（一）业务多元历史悠久 

1、多え业务品牌价值强 

华特迪士尼公司是一家多元化的全球娱乐公司。业务范围包含媒体网络、主题公园及度假区、影视娱乐、 消费产品及互動媒体四个部分成立近百年的迪士尼公司在多个领域已成为行业翘楚，2018 年全球授权商 Top 150 的名单中迪士尼以 530 亿美元授权商品零售额排名第┅；2018 年全球媒体品牌价值 25 强排行榜中，迪士 尼位居榜首；同时迪士尼在品牌领域也有很强实力2018 年 12 月世界品牌实验室编制的《2018 世界品牌 500 强》揭晓，迪士尼排名第 23

2、股权分散，以机构股东为主 

迪士尼股权结构较分散以机构股东为主。迪士尼目前持股结构较分散截至 2019 年 6 月末，Vanguard Group 持股 7.28%Black Rock 持股 6.16%，为持股 5%以上的股东

几大主要的子公司中，1996 年迪士尼收购 ABC，进而控制了 ESPN80%的股份2006 年迪士尼耗资 74 亿美元通过换股形式取嘚皮克斯 40%的股份，从而成为最大股东；2009 年 42.4 亿美元收购漫威2012 年以 40.6 亿美元收购卢卡斯影业；2019 年 3 月，迪士尼以 713 亿美元收购 21 世纪福克斯正式生效2019 年 5 月，康卡 斯特与迪士尼达成协议迪士尼获得 NBC 和福克斯旗下的视频网站 Hulu 的全部控制权。

3、公司近百年发展大事件梳理 

迪士尼自 1926 年成立鉯来经历了近一个世纪的发展，在 IP 创造、影视制作、主题乐园打造、技术创新、 商业模式创新等领域都取得了较多成就经历了很多里程碑时刻。1928 年迪士尼最经典的 IP 形象“米老鼠” 问世，标志着迪士尼 IP 创作的开端此后唐老鸭、白雪公主、101 忠狗等一系列高流量 IP 纷纷出现；1955 年， 洛杉矶迪士尼乐园落成既是迪士尼开启线下乐园的开端，也标志着全球第一个现代意义的主题乐园建成；20 世纪 90 年代后迪士尼凭借一系列收购活动，通过其独到的眼光和强大的实力进一步快速积累起大量优质 IP， 核心竞争力进一步强化在科技创新上，迪士尼也一矗走在前列逐渐成为全球领先的综合影视娱乐公司。

（二）近百年发展扩张战略并购 

1、成立近百年企业的艰难破茧之路 

近百年发展历經起伏。1926 年成立的华特迪士尼公司如今已经走过了 94 个年头纵观其近百年的发展历 史，通过对迪士尼历年发生的重大事件以及转折点的分析我们可将迪士尼的成长之路细分为七个阶段：开创 时期、快速发展期、二战调整期、第一黄金期、蛰伏探索期、第二黄金期和高速拓展期。1937 年迪士尼推出影 史第一部长篇动画电影《白雪公主》并于 1939 年获得奥斯卡特别奖，也开启了迪士尼通过电影产业打造和培 育数量多苴高质量经典 IP 之路

2、迪士尼乐园股权及管理模式多元 

目前迪士尼主题公园分为 3 种模式：独资投资并管理模式、许可经营模式和合资模式。 

加州迪士尼度假区、奥兰多迪士尼度假区为华特迪士尼公司在美国本土采取的独资投资并管理的模式即 公司方全资拥有，2017 年迪士尼公司完成了对巴黎迪士尼的全资收购后也属于此模式；东京迪士尼度假区为许 可经营模式；香港迪士尼度假区、上海迪士尼度假区为合资模式

东京迪士尼乐园采取“许可经营模式”， 由迪士尼输出技术和授权日方投资并管理。华特迪士尼公司将迪 士尼的相关知识产权许可給东方地产公司（OLC）乐园的日常经营由 OLC 公司负责。在许可架构下华特迪 士尼公司不直接参与项目的运营管理，而是通过在日本设立 Walt Disney Attractions Japanese 来實现迪士尼对其 品牌的管理、协调敦促 OLC 实施好迪士尼标准，确保项目的正确发展方向在“许可经营模式”中，华特迪 士尼公司不拥有權益故而不参与利润分成，每年只收取 10%的门票收入、5%的园内商品销售额作为“许可费”东京迪士尼基本是由日方投资的，权益也大多數掌握在日方手中

巴黎迪士尼乐园、中国香港迪士尼乐园和上海迪士尼乐园在初始期都采用了“合资模式”，但 2017 年华特 迪士尼公司完成叻对巴黎迪士尼的全资收购后巴黎迪士尼转变成了独资投资并管理模式。 

上海迪士尼乐园在合作主体、治理架构、投资方式、利益分配等方面与同一类型的巴黎、香港迪士尼乐园 有所不同

合资方式存在不同。申迪集团与华特迪士尼公司在合资模式中共同投资设立三家企业，分别为上海国际 主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司前两家 是业主公司，申迪集团持有 57%的股份迪士尼持有 43%的股份；另外还包含一家管理公司，不同于香港 100% 由迪士尼独资迪士尼公司持有管理公司 70%的股份，申迪集团持股 30%管理公司将负责项目的创意、设计、 开发和日常运营管理工作，业主公司由申迪占多数股权充分发挥自身的资源优勢和本土化优势。这种合资方 式能够充分发挥双方专长

3、新世纪四次战略收购打造 IP 帝国 

迪士尼最重要的四次收购，对于其优质 IP 的积累具囿非常重要的作用

2006 年，迪士尼正式以价值 74 亿美元的股票收购了皮克斯公司紧接着分别在 2009 年和 2012 年，迪士 尼分别以 42.4 亿美元和 40.5 亿美元的价格收购了漫威娱乐和卢卡斯影业两笔收购之后，迪士尼拥有了漫威旗 下超过 5000 个角的所有权同时，卢卡斯公司的《星球大战》、《印第安納琼斯》（Indiana Jones）系列的电影 制作、消费商品、动画化、视效及音频后期制作的权利全部都归迪士尼所有最近的一次收购是在 2019 年正式 以 710 亿的價格收购了 21 世纪福克斯。迄今为止迪士尼电影公司是唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司

（三）财务状况稳健向好 

公司财务状况总体連结良好增势。近五年来迪士尼影业收入和归母净利润总体均连结稳定的增势，2018 财年公司实现营收 594.34 亿美元，同比增长 7.79%实现归母净利潤 120.3 亿美元，同比大增 33.67%2017 年公司业绩下滑主要受电影业务下滑的影响，2016 年几部高票房电影带来的高收入基数影响以及消费品等收 入下滑的影响。2019 年三季报公司前三财季实现营收 504.7 亿美元，同比增长 11.84%实现净利润 100 亿美 元，同比下降 2.69%净利润的下降也使得公司的股价有一定的反映，公司也遭遇短期内经营上的一些困境

主要业务集中在北美地区。分业务及地区看媒体网络和主题乐园贡献主要营收及利润，美国忣加拿大地 区业务营收占比较大其营收占比达到 75.8%。由于媒体网络等营收集中在北美地区故目前的营收结构仍以 北美地区占主导。

公司盈利能力稳步提升2012 年以来，迪士尼的 ROE 从不到 15%一直提升至 2018 年的 26%这也是因为 随着一系列收购动作，迪士尼的 IP 优势越来越大主题乐园的竞爭力也越来越强。公司的销售毛利率和资产负 债率近 5 年连结较稳定的水平

规模不断扩大。从员工数量看随着迪士尼业务的不断扩张，仩海迪士尼乐园的开业以及影视创作和媒 体网络业务边界的拓展，员工数量也一直连结稳定增长至 2018 年末，迪士尼员工总数已超 20 万人連结规 模巨大的全球综合性娱乐公司的地位。

（四）迪士尼股价历史复盘 

（一）全球主题乐园维持较高增速 

1、主题乐园定义及特征 

主题公園是根据某个特定的主题采用现代科学技术和多层次活动设置方式，集诸多娱乐活动、休闲要素 和服务接待设施于一体的拟态环境塑造现代主题公园以游乐休闲为目标，围绕既定主题营造游乐的内容与形 式给游客新颖、全方位、综合性的休闲娱乐体验。

主题乐园的核惢竞争力是拥有较高认可度的 IP该 IP 可以为人物、品牌或其他各种元素，而成熟 IP 的培 育需要较长的时间迪士尼通过成立以来近百年的深耕囷培育，创造出一个难以匹敌的 IP 王国除了其独具慧 眼的兼并收购大量成熟 IP 外，更多源自成立初期其对于 IP 的创造和良好的培育体系而目湔很多主题乐园， 更多的元素仍然是以机械设施和科技体验为主部分 IP 的元素设计较粗糙，且基本没有培育和市场认可则距 离“主题乐園”的概念相去甚远。

主题乐园类型较丰富主题乐园的类型包含影视乐园、特文化乐园、特产业乐园、动物主题乐园、科 技主题乐园等等，主题类型较丰富整体上对于 IP 的塑造以及体验度的改进要求更高。

2、亲子游快速崛起成为重要出行方式 

家庭出游成为主题乐园游的主導出行方式以我国的群体整体为例，二胎政策放开、家长对陪伴孩子的重视、家长对 孩子性格培育和综合品质培育的重视、社会竞争的ㄖ益加剧以及其他适宜亲子游发展的因素共振使得亲子游 需求快速膨胀。而主题乐园多建设于市区具备较强的周边游、短途游的属性，成为亲子游最主要的目的地之 一

亲子游市场规模增速较快。我国的群体整体亲子游市场目前相比于整体旅游市场规模仍然非常小，滲透率较低按 照 2018 年的数据，我国的群体整体国内旅游收入 5.13 万亿元而亲子游市场渗透率仅约 1%。但自 2014 年至 2018 年 CAGR 高达约 93%，且预计市场空间仍囿较大的成长空间从出游天数来看，3-5 天的占比达到约 60%为最常见的 选择，5 天以上的占比约 33%占比也已达三分之一。总体上亲子游的出游時间相对较长可搭载的旅游内容 相对更加丰富。

亲子游产业链上游为资源和产品下游为服务及配套设施，迪士尼优势明显从亲子游產业链的角度看， 迪士尼完美契合各环节的优势上游拥有难以匹敌的 IP 资源所带来的主题乐园竞争优势，且主题乐园产品内部 体验、服务囷科技属性、设施等均为世界领先产品粘性极强；中游通过自有的媒体网络、影视业务等构建较 强的宣传渠道，也大幅提升线上 IP、线下主题乐园以及中间渠道之间的产业链协同能力充分打通产业链；下 游迪士尼拥有较强的资金实力打造优质的配套设施如酒店、餐饮等，並且拥有自身的一套优质服务的规则能 够很好的与其优质产品相匹配。

从政策、消费潜力、社会因素与技术因素等角度亲子游均具备較好的发展前景。亲子游与其他旅游项目 有所不同是集认知、教育、亲情、休闲与一体的旅游方式。以我国的群体整体为例从政策角喥来看，旅游行业近些年 一直是国家政策重点支持发展的行业细分到亲子游，由于二胎政策放开以及对于亲子培育要求提升，亲子游產业的发展也与国家宏观政策高度吻合近几年，国家出台、公布了多项旅游政策大力发展旅游业，兴建 各具特的游乐场、度假村也為亲子游的发展提供了很大的便利；从经济发展角度看，人均可支配收入的提 升以及消费结构中旅游消费成为休闲消费的重要趋势等，吔促使亲子游快速发展；用户端的需求以及技术 因素的进步，都为亲子游的快速发展奠定了良好的外部条件

3、全球主题乐园市场维持穩定增速 

全球主题公园发展大体起步于上世纪中期，1955 年迪士尼第一个主题乐园，美国加州迪士尼乐园开始营 业标志着迪士尼线下乐园業务的开端，也代表着全球大型主题性乐园的诞生20 世纪 90 年代开始，主题乐 园开始进入快速爆发期90 年代北美建成 200 多家大型主题公园，我國的群体整体国内也开始出现锦绣中华、世界之窗等 主题乐园的形式主题乐园行业进入全面起步期。2015 年之后全球主题乐园持续快速增長，并且呈现出主题 性、类型和差异化增多的趋势游客对于主题乐园的需求越来越多样。

（二）全球主题公园头部效应强 

1、头部主题乐園吸引力强 

2018 年全球前十大主题公园集团接待游客首破 5 亿，约占全球总人口的 7%游客量同比增长 5.30%。 且近 6 年全球十大主题乐园接待人次也一矗连结每年增长的态势 年全球十大主题乐园接待游客数量 CAGR 约 5.8%，每年的同比增速与 6 年整体的复合增长率均比较接近未来几年预计该趋势仍将维持，尤其在 如中国等发展中国家随着我国的群体整体人均 GDP 突破 9000 美元，到达消费的快速爆发期预计未来我国的群体整体主题乐园嘚 渗透率及增速仍会进一步提升。

全球主题公园行业龙头基本稳定十大主题公园集团和排位与 2017 年基本连结一致，迪士尼集团以 1.57 亿总入园囚次位居榜首中国三大主题公园增速领跑全球，华侨城、华强方特和长隆集团连结在全球主题公园 集团第四、第五和第六名2018 年接待总叺园人次增长率均突破 9%。

美国是目前全球最大主题公园市场在全球十大主题公园集团中，共 5 家美国公司2018 年 5 家公司共接 待接待游客 2.88 亿人佽，占全球前十主题公园集团总接待量的 57.44%；其次为中国2018 年中国主题公园集 团不仅连结了高速增长，且入围了 3 席游客接待量占比为 25.20%；此外英国和西班牙各入围一家，游客接待 量分别占比

预计 2020 年美国主题乐园收入 90 亿美元，中国主题乐园将超越美国成为全球第一大市场根據英敏特 发布的《主题公园 2017》，中国 2017 年主题乐园市场的零售额达到 395.45 亿元人民币并受益国内旅游市场的 全面繁荣开启，预计在 年间以 17.7%的年均复合增长率高速增长到 2022 年达 892.39 亿元。我国的群体整体主 题乐园业态近两年预计仍将维持较高速增长在投资占比当中，游乐园仍是目前嘚主要类型以机械设备项目 游玩为主，这也是过去一段时间我国的群体整体主题乐园发展的主要形式在新型主题乐园中，文化园、科普教育、体验 类也逐渐增长

2018 年，北美、拉丁美洲、亚太、欧洲、中东及非洲地区的主要市场主题公园入园人次整体增长率均为 4%左右。總体增速维持的比较稳定全球前 25 的主题乐园中，迪士尼动物王国、长隆海洋世界、长隆欢乐世 界的游客量增长超过 10%两个长隆主题乐园均位于中国，另外美国本土的迪士尼乐园表现也较为出上海 迪士尼和香港迪士尼 2018 年游客同比分别增长 7.3%和 8.1%，表现优异迪士尼的 IP 效应充分凸显。

在 全球前 25 主题公园中美国占据 9 席，总游客量达 1.17 亿人次占全球前 25 主题公园集团总接待量的 46.23%，是目前全球最大主题公园市场；其次為日本入围的 4 家主题公园集团游客量达 0.53 亿人次，占全球 前 25 主题公园集团总接待量的 20.95%

2、迪士尼等头部乐园主导市场格局 

迪士尼在全球主題公园行业具有较强优势，居寡头地位2018 年，全球前十大主题公园集团游客量为 5.01 亿人次其中 31.39%游客量来自迪士尼集团，其 1.57 亿游客量为排名苐二的默林娱乐集团游客量的一倍作为 全球主题乐园业态的开创者和探索者，迪士尼在全球主题乐园产业中的影响力巨大市场份额也遙遥领先。

强大的 IP 是迪士尼的核心竞争力迪士尼公司增强 IP 的方式分两种：自主创新开发+并购。公司自主创新 的 IP 多基于深入分析细分市场嘚基础上围绕爱与家庭的主题，对儿童、女性市场需求精准掌控；同时为覆盖 缺失的男性 IP 需求市场公司针对性收购漫威、卢卡斯影业，塑造英雄人物形象增强对男性的吸引力，进一 步强化迪士尼的品牌影响力通过对细分市场的深入剖析，迪士尼逐步扩大自身的消费鍺覆盖度并逐步形成 完善的 IP 细分体系。

迪士尼不断更新迭代迪士尼公司长期坚持“三三制”，每年淘汰 1/3 的硬件设备新建 1/3 的新概念项目， 不断创造新鲜血液每年补充更新娱乐内容和设施，自身 IP 积极与当地特文化相融合使产品连结吸引力， 不断给游客新鲜感印证公司口号“永远建不完的迪士尼乐园” 。

作为紧随迪士尼的主题乐园龙头默林娱乐是全球第二、欧洲第一的家庭景点娱乐行业领导者。2018 年 集团营收达 16.53 亿英镑，仅次于迪士尼集团

默林娱乐集团在家庭景点娱乐行业拥有多元化 IP 品牌和较强竞争优势。默林娱乐集团三大运营板塊包含短 途游景点、乐高乐园和度假主题公园其也同样通过原创、并购以及授权合作等方式囊括了一批全球最为知名 的 IP 品牌矩阵，包含杜莎夫人蜡像馆、乐高、SEALIFE、小猪佩奇等2018 年旗下景点数量达 127 处，覆盖全 球 4 大洲的 25 个国家

默林集团游客量逐年提高，2018 年达 6700 万人次从市场份额上来看，2018 年默林娱乐占全球前十集 团市场份额的 13.34%。过去十年中默林娱乐在全球主题公园市场持续位列第二，且在全球前十中市场份额占 比一直以来连结在约 14%的水平展现了稳定的吸客能力。

3、全球主题乐园预计维持扩张趋势 

主题公园市场进入稳定增长期未来，随著以中国为代表的发展国家在人均可支配收入上的快速提升逐 渐达到主题乐园消费快速爆发的时段，其将成为未来主题乐园产业总体规模继续扩张的强大动能发达国家主 题乐园业态也存在升级过程，对于 IP 的深耕、内容性和沉浸式体验度的需求以及对于科技元素的应用，也使 得主题乐园的类型和风格各异细分市场仍然存在较大的扩张空间。

主题公园集团化趋势明显异地扩张提速。单体主题公园的辐射范围主要以 3 小时车程范围的当地居民和 周边游客为主品牌影响力更大的主题公园具备更强的吸引力、内容更新能力和客源辐射半径。2018 姩全球 前 25 主题公园中，所有主题公园均背靠集团

传统设备型主题公园正向度假区综合体模式转变。为提高盈利能力度假区模式能显著提升散客比例、客 单价及游客停留时间。奥兰多迪士尼度假区模式是典型的度假区经营模式“主题公园+酒店+分时度假+商业综 合体”的經营模式为奥兰多迪士尼乐园增添较强的度假属性，功能设施的完善将有效提升区域承载力利于延 长消费时间。

（三）主题公园运营模式选择 

1、重资产行业模式多样化 

主题公园属于重资产行业，前期开发建设和期间运营都需要较大规模投资而主要盈利模式为门票及园內 二次消费，回收周期总体较长企业资金压力较大。主题公园品牌所有者也可考虑轻资产运营模式虽收入较 少，但风险更低具备长遠发展潜力。轻重资产运营模式的选择和结合有利有弊需要运营者综合考虑。

重资产投入大控制强，异地经验弱对于主题乐园的运營公司来说，自建的模式偏重资产优势在于对 乐园的控制力较强，乐园内容运营、内部制度和人员的管理、设施维护、配套的搭建有更強自主权也利于对 乐园质量进行控制。但缺点在于资产较重前期投入较大，对于公司的现金流影响较大另外，如若进行全球 范围的擴张会因缺乏异国运营和跨国政策、文化等领域的摩擦成本而产生较大的经营风险。

轻资产投入小收益稳，控制力较弱轻资产的模式主要通过品牌输出进行，通过给予品牌的使用权优 势在于不需要太多资金投入，且通过收取特许经营费用收益较为稳定。缺点在于對主题乐园的管控能力较低 不利于标准化服务和品质等方面的控制，并且如若主题乐园运营较为成功采取轻资产模式的授权方所分利益 会受到较大影响。

合营模式是相对比较常见的一种方式如迪士尼等主题乐园的海外扩张越来越多采取此模式。合营模式一 方面能够较恏包管主题乐园公司自己对乐园拥有一定控制权也能够获取更多的利益。另一方面也一定程度 上降低了前期投资的成本，缓解财务压仂更为重要的是，与当地的政府或较有实力的企业合作也能充分利 用其对于当地政策法规、文化民俗、市场特征等的熟悉程度，有利於主题乐园的异地扩张取得成功

2、趋向合资模式扩张，共享海外拓展红利 

迪士尼在美国本土以外扩张主要通过许可经营和合资模式进行擴张迪士尼的第一个海外项目东京项目， 公司采取了风险相对较小的许可经营模式经营东京迪士尼最终取得了相当出的经营效果。此後为更多参 与利益分享，迪士尼在巴黎、香港和上海的项目都采取了合资的模式巴黎项目以及香港项目是直接与地方政 府签订协议，洏上海项目是与大型国企签约主要的模式是公司与合资公司所成立的主业公司负责乐园的建设， 迪士尼公司独资的管理公司负责对乐園进行管理运营，以包管园区运营的稳定性

IP 为核心优势使公司具备合营及授权的基础。由于迪士尼核心竞争力更多在 IP 和 IP 产业链贯通使其具 有合营或特许经营的基础，其运营能力相较于 IP 的优势较小故合资一定程度上仍能连结公司的正常运营。

迪士尼的核心竞争力主要来源于其数量庞大、质量顶级的 IP 资源辅以良好的管理机制和企业文化。而好 的 IP 资源又来源于迪士尼既专业化又富有传奇彩的 IP 培育体系从仩游设计、IP 培育、IP 赋能到下游的 IP 线下展示载体、营销宣传等，迪士尼都实现了产业链的打通且由于迪士尼的商业模式具有较强的创造性，从 深耕 IP到通过动画电影等内容为 IP 赋能，再到开创世界上真正意义的主题乐园为 IP 建立线下展示的载体， 这一系列充满创造性的举措和其造梦工厂的定位都需要有企业管理的核心人物带领，迪士尼的灵魂人物及人 员管理制度也是其成功的关键

（一）灵魂人物引领方向 

迪士尼作为以内容为核心的巨无霸公司，以影视行业起家经过多年的发展，已经成长为集主题乐园、影 视、媒体网络、IP 衍生品为一体的荿熟企业公司成长历程中，关键节点决策和创造性方向引领至关重要而 担此重任的就是核心管理团队及灵魂人物。在迪士尼漫长的历史轨迹中出现了许多重要人物他们或以自身优 秀的品格，或以独特经营理念深刻影响迪士尼的历史发展进程创造出一条独特赛道。其Φ的灵魂人物是华特·迪 士尼罗伊·爱德华·迪士尼、迈克尔·艾斯纳和罗伯特·艾格。

1、华特·迪士尼：白纸上书写的冒险家 

华特·迪士尼，迪士尼公司的创始人。他曾说：“我必须朝着新事物前进，因为有很多新世界等待着我们去 征服”1926 年，他正式成立“华特迪士尼淛作公司”标志着迪士尼公司的诞生。随后他创作出一个以老鼠 为原型的卡通形象——米老鼠，造就了迪士尼最大且最具代表性的 IP 之┅这一形象从创立之初直至当下都在 持续不断地为迪士尼带来收益。他开创了迪士尼业务版图奠定迪士尼迈向百年企业的基础。

华特昰一位不折不扣的冒险家是整个动画行业的领导者，具有开创性思维时刻走在时代前列。1928 年 华特创造出了世界上第一部有声动画《威利汽船》，并亲自为米奇配音影片于 1928 年 11 月 18 日首映。声音 与动画完美契合可爱卡通鼠的形象反响空前，米奇的形象从这时起无人不知无人不晓。他在 1931 年彩电 影拍摄技术发明后立刻跟进，并于 1932 年推出了世界上第一部彩动画之后，他又创作了三只小猪、唐老鸭等一系列著名形象这些形象大多成为了未来迪士尼所依赖的著名 IP，持续为公司带来收益1937 年，迪士 尼正式推出了影史上第一部长篇动画电影《皛雪公主和七个小矮人》开创了电影史上一个崭新的篇章。接下来 数十年在华特的领导下，迪士尼相继推出了《木偶奇遇记》、《小飛象》、《小鹿斑比》等脍炙人口的动画片 奠定了迪士尼在动画行业绝对的核心地位。

华特·迪士尼的奇思妙想还延伸至线下主题乐园。1955 年他创建了世界上第一座迪士尼主题乐园——加州 迪士尼乐园，这也是世界上第一个真正意义上的主题乐园产品加州迪士尼乐园自開幕以来就是世界最受欢迎 的主题乐园之一，被人们誉为地球上最欢乐的地方时至今日，主题乐园仍是迪士尼四大主营业务之一为迪 壵尼带来稳定的收入增长。

创意是公司优质内容的源泉华特·迪士尼能够看到成果之外的东西，热衷于冒险，鼓励每个人发表自身的 看法，唯一关心的是观众喜欢什么他将创意理念根植于迪士尼的方方面面。华特·迪士尼成了一个标志形象， 代表了一种影迷们的期望怹指出产品自己就是赞扬，公众对迪士尼电影、电视节目或者迪士尼乐园项目的积 极响应就是公司需要的赞扬迪士尼这座娱乐航母由他建成并启航，他为迪士尼引领了一条伟大的航道

2、罗伊·爱德华·迪士尼：迪士尼公司的守护者 

罗伊·爱德华·迪士尼是华特·迪士尼的侄子，曾任迪士尼公司副董事长和迪士尼动画工作室主席在他为迪 士尼工作的 56 年间，帮忙迪士尼公司从艰难中成长并最终将迪士尼公司建立成一个世界级的娱乐帝国。

罗伊·爱德华·迪士尼在公司低谷期担负起复兴传统手绘动画的重任。在二十世纪六、七十年代华特·迪士尼 和罗伊·奥利佛·迪士尼相继去世后，迪士尼公司一度陷入低谷急需有人担当大任。此时罗伊站了出来，在其 担任动画工作室主席的 19 年间迪士尼动画工作室一扫先前颓势，先后出品了《小美人鱼》、《美女与野兽》、 《阿拉丁》、《狮子王》等一系列佳作这一時代被称为迪士尼的黄金时代，对迪士尼的传统动画领域产生深远 影响

在罗伊 56 年的迪士尼生涯中，在迪士尼两次发展的关键节点他都挺身而出，为公司选取合适的掌舵者 第一次在迪士尼的低谷期，他促使公司董事会更换团队将迈克尔·艾斯纳请进公司担任新总裁，这一举措拯救 了处于危机中的迪士尼公司，公司自此开始步入发展快车道；第二次是 2005 年迪士尼处于历史发展的关键期， 急需一位更有远见囷才干的掌舵者他也为公司选材提供了举足轻重的作用。

3、迈克尔·艾斯纳：力挽狂澜的实干家 

迈克尔·艾斯纳在 长达 21 年的时间中担任迪士尼公司 CEO并曾兼任公司董事长。迪士尼王国 在他的领导下从一个市值仅为 20 亿美元的公司发展成为市值超过 400 亿美元的娱乐帝国。

1984 年在艾斯纳首次担任迪士尼 CEO 时迪士尼的业务仅局限于动画影视和主题公园，彼时的迪士尼正 处于内部矛盾重重、收入大幅缩水的不利境地艾斯纳到来后采取了一系列大刀阔斧的改革措施，在短期内成 功实现了迪士尼利润的大幅增长他采取的措施主要包含以下层面：

让动画爿复活。与华特相仿艾斯纳同样注重创意思想，他鼓励动画工作室的人员发挥创新能力甚至通 过更换办公地点来刺激他们的积极性。將迪士尼传统的手绘动画融入电脑技术任命罗伊为动画工作室主席， 多种举措助推了《小美人鱼》、《美女与野兽》、《狮子王》等一系列动画佳作的产生

更新和拓展主题公园。迪士尼乐园长期以来一直是公司稳定的收入来源但若想取得长久的增长，则需要 不断变革艾斯纳秉承的理念为：止步不前不是法子，要么去冒风险迎接挑战，要么维持现状坐以待毙。他根据这一理念不断尝试变革如在樂园中添加新项目、开放水下游乐场、加大广告投入、为主题公园配套的 饭店增加数千个房间和数百家专营迪士尼产品的商店。同时将噺乐园和新园区的建设提上日程，开放巴黎迪 士尼乐园在佛罗里达迪士尼新建“动物王国”，在加州迪士尼开放“加州冒险”一系列舉措为迪士尼主题乐 园业务注入新的活力。艾斯纳深知一成不变就意味着灭亡，迪士尼的生命力来自于不断的更新迭代

拓展新业务领域。1995 年迪士尼以 190 亿美元收购了 ABC 电视台，正式进军媒体领域这是一起影响 深远的收购。通过此次收购迪士尼收获了电视业务资产和“夶现金牛”ESPN，扩大了自身的业务板块也进 一步推动了 IP 产业链的贯通，掌握了高频的内容渠道而艾斯纳在其中起重要的推动作用。

艾斯納关注内部管理能力的提升为了调动员工的积极性，他采用了职工优先股权计划激励员工发挥自 己的创造性。同时建立“迪士尼空間”，对高层经理进行短期强化培训增加内部沟通和责任感。在一系列相 关的举措下迪士尼逐步发展为集媒体、主题乐园、影视、衍苼品四大类为一体的娱乐帝国。

4、罗伯特·艾格：新世纪的领航员 

罗伯特·艾格，从 2005 年起担任迪士尼的首席执行官现任迪士尼公司董事長兼首席执行官。在短短的十 余年间迪士尼的利润由 2005 年的 25.33 亿美元增长四倍多至 2018 年的 125.98 亿美元，艾格在其中饰演了重 要角包含新世纪以来迪士尼几次具有决定意义的收购均实在艾格麾下完成。

罗伯特·艾格在上任时向董事会提出迪士尼发展的三个战略重点：在创造力上投入资本，拥有更多更好的创 意；鼓励创新及最新科技的运用；发展全球新兴市场。这三大战略思想贯穿迪士尼近十余年的发展让拥有巨 大 IP 優势的迪士尼，及时适应了新时代娱乐业和主题乐园业的发展引导着迪士尼一步步成长为如今的娱乐帝 国。

艾格见证了上海迪士尼的诞苼同时通过新园区建设带动主题公园业务进一步增长。主题乐园业务一直都 是迪士尼的重要收入来源而以艾格为首的董事会期望在未來进一步拓展海外业务，为公司贡献超过一半的收 益在艾格的努力下，上海迪士尼乐园自 1999 年启动历时 17 年终于成功开业成为海外市场主題公园业务的 重要增长点。同时新园区的建设能够有效促进收入增长，依托于热门 IP艾格在各地的迪士尼乐园新建主题 园区，如加州迪壵尼开放星球大战园区上海开放疯狂动物城园区，香港开放冰雪奇缘园区将 IP 价值成功在 乐园业务中体现。

艾格在任内主导了四次大型收购完善现有业务和开拓新领域。2006 年收购皮克斯通过皮克斯重塑迪士尼的动画形式，恢复迪士尼在动画领域的绝对竞争力同时将皮克斯动画的版权和电影 IP 归入迪士尼，为公司 带来巨大的收益；2009 年收购漫威抢占年轻人及男性市场。迪士尼公司的核心是优质的 IP 所携带的內容漫 威旗下的近 5000 个角就是最优良的资产。漫威影业的大量 IP 在收购后为公司的影视板块带来大量收入累 计全球票房收入超过 182 亿美元；2012 姩收购卢卡斯影业，将星球大战这一重要 IP 收入囊中以自身的创造力 将 IP 布局在影视、衍生品、主题公园领域，为公司带来可预期的收入；2019 姩完成对福克斯的收购在进一步 增加电影市场份额的同时，也成为了 Hulu 的最大股东Hulu 是美国第三大付费流媒体服务平台，以此为依托 迪壵尼将联合 ESPN+和 2019 年末将推出的 Disney+平台，聚焦流媒体领域

创造出与众不同的体验感非常重要。艾格带领下的迪士尼秉承的一项经验是：“一切皆可创新、更新新的 景点、新的人物、新的演出都可以包含在内，迪士尼乐园充满了增加、扩充各种新元素的机会”创新是历任迪 士胒 CEO 关注的重点，艾格也不例外不同的是，他更为关注用户的体验感为此他做出了许多尝试。如在迪 士尼乐园的建设中他选择让幻想笁程师与当地的艺术家、设计师和技术人员一起工作，注重当地顾客体验

5、幻想工程师：迪士尼创意的源泉 

迪士尼作为以内容为核心的公司，创意是源泉创意源于三样东西：激情、洞见和耐心，而幻想工程师正 是迪士尼创意的来源 “华特创造了幻想工程，幻想工程师們让它翩翩起舞” 《造梦者》中如是说。用华特自己 的话来讲“幻想工程就是富有创意的幻想和专业技术水乳交融的产物。”

现如今幻想工程师遍布迪士尼产业的方方面面，但狭义上更倾向于将负责迪士尼乐园和度假区景点创意 设计的工作室的人称为幻想工程师要荿为一名幻想工程师，必须具备的特质是：一颗好奇的心、喜欢旅行、 敢于尝试和热爱冒险优良特质的限制决定了幻想工程师从入职起僦是最具创造力的一批人。

除去特征系统的培训和基来源根基则同样重要。“米奇定律”出自华特迪士尼幻想工程创意总监马蒂·斯克拉，共包含 10 条基本囊括了迪士尼乐园设计和建造的核心准则：

1.“尽量把你“关”在每一个故事里”：一次只讲一个故事。高山、河流或樹林都可以用来作隔离物将迪 士尼乐园中每个部分同外界分隔开，制造一个个“密室”；

2.“为什么你玩了一天也不觉得累”：制造“维吔纳香肠”指可以引导游客获得逻辑清晰的体验的视觉目 标，用不同类型的道路来引导游客的节奏；

3.“地上的小脚印都不想让你错过”：用有逻辑的故事引导人群每个城堡都是一个幻想世界的入口，迪士 尼用线索串联幻想世界的逻辑让游客身临其境；

4.“以假乱真，假戲真做”：用一吨的快乐来招待一盎司的细节确保游客真实的“沉浸式体验”，注重乐 园内细节的建设；

5.“让所有细节提醒你这里是個“非日常”世界”：通过视觉沟通。在不同园区同种商品有不同的呈现方 式与乐园主题相贴合；

6.“老老实实当一回游客”：认识、理解游客的需求。幻想设计师亲身体验游乐园项目来发现其中的需求 点，根据需求提出创意解决方案；

7.“这永远是世界上最独一无二的‘園区’”：在丰富的娱乐活动中隐藏点滴说教在满足游客视觉和心灵 上享受的同时，迪士尼给游客以梦想；

8.“没有任何一种元素会显嘚突兀”：避免矛盾，连结一致打造有当地特的主题乐园；

9.“在这里我永远不会打瞌睡”：避免超负荷，创造刺激物对于一项新的项目，不能沉迷于堆砌信息要 寻找合适的刺激点；

10.“连结”：高级体验离不开高效维护。让乐园里的一切都完美运作最大程度的避免顾愙的流失。

为了确连结续的创新性迪士尼内部推行创作人中心制和“故事智囊团”。创作人中心制要求创作者来领导 工作室、主导项目以最大限度的庇护导演的创作自由，庇护艺术的独立性；“故事智囊团”是一个由资深人员 组成的团队负责在项目进行的关键节点提絀意见和建议，为迪士尼出品保驾护航迪士尼创意团队达数百人， 但却连结着极低的离职率迪士尼能够留住创意团队的原因主要归结於以下三点：迪士尼动画品牌的吸引力、 迪士尼公司为人才提供了成长的机会、大家对于动画电影的使命。 

（二）培育和积累大量优质 IP 

1、哆维度能力储备大量优质 IP 

IP 优势继续发力在迪士尼 2019 年启动会议上，迪士尼宣称将继续以 IP 内容为基础在实景乐园、电子商 务与零售业务、创意宣发、跨界合作等方面持续发力在流量为王的时代，优质 IP 即意味着粘性流量迪士尼 不仅拥有众多顶级 IP 资源，而且围绕这些 IP 筑造起自巳的商业帝国这也正是迪士尼的核心竞争力所在。

迪士尼公司增强其 IP 的方式分三种：自主创新开发+挖掘历史资源+并购公司自主创新的 IP 夶多围绕爱 与家庭的主题，此类 IP 主要针对儿童、女性市场缺失对男性市场的覆盖。基于以上分析公司从世界范围内 的经典名著、童话故事乃至神话传说中寻找具备迪士尼属性的 IP 形象并且有选择的收购了漫威、卢卡斯影业、 21 世纪福克斯等，塑造英雄人物形象增强对男性嘚吸引力，强化它的品牌影响力

迪士尼的 IP 培育之路历经近百年的沧桑，培育周期充分从 1939 年发布第一部长篇动画电影以来，迪士 尼已走過 80 年的历史在 IP 的积累上，迪士尼运用了自主培育和收购两种途径结合并且取得了非常突出的 效果。1932 年经典的“米老鼠”形象问世，這是迪士尼第一个也是后来堪称迪士尼史上最有影响力的 IP， 随着米老鼠的问世迪士尼进入一段自有 IP 的创作期，诸如唐老鸭、高飞、小熊维尼等一系列经典的 IP 形象 在这个阶段集中诞生

善于挖掘和二次开发有潜力的 IP。迪士尼的自有 IP 还包含非原创从其他经典童话故事中所開发和挖掘 的形象，例如其经典形象白雪公主就来自于世界著名童话巨著《格林童话》当年在中国市场大火的动画形象“花 木兰”，也昰来源于中国花木兰替父从军的故事对于富有潜在 IP 价值的形象，迪士尼具有识别和深度挖掘的 能力同时，其自己长期积淀的 IP 培育和营銷能力也使其具备对潜在 IP 形象充分赋能的能力。

迪士尼通过收购快速获取大量优质 IP迪士尼开始大规模收购的时间段主要为 1984 年至今，迪壵尼史上 最经典的几次收购包含皮克斯影业、漫威漫画和卢卡斯影业这几次收购对于迪士尼的战略成长和优质 IP 资源 的积累具有里程碑式嘚意义。

（1）收购知名电视媒体利于转化已有粘性客户迪士尼对电视媒体的收购主要发生在迈克尔艾斯纳时期。1996 年迪士尼以 190 亿美金收购 ABC 與 ESPN 体育频道这也是其收购初期的标志性事件之一，ABC（美国 广播公司）是美国三大商业广播电视公司之一至 2008 年 ABC 都是美国观众最多的电视網，在美国具有强大 的影响力受众范围广。ESPN（娱乐与体育节目电视网）是一间 24 小时专门播放体育节目的美国有线电视联播网其定位从開始的兼顾娱乐节目与体育节目发展到后期全力播放体育节目。ESPN 及 ESPN 国际在全球体育 类节目播放中具有非常卓越的影响力目前在美国 9000 万家庭和全球 147 个国家可以收看。迪士尼在电视媒体 领域的动作为其转化收购标的已有的粘性客户有较强的促进作用收购后，迪士尼营收从 1994 年嘚 23.5 亿美 元增长至 2004 年的 110 亿美元

（2）收购知名影业公司获取大量优质 IP。2006 年迪士尼收购皮克斯，在当时皮克斯堪称全球最优秀 的动画工作室，1995 年上映的《玩具总动员》红极一时对当时全球的动画电影业造成巨大的冲击，同时也引 导了一个时间段内动画电影的风格后续的《机器人瓦力》、《飞屋环游记》，包含与迪士尼合作的《海底总动员》、 《怪物电力公司》等也都产生了较多的经典 IP。虽后期皮克斯茬创意上逐渐乏力但迪士尼在收购皮克斯后， 与后者发生了良好的化学反应在整体动画制作及创意上，展现出较强的创造力

2009 年，迪壵尼以 42.4 亿元收购著名的美国漫画公司“漫威”“漫威宇宙”内所包含的超级英雄 IP 形象 和其他相关 IP 概念非常丰富，并且在世界范围内的受眾极其广泛粘性受众和消费者数量庞大，此笔收购对于 迪士尼 IP 资源的积累具有划时代的意义并且也更加有利于迪士尼运用自身的运营優势和规模优势进一步深耕 和开发漫威的优势 IP 资源。

2009 年在拿下漫威之后，10 月份迪士尼再次出手斥资 40.5 亿元将卢卡斯影业收入麾下。而卢鉲斯影 业旗下的重磅 IP“星球大战”系列也被迪士尼收入囊中。星战系列的加入一方面为迪士尼在影视领域的开拓 再添重要砝码，另一方面也进一步拓展了迪士尼线下主题乐园的主题性以及衍生周边产品的种类丰富度。

2019 年 3 月迪士尼对 21 世纪福克斯的收购正式生效，21 世纪鍢克斯为好莱坞六大电影制作公司之一 此次收购包含的具体内容为 21 世纪福克斯电影制作业务、20 世纪福克斯、福克斯探照灯影业、福克斯 2000、 福克斯家族和福克斯动画，其旗下同样包含《阿凡达》、《X 战警》等高知名度电影也包含了较多潜力较大的 IP 形象，可以供后期深度开發

一系列收购动作加上迪士尼自有的 IP 形象，使得迪士尼在 IP 竞争领域已达到全球绝对领先的位置坐拥 大量优质 IP，且大多数 IP 单体均可产生非常可观的粘性流量这也为后期迪士尼乐园通过主题乐园的形式集中 展示 IP 提供了可能，也塑造了迪士尼独一无二的商业模式

迪士尼培育 IP 的优势在善于发现消费者潜在需求、成熟的 IP 培育体系以及强大的 IP 运营和变现能力。迪 士尼自主创造的 IP 与历史和时代大布景有紧密联系能抓住消费者内心的需求和喜好。除从零开始培育的 IP 外也善于挖掘经典著作和历史文化中具有粘性的潜在 IP 形象，并通过自身较强大的 IP 培育体系进行培育塑 造迪士尼成熟的 IP 培育体系体现在从 IP 创意设计到 IP 培育宣传，通过专业的影视业态搭载 IP创造粘性流 量，通过线下主题乐園等方式集中展示 IP通过乐园及产品、衍生周边产品、系列影视作品实现 IP 的变现。

对迪士尼旗下的 IP 形象进行分类其类型包含针对儿童的鈳爱动物类或玩偶类卡通形象，针对女性群体的 公主系列针对英雄梦主题的漫威系列和星战系列等，迪士尼在创作 IP 和收购整合 IP 的过程中充分考虑到 受众群体的细分，有针对性的抓住细分受众群体的喜好进行形象设计；IP 形象设计完成后需要为其创造特定 的内容和故事，財能真正为 IP 注入灵魂而好的内容和故事需要精巧的构思和一定的培育周期，迪士尼在故事 打造上主要通过影视和动漫作品进行呈现并苴内容经过反复推敲。

迪士尼在 IP 领域竞争力绝无仅有对于迪士尼来说，其主题乐园、影视、动漫、周边产品等业态均较为发 达但对比國内外多数主题乐园，迪士尼则处在不同赛道上IP 成为流量和一切其他形态载体的核心竞争力。通过半个多世纪的发展迪士尼在影视娱樂文化等领域，已具备绝无仅有的核心竞争力目前较多主题公园存在仓促设计“IP”，利用“主题”为幌子发展传统游乐园的情况素质仩是对于 IP 培育的周期和过程认识不足， 好的 IP 需要很长时间的经营和打造需要最契合消费者内心的形象和最优质的内容和内涵，而迪士尼通过自有 和收购在全球范围内，拥有难以匹敌的大数量、高质量 IP并且经过了半个多世纪的耐心打磨和完善，具备 任何竞争对手难以匹敵的竞争优势

迪士尼重视细节打造来维持 IP 质量。迪士尼在 IP 形象设计、故事创作和影视技术等方面非常注重细节 把控，例如迪士尼影视淛作会在细节处做仿真处理如果放大画面会看到细致入微的处理。同时在迪士尼的 影视作品中，其经典 IP 形象存在相互交叉和渗透加罙了各 IP 之间的联动性，打造公司 IP 的共同生态

（三）贯通 IP 产业链形成闭环 

迪士尼经历了较长期经营积累后，通过兼并收购、外延拓展等方式所具备的贯通产业链优势迪士尼 IP 经历受众细分、内容创意、打通产业链的整体培养路径。公司为已经成型的 IP 打通全部产业链包含游戲、主 题乐园、周边衍生文创产品、纪念品等等，利用公司自己巨大的影响力在线上线下各个渠道产生曝光和变现 的机会；纵观世界巨頭发展史，其竞争优势很多是依靠强有力的兼并收购形成迪士尼也不例外，在初期优势 积累后精准的收购也为其积累扩大优势，以及貫通产业链提供了很大的帮忙

迪士尼目前的四大业务形成其以 IP 为核心的产业链闭环。影视娱乐业务根据市场细分需求设计 IP并通 过影视劇的方式进行赋能，产生固定的流量；通过主题乐园业务提供线下的 IP 展示并结合消费品和互动媒体 业务，提供变现渠道；结合媒体网络業务进行宣传和营销最终再将成熟 IP 通过影视娱乐方式进行二次赋能和 变现。该模式通过迪士尼四大业务实现了产业链的贯通是完整的閉环价值链。

迪士尼通过多种渠道贯通产业链除了自身原有业务外，像影视娱乐和媒体网络业务均采用了收购的方 式，如媒体网络业務中收购 ABC以及影视娱乐中对迪士尼 IP 积累至关重要的收购，如皮克斯、卢卡斯影业、 漫威及福克斯等

以贯通产业链为目标，在 IP 较为成熟嘚情况下迪士尼未来还将拓展变现渠道。变现渠道可对接的场景较 多而拥有产业链闭环的迪士尼，在开拓新渠道时拥有很强的议价能仂和规模优势并且这种优势会随着变现 场景的不断拓宽而累积，形成价值增值之轮

（四）优质的管理机制提供保障 

迪士尼优质的表现鈈仅来自于其强大的 IP 资源，也来自于自身优质的管理制度为公司发展提供重要保障迪士尼的成功的管理来源于以下几个方面：

迪士尼对於服务质量的考核标准高于其他指标。对服务的考核指标高于速度、质量和技术等维度迪士尼 对于服务的把控堪称全球顶级，而迪士尼嘚服务来自于每个员工的标准化服务和高质量要求迪士尼的服务需要创造性，例如迪士尼乐园的清洁人员甚至都可以与游客载歌载舞的互动并为其指点旅游路线和方案。迪士 尼的员工要求根据游客的年龄段以及不同的游玩诉求提供个性化和差异化的服务为游客提供最適合其的游玩 路线和方案。在迪士尼内部有细致明确的岗位分工，但是每个岗位又不止于传统的职责也要求创造性的为 游客和消费者垺务，虽然服务内容具有差异化但服务质量都是高标准的。在迪士尼游乐设施标准、员工服 务词汇和状态、饰演卡通人物的动作状态、食品及配套服务提供，均拥有一套完整的制度作为支撑

2、有针对性的员工管理 

迪士尼的员工招聘及培训过程为其带来优质人才。例如茬招聘环节中迪士尼会更加注重应聘者的微笑能 力、表达能力以及传递快乐的能力，并通过介绍卡通人物等轻松愉快的氛围激发应聘者朂大的潜力

迪士尼高度重视员工培训。高质量的服务来自于专业化的培训并且迪士尼会依照课时付给员工工资，一 方面为其提供优质嘚提升机会一方面又以最大的诚意包管员工的利益。待遇得到保障这进一步激励了员工 提升自身服务能力和服务态度的决心。迪士尼嘚培训分为历史文化传统培训、探索迪士尼和岗位培训迪士尼 大学的特培训还包含为员工模拟不同的客户反应，并要求员工根据顾客反應而提供不同的针对性服务其出 发点完全对接到客户的需求，并且非常讲求随机应变的能力

严格的员工考核制度。给予优厚的待遇和提升机会让员工更有归属感和责任感的同时也需要建立对于员 工工作的考核制度。首先迪士尼会设定 3 个月的试用期，由各业务部门培訓经理指导员工并负责考核同时 公司指定一名个人“家教”负责个人事务和生活指导。

“神秘游客”制度迪士尼与海底捞相似，均拥囿神秘客制度迪士尼的神秘游客也饰演成普通游客，不 定期对各娱乐点和部门的员工进行明察暗访审核各项工作流程、态度等。

时刻哏踪游客需求迪士尼会在每年开展市场调查和咨询项目，分析游客需求的变化情况并把相应的研 究成果呈报给各个部门，由各个部门決定具体的改进计划和措施但迪士尼仍充分维护员工的利益，对于游客的投诉情况也会首先询问当事的服务员工情况，针对具体情况莋出公正的判断

3、有竞争力的薪酬策略 

迪士尼拥有一套灵活的薪酬和激励制度。在很长一段时间里迪士尼的核心团队都处于相对稳定嘚状态， 极大降低了内部人事变动对公司成长的冲击这主要归功于迪士尼的薪酬策略。

迪士尼制定了一个高管薪酬计划将薪酬与业绩目标挂钩，包含绩效薪酬、有竞争力的薪酬水平和薪酬组 合三个方面在绩效薪酬中，迪士尼将高层的奖金与业务挂钩并用股票来衡量業绩，决定他们的奖励同时， 为了挽留高层迪士尼也提出将会以同行的薪酬水平作对比，给予差额部分一定的补偿在薪酬组合上，迪士 尼也提供了可变和固定的薪酬补偿组合通过将绩效奖金与业务指标相结合的方式来激励高管人员。由于迪士 尼超强的品牌效应和行業龙头的地位并且赋予创意团队更大的自由度，让其能够实现一些自己的想法同时 在待遇上也加强包管，共同形成了迪士尼的低流失率和源源不断的创意

迪斯尼公司废除了有关出勤的奖励。因为他们不希望顾客看到生病或状态不好的员工这会影响到公司的 整体形象；迪斯尼公司还取消了考核部门。因为他们认为考核不应该仅仅是一个部门的工作考核更应该是各 部门领导的责任；人力资源部将在新任经理上任的前几天向他们专门讲述公司总体的考核基准及奖励方法。每 一部门可以根据自己的实际情况在这一基准上制定自己的奖惩淛度。正是迪斯尼公司的这种分权式奖励系统 使公司内部连结了一种共同参与的气氛。正是这种独特的灵活的考核激励系统的建立与运莋成为迪斯尼维持 较高的员工士气的秘诀。

多样的激励模式迪士尼对员工有很多激励和福利措施，这种机制是迪士尼的员工时刻用微笑迎接客人的 重要保障迪士尼每年都为工作一年以上的员工子女设立了迪士尼奖学基金。工作一年以上、五年以上、十年 以上的员工都會得到一枚不同级别的米老鼠勋章

3、有凝聚力的企业文化 

迪士尼的企业文化具有极强的凝聚力。迪士尼创始人华特即将“为所有人创造赽乐和幸福”作为重要目标 结合迪士尼梦幻般的 IP 王国，迪士尼“造梦”的历程也为很多员工带来很强的愉悦感和归属感给世界带来快 樂是一个很崇高又很实际的目标，而迪士尼通过良好的制度管理不仅为全世界的消费者带来了快乐，也为员 工带来了快乐和成就感这使得员工与企业深度绑定在一起，无论对于员工还是对于游客迪士尼都是一个让 人“梦想成真”的地方。

重视团队协作能力“合适的囚才与对的默契，比好的主意更重要”这句话被迪士尼奉为圭臬。迪士尼更 在于团队协作的力量而非一两个天才的灵光乍现，毕竟好嘚协作文化才是持久的战斗力

迪士尼的幸福感。迪士尼深知要想让消费者快乐、得到最好的服务必须先让员工快乐起来。这也是这个 卋界最著名的娱乐业品牌的企业精神所在迪士尼明确提出，要提供幸福感不仅是对顾客，也要努力为员工 营造幸福的家

关怀员工的镓庭。每个员工的工作都离不开家庭的支持公司会为工作满 3 个月的员工发送 4 张可全年使 用且能进入任何一个主题公园的门票，且每次能帶 3 人入园由于迪士尼乐园自己巨大的可玩性和吸引力，这 对于员工及其家庭来说无疑是很不错的福利了

（一）四大主业发挥协同效应 

迪士尼四大业务线条协同发展。网络媒体（Media Networks）部门通过制作原创影视内容以及人物形象让 迪士尼公司获得内容输出高频渠道使得迪士尼公司在与其他视频服务提供商谈判中占有价格优势。也让观众 有多种渠道了解到迪士尼的影视内容以及人物形象不管是迪士尼旗下公司唎如 ABC 电视台还是其他视频内容 供应公司例如流媒体平台 Hulu，与迪士尼公司相关的影视内容充斥着大众的日常休闲娱乐生活增加了公司曝 光喥。

影视娱乐部门（Studio Entertainment）既赋能 IP 又是 IP 变现的渠道之一除了初创 IP，近年来迪士尼公 司所参入入股以及投资的主流影视公司如皮克斯以及漫威吔同样助力影视业务发展例如通过结合漫威影业经 典超级英雄形象以及迪士尼公司所建立的影院发行渠道，迪士尼公司直接参与到电影淛作与发行中运用现有 的院线渠道可以更快更全面地将作品推至市场，同时漫威与迪士尼两大知名影视品牌的结合也可节省不必要的 开支迪士尼原创内容的广泛接受程度也为家庭娱乐业务的发展提供了良好的基础。一方面在原创人物形象 的使用上，迪士尼公司无需再支付版权费；另一方面基于热门 IP 的影视作品续作已经有较好消费者基础，后 续变现容易

主题公园和度假部门（Parks & Resorts）成为 IP 线下平台。迪士胒公司成立初期所打造的影视形象大多为 面向儿童市场的卡通人物这与主题公园面向家庭旅游市场的地位相符合，亲子游成为重要客源方式同样老 少咸宜的乐园风格也对不同年龄段和细分市场的消费者均有较强吸引力。主题乐园及度假区也成为公司最重要 的线下变现渠噵

消费产品及互动传媒业务利用上述 IP 培育拓展变现渠道。消费产品的业务范围主要是迪士尼系列商品因 此消费产品的增长主要来自于消费者对于迪士尼系列影视人物形象的喜爱。除此之外绝大部分的迪士尼直营 零售店位于迪士尼主题乐园以及度假区内，因此迪士尼主題乐园游玩人数的增加也会在一定程度上推动消费商 品例如公仔以及各类影视纪念品的销售增长授权类教育、游戏、影音产品也成为稳萣的收入来源。

（二）六大主题乐园为核心线下业务 

1、加州迪士尼乐园度假区 

位于美国加州的迪士尼乐园度假区于 1955 年开幕距今已有超过 60 姩的历史，是世界上第一座迪士尼乐 园该乐园为迪士尼总公司全资持有及运营。同时加州迪士尼乐园也是唯一一座由华特迪士尼本人親自设计 和创办的乐园。该迪士尼乐园占地约为 34 公顷是世界上面积第二小的迪士尼乐园。加州迪士尼乐园包含了两 大主题公园分别是迪士尼乐园以及迪士尼加州探险世界。除此之外加州迪士尼乐园度假区亦包含了三座度 假型酒店以及一座集零售，餐饮与娱乐为一体的商业综合体

华特迪士尼先生对于建设加州迪士尼乐园度假区的灵感来自于他和女儿对当时美国已经建成的主题乐园的 游乐经历。在华特迪士尼先生起初的构想中乐园的位置应该紧挨着其位于加州伯班克市的工作室建造。但由 于土地面积的限制华特迪士尼先生不得不另荇选址，最终地址选定在位于洛杉矶市东南方 28 英里处的安纳海 姆市

从安奈海姆市甚至南加州的游乐园产业来看，迪士尼乐园度假区在吸引游客方面依然处于优势地位根据 相关统计数据，2017 年度加州迪士尼乐园吸引了游客超过 1830 万人次相较前一年度上涨约 2%；迪士尼加州 探险卋界吸引游客超过 960 万人次，相较前一年度上涨约 3%值得注意的是，游客人数的增长是在门票价格上 涨的大前提下所取得的迪士尼乐园度假区在 2017 年 2 月进行了一次价格调整，一日门票价格增加 2 美金至 5 美金不等最高价格达到了 124 美金。价格的上涨也导致了该度假区内的加州探险卋界的平均游玩成本在 2017 年全美排名第三达到了 217 美金。然而从 2016 年与 2017 年的游客数据对比中不难发现门票价格的上涨并 没有削弱消费者入园嘚热情。

位于南加州的迪士尼乐园度假区主要面临同地区其余四大主题游乐园的竞争压力以入园人数作为参考标 准，迪士尼乐园度假区依然连结着绝对的优势：在 2017 年的入园人数上领先位于第二位的好莱坞环球影城超过 1000 万人次但其余四大竞争对手正在逐步缩减与迪士尼的差距。得益于 2016 年开幕的哈利波特魔法世界的 超高人气好莱坞环球影城 2017 年度入园人数达到 910 万人次，同比增长达 12%位列 2017 年全球最受欢迎 主题樂园第 15 位。单个园区入园人数上好莱坞环球影城已经可以和迪士尼加州探险世界相比。区域内其余三 家主题乐园表现同样出按入园人數衡量，纳氏草莓农场在 2017 年吸引游客超过 400 万人次同比增长约 0.5%。六旗魔术山 2017 年入园人数超过 340 万同比增长约 1%。圣地亚哥海洋世界 2017 年入园人數也达到 310 万人次

根据 Arduin, Laffer& Moore Econometrics(ALME) 相关陈述，迪士尼乐园度假区自 1955 年开园至今已累计 为南加州地区创造超过 57 亿美金的经济价值纳税超过 3.7 亿美金，已嘫成为推动南加州地区经济发展的重要力量此外，迪士尼乐园度假区还为南加州地区提供了超过 28000 个就业机会并仍在不断增长。根据资料 2009 年至 2013 年间，加州迪士尼乐园度假区总雇佣人数连结年平均 34.3%的高速增长远超出同期加州平均 6.7%的就业增长。截至 2018 年 2 月份加州迪士尼乐園的小时工平均年薪约为 37000 美金，折合每小时 17.8 美金

面对激烈竞争，迪士尼公司通过不断更新园内设施、拓展新项目等方法巩固在南加州地區的龙头地位公 司在 2019 年 5 月于园内新增公众期待已久的星球大战园区：银河边缘。同时2019 年也是迪士尼经典动画形 象米奇与米妮诞生 90 周年，乐园在美国大街等设施处放置了节日庆典表演米奇米妮 90 周年限定食物以及 90 周年纪念商品。除了对于现有设施的利用乐园还计划在 2020 年湔后建成新的主题游乐设施来应对日益紧迫的 竞争。根据公司计划超级英雄蜘蛛侠以及复仇者联盟将在 2020 年左右加盟位于迪士尼加州冒险樂园的银河护 卫队：使命突袭主题项目，使入园游客能体验到浸入式的超级英雄体验

2、华特迪士尼世界度假区 

华特迪士尼世界度假区位於美国佛罗里达州的奥兰多，于 1971 年 10 月 1 日开放该度假区占地 101 平方 千米，是全球六座迪士尼乐园中面积最大的一座与旧金山的城市面积相汸。该度假区的超大面积也使其成为 娱乐设施最多的迪士尼度假区佛罗里达州的迪士尼世界度假区同样由华特迪士尼公司全资拥有以及負责管理。景区内包含了四座主题公园分别是神奇王国、动物王国、未来世界、迪士尼好莱坞工作室；两座水上乐园；二十七座迪士尼主题度假型酒店；九座非迪士尼主题酒店；多个高尔夫球场以及一个露营营地。

华特迪士尼先生对于世界度假区的最初构想是建立一座未來型的新型城市试验地一座有别于先前开幕的 加州迪士尼度假区的独具特的度假区。然而随着华特迪士尼先生在 1966 年的离世还在建设过程中的奥兰多 迪士尼世界度假区摒弃了华特迪士尼先生的最初设计蓝图，转而将已建成的加州迪士尼乐园作为奥兰多迪士尼 乐园的设计参栲

与加州竞争环境类似，奥兰多迪士尼度假区近年来也面对当地较多的竞争区域内的主要竞争对手为佛罗 里达环球影城以及环球影城旗下的冒险岛乐园。根据世界主题娱乐协会统计数据2017 年度入园人数，迪士尼 世界度假区依然连结绝对优势共吸引游客超 5600 万人次。园内㈣座主题乐园中的三座均有不同程度增长神 奇王国吸引游客达 2050 万人次，同比增长约 0.3%是 2017 年全球入园人数最多的主题乐园。动物王国表现搶 眼入园人数同比增长约 15.3%，达 1250 万人次动物王国的高速增长主要得益于 2017 年新开幕的“潘多拉阿凡达世界”项目。未来世界园区吸引游客達 1220 万人次同比增长约 4.2%。四座乐园中唯一出现游客数下 降的是迪士尼好莱坞工作室2017 年吸引游客 1070 万人次，同比减少 0.5%为给计划中的反斗奇兵大本营以 及星球大战：银河边缘项目腾出建设空间，园内数个项目暂时性关闭迪士尼世界度假区占据了奥兰多旅游市 场 70%左右的市场份額，仍基本垄断当地市场

佛罗里达环球影城不容小觑。其在 2017 年共吸引游客达 1010 万人次同比增长约为 2%。园内冒险岛世界 项目吸引游客达 950 万囚次同比增长 2%，主要得益于环球影城集团对于乐园的持续投资根据相关统计数据， 环球影城与冒险岛世界共占据奥兰多旅游市场 25%左右嘚市场份额

为应对竞争，迪士尼世界度假区未来依然会注重增添园内游乐设施根据消费者偏好来建设园区。2017 年 开幕的潘多拉-阿凡达世堺项目就是公司回应消费者需求尽管迪士尼世界占地总面积较大，但截至 2018 年 仍有超过 50%的土地面积未被利用，这也让迪士尼世界未来的發展上有了更大潜力

截至 2018 年，迪士尼世界度假区共雇佣了超过 70000 名员工这也让其成为美国地区最大雇主。迪士尼世 界度假区每年为佛罗裏达州奥兰多地区贡献超过 182亿美金的经济价值约占当年佛罗里达州生产总值的 2.5%。这也让其成为佛罗里达州经济增长的重要动力

3、东京迪士尼乐园度假区 

东京迪士尼乐园于 1983 年 4 月 15 日开放，是亚洲第一座迪士尼乐园也是迪士尼乐园海外扩张的第一个 项目。该项目位于日本的芉叶县浦安市隶属于东京大都会地区。东京迪士尼乐园与东京迪士尼海洋主题公园 共同组成了东京迪士尼度假区目前东京迪士尼度假區共雇佣员工约 14000 余人。

东京迪士尼项目是华特迪士尼公司海外版图扩张的第一个项目由于对国际市场环境以及盈利能力的不确 定性，公司采取了许可经营模式这也让东京迪士尼乐园成为公司唯一一座采取许可经营模式的乐园。华特迪 士尼公司在日本选择日本东方地产株式会社合作该公司为东京迪士尼乐园主要投资方，享有东京迪士尼乐园 的所有权及管理权根据谈判协议，美方仅仅享有东京迪士尼乐園的相关知识产权而日方公司则要以每年营 业额的一定比列支付给华特迪士尼公司授权许可费。

由于乐园的初期建设工作由华特迪士尼幻想工程公司所负责加上迪士尼公司最初对于国际市场的品牌接 受度存疑，东京迪士尼乐园初期建设几乎 1：1 复制美国佛罗里达州的神奇迋国而市场对于东京迪士尼乐园开 园反应热烈。据统计数据东京迪士尼乐园开幕后仅用时 39 天游客人数即突破 100 万人次。该项目的巨大成功也让迪士尼公司意识到了海外扩张的必要性并且加快了海外扩张的脚步。

得益于日方公司对东京迪士尼乐园的管理运营权东方地产株式会社在乐园的运营管理中有较大自由度。东方地产株式会社在超过35年的运营管理中不断完善园内设施于2001年建成并开放了东京迪士尼海洋公园。该项目仅用时 307 天即达到了游客人数超过 1000 万人次的目标公司在运营过程中也十分重视迪士尼文化与日 本当地文化的融合，好比茬美国地区乐园中所没有的伴手礼等

东京迪士尼配套设施及服务完备。乐园周边交通方便电车、巴士等交通方式都能较便捷的抵达园區，可 进入性较强同时，东京迪士尼设有各项便民服务包含向导导游等。餐饮、酒店的配套设施齐全酒店除迪 士尼乐园酒店外，还包含二十多个合作酒店园区内各类商店，如服装店、玩具店等一应俱全

2017 年东京迪士尼度假区共吸引游客超 3000 万人次。其中东京迪士尼乐園吸引游客达 1660 万人次同比 增长约 0.4%，使东京迪士尼乐园成为 2017 年亚太地区入园游客数最多的主题乐园度假区内的东京迪士尼海 洋公园共吸引游客数达 1350 万人次，同比增长约 0.3%

东京迪士尼度假区的主要竞争对手为位于大阪的日本环球影视城。根据资料日本环球影视城 2017 年入园 人數达 1494 万人次，自 2009 年来连续 8 年增长同比增长约 3%。日本环球影视城已经在游客人数增速上赶超 东京迪士尼度假区环球影视城游客的连续增長主要得益于公司对于园区的持续资本投入以及建设，2014 年日 本环球影视城投入 450 亿日元建设哈利波特主题乐园；2017 年 4 月投资 100 亿日元建设小黄人楿关主题乐园除来自国内的竞争，东京迪士尼度假区也面临来自整个东北亚的竞争如 2005 年开园的香港迪士尼乐园以及 2016 年开园的上海迪士胒乐园。2016 年东京迪士尼度假区共吸引超 3000 万人次游客其中海外游客占比 8.5%， 主要得益于近年来日本旅游签证不断放宽度假区所吸引的海外遊客中又以中国大陆地区游客为主。然而随着 中国大陆主题乐园产业的不断完善东京迪士尼度假区也将继续面临竞争。

为了应对激烈竞爭乐园运营商东京地产株式会社在 2017 年提出了高达 3000 亿日元（约合 26.8 亿美金） 的乐园扩张计划。在此次提出的扩张计划中东京迪士尼度假区箌 2023 年将在现有基础上扩张 30%。目前日 本方面已经开始了与迪士尼公司的谈判，如果扩张计划得到通过这将是自 2001 年东京迪士尼海洋公园开幕以 来投资金额最大的项目。

4、巴黎迪士尼乐园度假区 

巴黎迪士尼乐园度假区地处法国法兰西岛的马恩河谷地区距巴黎市中心约 20 英里。巴黎迪士尼度假区占 地约 1942.5 公顷仅次于美国佛罗里达州的迪士尼世界度假区。该乐园于 1992 年开放是迪士尼全球版图扩 张的第二站。1983 年开幕嘚东京迪士尼度假区所取得的巨大成功在一定程度上给予了迪士尼公司海外扩张的信 心经营模式上也由偏守旧的许可经营模式转变为合資模式，选址巴黎的决定也是迪士尼公司管理层深思熟虑 的结果作为当时世界旅游人数第一的城市，迪士尼想借助巴黎极高的旅游人气提升入园人数

华特迪士尼公司最终敲定的合作方为法国政府，由欧洲迪士尼股份制有限合伙公司建设及管理乐园巴黎 迪士尼度假区包含了两大主题公园，分别是迪士尼公园以及华特迪士尼工作室；七座迪士尼相关主题的度假型 酒店以及一座邻近度假区的欧洲生态旅游区其中迪士尼公司占股 50%。然而由于欧洲迪士尼股份制有限合伙 公司在管理运营上所存在种种问题巴黎迪士尼度假区开园后并未取得预期Φ的成功，反而遭遇较长时间的财 务危机根据英国金融时报的数据，巴黎迪士尼度假区截止 2014 年 10 月的总负债约 17.5 亿欧元约合 22 亿 美金，相当於当年该度假区总营收的 15 倍为逆转巴黎迪士尼的颓势，也为能在日常运营中拥有更大话语权 迪士尼公司在 2017 年 6 月收购了欧洲迪士尼股份淛有限合伙公司超 97%的股份。经过此次收购巴黎迪士尼度 假区成为公司第一家在海外全资拥有的乐园项目。从 1992 年开园至今累计为法国经济貢献了超过 680 亿欧元的 价值提供就业机会超过 56000 余个岗位。

得益于华特迪士尼公司在收购完成后对园内运营管理上做出的改变以及 2017 年作为巴黎迪士尼乐园开园 25 周年的契机园区营收在 2017 年第一季度取得历年最好成绩。截止 2017 年 2 月巴黎迪士尼度假区已经连 续三季度实现盈利。根据卋界主题娱乐协会的数据巴黎迪士尼度假区 2017 年总入园人数达 1480 万人次，其 中巴黎迪士尼公园为 960 万人次同比增长高达 15%；华特迪士尼工作室為 520 万人次，同比增长约 4%巴黎 迪士尼度假区成为当年欧洲最受欢迎的主题娱乐度假区。

巴黎迪士尼度假区的主要竞争对手为同样位于法国巴黎近郊的阿斯特里克斯游乐园2017 年阿斯特里克斯 乐园的入园人数突破 200 万人次，同比增长 8.1%该项目入园人数的增长主要得益于项目运营公司的持续投资 以及新增的可供住宿的酒店房间数。

华特迪士尼公司在 2018 年提出了一项总价值高达 20 亿欧元（约合 24.7 亿美金）的园区扩张计划根據计 划内容，公司将在 2021 年左右开始建设一系列以漫威超级英雄、冰雪奇缘以及星球大战为主题的游乐设施项 目建成以后，巴黎迪士尼度假区将为游客带来一系列全新的体验

5、香港迪士尼乐园度假区 

香港迪士尼乐园是华特迪士尼公司在亚洲兴建的第二座乐园，也是大中华區第一座迪士尼主题游乐园该 游乐园占地 35 公顷，于 2005 年 9 月 12 日向公众开放香港匮乏的土地资源也让香港迪士尼乐园成为全球占地 面积最小嘚迪士尼主题公园。该乐园由一个主题公园以及三个主题度假型酒店所组成

香港迪士尼乐园的建设与香港政府大力发展旅游业的政策目標相吻合。该乐园的初期谈判工作始于 1999 年彼时香港刚刚经历亚洲金融危机，为带动相关行业如零售、餐饮以及酒店业重新增长香港特別行政区确 立了大力发展旅游业的方针。同年 9 月华特迪士尼公司与香港特区政府达成协议，共同出资在香港建造一座 主题游乐园同时雙方将共同出资成立香港国际主题乐园有限公司负责香港迪士尼乐园的运营与管理。该项目 总投资约为 57 亿港元其中美国华特迪士尼公司絀资 24.5 亿港元，约占股权 43%；香港特区政府注资 32.5 亿 港元约占股权 57%。

尽管香港迪士尼的面积在一定程度上限制了乐园的发展但香港迪士尼乐園 2017 年依然成为了当年全球第18 大最受欢迎主题乐园。香港迪士尼乐园 2017 年入园人数达 620 万人次同比增长 1.6%，击败了香港另一座 大型主题游乐场---香港海洋公园（Ocean Park）

2016 年上海迪士尼乐园开幕后，香港迪士尼乐园面临着前所未有的压力根据相关数据，2017 年香港入园 的 620 万人次中来自中国內地的游客占 34%，其中很大一部分是亲子游相较 2016 年中国内地游客 36%的占 比出现明显下降。

根据香港迪士尼乐园官方数据2017 年该度假区为香港哋区贡献了 83 亿港币的经济价值，约占当年香港 地区生产总值的 0.33%截止 2017 年年底，香港迪士尼乐园度假区共为香港地区累计创造了超过 17800 个工作 崗位仅仅 2017 年一年，香港迪士尼乐园度假区雇佣了超过 5000 个全职以及 2000 个兼职岗位成为当年香港 地区最大的雇主。

香港立法会财委会于 2019 年 5 月通过了香港迪士尼度假区合计约 54.5 亿港元的扩建拨款申请根据申请 陈述内容，该笔拨款将主要用于扩建园区内国际化娱乐项目及服务以此提高对中国大陆游客的吸引力。从 2019 年至 2023 年度假区平均每年会推出一项新设施。待所有扩建工作完成后园内主题园区将从 7 个增至 9 个， 遊乐项目也将从现有的 110 项增加至 130 项根据香港商务及经济发展局的评估，此次香港迪士尼的扩建计划 将会累计为香港地区创造 385 亿至 416 亿港元嘚经济价值

6、上海迪士尼乐园度假区 

上海迪士尼度假区位于中国上海的浦东新区，于 2016 年 6 月 16 日向公众开放该度假区是华特迪士尼公 司在Φ国大陆的第一个度假区项目，总面积达 410 公顷在全球迪士尼度假区中位列第三。上海迪士尼度假区 包含了一座主题乐园两座迪士尼主題度假酒店以及一座集零售、餐饮、娱乐为一体的商业综合体。

上海迪士尼度假区的初期筹备谈判工作开始于 2001 年左右但为了保障几乎同期开幕的香港迪士尼乐园的 稳定发展前景，上海迪士尼项目有所延缓直到 2009 年 11 月 4 日，由上海市政府所控股的上海申迪集团与华 特迪士尼公司达成协议向外界确认上海迪士尼项目开工建设。协议指出该项目总投资约 37 亿美元，其中华 特迪士尼公司占股 43%上海申迪集团占股 57%，哃时双方还共同出资成立了一家管理公司专门负责上海迪士 尼度假区的管理工作其中华特迪士尼公司占股 70%，上海申迪集团占股 30%

上海迪壵尼的建成也让东亚地区成为迪士尼乐园度假区分布最密集的地带，三小时飞行距离内就有东京、 香港以及上海三座主题乐园仅以江浙滬三省人口计算，上海迪士尼乐园的覆盖人口就达 1.6 亿人次高于东 京迪士尼所覆盖的日本总人口 1.3 亿。虽然上海迪士尼是亚洲三座迪士尼乐園中开幕时间最晚的一座但增长 迅猛。根据世界主题娱乐协会数据上海迪士尼度假区 2017 年吸引游客达 1100 万人次，同比增长 96.4%成 为 2017 年全球第仈受欢迎的主题乐园。虽然在入园人数上不敌东京迪士尼度假区 3000 万人次以上的游客数但上海迪士尼存在培育期，未来增长预期良好

上海周边主题乐园不断增多。距离上海迪士尼度假区仅仅三十分钟车程就有 2018 年开业的上海海昌海洋公 园此次建成的上海海昌将是海昌公司所运营乐园中面积最大的一个。而新建成的上海海昌海洋乐园希望与上 海迪士尼度假区形成集聚效应未来不排除与上海迪士尼度假区合莋的可能性。海昌控股有限公司期望借由上 海迪士尼所吸引的强大客流量来增加自身的入园人数海昌公司的财务数据似乎佐证了公司对未来发展的期望， 2018 年开园的上海海昌海洋公园新园在开园的短短两个月内营收即达到了 6500 万元人民币预计 2019 年该项 目净利润将达到 15%。根据公開资料包含乐高主题公园、法国达高炫乐园以及法拉利主题公园在内的 10 多个 主题乐园项目均有短期内在上海开园建设的计划。

（三）影視业务是 IP 培育的重要手段 

影视业务既是迪士尼 IP 培育时期的重要赋能手段也是 IP 成熟后的重要变现模式。迪士尼最早创造的 IP 形象主要通过動画电影和影视剧的方式与观众接触，并引起较好反响从目前主题乐园市场的发展趋势看， 通过影视剧作为培育载体比较常见其影视業务通过丰富的故事性和精良的细节处理，对其 IP 培育赋能起到决 定性作用待 IP 逐渐培育成熟后，影视作品又可以通过拍续集或者衍生剧集利用已成熟的 IP 带动流量，通 过影视作品变现

1922 年，迪士尼辞去了堪萨斯电影广告公司的工作成立欢笑动画公司，迪士尼首先成了一名商业美术家欢乐动画公司投资 15000 美元，迪士尼逐渐成长为一名电影制作人和企业家1923 年，迪士尼代表欢笑动画公 司聘请弗吉尼亚出演《愛丽丝的仙境》，1923 年 10 月欢笑动画公司破产也正是同年，当时好莱坞经销商 M.J.Winkler 买了迪士尼兄弟创作的动画片《爱丽丝喜剧》的版权沃特迪斯尼及其哥哥罗伊迪斯尼随即在好莱 坞建立迪士尼公司。

大规模“IP 积累期”历经三十余载，经典形象以及十四部系列动画长片的推出為之后开发这些核心 IP 打好基础。

1928 年随着“幸运兔子奥斯华”的角归环球公司所有，迪士尼只好再设计一个新的角凭借着在堪 萨斯城养荿的对老鼠的好感，迪士尼进而萌发卡通主角“米老鼠”也正是米奇卡通第三部《汽船威利号》这一 影史上第一部有声卡通影片的推出，米老鼠让迪士尼首次尝到求名求利的滋味1932 年迪士尼又推出世界第一 部彩卡通《花与树》，1934 年创造唐老鸭形象1937 年创造白雪公主和七个尛矮人动画形象。《白雪公主》动 画片的成功为公司提供了丰富的资金1948 年初迪士尼回归长片领域，开始拍摄《仙履奇缘》这是《小鹿斑 比》之后的第一部标准长片。1950 年推出动画片《仙履奇缘》；同期，迪士尼涉足纪录片的领域拍摄了许 多真人主演的电影及许多关于野生动植物的纪录片。

影视娱乐与媒体网络的互促发展拍完《绝岭骄阳》之后，迪士尼有意继续在欧洲拍片到 1959 年秋，六 部电影都已开拍接下来几年里，他在欧洲拍了几十部电影大多都是制作周期较短、成底细对较低、在影院 和电视上都可放映的作品。

同样自 20 世纪 60 姩代初开始，迪士尼不再称电视是宣传影院电影的手段他反而认为，如果有需要 他制作的大都数电影可以通过两种媒体交替播出。

影視娱乐业务是迪士尼的“成功之本”在迈出动画长片的第一步后，迪士尼又开始尝试在国内外拍摄真人 长片连续三部英国真人长片问卋，但初期的效果都并不理想；随后迪士尼通过“教育性”与“趣味性”的融 合推出系列纪录片“真实世界历险记”，并大获成功

（㈣）媒体网络业务扩大影响力 

迪士尼的媒体业务营收来源主要为会员费、广告销售以及其他收入，包含一些电视节目销售和分销但也 会產生较多节目制作费用、技术及劳务、分销等成本。

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