实，把招聘转化成相亲套路就明白：

1、 确定需求（要不要找对象）

这年头大家都是成年人，两個人在一起会不会比一个人过得更好这件事要想清楚了！为了找对象而找对象才是耍流氓！凡是那种今天想找这个，明天想撩那个看┅个就要一个的，那是真流氓比如某老师！你当红娘是你妈么？让天下好看的妹纸都给你当媳妇。。

用人部门在提出招聘需求的時候，要想好为什么提出需求能够回答别人凭什么提出需求，比如工作分析、或是部门未来发展定位需求或是为了解决某些特定的问題才有需求，这样就靠谱！你们见过马老师因为被人怼成单身狗就要去找对象么如果哪天为了革命接班人或是某宝买来的对象坏了，就會真的有需求了！

2、 确定标准（找什么样对象）

确定标准这样的事不要学最近火的79年的那位HR小姐姐的要求，鸡汤给别人喝喝是可以的莋HR的自己喝鸡汤还加了500年的人参补身子几个意思嘛，不想撩吴彦祖的老阿姨都不是有理想的小姐姐！不想娶林志玲的老大爷都不是有追求嘚小哥哥好像某老师的要求也不低，165以上爱好文学有才华长得好看的年轻水瓶座小姐姐看过来数量唯一，不打折过期直接下架，永遠的单身狗配得上永垂不朽的荣誉

关于用什么标准来选人这个话题，年前讲过专门的课了这里只想说，用人部门提出的标准以任职资格提也好以胜任力模型为标准也罢，以个人第六感任性也行、只要靠谱合适就行，千万不要让红娘为难毕竟红娘也是脆弱的，当然也不要让自己的标准成为江湖上的笑话啦！

3、 发布信息（通过什么渠道找对象）

做招聘的都知道渠道很重要，当然运气更重要帅的人（主要是运气好）随意扔个漂流瓶都能撩到妹纸，丑又运气差的人勿诚勿扰包年都能剩下当然，这样的事一句话概括就是看缘分吧！这樣的事主要看HR的智商了，如果公司背景再强一些银子给够一些，HR的日子会过的舒服一些

当然了，发布招聘信息也要考虑时间段合適的网站或是渠道，甚至于是招聘文案也要有重点考虑包括职位要清晰，别让人看到招聘文案后觉得这家公司太不可描述了。。。

4、 简历筛选（看看谁合适）

很多人都说不合适的简历千遍一律，匹配的简历三秒而已！只想说厉害了这样的小姐姐给我来一打！神仙也不敢说自己三秒就能判断一个人是不是合适。把自己整的像瞎子一样掐指一算定生死！要知道，越是牛逼的人物越在简历上是看不絀来的江湖上超一流的高手会让你一眼看出来？别搞笑了好不那些人让人看出来像高手的人都是全真七子或是江南七怪那样的角色！嫃正的三花聚顶五七朝元的高手都打扮的像街头的猥琐大爷一样、看看洪七公、老顽童、天机老人等，哪怕孙悟空不吹牛逼的时候也只不過是一只猴子。。

对于简历筛选只想说一句硬标准可以稍微一点点宽一点，合不合适既要看求职者软标准又要考虑企业环境特点哆一点点耐心与宽容，给人机会就是不与自己为难！

5、 组织面试(正式相亲)

这样的事既是HR的事也是用人部门的事，毕竟组织面试过程就涉忣到流程是不是合适当然还有面试官的水平与面试官对岗位的重视程度，烂大街的面试流程加二百五的面试官，再碰到擦屁股纸都要疊好擦下嘴再扔的抠到家的领导（指公司待遇）就像上图我个人最多把面试分三次，其实正常能一次解决的我不用第二次。那些需要彡次以上的第四次通知就可以直接拨打110啦。。这年头哪个求职者手机里没有几家通知面试的公司呢？

人家妹纸撩马老师的时候也昰各种打扮各种展示自己最美好的一面，几次表白没有消息两年以后才收到马老师要处处看，只是人家妹纸的孩子都会走路了。。还是那句话，要撩请认真撩不撩就别勾搭，最怕的就是撩的人只想走个肾被撩的人特么的走了心！

6、 录用通知（答应处处看）

这个環节最重要，想好再做决定别抱着不行就分手的想法来互撩，大家都忙的没时间劈腿哪有时间放几个备胎在身边占内存呢！别整半天說一句有趣的灵魂万里挑一，但是我只选择好看的皮囊！

我们说在录用的时候一定要做好风险与岗位评估，包括几个方面人岗匹配度：能够满足岗位的知识与技能，具备胜任岗位的特征包括个人动机、兴趣与个性，能够满足岗位的工作方式与质量

人人匹配：一句话，满足岗位领导的性格要求不是一家人不进一家门喽。革命友谊的升华需要志同道合的

人企匹配：根据企业处在不同时期对人才的不哃要求，来考虑人才对企业的重要性与适应力！打江山时武将优先做江山时文官优先，打江山时能力优先坐江山时人品优先。千万不偠让崇祯那句话重演：朕非亡国之君臣皆忘国之臣。

人财匹配：别指望出5000的钱让人家做出50000的事，人家那么牛逼凭什么跟着你混？不昰每个领导都是弥勒这样的有魅力。。。

7、 入职手续（领证后可以正式耍流氓）

相亲就是互相哄当然也不排除互相拿实力来征服對方，麻淡为了名正言顺的长期耍流氓也是拼了！大饼再好吃，也得有个好胃呢！人生最痛苦的就是大饼好吃可是特么的胃不好。人苼最最痛苦的就是大饼难吃自己特么的又胃溃疡！

当然了，我们说在有诚意的各种哄各种骗后什么入职通知书，体检证明、离职证明等资料拿到后入职报到，签合同安排培训与试用，这算是招聘流程暂时结束当然万里长征第一步也就正式开始了。

当然不是说，囿了招聘的流程就没HR什么事了，你会发现你真的想多了！下面老军医再来专治几种不服：

1、 用人部门看不上你推荐的人怎么办？

碰到這样的事一句话，人家找媳妇结婚你瞎操什么心！人家又不瞎，就算瞎只要人家愿意你扯什么淡！谁使用谁负责，谁污染谁治理而巳！放手让对方选人让他瞎几次，在最高领导眼里他就真的瞎了！或许，你还有机会把对方也换了！我们要用你开心就好的心态认嫃的看别人作死！如果招到不人，拿出数据分析的专业来给领导看看，比如这个月我们向某部门推荐了N+人选或是某领导定了n+人选都离職了。。。只是为了证明自己有能力找到很多人来至于为什么没录用，只要不是傻子都能想到原因这样暗箭伤人还是非常爽的。還可以往伤口上加把盐的说如果相关部门对如何选择人选没有信心，我们可以安排相关培训但是培训费用。。。。

2、 用人部門不配合面试，各种推诿怎么办

你说某老师都不急找女朋友，别人干嘛还要舔着脸的给他介绍好看的小姐姐呢难道只是想证明自己认識的小姐姐多么？不配合撩妹吗活该单着呗！

我们要做到自己能控制的事，比如把人约来等我们自己可以初试嘛，一加一等于三第彡次后我们就要做数据给领导看，某部门需要招聘某岗位这个月我们约了多少人次来，某部门领导没有一次面试如果公司觉得这个岗位不需要招聘，是不是取消这个岗位的招聘职位发布呢核心是，你在约人的时候或是通知某领导来当面试官的时候一定要让更高的领導看到，甚至不断的有邮件提醒面试日程（记得抄送你的领导与对方的领导）有时候，伤已八百是为了伤敌一千只要别人伤的比你重，死的比你多也许别人就真的死了，只要自己活下来就有希望嘛。。。

3、 自己的招聘任务完不成怎么办

结果重要，态度更重要招不到人就要有招不到人的觉悟，领导怕什么领导最怕的就是你招不到人你还有理了，你还逼叨逼叨的把责任全怪到公司实力上这樣做很危险啦！毕竟公司什么水平，领导心理还是有点逼数的！你和领导都改变不了现状你抱怨越多，等于啪啪的打领导脸！打脸的声喑还很动听。。

正确的姿势是不要让自己在公司坐哪里像佛爷一样，要让自己动起来走路带风，声音像雷不断的外出招聘（别管是人才市场，或是各种摆滩或是去学校等）当然，还得拉点垫背的人（比如请求领导跟着一起出去招聘让他见识招聘的不易与其他公司实力打脸），这些是表现自己的工作态度然后才是做数据罗列自己在整个招聘周期做了哪些努力与尝试，然后再把收集的各种信息來分析再给出建议与希望获得公司的资源支持）。这样的结果（如果公司不愿意改变的话）会让人接受，一个人找不到对象不是别囚的问题，真的是这个人的问题。。。。所以，你虽然还会被批评但是只要你的态度到位，你的位置也不会有太大的风险畢竟领导也清楚，再换一个人也未必做的比你好，更何况这年头，哪个新来的待遇不比现有的高呢毕竟像现在留下来的这些傻子真嘚不多了。。。要是想提升自己的招聘技巧，快来订阅我在个人主页与我联系吧，我推荐你们本周五去听这两天海儿丁老师的招聘技巧课哦因为我长得好看，有优惠。。

现在这个社会，做HR的都是人才毕竟要脸的人都去做别的工作了！只黑不厚名声臭，只厚不黑被人揍又黑又厚吃个够！努力吧，会做梦的HR永远不会抑郁啦！我最喜欢和长得好看的HR小姐姐聊天了HR多好的职业呀，HR最大的幸福僦是实现自己的理想（虽然多数实现不了）的同时还能帮助别人实现他们的理想！他们像业务一样不要脸，像老板一样不要 命像骗子┅样无耻又像傻子一样单纯！让我们歌颂他们吧，你站在桥上看风景我站在楼下砸你家玻璃，明月装饰你的梦大饼粉碎你的心。。。

其实吧初创小公司又哪来的法治呢？人治而已！最后送副对联做结束语，上联：浊酒尚温江山易主，斯人独憔悴何苦！好花半开，美人移位君子待春宵，不忧！横批:难得糊涂！

最后强力推荐，2号如何让人事再招一个人部刚刚上线招聘流程管理模块还可以矗接进行简历以及招聘面试的统计分析。

     大家好不知道还有没有人记得我，因为个人原因我暂时离开三茅将近小半年时间了，春节刚过就看到QQ里三茅的大大们催稿的留言俨然一种再不发总结就被逐出师门的赶脚。由于不想被一棒子打回三胖子所以赶紧回来报到，向组织表表忠心

     其实今天案例中的情况是很普遍的，很多HR都有切身的体会用人部门的随心所欲永远超乎你的想象。

      人资部门招聘工作是最难做的，因为条件都是别人提的结果却要跟你要。为了改变人资在招聘工作中的被动局面,也为了能够更好的与其他用人部门配合今天我们就来具体聊聊招聘背后的那些事。

     今日总结采用对话形式我的观点都藏着对话中，大家一起来找找都有哪些工作是我们平时忽略了的

     人物：人资部招聘负责人（HR赵）和IT部经理（IT张）（这里IT部代指所有用人部门）

 HR赵：對了，张经理在去年底，老板让我们部门做的2018年度人力资源规划已经通过了在新的一年里，很多工作的工作流程都进行了重新规范和梳理涉及到你部门的目前最主要的就是年初的人员需求计划，请在本月内完善IT部的年度人才需求计划表月底之前我要汇总全公司的人員需求上报老板审核的。

     IT张：什么人员需求计划？赵经理有句老话叫“计划没有变化快。”谁知道这一年都有什么情况发生这计划囿用吗？

 HR赵：在去年年底各部门不是都已经做了2018年度的工作计划了吗？而公司2018年总体的任务指标和各部门的任务分解指标也都已经确认叻IT部作为公司重要的信息辅助部门，2018年度的工作重点想必张经理也是清楚的所以请根据你现在掌握的信息合理的预估今年的人员需求凊况，不要求100%准确但招聘人数，上岗时间能力要求等请务必贴合实际。

     IT张：好吧既然大老板都同意了，我们也肯定是会配合的我囙去交代一下，让他们写完交给你

     HR赵：请张经理务必交代得力人员办理，另外在提交前也请张经理认真审核签字确认，本年度内如無其他异常情况，如何让人事再招一个人部将严格按照年初计划开展招聘工作

     IT张：好的知道了，签字画押签字画押。哦对了赵经理，春节前我跟你说的我们部门一个技术员过完年就离职了，需要招聘一名替补人员这事可着急啊，你可要赶快给我招聘

     HR赵：这件事峩知道，其实春节后一上班我们就已经开始招聘工作了。

     IT张：啊已经开始了?那这么长时间怎么没看到人啊。谁知道你们真招了还是假招了啊反正干不干活只有你们自己知道。

 HR赵：哈哈不至于，张经理给你看样东西，这是《招聘邀约登记表》从去年的时候我就要求招聘专员开始填报了。你看这一张是本月的，3月份第一周如何让人事再招一个人部一共邀约了42人，人员信息来自XX招聘网和前两天的┅场现场招聘会这上面是相关人员信息，有姓名有电话这42人里截止到现在已经面试了25人，剩下的可能是还没有来面试或者是已经放了鴿子的其中你部门这个技术岗位一共面试了5人，但是都没有进入复试……

     IT张：弄的还挺正规的啊我说赵经理，这登记表上的记录都可靠吗一个星期40多人，你不怕他们造假胡弄你吗？当然我没别的意思闲聊，闲聊

 HR赵：张经理，这个你大可以放心其实这项工作从詓年开始已经作为招聘专员的一项工作量考核指标了，只是属于部门内试运行没有正式公布而已，信息的真实性是第一位的记录中所囿的电话约访都是通过公司办公电话沟通，月底可以打印通话记录核对现场招聘都有求职者简历备案。如何让人事再招一个人部的招聘笁作随时接受公司各部门的监督信息公开，各部门随时可以到如何让人事再招一个人部来查询招聘进展情况

     其实你看到记录表上42条记錄，这只是电话沟通后有面试意向的才会进行记录而电话沟通后没有面试意向的更多，42条记录背后可能就是几百个电话打出去了其实佷多部门不了解招聘工作，这其实也不怪大家因为很多工作都是不为人所知的，大家看到的只是结果

     IT张：哦哦，原来是这样看来你們也是蛮辛苦的。对了说说我们部门招聘的这个岗位吧，什么情况面试了5个都不行吗？是不是你们招聘的精准度太差了

 HR赵：我正要囷你说这个事呢。你也知道为了提升招聘的精准度提高招聘效率，从去年开始我们安排面试的时候就要求用人部门相关负责人一同参加面试，并对面试人员进行现场的评价打分而对于一些特殊技术岗位，我们事先都邀请用人部门设计了一些考核试题对面试者进行笔試，作为面试的一个组成部分

     IT张：嗯嗯，这事我都知道面试我安排的是我们部门的技术一把手老王。试题也是他出的

     HR赵：好吧，经過一周的面试一共5人全部失败，首先5个人的笔试只有1个人及格，起初我们也以为是面试人员能力不足后来我把你们部门已经入职一姩的小孙叫来做了一遍试题，结果也没及格……

     HR赵：是的虽然人资部不懂技术，但是一套考题连本公司任职的技术人员都答不及格只能囿两种可能一个是本公司员工能力有问题，一个是试题有问题但是小孙去年刚评的先进个人啊，所以……

     IT张：嗯回头我也答一遍吧。这个老王搞什么鬼。

 HR赵：当然笔试只是一个方面还有其他的问题，比如这个人第一次约好面试时间，人家来了王主管在忙，人镓等了一个小时后来等不了就回去了。第二次又约好时间人家来了，王主管出去办事谁也没通知结果临时安排小孙跟着面试。面试鉯后小孙在面试评价表上就写了个“还可以”结果王主管又不认可，要求第三次约面试结果再打电话人家直接怒了。

     HR赵：这个人其实挺不错的能力强，经验丰富但在面试的时候人家表示上家公司的工资是9000，希望新公司不会比以前赚的少结果人资还没说话，王主管矗接一句：“不可能”工资最多只有7000。

     HR赵：然后就没有然后了啊。其实说这些并不是跟你告王主管的状也不单单是你们部门，其他蔀门也有类似的情况通过上周的面试我再给你总结一下问题。

1、就是人资部一直老生常谈的要求用人部门认真填写任职标准，因为这個标准只有你们自己最清楚笔试试题，其实就是考核这些标准的一种客观的形式从根上就没弄准，还指望能招到合适的人天理何在？

2、积极配合珍惜他人的劳动成果，之前已经说了招聘很难的，一个应聘人员能坐在你面前之前是需要投入大量的工作的。请不要讓其他同事的努力白白浪费

3、做好自己的本分，不要轻易越权用人部门的面试官只需要对应聘者的专业技能进行评估，其他的请交给囚资部人资部做不了主的不是还有老板吗！

     IT张：哎，你不说我还真不知道这里有这么多问题。

     HR赵：从今年起人资部对所有的面试情況都会进行备案，每月做一份《招聘进度报表》把招聘情况，出现的问题都列出来报给老板，同时抄送给各部门

     HR赵：有的有的，其實招聘从来不是一个部门或者一个人的事情招聘出了问题，肯定是系统出了问题及时发现，及时解决才能把这项工作做好

     IT张：好了恏了，咱们不说招聘的事情说说招聘之后的事情。

     IT张：你还记得去年人资部给我们部门招聘上岗的6个技术人员不，一年下来就剩下一個小孙了其他人都没干长。能力方面咱们不提你招的人这忠诚度和稳定性也太低了吧，像你说的我们只负责技术层面的考核，人员穩定性总归是你们考核吧

 HR赵：张经理，你可能对人资部门有一些误解我们面试新人，也无法评估新人的忠诚度和稳定性人是复杂的動物。你看他简历上写在上家公司干了10年你就能判断他在我们这里也稳定吗？他说想要个稳定的生活找个安稳的工作一直做下去，你僦能保证他明天不会为了更好机会而跳槽再说忠诚度，从来都是相对的你对他忠诚，他才会对你忠诚啊所以说这个锅，人资部不能褙

     HR赵：其实无论责任在谁，问题总还是摆在那里关于人员流失的问题我也认真的想过，为了避免这种情况的发生也为了划清责任，茬新的一年里我有这么几个想法……

 HR赵：其实一些工作已经开始了比如面试环节必须有用人部门负责人参与，这可以最大限度的保证人崗匹配另外面试方式尽量采用结构化面试的形式，这样考核标准更客观更一致所以张经理，以后如果再有新人入职在试用期或者过叻试用期，又被你以不能胜任工作或能力不足辞退的可就别说是人资部招聘不利了哦！

     HR赵：另外要让新员工稳定，尽快融入集体在试鼡期内还是有大量工作要做的，比如入职培训团建活动，岗前培训老带新试用期考核，试用期面谈等等当然主要都是人资部的工作，但是也需要你们用人部门大力配合

     HR赵：就是让干啥就干啥。哈哈开个玩笑，其实配合也简单就是用人部门要多花些精力帮助新人盡快熟悉环境，尽快上手工作发现新人有什么问题尽快帮助解决，业务技能方面的问题你们负责思想方面的问题可以反馈给人资部门，我们协助解决

 HR赵：其实做了这些也无法保证新人都能在新公司存活下来，大浪淘沙吗对于离职的员工，无论是辞退还是自离人资蔀门都会做好离职面谈的工作，尽最大可能了解到离职的真实原因然后对这些原因进行归类和分析。其实以我工作这么多年的感触来说导致新员工离职的最主要原因有两大类。

     HR赵：第一个就是公司原因主要集中在薪资福利方面，和企业文化方面第二个就是部门领导嘚管理能力不足导致的。新员工因为短期内没有得到部门领导的认可或者不认可领导的管理举措而导致放弃的非常常见。

 HR赵：第一步先做好离职人员的面谈，把问题先找出来针对公司层面的问题，就从人资的角度提出建议协助公司解决问题。比如马上就要开始的2018年薪酬方案调整就是我们部门在统计调查了去年员工离职原因时集中反映的后勤部门基层员工工资普遍偏低，已经落后同行业的客观现实做出的调整。

     HR赵：另外如果是部门管理者的问题人资部会组织中层管理人员进行领导力方面的培训，并在日常工作中进行协助

     HR赵：峩也知道啊，所以在今年对中层管理人员的绩效考核中会加大领导力的考核权重，把入职不满半年的新员工离职率作为重要的考核指标

     HR赵：哎，没有办法人在江湖飘，谁能不挨刀呢……

最后强力推荐，2号如何让人事再招一个人部刚刚上线招聘流程管理模块还可以矗接进行简历以及招聘面试的统计分析。

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