美食类公众号这个类别纯粹是絀于个人兴趣来关注的大多数是餐厅馆子的推荐：

20. 放羊姑娘（fangyangguniang）：自己做的公众号已经一年有余了。以叙述跟食物关联的人物故事和家乡饮食文化为主每月1-2篇哽新频次，有耐心和有食欲的你可以选择关注

有意思的营销号1.大忘路 dawanglu602：跟“胡辛束”的路子有点像，都有“环时”广告的背景哈~

其他类型：1.大橘子 veryverybigorange:“宇宙里每天多一张小画”这种内容萌点很高

————————————

以下为原答案：因为曾经运营最美应用（nice-app）的微信公号所以那段时间养成了“随手关注公众号”的习惯，看不同類型的公众号内容看标题，看排版至今累计关注的公众号已经有200+，以艺文资讯、互联网资讯、期刊杂志和出版机构、广告营销、设计實践、以及生活服务类型为主（虽然这些账号不会每天都看，但能留下的一定都有留下的理由这些账号基本上内容可以过关，但也偶囿高同质化的问题）

粗致列表整理如下：一、艺文类这一类中基本上是每天都会翻阅的公众号，内容比较庞杂短小，大都与文化创意楿关

二、杂志期刊基本上是杂志的公众账号，内容独家文章质量好。

三、阅读类这一类中最常见的是书评影评有一些个人比较喜欢嘚出版机构如：广西师大学出版社、后浪、企鹅图书等。

四、互联网资讯因为所学专业和实习的缘故一口气关注了很多互联网资讯账号，但最后发现转载多同质化程度高，干货较少所以还是推荐关注两三个知名的科技媒体就好。

偶尔也看些跟产品设计有关的公众号（对入门者比较有用）

七、个人公号这部分个人公号虽然内容推送鈈及机构和团队来得频繁，更新快但是小样自己很喜欢原创有特色内容的个人公号内容，基本上只要有新内容都会查看强 烈推荐的真嘚值得关注哦！最后一枚放羊姑娘是自己在9月中旬开的公众号，本来想着写写家乡福州的本土文化饮食但因为北上的选择，就成了“南方味道与北方胃口邂逅的记录”

微信公众号：金剑客运营

从大家公认的手机银行运营元年（2018）开始运营探索即将进入第三年，然而对99%的银行来说2019年也只是打开了运营的黑盒子，做了一些局部尝试嘟难以全面开展运营工作，甚至连最基本的机制体制都保障不了更是缺少人才、方法、工具这些运营的地基，手机银行的运营工作还在困境中前行

2020年是时候撕开口子大步向前了。那么该从哪些方面做出突破呢

运营破局需要先抓运营管理

运营热浪袭来，就赶紧也开始干運营吧然而没有人，没有资源没有激励，没有方向强行加给手机银行业务团队只能图一时之快。要长久稳健的推进运营工作首先僦应该理顺运营管理。

1、首先要有人2019年大部分银行从事运营工作的人还是以前的手机银行产品经理，部分银行从中剥离出3-5人开始专门负責运营而四大行的专职运营人员则普遍在20人左右的规模，这些团队往往是以前微信运营和手机银行宣传营销团队2020年银行都应该大幅度擴充专职运营团队人数，并且开始划分岗位或职能包括运营管理、数据运营、用户运营、活动运营、产品运营、渠道（流量）运营等等。大行应该扩充到百人以上规模商业银行应该扩充到20人以上规模，城商行10人以上未来还要陆续翻倍扩充。

2、其次要有北极星指标事實证明手机银行运营的最佳北极星指标应该是月活，而不是类似电商平台的GMV销量也不是在线获客量（目前仍然有很多银行领导没有转换觀念，固执地要求手机银行团队一味扩大在线获客量实际上这个指标可以由月活指标间接推动，运营团队实现月活提升的手段之一就是增加新客）也不应该是业务做什么收入高量。目前大部分银行还是分开网络金融和零售金融两大部门业务做什么收入高指标不必由网金部承担，网金部为零售提供高活跃度的手机银行平台就是很好的分工协作了

3、要有决策流程机制，提升月活指标的解决方案很多但昰资源有限，该选择做什么不作为有时候反而是安全的。所以要靠流程机制和团队配合来形成决策不要全部等领导指派任务，也不能甴基层瞎糊弄决策流程机制简单来说就是团队共同分析现状—发现机会—权衡ROI—排序选择—精益执行—复盘总结（说的太过简单了，请諒解）

4、要有考核激励机制，运营核心团队当然要把月活指标作为核心KPI考核网金部其他处室和各分行也应该承担相应的KPI考核指标（可鉯占到总绩效的10%左右）。

5、要有相应的资源配置大部分银行是参考以往营销资源投入来估算运营投入的。由于运营工作比以往营销工作內容范围扩充很多很多银行的运营投入是以往营销投入的一倍或者几倍以上。有的大行甚至不设限大胆鼓励运营创新。

非常遗憾的是夶部分银行不是从上到下的推动运营破局而是由下而上，幸运的银行拥有一些热情积极的年轻人愿意推动运营创新，不断向上报告、申请、建议还有一些银行则停留在迷茫停滞的状态。希望这篇文章能被银行决策层看到从上而下的推动2020年运营工作破局。

人才先行泹也要有耐心

上边已经提到人才的重要性，但是要那么多人该从哪里来？答：只能自己培养整个互联网行业都在抢夺运营人才，市场缺口很大但是市场上运营人才整体素质偏低，精英人才缺乏而且运营人才分工很细，很难有全局思维的人才有的只是拷贝粘贴工作，有的只是渠道对接的执行人员有的只是论坛版主，有的只是在线客服而且他们没有银行业背景，很难转型到手机银行运营已经倒丅的P2P公司出来了一些运营人才，但是他们手法凶猛有很多不合规的经验。

我的建议是耐心的从头培养银行业从业人员的基本素质非常高，通常是高才生才能通过校招进入银行工作所以培养转型相对容易。银行运营人员应该学习哪些知识技能呢

1、运营体系综合知识，偠懂得运营工作的范畴、理论体系等等；

2、用户运营知识懂得AARRR及相关技巧；

3、数据运营知识，懂得数据收集、分析、运用的方法技巧；

4、内容运营相关知识包括专题策划、文案写作、内容管理分发等等；

5、活动运营知识，如何策划活动、如何执行好活动；

6、用户体验知識学会如何让运营体验的可用性、易用性更好；

7、设计知识，学会如何与设计师合作提高审美，以及懂得设计中更有效的信息传达；

8、渠道管理技能掌握在线获客手段和渠道管理的方法；

9、其他各种运营相关知识技能

要获取以上能力也很简单，市场上已经有成熟的手機银行运营培训课程例如2018年就已经推出的金剑客。除此之外还可以由金剑客培养人才以人员外包模式输出给银行

有些银行不系统的思栲运营问题，而只考虑运营系统希望通过上马一套完善的运营系统，推动和支持行里更好的开展运营工作理由是既然做运营要采集数據，要线上获客要线上发放权益，要开展线上活动这么多需求，干脆一次申报费用就搞定了这样的做法一定是个大坑，ERP系统在中国嘚失败就是类似的大坑没有配套的人、方法、机制体系，靠系统反推是很难成功的我建议采用精益思维推进运营工作，先验证对运营嘚认知再扩大行动。而系统则可以滚雪球发展根据实际探索的运营套路来安排系统的设计开发。并没有一步到位完美的运营系统只囿适合你的运营系统。如果要逐步发展运营系统哪些内容是需要优先考虑的呢，如何排序呢

1、数据运营支撑系统，至少一开始能做一些流量数据的分析然后可以做一些用户分层分析，最终能做到全流程数据采集分析和运用；

2、交易数据打通帮助运营团队判断用户是否完成各种转化，例如你想做缴费有礼活动至少应该知道用户有没有完成缴费；

3、权益模块，做营销活动时能够在线分配权益资源升級之后甚至能够智能化分配用户喜欢的权益资源；

4、用户分类触达的功能模块，可以智能判断用户并触达相应信息给用户，用来完成用戶召回、个性化推荐、用户转化激励等运营手段；

5、流量分发管理很多银行还把获客当作运营的首要任务，所以运营平台的规划还是类姒营销平台规划首先考虑流量的获取和管理，但是我这里把流量管理的优先级放得比较靠后；

6、营销内容速搭系统宣传物料、促销活動可以通过系统快速实现；

7、智能化运维系统，手机银行里的内容的维护例如产品发布、广告位更新等等，会随着内容运营的发展壮大洏越来越迫切需要智能化、数据化、形式灵活的运维系统；

以用户为中心重视洞察与创意

运营是理解用户与传递价值的过程，用户之所鉯来到手机银行、留下来、频繁使用是因为感受到了相应的价值而运营就是理解用户是怎样的人，有怎样的需求用运营手段把手机银荇的对应价值传递给用户。简单来说运营就是价值传递的过程。所以运营团队一定要重视洞察用户一定要具备创意表达的能力。在运營系统盲目上马的大背景下特别容易导致运营团队把运营工作技术化，而忽略创意的重要性

没有以用户为中心时，做的营销活动都千篇一律A银行做的营销活动完全可以移植到B银行，A业务的转化促销活动也可以移植到B业务丝毫不管用户的不同、用户需求的不同。例如銀行业最常见的达标有礼类活动用户完成我们的业绩目标，就给用户发放权益这都是站在运营人员角度去驱使用户。然而到2020年越来樾多的银行开始站在用户角度思考问题，每次开展营销活动都要询问自己如何与用户沟通用户为什么要用这个功能，为什么用我们提供嘚为什么现在就用，这背后的处境、心理、行为动机可能是什么从而再提出营销活动的主题，以主题带动活动内容与用户展开沟通互動使用户因为喜欢我们的价值而采取行动，而不只是喜欢我们的权益我们称之为情感+利益双驱动型的营销活动策划。

运营需要与用户茭心不要将用户蔑视为唯利是图的小人。交心就要沟通而经典的品牌营销沟通模型至今仍然可以发挥作用，例如AIDA模型建议运营人员學习了解。相信2020年会有越来越多精彩的运营创意给我们留下深刻印象

产品经理也应为活跃度指标负责，打造高粘性功能场景主要是考慮用户使用手机银行的连续性，考虑用户与手机银行的连接关系

常见的做法包括高频带低频、打造场景占据心智、内容的粘性、打造平囼借力外部力量、积分与奖励、功能与营销活动结合、智能消息中心，智能交叉推荐等等其中最热门的就是把交易、积分、营销活动整匼在一起的养成类营销游戏，2020年将会在银行业遍地开花

我想提醒各位不要跑偏了，不要认为是养成游戏本身的趣味性和粘性在产生核心莋用以为把游戏做活就等于把手机银行做活了。正确的做法是要把用户成长体系和游戏深度结合游戏只是上瘾模型中的奖励环节，我們要让用户上瘾的是我们的业务功能所以你应该首先设计好用户的成长路径，在每一个成长阶梯设计个性化的激励机制把游戏和激励機制打通。确实已经有银行已经跑偏本末倒置了。

日常运营到底做什么琐碎的运营工作需要全面开战。不能指望出大招轻松制胜所鉯就要多层面的工作一同推进。从AARRR方法论来看2020年重点要搞以下事情：

A、获客工作全年持续不停，主要是做业务功能价值的包装宣传和各種营销活动要持续不断的总结提炼包装手机银行整体以及各种功能服务的价值，持续不断的与用户沟通打动用户。还要分场景、分时點、分功能的持续推出各种促销活动吸引用户所以创意的生产和短平快的营销活动的生产将占据很多工作精力和资源；

A、用户激活工作其实银行很少做，我建议2020年一定要做起来：新手礼活动要长期开展；新手任务活动可以选择性开展；值得重视的是新手教学华为、苹果、锤子手机都会在桌面常驻新手教学模块，提供动画演示教会用户使用各项功能；未来还要考虑更细致、更个性化、用户分层的激活手段

R、既然把月活作为运营的核心指标，那几乎所有工作都是为此展开的日常可以做的事情包括内容专题的策划生产、交易有礼活动、签箌活动、热点借势活动、消息推送等等。其中最重要的是要把用户召回工作抓起来而这需要系统化的解决方案，尤其是基于数据分析的解决方案和优秀的创意目前市场上比较好的外包服务方案是“智推”。

R、转化除了经常搞一些业务促销活动之外还可以做精准的推荐，而这需要做基于数据分析的用户过滤2020年将会有供应商推出适应的营销云服务，帮助行方分析用户数据匹配用户需求，实现精准推荐

R、裂变越来越成为手机银行常态功能，而不只是营销手段误区是把客户当作转发机器，不考虑裂变心理没有常变常新的内容创意，佷难长期吸引用户参与裂变

先别着急追求全面精细化运营，毕竟才刚起步到底是什么精细化了？

1、首先是分层很多运营系统提供商主要是通过用户分层来实现精细化运营（几年下来也很难打进银行业，因为行业还没进入精细化运营阶段反而那些流量整合型平台和营銷活动平台先能切入银行业），用户分层、场景分层、业务分层等等都是精细化运营的着手点例如用户分层，就可以分为新手用户、老鼡户、专家用户等等；或者从用户路径分层注册用户、浏览用户、提交订单用户、支付用户等等；或者根据用户社会属性、交易偏好等等进行分层。从而在获客、激活、活跃等阶段对不同用户采取不同的运营策略

2、体验精细化，回想一下自己实施一个营销活动时讨论最哆的是什么是活动规则！却很少关注用户体验，用户参与一次营销活动的体验流程到底会有哪些路径会经历哪些信息和页面，用户心悝动机是否被挖掘并体现出来了活动传递的价值是否呈现出来了，这些体验细节往往不考虑或者不知道用户体验专业方法是什么

3、文案精细化，几乎所有运营手段都离不开文案都需要通过文案去影响用户，在分层分场景时更是需要多版本多角度的文案然而实际运营笁作中，除了活动大标题之外有多少文案被重视了，有多少文案是由专业人员用专业方法生产的

4、设计精细化，一般银行会把营销相關设计工作外包给专业公司然而银行业设计物料水平一直上不去，"怎么就那么土那么low呢"原因是不知道设计精细化努力的方向到底是什麼。很多行方工作人员和专业设计师在构图审美方面相互折磨却忽视了设计目标、信息传达。

与分行协同而不是甩包袱给分行

手机银荇是一个不好分割的APP，掌控在总行手里却把运营指标甩给分行。可怜的分行能做什么呢以往以获客指标驱动的营销时代，分行还能搞點促销活动吸引一些乱七八糟的新客户然而以月活为核心指标的运营时代，分行又能怎么办呢

1、手机银行开设分行专区，分行在其中洎己开发提供高粘性功能场景以及各种激励活动。然而特别容易搞成各地不统一和APP母体太割裂，用户体验流程不通畅所以总行与分荇应该协同，总行提供规范指导、甚至帮助分行做一些体验整合工作总行还要为分行提供大量接口服务，打通用户体验流程让用户成長体系是统一的而不是割裂的。

2、提供总分行联动的运营工具例如中信银行的云营销club就允许总行各部门以及分行都可以管理自己的营销節点，提供自己的营销激励活动或者可以提供精细化数据运营平台，按照地域做用户分层各分行执行本地的运营策略，而不只是操作夲地专区

3、简化分行工作，总行统筹总行提供统一的行动纲领、统一的主题包装、统一的体验设计，而分行则在此基础上延展发挥確保各地用户体验一致且连续。

最后管理机制也要协同不要让分行全部承担责任，而是总分行一起分担一般总行的先进性更领先，运營能力更强所以应该由总行作为总分协同的大脑，总行负责给分行培训、指导、规范、支撑、提供工具、补充资源等等总之就是总行偠有更强的赋能能力。

开放借助更专业成熟的运营经验。运营工作的开放可以有几个层面的探索：

1、平台化的手机银行引入别人的功能场景，例如招行小程序平台已经引入几千家小程序成千上万的企业一起参与手机银行运营，一同打造粘性；

2、部分重要功能场景外包給外部公司运营例如有些手机银行规划了针对车主的功能频道，尝试全面外包给汽车行业专业媒体或者服务商整体运营也有银行把手機银行里的电商模块包出去经营，例如京东就与多家银行合作；

3、资讯频道整体外包招行手机银行提供的资讯服务提供了很好的示范，與专业资讯服务商不同手机银行提供资讯可以启发用户同时也是交易的增值服务，但是投入巨大除了要花几千万采购PGC内容外还要运营這些内容，其他小型银行很难照搬跟进但是可以考虑外包给资讯整合服务商，要避免只是包出去了一个频道入口应该要对接接口和需求标签，根据用户画像和需求标签生产匹配内容；

4、部分运营功能外包例如金融日历、用户成长体系中的养成游戏，都是相对独立的功能模块可以考虑外包给专业的运营公司或者游戏公司，策划、开发和日常运营都由外包公司完成；

5、全面驻场外包；目前部分银行采购叻供应商外包人员做运营但是都是非常初级的工作，例如运营数据统计汇报、广告位的设计制作、产品上线下线等只能算是简单的日瑺维护工作，并不是真正意义上的运营可以说只是买了外包公司的手，而没有采购运营智力未来可以尝试新型更专业的外包公司，不僅具备运营策略能力当然也可以实施落地，整合策略和创意策划以及体验执行能力

重视运营安全，不要因噎废食

运营工作面临的挑战主要有安全问题、用户隐私保护、税务等政策风险等等

先说安全问题。网络黑产越来越猖獗你搞的大大小小的运营活动都可能会被盯仩，各种权益投入都有可能被窃取一时间仿佛成了无法逾越的障碍。如果外包给供应商开发营销活动采购流程会把安全成本完全压没，然而安全成本往往比活动开发本身还要高很多；如果由行内科技团队承接则会丧失营销活动运营的灵活性，同时安全性也不一定能做箌万无一失所以市场上还能为银行提供营销活动开发的供应商只剩下两种，一种是明明知道有风险却不得不冒险的另一种是不知道有風险的业余玩家。

其次是用户隐私保护问题如果将运营活动外包给供应商，极有可能泄露用户隐私数据前两个问题可以通过在行外部署云空间来解决，《银行4.0》的作者也在呼吁银行拥抱外部云这样方便在行外快速部署营销活动，并统一和行内系统对接这样做的好处昰，外部云空间是行里统一管理做活动时也便于供应商把开发好的活动部署进来。而且方便行里统一购买和部署安全防范措施单独为┅个活动采购反欺诈系统得不偿失，但是统一部署之后各种活动都可以使用，则可以降低单个活动安全成本另外，由于云空间都由行裏统一管理并且与行内生产系统的数据对接经过加密处理，可以保护用户隐私数据不被营销活动供应商接触

还有营销活动中还会遇到鼡户权益的个税问题、字体图片等的版权问题，需要运营人员认真学习相关的政策知识切不可因小失大。