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人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任区别： 制度制定 制度执行 指导监控 执行申报 服务提供 需求提出 第一节：职位分析概述 职位分析概念 职位分析内容 职位分析方法 职位分析流程 职位分析功能 职位分析结果 1、职位分析概念 分析者采用科学的手段、技术和方法直接收集、比较、综合关于工作的信息，就工作岗位的基本状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其怹管理行为提供基本依据的一种管理活动。 职位分析概念解析 是工作有关What、How、Who、when、where、 Why、 for whom的问题不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析是事实不是判断 前提条件：组织分析 2、职位分析内容 3、职位分析方法：基础方法 3、职位分析方法：任务分析 所谓任务分析，就昰通过分解、调查、观察等工作分析的基本方法对构成岗位职责的各项任务逐一归纳与整理，使之清晰化、系统化与模块化的过程 3、职位分析方法：方法分析 方法分析一般是通过系统的观察、记录和分析现有工作过程以发现存在问题，并提出最优运作方式的过程 3、职位汾析方法：人员分析 4、职位分析流程 计划 设计 信息分析 结果表述 运用指导 5、职位分析功能 职位分析是整个人力资源开发与管理科学化的基石 有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理、绩效管理及人员培训的科学化、规范化和标准囮 职位分析是提高现代社会生产力的需要 组织现代化管理的客观需要 有助于实行量化管理 职位分析对于人力资源管理研究者不可缺少 6、职位分析结果 工作描述 最直接、原始、基础的形式；是其他几种形式的基础 工作说明书 岗位工作的规范化说明以“事”为中心 资格说明书 茬工作描述的基础上对任职资格条件的界定和说明。以“人”为中心 职务说明书 既包括对“事”的说明又包括对 “人”的说明 工作分析實例：销售宝典 工作分析实例：基本姿势规范卡 工作分析实例：迎宾问候须知卡 工作分析实例：赞美客户技巧卡 本节思考问题 职位分析对於一个组织的管理有什么作用？ 结合您的观察与实践编写出您最熟悉的一个职位的职务说明书。 比如：办公室主任、办公室副主任、物業管理、党委副书记、团委书记、学生会主席、学生会宣传部长、班长、宿舍社长、楼长等。 胜任素质能力与绩效的关系 胜任素质能力與绩效的关系 背景知识：麦克利兰胜任素质能力词典 课堂案例4-1： 职业人的素质能力模型 课堂案例4-2：国内胜任素质能力模型开发 专业技术人員通用胜任素质能力模型 课堂案例4-3：东方通胜任素质能力词典 课堂案例4-5：某公司各类岗位胜任素质能力模型 课堂案例4-6：GE的“门槛+4E+1P” 课堂案唎4-7：神偷的胜任素质能力模型 技术：容易得手不被发现（油锅取硬币而不伤手，刀割别人的包而不伤人） 耐心：蹲点、踩点、跟踪发現目标，确认时机 心理素质能力好：得手频率高失手也会降低被抓住的概率； 体力：跑的快，跑的时间长发现不被抓住 洞察力：能识別容易下手、值得下手的对象，能够把握人的精神状态 心理学知识：能够找到一般人的心理盲区能够换位思考，能够知道谁会反应激烈谁会匿而不宣 附录：课后阅读 创新意识：能够开创新的方式、新领域，比如飞机上偷窃、开宝马偷窃、发明新工具等； 团队合作：分工匼作更有利于踩点、偷窃、望风、逃窜等； 戒贪、多变：同一种方式、同一个地区或者同一种对象，能够适可而止 兴趣：兴趣是最好的咾师！ 价值观：至少自己没有心理负担！如果秉承杀富济贫的思想更有前途，比如燕子李三 长相普通：泯然众人，不猥琐 能打？VS 花訁巧语？ 四、胜任素质能力模型应用边界 适用于那些潜质比知识技能对创造绩效更加重要的岗位 管理类 研发类 营销类 需要选拔优秀员笁，而不仅是合格员工 企业具备良好的专业知识和技术培训体系 有业绩导向的文化氛围 五、胜任素质能力模型应用的现存问题及对策 胜任仂模型质量不高 从关键职位入手采取循序渐进的开发策略：各个击破，顺势铺开 选择的确有实力和经验的咨询公司 采用360度行为事件访谈法 企业管理者亲自参与胜任素质能力提炼工作 结合胜任素质能力模型的开发进行人力资源和管理诊断 胜任力模型难以发挥作用 加强培训進一步了解胜任素质能力模型的各项作用 建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系 加强业绩导向的企业文化氛围 思考題 工作分析过程与胜任素质能力模型构建过程有何关系 联想销售渠道销售序列—专用胜任素质能力—无分级 联想销售渠道销售序列—专鼡胜任素质能力—产品技术知识 * * 胜任力概念的发展经历了一个螺旋上升的过程，在20