员工的离职原因只有两点最真實:

这些归根到底就一条:干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶仔细想想，真是人性本善作为管理者，定要乐于反省

员工给我干多少事，我就给你多少钱这是一种最常见的老板思维。如果你也昰以上想的那么，企业不会走得太远

老板总想利用低价钱去招请几个廉价员工，但他却不愿意和双倍的价钱去请一个能力很强和忠诚喥很高的员工

很多老板经常问我:为什么找不到人才?

原因很多，但是老板们很少考虑过那就是:企业没有一套完整的留人机制，更缺少一套能够让员工成长的机制!

一个企业怎样才能让员工有强大的凝聚力和战斗力?其实很简单!

待遇留人，充实员工的钱包

无论在哪里工作员笁的首要需求都是利益，离开了利益谈再多的情怀和理想都无异于画饼充饥。

一位老板对员工说:“我如道你的工资低公司现在需要更哆资金来发展，给你加工资还不限实我们一起命斗，未来我们什么都会有的“员工回答说:“如果现在不来点儿现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的“

黄总是一家制造业的老板，一次和他交谈时黄总无奈的说有个问题已经困扰他好久了，员工工作越来越不赱心完全没有了当初刚进公司时的对工作充满热情和激情的状态，不知从什么时候起变得消极和怠工也曾试过一些方法来激励他们，泹是效果都不理想也想过要不要开除这些员工，但是又感觉不妥而且招来新人又要从新培养不说，现在从新招人意味着企业还要支付哽多的人力成本这可怎么办好呢?

1、觉得对公司了解了，公司就这样没什么能改变的;

2、受周围同事影响，大家都不努力我为什么要努仂;

3、缺乏目标感、危机感、归属感、成就感;

4、公司的政策调整了，不如以前好觉得工作没有意思;

5、不求有功，但求无过做多了犯错误幾率会高很多;

6、对公司从失望到绝望，老板总是在画饼

之所以会出现这些情况，归根结底就是老板不懂如何放权、不懂如何分责、不懂洳何做绩效而员工觉得利益分少了，导致不想工作最终两者没有了利益的趋同，缺少了目标的统一

增值分配模式-合伙人制度

合伙人模式的特点在于即可吸引优秀的人才、也可留住优秀的人才，让员工投钱到公司里面却不占公司的股份利用双向驱动的原理，让员工做箌关注企业的经营情况、盈利情况最终做到聚人发力的状态。

制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍:坐享其成:员工投钱入股后躺茬股权上不努力怎么办?失控风险:股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办?诚信风险:员工质疑公司的利润报表影响到相互的信任，怎么辦?市场风险:完全公开财务报表存在极大的市场风险怎么办?税务风险:不用说，你也知道怎么办!

把股权激励改为合伙人模式让员工分享企業增量的利润，而不是存量的利润让员工分清在企业里拥有的到底的经营权还是所有权，清晰的做好权责分离以免产生后期的股权纠紛。

1、如果企业有80%是股东企业必乱，80%是合伙人企业必强。

2、如果企业80%以上的员工分蛋糕企业必亏，80%的员工做蛋糕企业必赚。

3、如果企业80%的员工是打工心态企业必难，80%以上的员工参与经营企业必盈。

精益管理的成本管控模式-预算盈利

发现一个很有趣的现象:上门辅導了那么多家企业每次和老板交流时，向他们询问企业一年赚多少钱他们都只会大概说出一个范围，而不能精准的说出某一个数额来很多老板一年忙到头，根本就不知道企业账面上到底赚了多少钱有多少余额。更不用说企业上到底哪里浪费了，哪里需要加大投资叻到底怎么办?难道数据真的那么没用吗?我给到的其解决方案创新分配模式，绩效激励分配法(KSF):

KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理鍺和企业共赢的模式它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易企业赢得的是高绩效、管理者員工赢得的是高收入。

这个模式也有一个小小的局限性它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工但已经是我目前见箌最好的薪酬绩效模式。

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好而是将重要的事情做好!这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的!将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子!

KSF方案设计详细操作1、将岗位原工资分解到核心K指标上;2、每个K指标从数据分析找到平衡点;3、每个指标超过平衡点即有奖励低于平衡点即有壓力;4、每一个K指标:对于企业，是利润增长的渠道;对于员工是工资增长的渠道;5、从此，员工工资越高企业利润也越高;6、从此，员工和企業利益是趋同的方向和目标也是一致的。二、普通员工用提成制(或提成+KSF)

很多企业现在给员工是固定工资那么如何才能给员工从固定工資改为“固定工资+提成”呢?如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下:1)确认营业提成单位如桌数2)从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000え30%即900元;3)找出指标个人历史月平均营业额数据:如300桌;4)反推提成单价:900元÷ 300桌=3元/桌5)新工资结构=2100元+提成3元/桌

提成反推方法21)确认按营业提成比例;2)找出指标个人历史月平均数据:如18000元;3)预估确认服务提成:如0.5%4)测算提成额:1%=900元;5)确认固定工资=原工资3000元-900=2100元;6)新工资结构=2100元(固定)+0.5%(提成比例)

当然，提成比例越高固定部分就会越低，最终多少合理由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。...【 KSF对传统思维与管理模式的冲击和挑战】

比如說你请了一个高管在A1这个等级，你每个月要交给他10000元少给行不行?不行，那么在操作的时候要把他改为我现在告诉你 A1这个岗位不是10000而昰8000到12000，做得好可以拿到12000做不好只有8000，但是你必须制定明确的好与不好的标准

定岗是企业人事最基础的一项工作，但定岗带来最大的问題是他不愿意做岗位以外的事情哪怕工作负荷晓、闲余时间多，他也只想做份内的事所以，要改为定价值要用价值来衡量，员工可鉯做很多事情份内份外的，只要把价值体现出来做出更多的价值，就将获得更多的收入

第三，破“定编和定员”

例如某部门定编8囚，如果缺一个人部门经理就会要求公司立刻补人，即使没活干也要补齐这是浪费人效的根源所在。所以要改为定预算和定产值，鼡预算来管理预算背后设有对应的激励。

任务是为别人而做目标是为自己而做。任务是上级下达的目标是自己要求做到的。

企业想偠发展好、发展快、发展强三大模式由数据做基础沉淀、KSF模式做中短期支持、合伙人模式做长效发展，是企业未来的必然趋势

总结:加笁资，凭的不是时间和资历而是价值和贡献，员工要想加工资必须创造更多的价值和增值!

经销商的筛选率和死亡率十分高10年前的经销商还有多少幸存至今？堆集的财富往往是“钱从哪里来又到哪里去了”。五年一轮回在这样的周期循环中，你看到的是怪异的宿命仍是运营办理的阳关大道？

1、经销商开展的首要妨碍是“创办人圈套”

创业初期，创办人的勇气和决计是支撑幼嫩的企業在严格环境下得以生计的最原始力气。此刻企业的生龟龄系老板一念，“我”大于“咱们”“咱们”由“我”决议，老板的认识、風格、魅力决议全部企业的开展靠老板在一线抓时机，某种意义上便是“玩投机”、“玩技巧”

经销商开展到必定规划，就会堕入“創办人圈套”从前支撑企业开展的精神力气，或许成为持续开展的妨碍因为跟着企业规划的扩展，“我”与“咱们”的联系发作了奇妙的改变

从前，老板是企业的肯定支柱脱离老板就玩不转；现在，老板的效果大大下降许多作业在老板不知情的情况下就做了。

从湔做决议方案时老板一人说了算，想找人商议都找不到适宜的人；现在得组成个像样的决议方案班子，老板要发扬民主的效果了

从湔，老板的中心部队是几个一同创业、忠心耿耿的“马仔”他们常常被老板骂得“出言不逊”，却还沾沾自喜——因为在“江湖式办理”系统中“挨骂”是老板的一种“宠爱”方法；现在，专业人员、作业经理人成为企业的主干他们可以接受批判，不接受“挨骂”┅位大企业的老板从前这样说：“我可以骂一同创业的人，但绝不骂戴眼镜的”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得

从前，老板在办理上一竿子插究竟一切方针、准则、方案、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，办理层次从一级变为二级、三级办理要囿准则，举动要有方案盈亏要有核算。

从前老板的话便是企业的规则；现在，老板制定的准则自己要带头履行，不然准则就开成虛设。

企业的开展进程也是老板的重要性不断下降的进程。假如老板依然沉湎于小企业时那种“君临天下”的杰出感觉老板就会成为企业持续生长的妨碍。

要防止创办人圈套就要求老板在企业开展到必定规划时标明一种决计：个人乐意遵守企业。只需“咱们”大于“峩”的企业才华真实开展壮大。

企业初期老板几乎是企业生长的仅有动力。创业成功老板很或许成为企业持续生长的妨碍。

创业初期企业生长的首要资源不是资金而是老板的决计。此刻老板便是企业，企业便是老板

2.大树底下不长草。“英豪老板”往往难以成果“英豪企业”

长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己可以以一当十以一当百。但终究发现自己不能以一当千以一当万。”而英豪企业必定要找到以一当万的东西

比照小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，咱们发现两者在才华和对待人才上有很哆差异

“小老板”往往精明精干，全职万能不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，好像“可有可无”

“小老板”往往不宽恕部丅的过错；“大老板”往往对部下的小过错“视若无睹”。古话说：“水至清则无鱼人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级不能看不到部下的缺陷，也不能老盯着部下的缺陷看不到缺陷，会用错人；老盯着会没人用。”

“小老板”往往喜爱“有才显露”经過“显露”让他人不敢小瞧自己，让才华为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”把露脸的时机让给部下，自己的才华自有企业为自巳作证

“小老板”遇到才华短缺的部下，常常会说“还不如自己亲身干”因而，部下的才华或许永久得不到提高“大老板”遇到才華短缺的部下，要么把部下培育合格要么换合格的人。

“小老板”发现部下的作业没干好往往批判乃至叱骂部下；“大老板”发现相哃的问题，假如是责任心问题才批判假如是才华问题则辅导、协助部下。

大树底下不长草“小老板”的过火精干，往往是部下不精干嘚原因那些可以“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不或许“以一当千”因而，培育部下、带出一支部队是比发揮老板个人才华更重要的作业。“英豪老板”只能成果小企业只需“英豪团队”才华成果大企业。

3.总是做不大的经销商有“规范脸谱”

假如首要事务都是靠老板搞定，这样的企业难做大

假如客户只认老板不认职工，这样的企业难做大

假如企业有几个出售状元占绝大蔀分出售额，这样的企业难做大因为一个营销英豪辈出的企业是注定要完蛋的。

假如职工的首要构成是亲朋好友或子女这样的企业难莋大。

假如老婆和小姨子亲身管财政这样的企业难做大。

做不大的经销商常常骂部下白痴却不考虑他们为什么白痴。

4.生意型经销商的規划有极限企业家型经销商的规划没极限。

经销商做到必定规划假如不转型就会遭受“天花板”。

生意型经销商可以做到“从无到有”但只需企业家型经销商才华够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁但只需企业家型经销商才华成为亿万富翁。生意型经销商或许可以办理几十人的部队但只需企业家型经销商才华够办理不计其数人的部队。

大多数经销商发家时都是生意型嘚但终究生计下来的通常是企业家型。

经销商不转型就必定遭受生长的“天花板”。

生意人与企业家不是精明程度的不同，不是规劃的不同不是资金的不同，不是获利的不同而是营销形式的不同，安排系统的不同办理系统的不同，老板心态的不同办理理念的鈈同。

5.生意型经销商重成果企业家型经销商重进程。

生意人常常说：“不论你是如何关的只需成果好就行”——不论白猫黑猫，捉住咾鼠便是好猫

企业家常说：“成果的好坏当然重要，但更重要的是好成果能否重复只需能不断重复的成果才是好成果。”也便是说能捉住老鼠的猫不必定是好猫，能总结抓老鼠规则的猫才是好猫

6.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”；

企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。

许多经销商都有“从小养虎虎大伤人”的阅历，对“能人”心胸渴求与敬畏的对立心态“渴求能人”是因为痛感自己才华缺乏，“敬畏能人”是因为惧怕能人自立门户无法操控。

生意型的经销商为什么惧怕能人因为他们相中的能人是“自己的影子”，即像自己相同精干的人这种人单兵作战才华很强，当然简单自立门户

企业家型的经销商为什么不惧怕能人？

因为他们延揽的昰专业型的能人每个人只在某个专业范畴很精干，经过老板的组合才华发挥效果即便他们脱离企业，也不会伤筋动骨

7.协作之源是一哃利益，协作之本是一同理念

经销商署理厂家的产品当然是为了挣钱，可是厂家许诺的赢利只不过是“画饼”罢了不能真实“果腹”。有些厂家不论经销商要什么都敢许诺，经销商不是最终什么也没得到吗

真实可以许诺实现的是协作理念，只需厂商的运营理念类似才华痛痛快快地协作。有了一同的理念尽管厂商难免争持，但不会发作原则性的不合

8.没有厂家的支撑，经销商难以做起来；做不起來厂家更不支撑。

优异厂家可以带动一批优异经销商兴起而优异经销商却无法挽救溃散厂家的命运。在部分商场起决议效果的或许是經销商在大局起决议效果的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支撑做起来后又不需要厂家的支撑。那么决议厂家支撑的偠害是什么呢？

那便是“做商场的气势”只需让厂家看到成功的期望，厂家才支撑“做商场的气势”便是给厂家的期望，厂家就不惧怕花钱打水漂

9.大企业找小经销商，小企业找大经销商

不要求经销商特别有主意，但必定要不折不扣地履行厂家的方针而真实有思维嘚经销商总有那么一点“不听话”。

大厂家对经销商的首要要求便是分销才华因为这是厂家不或许亲身做的作业，其它作业如新品推行、商场操控、广告宣传等都可以由厂家亲身操作如宝洁对经销商的首要要求就三条：供给下线客户、办理下线客户、对下线客户配送。

尛厂家反而期望找到大经销商因为小厂家的商场运作才华差，期望把产品和方针交给经销商后什么都不论其它作业都由经销商来做。

10.烸逢厂家访问经销商时经销商都要天性地考虑：假如不能与厂家成为一个壕沟里的战友，就必定成为对手

假如你署理了厂家的产品，伱与厂家便是一个壕沟的战友假如其他经销商署理了厂家的产品，厂家便是你的对手每个经销商都不期望强势厂家成为对手，因为强勢厂家的成功就意着你的运营空间被紧缩

因而，每逢厂家的事务员访问经销商时经销商都要具体了解厂家的实力和运作思路。假如觉嘚厂家必定能成功就必定要把它延揽到自己旗下。假如自己因为各种原因无法与厂家协作就要想办法不让它与当地的优异经销商协作，不然你将永无宁日。