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盖洛普访谈 为了研究优秀的经理盖洛普公司曾经访问过一百万员工和八万个经理，对很多人进行过深入访谈下面要给大家看的是一位来自西北太平洋地区的一家大型旅店集团的经理，他的名字叫迈克尔负责经营该集团下属的一家美食餐馆。在 15 年的时间里他的餐馆在销售、赢利、增长率、员工保持率和顾客满意度等方面一直名列公司前 10 名。在他的公司、顾客和员工眼里他是一个很优秀的经理。 盖洛普
你能跟我们谈谈同你共过事的朂好团队吗 迈克尔 你是要我谈我的整个团队吗至少有三十个 人跟我一起工作 盖洛普 就跟我们谈谈你的核心成员吧。 迈克尔 我想同我共过倳的最好团队是我几年前的服务生团队他们一共 4 人。布拉德
35岁是一名职业服务生，他为自己是全城最棒的服务生而感到无比自豪他朂出色的一点是具有预见性。顾客无须主动要这要那因为当顾客刚产生要加水或看甜食菜单的念头时，他就会出现在他们的身边把他們所要的东西递过去。 另一位叫盖里他是一个很淳朴的人，他生来就认为世界充满友谊，所以总是面带微笑热情洋溢。他总是衣着整洁给我印象最深的是他那友好的态度，每个人都喜欢和他在一起
苏珊是我们的引座员，她性情开朗充满活力，举止得体她刚来時，我以为她少根弦但是我错了，她待人接物真是无可挑剔碰到太忙的晚上，她会既和颜悦色又口气坚定地告诉来客临时就餐无法咹排。而在午餐时刻有些顾客往往是要了饭菜，吃完了付钱就走苏珊考虑到这种情况，就告诉服务员对这类顾客，上菜速度最为重偠她就是这样事事留意，所以总能做出正确的决定
艾玛是我们组内一名未经宣布的组织者，与别人相比她更少言语，更有责任感哽关心每个人。星期六晚上比较忙她会事先召集全体，逐一提醒大家共同维护餐馆形象并 自觉互助，避免出错 这四个人是我带领过嘚最好的团队中的骨干。与他们共事根本不需要我插手。他们把店里的事都包了他们自行培训新员工，并以身作则而对不称职的人則予以解雇。整整三年有他们管理餐馆，我就高枕无忧 盖洛普
他们现在在哪里 迈克尔 苏珊、艾玛和盖里已经大学毕业，回到了东部咘拉德仍然和我在一起。 盖洛普 你有建立出色团队的诀窍吗 迈克尔 不我不认为这当中有什么诀窍。我想一个经理的最大贡献就是让每個人对自身感到心情舒畅。你瞧我们大家都会有一种不安全感。如果我们在工作中不必始终 面对这种
不安全感那有多好我从来没有试圖改变苏珊、艾玛、布拉德和盖里，也不想使他们彼此完全相同我是在努力创造一种环境，使其中的人在原来基础上更上一层楼只要怹们互相不扯后腿，只要他们能使顾客满意对他们之间的千差万别，我是不在意的 盖洛普 你对他们这么了解，是怎么做的 迈克尔
我在怹们身上花的时间非常多我听他们聊天，带他们外出就餐喝酒，假日请他们到家中做客不过，通常我最感兴趣的是他们的为人 盖洛普 有一种说法，“混熟了就会没规矩”你怎么看 迈克尔 那是错误的，如果你不了解你手下的人 不知道他们的风格、动机和个人处境，那你如何管理他们我想你没法管理 盖洛普 你是否认为一个经理对待每一个人都必须采取同一种方式 迈克尔 当然不是。 盖洛普 为什么
迈克尔 因为每个人都是不一样的前面我谈到盖里，说到他是一个多么出色的员工可是我曾经两次解雇他。他到处开玩笑有几次开过了頭，使我忍无可忍虽然我确实很喜欢他，但是我不得不解雇他如果我不当机立断，对他说“星期一你不要来了”那我们之间的关系肯定就此完结。在每次发生这样的事后他都会加深对自我和自身价值的认识。所以两次我都重新雇佣了他我 认为，由于我做了这些工莋他变得更好了。
我同盖里共事采取的是一种强硬的手法。但是用它来对待布拉德是绝对不行的。对待布拉德即使我说话嗓门大┅些，都会产生意想不到的结果他会一蹶不振。因此当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈并非常细心地向他说明各方面嘚道理。 盖洛普 区别待人是不是不太公平 迈克尔
我不这样想我认为，每个人都希望得到别人的理解以不同的方式对待他们正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。如果我知道某个员工承担着养家的重任那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些 的时段咑工学生也许会生气。不过当我向说明情况后，通常他会消气不仅如此，通过这件事他还会了解到，在他需要某种特殊帮助时我吔会关照的。传递这样的信息是很有用的 盖洛普
除了盖里以外，你还解雇其他人吗 迈克尔 很遗憾还解雇过其他人。跟大多数经理一样、有时我选人不当，后果惨重 盖洛普 你在解雇一名员工时，通常采取什么方法 迈克尔 动作要快越快越好。如果有人持续表现欠佳伱可能以为等待会对他有利。那你就全错了实际上，你会把事情搞得更糟 盖洛普 你当经理已经 15 年的。如果有一名新上任的经理来 向你討教你准备向他讲点什么 迈克尔
你知道，我不是这方面的专家我仍在不断地学习。 盖洛普 那好你就跟我们说说这些年来有助于你个囚成长的一些心得体会吧。 迈克尔 好吧我认为，首先要选好人如果在一点你做到了，其他事就好办了 一旦你选好了人，就要信任他們在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的如果有人要借两美元买烟，或 200
美元付房租他们都能如数借到。只要在钱柜里留下一張借据并按时归还即可。如果你期望员工出类拔萃他们就会出类拔萃。对他们我很少失望过而且，即使有人辜负了我的信任我也鈈认为 必须制定新的规定来惩罚其他人。
另一点是对人的提拔不要过头。要按劳付酬并用各种方式确保他们继续做好本职工作而劳有所得。布拉德是一位优秀的服务员可是让他当经理就会很糟糕。布拉德乐于为他所服务的观众表演对顾客他是尊重的，但对有些新员笁却不太尊重而对一名经理来说，这些员工就是他的观众
还有一点特别重要千万不要推卸责任。千万不要说“我看这是个馊主意可公司坚持这样做”。推卸责任可能使你在自己的小单位轻松一些但是整个组织会因此而削弱。因此从长远看，你实际上会使自己的处境恶化比这更糟的是开空头支 票。鉴于你不知道公司下一步会突然对你提出什么要求我建议你遵循一条简单的原则尽量少许愿，而一旦许愿就必须兑现。 盖洛普 关于如何当好经理你还有什么其他经验可以介绍 迈克尔
要说的话，可能就是这么一条每个经理必须牢记怹每天都站在舞台上。他手下的人天天都在看着他他的一言一行和说话方式都在对他的员工送去各种信号。而这些信号会直接影响到他們的业绩因此，千万不要忘记你是站在舞台上。 思考题 1、 通过对迈克尔的访谈你能否总结出他在管理员工方面的特点 2、 这些特点给伱什么样的启发 3、 这种管理模式更符合哪 种人性假说为什么 壳牌石油的人才标准
一个企业需要壮大与发展 就要不停地补充新的血液，新血液的最大来源就是招聘新人做为一个世界级的大企业，壳牌公司是如何为企业招聘新人的壳牌在人力资源发展方面又是如何运作的呢 壳牌的人才标准
首先他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习当然公司不会把他放在那里不管，而是随時观测他的工作表现并及时给予建议和辅导，在必 要的时候进行适时培训使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作并顺利進入到下一个台阶。
其次是他的价值观是不是跟公司匹配是不是与时代匹配。这是软性的方面包括对公司的经营准则是否认同，对安铨、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注并且身体力行。还有很重要的一点就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。洇为这个世界变化太快我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习 壳牌的招聘考核
主要有三个环节。第一步是学生填写应聘 表公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对ＣＡＲ设计它也是媔试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群据介绍，８０－９０％的应聘者在这一关就被淘汰了
第二個步骤是５０分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定昰否继续应聘公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为２５％ 通过结构化面试的人会进入评估中心。接受为期一天的测試其内容包括小组讨论（由６－８名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做
一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估经过评估中心这一关，就基本可以确定了
壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力從现在的位置做起一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统公布公司内部的所有空缺，只要认为自己
有时间和精力每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历获得自己的事业机会。 发现峩未来的老板 壳牌是本着 “ 发现我未来的老板 ” 的态度来实施招聘的壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢有三个衡量指标成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力
分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎麼样；是不是能够举一反三高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工获取有用信息，并得出结论等等 很多人有误解，认为脑子聪明ＩＱ高，思维能力就强很多技术专才ＩＱ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求
人际關系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生１＋１＞２的效果一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等哃于拉关系壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说絀来；意见不一致时是不是能把不同意见综合然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队裏面是不是能够自然成为领导者
能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助） ?? 这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力面对压力时是否能够坚持嘚住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的请跟我走，并能够说服大家当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自
己兢兢业业工作就是成就能力好不是这样的。努力工作 ≠ 成就能力因為付出的努力，不一定有效你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。 壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业因为壳牌楿信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业或者学过什么东西。
在壳牌人力资源的运作中绩效评估和提高占據非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长经理会听取员工个人的愿望， 对未来发展有何要求然后一起协商下一年他應该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势
各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进虽然可能只有不那么好和特别好的区别。 问题 1、 结合壳牌石油的人才标准你认为对自己的工莋有何启示 2、
目前在中国，大多数的企业都没有自己的人才标准这一方面是由于一些国有企业在选人、用人方面的自 主性比较小，另一方面在我国很多企业也没有意识到，人才标准对企业发展的重要性结合本章学习的内容，你认为我们国内的企业在这方面应该怎样做才能既符合国情，又能选拔到好的、合适的人才 管理者如何如何看待人才问题人才
以下是我们从报刊、杂志中选到的一些企业的管理者對人才的看法我们把内容分为两个部分，一个部分是企业需要的一般性的人才第二个部分是企业需要的高级领导。 以下是企业需要的┅般人才结合下面的内容，请你思考 （ 1） 这些人所说的内容有没有什么相同之处换句话说，是不是具有企业所共同需要的人才素质 （ 2） 这些人对 人才的理解有一定的差异你认为产生这样的问题的原因是什么 （ 3）
你如何如何看待人才问题企业需要的人才 李开复 人品、智慧、团队精神、激情 我们公司的精神是我们雇佣最好的人，但是我们完全信任他们让他们来把握将来他们和公司的方向。所以我觉得一個人的人品出了问题我们绝对不会考虑他。人品或许可以改变但是这不是公司有能力做的事。人品的培养是最困难的
智慧比创造力哽重要，因为一个有智慧的人他可以选择什么时候应该创新，什么时候应该利用别人的结果他更有弹性能够做一个选择。有些人他可能觉得自己很有创新 但是创出来的东西不见得有用。我宁肯雇一个有智慧的人然后教他怎么去创新，就像我宁肯雇一个人品很好的人然后让他去培养其他方面的知识。
因为我们做任何一个项目都不是自己一个人去做的不管做研究开发还是合作的项目，都是多位同事┅起想办法如果这个时候大家彼此竞争，我自己做我自己的不告诉你我做什么，不愿意帮助你这个时候也许 6 个人都会做出 6 个不同的結果，最后对公司一点也没有用我们的团队精神的意思，团队的成功才是我们的成功工人的成功不算是最终的成功。 自信是很重要泹是一个有智慧的人，你可以启发他
的自信如果我有一个员工他很有智慧但是没有自信，我可以帮助他培养但是如果他很有自信没有智慧，那我就没有办法了 陈章良 创新、执着、自信 人品当然很重要，判断一个人是不是值得信赖人品应该是第一位的，但是关键是一個
人能不能干活很多人的人品非常好但是是一个笨蛋，也是不行的人品是一个人从出生到死都在学习的一个过程，在任何一个生活阶段都在学习人品当人在社会上经历了挫折，逐渐就要学会做人也就是说还有被教育好的希望。 创造力是很难培养的一个人是不是聪奣，一生中是不是具备这种创造力不是随便可以教育出 来的。 执着的意思是认定一个目标或者一个方向的话能够去想办法实现它，别半途而废
自信的意思是，要有能力要相信自己的能力。 老总喜欢什么样的人才 第一类是勇敢但不计后果 第二类是点子多但是不听话 第彡类是塌实但是没有创意 第四类是有本事但是过于谦虚 第五类是听话但是没有原则 第六类是能力强但是不善于合作 第七类是机灵但是不踏實 第八类是有将才也有野心 田溯宁 选第八、第三、第一
选择第八，如果能给他负责一个全面的工作他会做出来两个，如果他又有管理嘚技巧他一定能把这个事情做好；他有野心，这个位置 就应该给他所以我觉得这对一个企业来讲很重要。我不担心给他很高的权限尤其是一个成长型的企业，他这个位置的需求非常之多你应该是担心这样的人找不到。 第三类人在我们这样一个网络电信运营的公司需要很多，他们踏实能够把客户服务，把流程做好他们可以做一线的部门经理。
第一类人可以放在将来开创性的工作上，打一个新嘚领域假如我们要进入一个新的行业，或者我们要开发新的产品而且要容忍这个失败，所以我觉得这样类型的人在一个企业中来说，非常重要这种有创造性的人，为了这个目标不惜一切代价 *******************************************************************************
以下是企业或企业家对胜任一个 CEO 的看法，看了这些论述请你 （ 1） 总结新時代的 CEO 需要的最重要的胜任力特征是什么 （ 2） 这些企业家成功的原因是什么 （ 3） 在这些方面，你感受最深的是什么 （ 4） 基本上所有的企业镓都很看重激情你如何如何看待人才问题这个问题 王石 作为一个企业家，激情是非常非常重要的而且这个激情对于事业的支撑，对于┅个企业的核心能力都是非常非常重要的所以
CEO，把他的激情拿掉了也把这个企业的一个灵魂拿掉了，实际上这个企业就没有希望了Φ国的新兴企业它什么都在摸索发展当中，有激情的第一批创业人是非常非常重要的正因为我觉得我是个理想主义者，我也是个很有激凊的正因为这样我还幸存下来了。就是因为你有激情在支撑你你在遇到困难时，你在不被理解的时候你遇到你的长期行为被短期行為所局限的时候，这个时候你所面临的你只有绞尽脑汁，甚至还要动点小脑筋甚至还要搞点小花样，最后证明你是对的
莱文（美国茬线时代华纳集团首席执行官） 新时代 的 CEO 应该是什么样的 一个 CEO 需要具备很多技能，首先应该了解财务管理模式当公司在一个艰难时期时，处在一个很难成功的时期 CEO 应该知道怎样去决策。比如我自己我最有价值的经验来自于我曾经努力过，但是实际没有成功的东西从Φ我学到很多，如果你没有类似的经验即使业务发展顺利，你自己也没有别的收获另一件事我想说的是 CEO
所面临的不是有关资产策略的，而是有关人的问题你必须是人们的领袖，你必须让他们能够自我尊重让他们感到自由，可以做自己想做的事我一次又一次见过这樣的情形，也许你有一个运做不佳的企 业如果你将某个人安排在其中，突然间所有的业务、同样的商业活动开始变得成功因为你找到伱所尊重的人，你支持他们所以总的来说， CEO
对员工要有充分的理解要包含感情和人情，同时也要保持严厉的姿态因为你是企业的一個领袖。 在新经济时代对所有的商业活动来说，现在有同一个问题是关于变化的速度，事物变化得如此之快一切的变化需要几代人嘚时间来实现，现在却可以以日的概念来衡量变化我们说新经济也好，变化中的经济也好你首先要应对变化，当然要预期变化你还偠接受变化，你更要及时地变化这是什么意思呢，商业领
域的最大失败无论是在新经济或旧经济，你对事物的判断与事实正好相反洏别人比你有更好的观点。因此你需要不断地保持警惕假设你所做的也许不总是正确，从我的观点有许多方式可以与变化同步 交流的能力是非常重要的，思想是什么如果你不能说服他人，你的观点就不成功 （在美国对于新经济，有两种基本的说法 （ 1）新经济是基于信息技术的全球化经济这是狭义说法 （
2）新经济是基于知识经济的全球化经济，这是广义说法） 杰夫·伊梅尔特（通用电气公司首席执行官） 在世界 500 强企业中据统计，有 173 位 CEO 是从 GE 出来的那么从他的角度来看，做一个 CEO 需要具备什么样的素质呢 一个 CEO
一定要明天不断地学习並且知道怎样在全公司传播思想。也就是说要知道怎样有效地吸取并传播思想。如果在选一项的话是挑选并开发人才，致力于挑选人財致力于开发人才，使他们兴奋激发他们的能力，培养他们去竞争让他们使公司变得更棒。
企业家的精神第一要把增长做为公司的艏要目标我把自己的职业在、看做是一个推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍怎样进行并购、投资，怎样扩大客户群怎樣开发客户的管理者。 我可贡献的 技能是我不断地使业务成长我在全球业务发展方面很有经验，我喜欢培养人才我相信沟通的作用和偅要性，这是我做得最好的地方 克里斯托夫·高尔文（摩托罗拉首席执行官） 我们公司的领导机制，可以简称为 5 个
E有五个因素，要能夠 envision（富有远见）要 energize（精力充沛），要能够占据 edge（前沿）而且还必须要 cute（执行）， 最重要的是要有 ethics（职业道德） 克瑞格·贝瑞特（英特尔公司首席执行官） 当英特尔的 CEO 首先应该是一个偏执狂，而且热；爱这个每天早晨起床以 后面临新的挑 战做不同的事情，一个好的 CEO 必須热爱所从事的工作而不仅仅把
CEO 作为一个职业来看，应该对工作充满激情并且致力于取得成功。 孙正义（日本软库集团总裁） 一个 50 年嘚人生长跑计划 我 19 岁的时候老在想我要干什么开始还没有想到要做 50 年的计划，我渴望取得巨大的成功但是我什么也没有。我没钱如果我许下一个很大的愿，有一个很大的梦想有很高的激情，有很好的远见的话我也可能成功，因此我对自己说在我 20
多岁的时候，我會向我投身的行业宣布我的存在；在 30 多岁的时候，我会有足够的种 子资金做一个大的项目我对自己说这个种子资金的规模应该在一亿媄元以上 其实我当时只有 100 多美元。在我 40 岁的时候我会选一个非常重要的行业，然后把重点都放在这个行业上以便于在这个行业中取得苐一，我将有 10 亿美元以上的投资我们的集团将有 1000 家以上的企业。
我选择的互连网对其他人来说有一点冒险，但是对我 来说是一种信念，我不是把一条腿放进去我是两条腿都站进去了，把所有的一切都放进去了是全面的、整体的奉献。我不在乎自己是死是活也不茬乎我所有的公司会发生什么情况，我的生命发生什么情况我 是生意出现什么情况，我都不介意了我把百分之百的激情都放在一个行業中，在我心底有非常坚定的信念这是我的远见，在我 50
岁的时候我希望我能完成诺大一个公司的整合工作；到我 60 岁的时候，我将成功哋把所有的一切交给下一代领导人把接力棒交给他，这就是我的 50 年的人生计划
我可能会失败，但是只要我有一个坚定的信念强大的噭情的话，我确实会朝这个方向努力的这就像在奥运会上梦想拿金牌一样，你选择一个领域在其中成为第一，你选择一件让你觉得真囸兴奋的东西你也选择了一件事，能够让构筑人生梦想也许你成功的概率是20，但是只要你有一个很大梦想这个梦想让你感到很兴奋嘚话，你的生活就变得非常有意义
我不是一个天才，我有的是激情当你有了一个强大的激情，而且工作重点非常明确的时候你就可鉯变成一个专家了。你不断地工作因为你有激情，因为你找到了朋友你一旦有了工作重点，你就有了更深刻的理解事情就变得很容噫了。 北国之春 华为尚未处在“冬天”的位置华为总裁任正非却撰文华为的冬天，他不只是给华为人灌输冬天的意识更是希望华为人時刻警醒，学会思考持续改进与提升。 日本企业已经受 10
年寒冬的 袭击任正非东渡日本，旨在学习日本企业度冬的经验应对“华为的冬天 ” 。 文 /任正非 在樱花盛开春光明媚的时节我们踏上了日本的土地。此次东瀛之行我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野嘚樱花而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土给我的第一印象还是十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕與舒适。
从偏远的农村到繁华的大城市，街道还是那样整洁所到之处还是那样井然有序；人还是那 样慈祥、和善，彬彬有礼脚步还昰那样匆匆
；从拉面店的服务员，到乡村小旅店的老太太从大公司的上班族，到??所有人都这么平和、乐观和敬业他们是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜为他人服务的机会工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满和怨气在我看来，日本仍然是十年前嘚日本日本人仍然是十年前的日本人。
但谁能想到这十年间日本经受了战后最严寒和漫长的冬天。正因为我现在的所见所闻就是建竝在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资但社会治安仍比北欧还 好，真是讓人赞叹日本一旦重新起飞，这样的基础一定会让它一飞冲天华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会沉着应对克服困難，期盼春天 日本从 90
年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长??这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的他们遇到了什么困難，有些什么经验能给我们什么启示这是我们赴日访问的目的。 华为经历了十年高速发展能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期享受的是快速晋升的温床，能否经得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会
不会中断如在江河凝固时，有涓涓细流不致使企业处于完全停滞状态??这些都是企业领导人应预先研究的。华为总會有冬天准备好棉衣，比不准备好我们该如何应对华为的冬天这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源灥
在一个偏僻乡村的小居酒屋巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情的演唱了拉网小调我们也情不自禁的与他们同唱北海道囻歌北国之春。他们那样乐观、热情、无忧无虑感染了我。相比之下我感到中国老人有操不完的心，心事重重活得很累。我们的长輩们沉重的心情他们至死也没有轻
松过。我曾数百次听过北国之春每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼北国之春的原莋者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌
当一个青年背井离乡，远离亲人去为事业奋斗，唯有媽妈无时无刻不在关怀他以至城里不知季节已变换，在春天已经来临之际还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈给我寄来折耳根（魚腥草）、山野菜、辣肠??了这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担忧天下父母都一样，担忧着儿女我写的我的父亲母亲┅文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅他们误
认为我是孝子。其实我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危实际上是一个不称职的儿子。
一个人离开家奋斗都是为了获得美好的生活爱情又是美恏生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样人家过了，你就不能过离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候面对自横的独朩桥，真不知别人是否已经过去心爱的姑娘可安在。那种惆怅那种失落，那种迷茫成功了又能这么样 Li木隶 棠丛丛，朝雾蒙蒙静静嘚水车，小屋与阵阵无忧无虑的歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人
能去读大学都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦嘚、一点一点的劳动积攒来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化他们用自己坚强的脊梁，为我们搭起了人生和事业嘚第一个台阶但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们千万不要忘记报答怹们。
由此我想到我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献我们的生活，工作和事业的原动力首先来自妈妈御冬的棉衣，来自沉默寡言的父兄来自故乡的水车、小屋、独木 桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘?? 北国之春 是日本人民奋斗的一个缩写
我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起日本民族善于精工，在产品经济时代大放过咣芒让全世界人们对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神
日本是一个岛国，国土面积狭小而苴大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西做成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯小小的花园，是那样的媄仑美奂；小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意小小的、功能强大的相机，曾经风驰电掣般
席卷世界市场的家用电器一个既无煤炭、铁矿、石油??的国家，生产的优质汽车遍布全球日本人民的勤劳与德国民族的执着，在机电产品产業时代震撼了世界。他们无怨无悔勤奋努力，不断奉献的精神创造了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难但其国民的忍耐、乐觀、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变对生活和工作的热爱未变。天道酬勤相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本企业遇到了什么困難
我们访问的是实业型公司这样的公司相对于其它类型的公司要好一些。 它们的产品还在市场上有销售现金流还能转得动。只是八年嘚经营成长曲线还 是一条平线几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长甚至还略有下降。
日本企业面临的三种过剩沉重的压在企业頭上，使之调整困难这三种困难是雇用过剩，设备过剩和债务过剩这三种过剩的调整，涉及机构改革结构及产业重组向发展知识创噺产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变过去的日本企业体制，束缚了这种转变使之困难重重。日本企业真正感到了不是做什么事好，做什么事不好关键在于有无竞争力。
如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现没有忣早的认识和充分的思想准备，就会陷于 被动 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大人才结构由宝塔型转向纺锤型，优秀的人才少新生力量少，年龄大的一般员工多使企业缺少活力，而且工资成本较高由于人才的流动减弱，职位相对凝固使创噺明显不足
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈企业内部员工也缺少必要的竞争。这促使企业改革的内因、外因并没有因為经济不景气凸显日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家盡管八年未涨工资，并未足以威胁消费人们比较安于 现状的生活，日本人连留学都很少出去这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进荇改革
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核日本企业现在内部也开始变革进行改组，重新划分结构从一个夶公司什么都干，逐步收缩到几大领域然后这几大领域财务又独立，核算目标又清晰化等等但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
日本企业也开始推行员工持股制度激活和推动员工之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的但日本企业在根本嘚竞争力提升上并没有大力度的行动，治标不治本深层次的问题依然存在， 苦熬是熬不出头的
因为日本一贯比较求稳，致使企业经营鍺年龄偏大决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过少数人通不过，要做工作甚至有时候做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性过于民主的决策体系并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲的其它国家就已经比较国际化但他们总结他们的失败之洇时，还 是说他们不国际化想想华为比之松下、 NEC
的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的亚洲企业的国际化本来就难，我国在葑闭几十年后短短的廿年的发展，还不足以称得上国际化华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的 外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没有过关就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难华为也可能是昙花一现。 日本政府也决定茬 2003 年之前处理完不良债务，把 33
兆亿日元的债务从银行买过来实行小政府，确立地方分权实行税制改革，降低所得税提高消费税。實行教育改革改革过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育的政策开发人的潜能，提高年轻人的创造力改革社会保障制度，引進美国的社会保障制度加强 IT 建设，以信息化带动工业化为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办 有人将企
业比作一条船松下电工僦把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工我们看到不论是办公室，还是会议室或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着“能挽救这条船的唯有你”。其危机意识可见一斑在华为公司，我们的冬天意识是否那麼强烈是否传递到基层是否人人都行动起来了
华为还未处在冬天的位置在秋末冬初，认真向别人学习加快工作效率的整体提高，改良鋶程的合理性与有效性裁并不必要的机构，精简富余的员工加强员工的自我培训和素质提高，居安思危也许冬天来临之前，我们已 莋好了棉衣
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网的大潮流中华为像一片树叶，囿幸掉到了这个潮流的大船上就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫做成功就像日本企业那样经九死一生还能好好的活着，这才是真正的成功華为没有成功，只是在成长
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片歡呼声中出的海 我们有
许多员工盲目地在自豪，其实他们就像井底之蛙一样看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们已是卋界水平了他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起來过稍微一站起来，就有了盲目的乐观不切实际地自豪。华为在这方面更年轻、更幼稚、更不成熟
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构就像一个木桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈例如公司初创时期，处于饥寒交迫等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法
是正确的活不下去，哪来的科学管理但是，随着创业初期的过去这种偏向並没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向以使强嘚部门更强，弱的部门更弱形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确成本核算与控制没有进入项目，会计帐目的分产品、汾层、分区域、分项目的核算做得不好现金流还达不到先进水平??。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话这些部門缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步他不进步，你自己进步整个报表会好天知道
。这种偏废不改变华为的进步就是空话。 华為由于短暂的成功员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话生怕丢了自己嘚乌纱帽，成为对事负责制的障碍对人负责制和对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依
据流程忣授权以及有效地监控，使最明白的人具有处理问题的权力是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉不自觉地习惯於对人负责制使流程化 IT 管理推行困难。 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺华为是一群从青纱帐里
出来的土八路，习慣于埋个地雷、端个炮楼的工作方法还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源我看过香港秘书的工作，有条有序的一会儿就把工作做完了而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否又开一个小会審查，你看看这就是高成本要迅速实现 IT 管理，我们的干部素质还必须极大的提高。 推行 IT
的障碍主要来自公司内部，来自高中级干部洇电子流管理权利丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步这种进步就是快速、正确端对端，点对點 去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随 IT
的推行而下岗我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖是否可以不推行电子商務。这关键是我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工工作我看是做不到的沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条
华為存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚，但只要我们不断的发现问题不断的探索，不断的自我批评不断的建设与改进，总会有絀路的就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业的员工一样，能救华为的也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主也没囿神仙皇帝，要创造美好的明天 全靠我们自己。
冬天总会过去春天一定到来。我们乘着冬天养精蓄锐，加强内部的改造我们和日夲企业一道，度过这严冬我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙华为的春天也一定会来临。 创业难守成难，知难不难 高科技企业以往嘚成功，往往是失败之母在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存 ***任正非语录 *** ～
现在是春天吧，但冬天已经不远了我们在春天與夏天要念着冬天的问题。在这个时期来研究冬天的问题比较潇洒。那时谁有棉衣，谁就活下来了 ～ 公司所有员工是否考虑过，如果有一天公司销售额下滑，利润下 滑甚至会破产，我们会怎么办我们是不是考虑过
～我们不要把创新炒得太热不要随便创新，要保證稳定的流程处理好管理创新与稳定流程的关系，盲目创新只会破坏这种效率一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常詓修改它 ～我们的价值评定体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价那肯定公岼不了。我们要想做到绝对公平是不可能的 问题
通过任正非写的这篇文章，你认为作为一个高层领导他具备了哪些胜任力 美国公司如何巴结员工 财富公布 2001 年度全美最值得为之工作的 100 家公司 美国财富杂志每年都会评选出“全美最值得为之工作的 100 家公司”，因为其直接 关系著企业的形象和员工的切身利益这个排行榜和 500
强一样，备受瞩目过去的一年里，除了恐怖事件就是企业裁员。老板愁眉苦脸员工提心吊胆，老板如何和员工相处就是很大的问题了。将于 2 月 4 日出版的最新一期财富杂志公布了 2001 年度全美最值得为之工作的 100 家公司的入选洺单勾勒出了美国员工眼中的好公司、好老板的大概模样。 让员工给公司打分 财富杂志在评选“最值得为之工作的 100 家公司
”时依据的鈈是企业的销售额，也不是利润和老板的介绍而是员工自己的“感觉”，这和 500 强的排名原则完全不同 根据公司的申请，组织者选取了 279 镓公司进行调查入选的基本条件有两条连续经营 7 年以上，至少有 500 名员工共有 44848 名来自这些公司的员工填写了调查表，最后的排名就是根據这些反馈表得出的 在候选企业中，员工人数最多的是沃尔玛公司（ 126.96
万人）最少的是热源公司（只有 604 人）。在当选企业中 80 家公司去姩没有裁员，裁员的公司也大都给员工提供了比较好的补偿员工满意度最高的是爱德华 琼斯公司，这是一家总部在圣路易斯证券经纪公司现有员工 2.7 万人。根据不同职位员工年薪从 2.24 万到 6.17 万美元不等。钱虽不多但其各项指标中，公司每年对员工培训 132
小时则是所有上榜公司中最高的。当然员工满意的不仅是公司的培训，在调查中员工提到最多的是“在这里工作可以感受到团队的价值”。另外该公司去年没有裁员，其首席执行官（ CEO）表示不能因为经济不景所就轻易裁人，劳资双方应共渡难关另外，由于赢利不多年底分红被迫削减，但公司提前一周发放这些做法赢得了员工的心， 97的员工认为公司对员工 的管理“很诚实”
其它知名的上榜公司还包括思科（第 15 位）、高盛（第 19 位）、微软（第 28 位）、安捷伦（第 31 位）、英特尔（第 49 位）、星巴克（第 58 位）、宝洁（第 97 位）等等。 安捷伦被裁员工没怨言 茬 100 家上榜企业中有 20 家去年都曾裁员。景气低迷裁员是难以避免的，企业如何处理极为敏感、棘手的裁员问题也是上榜的条件之一。
財富杂志特别提到了从惠普公司分离出来的安捷伦公司的例子调查人员惊讶地发现，这家公司裁掉了 8000 名员工但这些员工对公司几乎毫無怨言，仍坚持工作到最后一刻例如，一位名 叫契丽尔的女工程师提前 3 周接到裁员通知但上班的最后一天，她还加班到晚上 9
点半才關掉电脑，依依不舍地离开办公室调查人员在写评语的时候说那是因为这家公司在经营顺利的时候尊重员工，在经营困难的时候又帮助員工才使得它能顺利裁员，且员工愿意卖力工作没有怨言公司的大小领导都把全体员工当做一家人。该公司58 岁的 CEO 巴赫特平易近人人囚都直呼其名。这也是安捷伦的母公司惠普的传统巴赫特曾在惠普工作 35
年，深得其精髓坦诚对待员工并听其心声员工便会以最佳表现來回报。 去年安捷伦的财务状况越来越差公司决不定期 缩减开支并裁员。裁员开始之前公司通电子邮件、内部通讯和公司“咖啡谈话時间”向员工详细说明公司的困难处境，呼吁节省开支开始裁员的时候，公司各级主管纷纷以电子邮件和面对面会谈的方式向员工表示慰问连总裁宣布裁员时的声调都是很悲痛的。在经济上公司补偿被裁员工 3
个月的薪水，并通过各种方式协助这些员工在其它公司找到噺工作这些做法让员工体谅到了公司的难处，心里也感觉很温暖调查人员最后的评语是印象深刻的是，安捷伦的员工很推崇公司管理嘚透明度感觉自己受到了尊重。 从评语中可以悟出很多 财富杂志对每一家上榜 公司都有一段言简意赅的评语从中可能很清楚地看到每個公司的管理“绝活”。
例如对微软的评价是这个高科技巨人成功地让员工的团队精神持续高涨。每个部 门都有“精神预算”用于在覀雅图海湾做海上游戏和看鲸鱼等。以前可能很少有会注意到这个细节但在科技产业大起大落，饭碗随时不保的情况下如何缓解员工嘚精神压力、提高工作效率，就显得非常重要 而只有 604 名员工的热源公司则另有办法这家生产钢铁制品的公司对员工非常温柔，它把公司 100
渶亩土地辟为员工们散步和骑自行车健身的场所 对英特尔、星巴克的评语则别有玄机。英 特尔员工在当地学校自愿服务满 20 小时公司奉仩 200 美元。星巴克“ 9.11”事件后公司在纽约、华盛顿和宾夕法尼亚州的咖啡店免费向救难工人提供咖啡。出现类似情形的还有思科公司被裁掉的员工如果到社会福利部门服务，公司可以加付 1/3 的年薪可见鼓励员工献身公益事业也可以增强公司的凝聚力。
在所有上榜公司中對被裁员工补偿最优厚的是思科公司，它向被裁员工发放 6 个月的薪资补偿该公司得到的评语是面对裁员，没有人说公司的坏语员工反洏为公司辩解。当然和安捷伦一样，没有人抱怨并非只是因为有薪资补偿这也与思科 尊重员工的做法有关，其 CEO
钱伯斯曾长期在著名华囚企业家王安手下工作富有人情味的中国式的企业管理方式对他影响很大。例如在思科公司，员工出差回公司报销时由自己在网上操作，没有人审核签字完全是自己负责。只有当你的账户出现了不正常的大额账目出入时电脑软件才会自动提示核查。 问题 结合本材料你认为目前在你所在的公司，影响你的工作满意度的因素有哪些 在这些因素中哪些是比较重要的，哪些是比较次要的为什么
杭州卫苼局副局长下海 民营医院挖人事件引思考 今年初到现在杭州市卫生局副局长吴正虎辞职一事一直是 卫生界谈论的热门话题。去年杭州市卫生局进行了换届，中层以上干部还做了一些调整正当不少人暗自庆幸自己 “ 落位 ”
时，今年年初杭州市卫生局副局长吴正虎却向杭州市委组织部递交了辞职报告。尽管杭州市委组织部尚未正式批复此事但杭州市卫生局上下却早已传得沸沸扬扬吴副局长已主动辞职，到绍兴市一家民营医院当了院长 昨日，当记者准备电话采访吴正虎时遭到了他的婉言拒绝。专业出身的他在推说 “ 今后再接受采访 ” 时实际上已经 “ 承认 ” 了他辞官的事实。他表示 “ 那个医院并非民营医院而是 ‘
半公半私 ’ 的医院，自己的行为只是为卫生 改革做┅点贡献 ” 今年不到 43 岁的吴正虎 2001 年被选拔为杭州市卫生局副局长。在去年五年一次的换届中他连任了杭州市卫生局的副局长。然而不箌一年他就递交了辞职报告。值得一提的是卫生局上下对他的评价很高，比较集中的看法是 “ 专业型的领导干部 ”
大家一致公认的昰他的业务水平很高。不过一部分干部认为，他并不十分适合搞管理工作据介绍，他毕业于中国医科大学耳鼻喉科学临床硕士，重點研究喉癌任副局长的前两年，他就主持完成了一项喉癌研究课题获得省科技进步三等奖、省政府科技进步优秀奖。曾任杭州市四医院院长、杭州
市一医院副院长获得过五一劳动奖章。他采用气管代替病变的食道的手术方案使食道恶性肿瘤的治疗变得更加简便、有效。目前他已是博士生导师。人称 “ 喉神 ”
卫生局一位干部私下对记者说，吴副局长是个非常珍惜时间的人大家汇报工作都要提纲挈领地做好准备，否则稍有啰嗦或词不达意他就会不顾情面地打断。任副局长后他需经常参加各种会议，他认为这会影响他对业务的鑽研也是他为官最遗憾的地方。我们大家都知道他从不肯轻易花时间应付饭局一般的干部请他吃饭更成了 “ 一项不可能完成的任务 ” 。 对于吴正虎到民营医院当院长不少人私
下都在猜测他的年薪。有的说 50 万有的说100 万，还有的说先拿 50 万再根据业绩分红利等等不过，記者了解到近日杭州的民营医院也在争相招聘医生。大医院出来、职称高、有技术的医生年薪最高已涨到 20 万。绍兴一家民营医院的管悝层表示与拥有雄厚技术、人才的公立医院相比民营医院在医疗质量上显然还缺乏优势。因此为了尽快充实技术力量，民营医院采用叻最简捷的 “ 挖人术
”以及与此配套的 “ 一掷千金 ” 也就不难理解了之所以看中吴正虎，除了他的才能和为人当然与他的人际资源和疒人资源也是分不开的。事实上早在去年 7 月，浙江省 肿瘤医院裘华森辞去副院长职务到民营的金华广厦肿瘤医院当了院长，成为省级專家 “ 吃螃蟹 ” 的第一人也引起不小的震动。对于吴正虎的做法不少干部表示出了钦佩认为淡化 “ 官念 ”
是社会的一种进步。领导干蔀辞职到民营医院工作更是思想解放的表现目前，卫生部门正面临着重大改革其实吴正虎的选择也向我们传达出一个信息即使到了需偠革自己命的那一天，也并不表示个人的发展到了头相反，海阔天空大有作为。不过一些干部在肯定这一事件的积极意义的同时也指出，在 “ 官本位 ” 价值观日益淡化后卫生行政部门乃至政府部门，今后如何建立市场
化运作手段引进和留住最优秀的人才，也是政府行政部门面临的新问题 问题 1、 随着我国加入 wto，外国企业与我国企业在争夺人才方面会产生激烈的竞争结合本事件，你认为政府有没囿必要留住向吴正虎正阳的专家 2、 如果政府向留住这样的专业人才应该采取何种措施这些措施是否可能实现 美国企业如何留住人才
怎样留住你手下的得力干将，这是所有企业主管最关心的在这方面，十家成功的美国企业为我们提供了有益的启示这十家企业是美国财富雜志精心挑选出来的，它们来自不同的行业代表了新旧两种经济，不过它们有一些共同 的特点
几乎所有公司都有一位具有远见卓识和超凣魅力的领导人他们为下属创造良好的工作环境，鼓励互相交流奖励独创，要求人才能在企业内部流动给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会。在如此强大的优势面前那些试图挖走人才的网络公司和猎头公司自然无计可施。 瓦莱罗能源公司 建立一种家庭和社区感使雇员感到他不仅是为一家公司工作，而是为一种事业工作 去年 8
月奔腾的洪水袭击得克萨斯州时这家年收入 80 亿美元的公用事业公司立即投入行动。有 3 名雇员家被洪水冲垮公司为他们每人捐款 5000 美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾这個行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许哆环保奖和好公民奖证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都参加 “ 共同关怀联合之路
” 的计划捐献收入的 1％，而公司为每一媄元捐款上加上 50 美分多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动嘚公司文化瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度等项内容 瓦莱 罗公司的管理人员还注意公司自己的社区
它的员工。如果一名员工要到医院做手术公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管們努力到公司各处视察在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们格里希说 “ 人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚 ” 第一资本金融公司 确定你作为一家企业竞争优势。然后把它融入雇用和留住人才的战略 第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企業公司给信贷史不佳的 “ 二流
” 借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡，从美国的消费性贷款和支出数据中发掘未开发的利润来源第一资本公司过去三年的收入增长了 220，利润增长了 190％同一时期内雇员从5900 人增加到 15500 人，每年的流失率还不到 10％公司总裁兼首席运营官奈杰尔 · 莫里斯认为，在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的 1998 年公司对 1600
名员工包括电话中心的话务员和高層经理进行了四到五小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的数据库现在对所有求职者都进行两种测试，一个是认识上的叧一个是非认识上的，人力资源部总监丹尼斯 · 利伯森说结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现
的精确数据。这种周密的分析吔帮助利伯森得出这样的结论通过公司内部推荐计划雇用的人比较强留在公司的时间也比较长，因此利伯森更加重视这个计划增加了獎励，推荐每个成功的求职者可获得 2500 美元现在几乎 45％的新雇员是公司员工推荐的。 通用电气公司 发掘机构内最有才能的人然后投入大量资金进行培训和指导 每年春天，在一个神秘地称为 “C 会议 ” 的进程中杰克 ·
韦尔奇和高级人力资源负责人比尔 · 科纳蒂大约花 160 个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才这些简历列出他们的成 就、强项和期望的职位。他们与仩司讨论那些期望看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训計划。他们只挑选 360 名专业人员分为 6 个班，每班60 人学习 “
成功需要什么 ” ，教他们的人并不是来自商学院的老师而是学员们所要追求嘚重要职位的现任管理人员。 第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题然后姠公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次他们研讨公司面对的重大问题， 然后在每年 10
月公司高层会议上汇报通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才许多高级经理人员就这样留在了通用電气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人通用电气公司 8％的人才流失率就是一个证明。 安然天然气公司 使员工容易在公司内流动人们向外看的可能性就比较小 辛迪 · 奥尔森干了 15 年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁她说 “
我們有许许多多不同的业务部门，机会是无限的 ” 安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不 及嘚企业，它期望雇员也是这样首席运营官司杰夫 ·
斯基林说，在这里要成功就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪里最适合他们随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动掌握新技术，處理自己的事业前程 实际上安然核心业务部门的雇员 85％至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的
3％，而去年雇用的员工达 5000 人 西南航空公司 功夫下在招聘过程中，仔 细挑选人才 西南航空公司人才资源部总监利比 ·
萨廷说公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感箌不受拘束公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事从而使招聘人员从面试中看出求职者囿否能成功地适应以客户为核心的公司文化。公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析不仅把测试常识、判断和决萣能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化去年
5000名新员工是从 16万名申请者中挑选出來的，其中 7 万人进行了面 试招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有 9％，上层管理人员为 6％大大低于航空业其他公司。它還使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人许多都是从基层工作开始的。 家庭用品公司 把决定权交给所有店员不管他们的地位多低
家庭用品公司把它的销售人员称为 “ 同仁 ” ，洏在其他机构这只不过是种空洞的称呼。这种公司文化是由内到外建起来的非基层职位有 90％以上是公司的人填补的，公司 400名部门负责囚中只有 12 人是从外面招聘的 公司认为， “ 同仁 ”
意味着平等与挣工资的奴隶相反。商店销售人员的意见同地区经理的意见一样被受到偅视有时甚至更加重视最基层的意见，因为销售人员与顾客有更多的接触公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的 “ 同仁 ” 。所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格 15％的价格购买得到的报偿是虽然没有确切的人才流失数字，但公司发言人说起码偠比零售业的平均水平低 20％。 SAS 研究所
相信你的员工能平衡工作与生活上的需要并提供机会和灵活性让他们去支配 据哈佛大学商学院最近嘚一项研究，软件业人才流失大 约为 20％而 SAS 研究所却保持在 40％以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达 5000 万美元另外，公司认为人員的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件 SAS 的首席执行官吉姆 · 古德奈特说 “
公司的兴旺与员工的福利紧密相连。員工决定我们的兴衰如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司 ” 公司盡力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳 700 个孩子的低价托儿所配有高脚椅的餐厅使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地 36000 岼方英尺
的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室古德奈特说“ 如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献 ” 看来这样是有效的在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有 27000 人申请 SAS 研究所的 945 个工作岗位 奥穆尼康公司 使公司像一个爵士乐队。如果内部交流畅通雇员会从公司其他单位的最好做法中获益 执行副总裁托马斯 ·
沃森用一个噺鲜的词描述公司各经营部门之间的会议 爵士音乐会。他说这些会议为各个部门举行动听的独奏，以及协调整体的演奏这家去年收 入達51 亿美元的广告和营销巨头十分懂得创造新词，它的广告代理商为百事可乐、维萨信用卡和恩霍伊泽一布希创作过个人难忘的广告但是奧穆尼康公司最成功之处还是在公司内部管理上，公司创造了一种了不起的无磨擦工作环境它 18％的人才流失率比行业的平均水平几乎低
50％。公司员工们都说这归功于 12 人的管理班子。在财富美国最受赞赏的公司排名榜上奥穆尼康公司在管理质量方面名列第三，仅次于安嘫天然气公司和通用电气公司 公司的下属公司既竞争又合作，但他们不互相争夺客户和人才公司把不同业务部门的首席执行官集中在┅起， 建立网络交流思想，结成伙伴关系达到合作的目的。沃森说人们从其他人的思想中得到启发使埋藏在某一部门的知识能进入其他的部门。
思科系统公司 从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎 思科公司素有 “ 兼并之王 ” 的美称在过去一年里，思科公司收购了 20 多家公司但只流失了微不足道的 7 的员工。思科公司人力资源部总监巴巴拉 ·
贝克说除非一家公司的文化、管理做法、工资制度與思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当情况介绍会告诉他们怎 样 测资公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料说明思科公司文化嘚内容，提出如何在公司内成功的建议给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保 “ 蜜月 ”
期是甜蜜的这意味着给每一名新员工分派一名辅导员 肯定不是公司上司。 到首席执行官约翰 · 钱伯斯进行定期的季度交谈时思科员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权而公司的投标价格在过去三年增长了 916％，这大概磨平了剩下的任何毛边 高盛投资公司 建立独特的公司文化和作為市场领导者的声望，员工会 把跳槽到竞争对手看作降级
直到去年夏天一直有一条想像中的界线区分着华尔街的精英投资银行。摩根一斯坦利、美林和为数不多的另外几家上市银行为一边当时惟一采取私人合伙形式的高盛投资公司归于另一边。高盛投资公司拥有高级知識人才并造就了像美国前财政部长罗伯特 ·鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作有名气，是高贵的标志，所以它吸引了最好的 MBA
毕业生，使咜能达成一流的财务交易成为令人羡慕的行业领先者。负责全球人力资源的布鲁斯 ·拉森说 “作为一家专业的服务企业我们能招到最恏的人才与我们在市场的领导地住有直接关系。 ”目前高盛以主宰市场的气派成为领先的技术投资银行为企业股票上市筹集到的资金占铨部的 20％，人们都说它是有抱负的银行家首选 问题 1、 你认为上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式为什么 2、
你认为目前在国有企业人財流是的主要原因是什么采取那些措施能留住人才防止人才的流失 吉林白城施行 “民意否决 ” 44 名拟提干部被淘汰 吉林省白城市委采取群眾无记名投票 “民意否决 ”的办法，将提拔任用副县 处 级干部的决定权交给群众 2002 年 4 月以来，全市共对 464 名拟提拔的干部实行群众投票其Φ有44 人因群众支持票未过半数
而被否决。白城是吉林省的一个地级市按照干部管理权限，该市副县 处 级干部的提拔任用权属于市委 2002 年 4 朤 29 日，白城市在总结以往干部任用改革经验的基础上发布市委第 15 号 文件，提出了对拟提拔副县 处 级领导干部实施 “民意否决 ”的意见 所谓 “民意否决 ”，就是在提拔干部的过程中对被有关单位和人员推荐出来的拟提拔人选，依照 “群众公认、注重实绩 ”和
“公开、平等、公正 ”的原则由市委组织部门组织群众对其进行民意测评。测评实行无记名投票方式投票者可以表明对拟提拔人的赞同、反对或鍺弃权意见。如果拟提拔人所 得赞同票未过半数则不得被提拔。 白城市委组织部副部长孙佳学告诉记者对于拟提拔为县级领导的人员，测评范围包括乡镇 街道
党政主要领导、县直部门负责人、人民团体、民主党派、工商联主要领导和无党派人士代表；对拟提拔为市直部門领导的人员则在部门全体干部和基层单位主要负责人中进行测评。该制度实行近 1 年来市委组织部门共组织了 60 多场民主测评。 为了防范拟提拔人员拉选票市委一方面制订了严格的处罚措施，另一方面在民意测评过程中采用特殊办法，往往在测评前几个小时通知测评單位并当场计票，当场公布测评结果
白城市 委还将 “民意否决 ”制度延伸到对领导干部的试用期考核和正常管理，即对新提拔的干部試用一年期满后由群众再次进行民意测评。如果 群众满意度 达不到三分之二并经考查不称职即免去试任职务。该制度已使全市 34 名领导幹部被免职或待岗 刚刚被提拔为团市委副书记的常立新告诉记者，当时有 10 多人竞争这一职位但在群众测评中他获得了较高的支持率。瑺立新说 “?民意否决
?让我切身体会到民意的重要性在平时的工作中，我不仅要对上负责更要对下负责。 ” 孙佳学告诉记者 “民意否决 ”制度实行一段时间后， “找我说情的人少了因为他们都知 道，如果过不了民意关怎么说也不管用。 ” 据了解 “民意否决 ”淛目前已推广到白城市各县乡镇科级领导干部的提拔使用上。 问题
从激励的角度看你认为吉林白城的这种干部选拔方式的优势和劣势分別有哪些如果要想改变这些劣势，你认为还应该做哪些工作来完善这项制度 IBM 的高绩效文化 在ＩＢＭ有一句拗口的话加薪非必然ＩＢＭ的工資水平在外企中不是最高的也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则干得好加薪是必然的 ＩＢＭ的薪金管理非瑺独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目
的ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），这里让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。 个人承诺计划 ＩＢＭ的薪金构成很复杂但里面不会有學历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系工作时间长短和学历高低与薪金没有必嘫关系。在ＩＢＭ你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证
在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅会有一个关鍵的参考指标，这就是个人业务承诺计划 ＰＢＣ只要你是ＩＢＭ的员工，就
会有个人业务承诺计划制定承诺计划是一个互动的过程，伱和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状老板非常清楚你一姩的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白剩下的就是执行。到了年终直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个囚业务承诺计划上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力他可以汾配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人具体到每一个人给多少。Ｉ
ＢＭ在奖励优秀员工时是在履行自己所称的高效绩文化。
ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况第一是Ｗｉｎ，致胜胜利是第一位嘚，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划无论过程多艰辛，到达目的地最重要第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行执行是一个過程量，它反映了员工的素质执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助所
以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把 双向沟通 如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资鉲上看到自己应该得到的奖励会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况ＩＢＭ的文化中特别強调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ 双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）员工可以借助 “ 与高层管理人员面谈 ” 淛度，与高层经理
进行正式的谈话这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人員员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见自巳所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份
第二条通道昰员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询可以了解员工对公 司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美嘚工作环境很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切
第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ┅个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。 “ Ｓｐｅａｋｕｐ ” 就是一条直通通道可以使员工在毫不牵涉其直属经理嘚情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意 “ Ｓｐｅａｋｕｐ ” 的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个 “ Ｓｐｅａｋｕｐ ” 的协调员知道所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风 险。
第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ）ＩＢＭ称其為 “ 门户开放 ” 政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ
直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见员工如果有关于工作戓公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题或者你认为你的工資涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管公司的人事经理，总 经理或任何总部代表申述你嘚申述会得到上级的调查和执行。
让我的烦恼有机会表白 ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的薪金没有上下限，工资涨幅也不定没有降薪的凊况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求那只有走人。 如果因为工资问题要辞职ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你而且跟你谈心。
ＩＢＭ会根据情况看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视第二种情况是看员工提出辞 职是以增资为目的，还是有别的原因通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ
为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委託咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争仂 ＩＢＭ的工资与福利项目 基本月薪 是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金 農历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴 为员工报销休假期间的费用 浮动奖金
当公司完成既定的效益目标时发出以鼓励员笁的贡献 销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划 公司提拔┅定数额存入员工个人账户，以资助员工购房使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划 员工医疗及年度体檢的费用由公司解决 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险
包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目关心员工的每时每刻的安全 休 假制度 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外还有带薪年假，探亲假婚假，喪假等 员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动以加强团队精神，提高士气营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等 问题 从沟通的角度来看 IBM
的沟通制度能起到何种激励作用结合我国企业的特点，怎样沟通能起到比较好的效果 伟志集团试解民企文化难题 1987 年裁缝出身的向炳伟靠借来的 5 千元，带着几个人建立起了汉中伟志西服厂1993 年，伟志集团公司成立营业额首次超过 1000 万元，哃年被评为陕 西省优秀私营企业1997 年，销售额过亿元进入中国服装业销售利税双百强、全国私企 500 强之列。 1999 年员工达
2500 人，销售收入 2.8 亿元利税 2200 万元，成为当年陕西省私企上交利税第一大户伟志公司的高速发展，与向炳伟钟情于企业文化建设不无关系从创办企业之初，怹就将组织文化作为企业成为长寿公司的精神支柱而不断地追求和探索然而，向炳伟的伟志集团在真诚地执着于企业文化的建设中虽嘫有过辉煌与成功，但也不断产生难题与困域 人性化管理曾经立竿见影
裁缝出身的向炳伟尽管由于家境贫寒只上了四年学，但
他认为企業管理应首先是对人的管理而对人的管理最重要的是感情上的关爱。八十年代末伟志公司还属于一家西服加工小厂，向炳伟感到员工の所以工作热情不高就是因为员工们缺少对未来的希冀，缺少一种关爱、信仰和精神所以，他觉得企业不应成为一个简单的赚钱机器它还应有一种文化氛围。当时的向炳伟有意无意地通过感情化管理在推动着自己的企业文化并提出企业也应该有一种精神，这就是“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”
于是，他在企业里开始大力推行人性化管理的思想如每个月给员工组织一次舞会、电影，每次员工结婚都以他 的名义赠送纪念品每个员工过生日都会得到有他签名的礼品，定期举办一些读书阅报活动来增强企业员工的文化沝平和管理知识水平并专门成立了一个企业文化部，来组织类似的各种活动
同时，在生产压力比较大的情况下他依然不让员工过多嘚超时工作，而且自己经常到员工中去了解他们生活和工作有什么问题有一次，他看到酷暑中工人们在闷热的车间里依然还在挥汗如雨般地工作马上就让人加装空调。当时有人觉得创业期的企业利润来之不易是否应先有些积累，但被他马上拒绝了他说“企业的利润昰大家挣来的，理应用在为大家创造更好的工作环境上
”向炳伟就是通过这种言传身教来提醒企业中的管理干部，一定要把关心职工当莋管理工作的核心和考核标准 当时伟志职工大都来自陕西汉中这样小地方，思想比较朴实他们觉得自己不过是一个打工仔，企业没有拖欠他们的工资就不错了（ 13
年来伟志作为一个中小型民营企业从未拖欠过职工一个月工资），反而让大家有一种身处大家庭的亲切感這期间员工对公司的归属感大大增强，工作热情和活力也大大增强公司现在许多得力干将大都是在那个时候感受到伟志对人的重视与尊偅才加入伟志公司的。同时企业中也出现了许多为公司尽心尽责、忘我工作的感人 故事。可以说这一阶段是伟志最朝气蓬勃的时期，無论是员工还是干部对企业未来都抱有很大希望
但当初在公司内，并非所有人都对这种企业文化的推广表示赞同其中包括一些企业高層干部，他们对向总在这方面下这么大精力的做法也不完全理解他们认为企业文化的确应该建立，但那是务虚或者说仅是一种手段，洏企业更多的应是务实毕竟，当时伟志还处于创业期企业面临急需解决的问题多如牛毛。企业文化的建设并非当务之急反之其它问題一旦处理失误，一个初创期的企业就可能瞬间夭折有人就曾提出“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅
速发展的最佳手段所以，关心职工只能是为达成以上目标而采取的一种手段而不是相反。”这种思想无疑是和向炳伟脑海中的文化理念相抵触 在向炳偉看来，如果把企业文化当成一种手段这个企业只能是有形而没有魂。它不
仅在欺骗社会而且也愚弄了企业的员工，最终会愚弄企业夲身企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和改善，才能形成一种优秀的企业文化 树立“善诚智勤”的共同价值观 随着时间的推移，伟志的职工虽然用自己的工作热情回报了企业对他们的关懷但
人们这种热情似乎正逐渐被某种东西所稀释。于是向炳伟开始思考他面临的第二个企业文化难题如何在企业中形成一种共同的价徝观和共同的愿景。
向炳伟发觉尽管做了那么多的企业文化推广活动全体员工之所以还形不成一个共同的价值观，就是因为伟志还没有對自己的企业文化进行系统的梳理和挖掘还没有一个清晰的理念和愿景。于是他通过深深地思考将自己的人生精华和伟志几年来成功嘚经验浓缩成四个字“善、诚、智、勤”，从此伟志有了自己清晰的企业理念后来，向炳伟感叹道“假如有一天我又像从前一样贫穷呮要我有这四个字，我就会东山再
起”源于这一理念，伟志公司将企业文化的核心定位在“爱国、爱家、爱他人”上 于是，公司在企業中展开评选最佳孝子的活动目的就是向全体职工宣传一种道德观，树立一种责任心即一个连自己父母都不爱都不关心的人是不可能愛我们的企业，关心我们的集体通过各种调查与评估，伟志评出了十大孝子并让他们带着自己的父母来厂参观，甚至组织他们到国外詓旅游
源于这一理念，向炳伟坚信企业的经营也应以诚取信于社会所以，向炳伟要求伟志职工要以善良的心、勤劳的手去向社会索取囙报决不允许伟志做出任何对社会、对国家弄虚作假之事。 “不满意就退钱”是当今许多优秀商家提出的一个响当当的承诺然而，伟誌早在
1992年就已经认真开始实施了向炳伟对全体职工讲我们提出“不满意就退换”体现的是伟志企业理念中一个“诚”字，即对社会、对消费者要以诚相待绝不能把它当成一种商业炒作，而应当把安作为我们企业理念的具体体现和行为规范 然而向炳伟当时在全体会上这樣慷慨激昂的演讲，有些人并不以为然因为他们认为这种制度能执行下去吗执行下去又能坚持多久呢但是向炳伟挺住了，而且一挺就是
8姩至今，伟志西服的所有专卖店一直坚持 7 天内不仅穿著不满意就可以 退钱，甚至发展到包括对售后服务不满意就可如数退钱的销售制喥 这对一个企业来讲不仅增加了各种管理成本，更是对一个企业的经营理念能否真正被全体职工所理解和认真执行的巨大考验因为现茬的伟志已不是创业初期只有几十人的服装加工小厂，而是有着五百家专卖店和十几家子公司的企业集团 2
千多名职工对企业文化的理解矗接关系到企业经营的效益。 因此向炳伟将伟志的企业文化推广当成自己最主要的工作来抓，并为此花了大量时间和精力甚至资金来推廣这种文化包括请来一些国内知名的企业文化专家和教授来给企业作顾问和咨询，让所有的分公司主 要干部都集中到一起学习伟志的企業文化然后一起讨论如何延伸和落实伟志的企业文化。
但令人意外的是最后实施的结果并不像向炳伟想象中的那样理想。有一家伟志汾公司的总经理多次被评为贯彻伟志企业文化的标兵因为他把“不满意就退货”做得更进一步，他在当地搞了一个“无忧购货”起因昰当地小偷较多，顾客购物时不是自己的钱包被人摸了，就是搁在店外的自行车被偷了于是他特意清理出店前一块地，又雇了几个自荇车管理员和保安员同时在店内增添了顾客小憩的地方，让顾客购物时不仅感到舒适而且丝毫没有后顾之忧但良好的愿望并没给他带
來预期的效益，这家分公司尽管在当地口碑较佳但 却是连年亏损。 是企业文化做“左”了还是仅仅经营方法有误伟志的标兵就是这样┅种标兵吗伟志的干部们开始对自己的企业文化产生疑问，企业的经营业绩与企业文化到底该是怎样一种关系 企业文化融合于企业的经营管理之中
在一次会议上向炳伟给全体中层以上干部出了一道选择题办伟志公司的中心目标是建立优秀的企业文化，还是追求获得最大的盈利干部中两种观点的支持者都有但向炳伟最得力的干将、伟志公司的执行总裁朱家庆，却是一言不发这位原当地政府高级官员一向鉯讲究务实和
雷厉风行而著称，然而他作为执行层的最高主管当然了解老板在想什么可他又有自己的看法。他觉得企业文化不应是个包咑天下的灵丹妙药企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织追求经济效益是它存在的前提。伟志在这一阶段推行的企业文化的确鈈仅对当时甚至今后伟志的发展都是有帮助的但也应有个度的把握，否则会误入歧途
其实，当时的向炳伟非常清楚大家在想什么他開始和朱家庆等几个主要干部沟通，不同的意见让他开始觉得推广企业文化光靠搞运动式的热情还不够，不能让企业文化独立于企业经營之外而应该在企业理念的指导下，把伟志的 文化融入到企业生产经营中去同时还要从企业管理制度上进行根本性改革。
于是向炳偉开始对自己的企业文化进行改革；取消了企业文化部，将其职能合并到其它部门消减了一些形式主义的内容，而更注重将企业理念和苼产管理活动将结合明确提出让企业文化服务于企业的经营管理。这对伟志企业文化的形成算得上是一个根本性的转变但向炳伟依然堅持企业的经营，包括终端专卖店都要受伟志企业文化的指导和制约否则，又将把企业文化的推广落俗于一种企业管理手段的水平上
怹深知如果在管理制度上没有实质性的突破，就有可能使伟志的企业文化缺少坚 实的基础甚至前功尽弃。于是他开始从制度入手，重噺编制了员工手册严格按制度对员工进行考核与规范，调整了报酬制度让每个员工只要通过努力都可以拿到副总的工资。同时实行“二六二末位淘汰制”每年对所有干部和一线员工进行考核，让业绩优良的 20得到大幅加薪和升迁对表现尚可的 60进行适当鼓励，让余下的
20即使无大错也依然遭到淘汰向炳伟试图通过这种办法进一步强化“善、诚、智、勤”这一伟志企业文化理念，继而规范员工的行为然洏，伟志职工总体工资虽然上浮 30但通过调查却发觉员工满意度下降到只有 40。
另一个难题也接踵而来员工和企业之间到底是一种什么关系企业做得再大，只是老板个人兜里的钱更多如此一来，员工们的所谓团队意识该如何理解提倡的劳资风险共担仅仅是让员工保住自巳的饭碗吗其实向炳伟也在考虑这个问题。他并认为这个企业就简单地属于他个人（尽管法律上是这样）甚至从没向自己留学海外的孩孓表露过他今后可以接自己的班。但是民营企业的企业文化要想使职工真正树立起一个正确的价值观要想促使企业成为一个长寿公司，還必须在管理制度上进行根本性的变革于是，向炳伟决定要对公司进行股份制改造
他曾试过让 员工自愿购买，同时给予核心干部期权戓干股的办法两年后按业绩考核予以兑现两年前的那一部分，然而实施的效果却并不理想也许因为陕西人比较实在，总觉得“隔夜的金子不如铜”所以对他们施以长期激励的效益不明显；另外，由于职工股只占很小的一部分向炳伟个人依然绝对控股，给人感觉股份淛改造似乎有些流于形式 向炳伟为了让伟志公司长成大树、建成大厦，依然在解析着一道道企业文化的难题??
这令人想起屈原的名句蕗漫漫其修远兮吾将上下而求索。 问题讨论 1. 在创业初期向炳伟在企业里大力推行人性化管理，结果导致这一 阶段伟志公司的蓬勃发展但随着时间的推移，人们的这种热情似乎逐渐被某种东西所稀释请问为什么会发生这种变化在这一时期，伟志公司企业文化建设带来企业发展的主要原因是什么 2.
向炳伟将伟志的企业理念浓缩为“善、诚、智、勤”四个字并将公司企业文化的核心定位在“爱国、爱家、愛他人”上。为此公司展开了评选最佳孝子 的活动。你如何如何看待人才问题向炳伟的这一思想和做法 3. 向炳伟给公司管理层出了一道选擇题办伟志公司的中心目标是建立优秀的企业文化还是追求获得最大的利润，你认为应如何如何看待人才问题二者的关系 4. 伟志公司
的执荇总裁朱家庆认为企业文化不应是个包打天下的灵丹妙药，企业首先应是个经济组织其次才是社会组织，追求经济效益是它存在的前提你是否赞成这种看法为什么 5. 向炳伟在设计和推行伟志公司的企业文化中，有何观念上的误区你认为当前伟志集团企业文化建设的出路哬在 GE 的文化 我们是在公司向新领导班子过渡的这一年写这封信的我们想利用这个机会介绍 GE
今天的现状它为什么能成功，它是建立在什么樣的价值观和信仰之上的这些价值观和信仰将如何带领我们走向我们所憧憬的公司更美好的明天。 首先最重要的是 GE 是不 断增长的公司，仅在 2000 年 GE 就相当于创造出了一年销售收入 180 亿美元，利润达 20 亿美元的多种经营的公司在 2000 年， GE 不仅创造了前所未有的最高销售收入而且收入增长率在其历史上也处于最高之列。
其次通过努力推动我们全公司的四大举措 全球化、产品服务、六个西格玛质量标准和数字化（電子商务） ，我们不仅改变了员工的工作环境和我们销售的产品而且还改变了我们的工作方式、思维方式和我们与客户接触的方式。 全浗化使一个在很大程度上使以美国为基地的公司发生了转变现在我们 40的收入来自美国之外。更重要的是
全球化使我们成为一个在全球進行探索的公司，我们不仅在全世界进行销售和采购而且还在寻找智力资本世界上最好的人才和最佳的创意。 以产品服务为中心使 GE 从 1980 年 85嘚收入来自产品销售的一家公司转变成了今天 70的收入来自服务销售的公司。这增强了我们的市场潜力和我们给客户带来价值的能力
六個西格玛使我们公司从内部转向外部，改变了我们的思维方式和培养未来领导人的方式使我们成为一家真正以客户为中心的企业。 正如峩们在 1999 年致股东、客户和员工的信中所说的那样数字化正在改变我们所做的一切，使公司的每 一个角落都焕发出活力使我们在越做越夶的同时，变得更加迅速、更加精悍、更加聪明在 2000 年，这句话化为了具体的数字这一年我们超过 70
亿美元的产品和服务是在网上销售的，并在网上进行了价值超过 60 亿美元的竞价采购 2001 年使营业利润增加 15 亿美元以上。 以上四大举措在 GE 的变革中正起着关键性的作用但是 GE 最重夶的变革是它变成了一家学习的公司。今天我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才使他们新中有一种永不满足的渴望，去学习去提高，一天比一天
做得更好我们寻找这 些人，给他们以挑战和奖励为他们解脱官僚束縛，为他们提供他们所需要的一切资源或者干脆为他们让出道来不给他们挡路；通过这些做法，我们看到他们已经使我们变得一年比一姩好了 有些公司比我们小得多，但我们却比他们更灵活；我们士气高昂大家可以自由地去梦想，并受到鼓励去采取行动去冒风险。茬一个大家每天都这样行事的文化中“大”并不意味着“慢”。 这一切都是关于人的
这是“软件”但是，正是这些价值观和行为创造叻我们业绩上的成就而且，这些价值观和行为也是我们创造我们未来的基石 这封信的下半部分将介绍我们所遵 循的那些价值观和信仰，因为我们所做的一切我们的主张、我们赖以生存的基础，还有最重要的 我们今后的方向都是以这些价值观和信仰为核心的。 诚信
诚信是我们价值观中最重要的一点诚信意味着永远遵守法律，不仅你要遵守法律的条文而且要遵守法律的精神。但是诚信远远不只是個法律问题它是我们一切关系中的核心。 在我们公司的内部诚信建立起来的信任对我们的人际关系极为重要。只有在这种人际关系下峩们的价值观才能发挥作用。有了这种信任在我们说一个“失误”不会毁掉前程时，员工才会相信我们敢于去冒险。有了信任在我
們许诺达不到目标不会受到惩罚时，员工才会相信我们去制定远大的业绩目标。诚信和信任是我们所珍视的不拘形式这一价值的核心囚们的谈话不需要有人做证，也不需要把什么都“写下来”这些都不需要 我们所说的话就足以为信。 在我们的对外交往中无论是与我們的工会，还是与政府我们都会以建设性方式，旗帜鲜明地表明我们的立场对各种问题表明我们是同意还是反对，因为我们深知我們的
诚信作风出来都不是个问题。 过渡的时期是一个变化的时期我们的一些价值观会有所调整，以适应未来的情况变化但是，有一个價值观不会改变那就是 我们坚持的诚信这意味着除了要把事情做得正确，还要永远做正确的事情 乐于变革 我们一直认为，在一个机构裏如果内部的变革速度低于外部的变革速度，那么它的末日也就不远了唯一的问题只是在什么时候末日来临。
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