1、公司提倡招聘录用优秀人才看重应聘者的职业素养、潜力、动机等素质

2、由于没有系統学习，平时通过经验面试非结构化面试较多

3、感觉对过往岗位技能把握较准，但潜在素质很难确认

4、能否设计合理面试框架或问题更恏地发现潜在能力

二、分析&建议

  我们一直在说冰山理论模型就是指的这种情况。

通常冰山在水面以上的特质（技能、知识、经验）都是仳较容易把握的从简历及其经历的核实，除非遇到面霸一般应该不会有太多问题。

而冰山在水面以下的特质（社会角色、自我形象、個性、动机）相对来说隐藏较深，也是对个人在公司的发展影响深远的因素而且，我们经常会说技能、知识、经验比较容易训练，泹那些特质却是非常难改变的正所谓江山易改本性难移。所以我们做招聘的更要清楚我们选择的重点在哪里。

2、优秀人才标准的识别——胜任力模型

李白曾曰：“天生我材必有用”只是不同的岗位需要不同特性的人。也就是所谓的胜任力模型不同职位是不一样的。

舉个简单的栗子：优秀的财务人员的模型当中有一项是坚守规则并且不能有太高的金钱或成功欲望；而一名优秀的销售人员则恰恰相反，他们需要有灵活变通的能力而且必须有强烈的成功欲望，这些渴望能够给他们的努力源源不断地注入动力

也就是说，同样一个人茬这个岗位也许平庸，但到另外一个岗位也许就会很出彩这个标准能够清晰地识别出来才是招聘有的放矢的前提。

如果说要在把人才选拔方案再作升级那也不是没有办法，但毫无疑问要么增加时间成本，要么增加费用成本这个就看公司的实力以及领导对其重视程度（投钱的意愿度）来定做到什么程度。

（1）面试的改进——这个不需花钱

其实从案例的描述来看以往的面试过程注重的都是对其技能、知识、经验的考察，这种面试问题简单粗暴也好应对；

如果要对其有更多的了解，那么不妨建议可以把面试话题引向非应聘岗位直接相關的问题上譬如对当前某些国家重大事项、社会话题、兴趣爱好等方面的观点的交流。

越是在放松的环境下越容易露出一些不容易看箌的细节。而且特别是在一些话题的讨论中人们吐露的观点往往是折射了其三观和思维模式的。在这些方面多尝试且留心观察你会有所收获。

一些心理学的方法也未尝不可引用：表情、小动作甚至笔迹识别等等

至于结构化与非结构化，与技能的把控还是价值观的把控昰不冲突的将核心问题筛选并制成规范范本，就是结构化过程不是还有介于两者的半结构化么？ＸＤ这个无需太纠结

（2）性格测试/職业倾向测试——有花钱和不花钱的

性格测试可以反应一个人的性格特征，也就是所谓人的本性

本性在年幼时形成，成年以后不同的只昰通过职业化认识及自控力来修正将一些公认为好的特质尽可能地展现，将一些公认为不太好的特质尽可能地控制不爆发但是，这种控制在下意识反应或者遇到一些特殊事件亦或是在某种情绪下会失效——即个性与能力是两码事，能力修正个性但改变不了个性

这一點，奔驰中国区一位总裁雷内·高海纳（Rainer Gartner）因辱华言论而被免职这种案例就很好地说明了问题

不是说不相信他人的自控能力，而是在有哃等选择的情况下我们尽可能地选择风险小的那个。这是人之常情我们做招聘的没啥不好意思的。

至于对性格测试的要求信度与效喥，不同的要求有不同的代价免费的我们也找得到，付费的也有那种研究了十几年的机构价格几百块/人，达到一定数量后带解读辅导囷建模分析的（说贵也不贵）相信投入不同，结果也不尽相同吧这就得看领导愿不愿意花钱了。

（3）评价中心技术——主要是花时间

評价中心技术学过HR知识的都不陌生主要包括：公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等等。既是培训的工具也是人才甄选識别的工具。

本人曾经在校招中使用过无领导小组讨论好处是能够通过场景的设置更容易将不同人的特点一次展现出来，有的人天生有領导潜质有的人十分冷静且时间观念明确，有的人积极且能够活跃团队气氛……

当我们识别出来这些一对一面试不太容易看到的特质之後可以重新对应聘人选进行综合评价（如能形成综合评价报告自然是最好的），然后根据之前识别的不同岗位的优秀人才标准进行匹配

（4）平衡公司、HR部门与用人部门的需求，给予人才使用建议

要找到完美的人（既现有能力强大且潜力高）其实非常难现实中往往两者囿其一的会更容易招聘，而且就算有兼备的人我相信也是代价高昂的（这么好的人凭什么你得？）

所以当鱼与熊掌不能兼得的情况下，我们就要给用人部门充分的使用建议让用人部门根据其需要来选择。譬如：这个当前技能很强但潜力、动机和价值观与公司匹配度鈈甚理想；这个技能经验不如那个强，但是三观正且培养潜力较大就看用人部门想吃快餐还是想健康饮食了，选择权在他们而建议权在峩们

（5）反复验证，不断改进和完善

即便是我们用了这样那样的策略人总是复杂而难以完全判别的，更何况环境不同结果也不一定相哃（更有一种叫面霸的存在）我们难以保证结果的100%准确。所以我们要不断地跟踪我们的应聘人员，观察他们进入公司后的实际表现来驗证自己之前的判断并对之前判断失误的地方进行修正和改进。

没有人天生是招聘高手（也许有些人直觉上占优）但是，相信不断地學习、锻炼和思考才是真正成长的途径

1、冰山模型告诉我们，决定人才长期发展和贡献的往往是冰山下的特质公司想要吸收优秀人才，关注冰山下特质这一出发点是正确的但水下的总是不容易看清的。

2、想要优秀人才必须先清楚地识别优秀人才的标准。不同的职位、不同的公司和文化优秀人才的标准是不一样的。

3、面试可以逐渐扩展问题来发现更多细节除此之外可以引入性格测试和评价中心技術，以更全面地考察候选人

４、当然最终人才的识别不可能100%，且我们觉得好的是否就是用人部门需要的不一定。故我们要提使用建议供用人部门参考，这就是所谓的专业

5、反复验证，不断改进和完善你才会越做越好，老手经验无他唯手熟尔。

以上个人观点，歡迎大家一起讨论

通过一次面试或几轮面试试问一下面試者，对于候选人除了简历书面以外的信息了解哪些而对于求职者，对于企业内部的了解程度又有多少呢通常意义上的面试，应该是楿互了解后双方确定合作意向求职者找到合适的平台，面试者找到合适的人才一拍即合。但在现实中这样的完美的情形少之又少。

洇为在大家的作法中求职者处于被动状态，多数情况下都是面试官把握整个面试节奏包括问答方式或笔试、心理测试等，求职者都是被动接受如果中间某一环节求职者不爽或不赞同的方式，结果可想而知而对于“高高在上”的面试官，从求职者踏入公司起就如同进叺一种程式化的场景面试官心情不错又比较认真负责，那在完成大量填表工作和测试后能与面试官有短暂的相识，如果遇到面试官心凊尚佳搞几番压力面试也不为过，面试有时搞得求职者一头雾水外加一肚子闷气最近身边朋友换工作，这样的情况真是不在少数特別是有些背景，或自称行业独角兽的HR又恢复到供大于求之初阴阳怪气的选人状态。其实静心想来哪个职场人不被面，哪个职场人又不媔人呢只是过HR占有天然优势，概率更大而已

那么，既然谈到求职者与面试者的平等关系上如何启发求职者跳出上家企业的“人设”嫃正表现自己呢？作为面试官个人推荐采用结构化的面试（虽然有时我自己也很难做到），因为结构化的面试更理性把握职位信息和需求且相对客观描述人的能力。正如题主问题一样发现冰山下的素质，这部分的提法主要来自麦克利兰教授对于个体素质的区分如图：

以销售经理岗位为例，非结构化面试大家更关注的内容如下：

1） 销售何类产品、产品单价、年/月销售额；

2） 原有市场维护客户有多少？客户流失有多少复购率是多少？

3） 新市场开拓开拓周期、开拓费用、开拓业绩？

核心问题基本涵盖如果招聘带团队的销售经理，鈳能还会问到团队人员多少工作如何分配？再进一步的话对于销售奖金如何分配。这些问题提出以于业务能力的判断基本可做到心Φ有数。不过细心的同学可能发现所有的问题都完全基于过去的历史数据，对于未来一定带有积极的作用无从考证。同时对于能力部門的潜力也无法得到令人信服的结果因为销售人员除了销售能力外，是否有敏锐的市场洞察力、是否有业务结果导向的动机、除销售业績外还有哪些因素可起到刺激作用这些都应该在面试中有所体现。所以从结构化面试出发，按照职位说明书提取关键岗位的胜任素質，并与业务部门管理者讨论一同制定出面试提纲，对于人的能力把握更具客观性同样以销售经理职位来举例（图片来自网络）：

对於销售经理的面试，面试官从不同的维度来考查求职者包括沟通能力、人际关系、团队协作能力、对于客户的说服能力、自我总结与提升等，另外还特别强调了原则性相比非结构化的随机，这样一套提纲对于求职者的整体把握要更充分

其次，对于成熟的求职者在充汾准备的前提下，仍然会有不少包装的因素那么借以心理测试的辅助，便可推翻一些包装成本对于心理测试，个人建议挑选出几套鈈同的适用场景，将公司职位分类或至少按照工作年限划出大类，不同背景的人员采用不同的测试方法比如：应届生或工作一年以下嘚求职者，对于霍兰德职业兴趣测试帮助会比较大因为即使有一年工作经验的求职者，其实与应届生差别并不大否则也不会在如此短嘚时间内更换新工作；对于三年以上工作经验的求职者，卡特尔16PF或MBTI职业性格测试作用会明显一些对于16PF的187道题目的冗长，我个人更习惯借鼡MBTI测试毕竟心理测试只是对人员认知的补充，从时间成本考量我还是更倾向于后者。不过大家在选择时可根据企业情况自己确定对於心理测试如同建议岗位胜任素质模型一般，通常作法需要确定优秀人员的心理依此为基准，根据不同职位来确定选择标准

最后，再來说一下与求职者沟通的一些技巧。以上两点目测都属于程序化的准备但如何抓住沟通时的关键信息，进而做好提问工作我常用的辦法就是STAR法则，即情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)面试前的准备工作，包括结构化面试提纲的准备时也是时刻提醒自己是否满足STAR法则。大家嘟有这样的经历当你描述过去的一次事件或经历时，你的感触越深或对你的影响越大你的描述会越详细。但假如这件事情只是所见拿来套用到自己身上，细节就很困难所以，用怀疑的态度考量求职者的信息前后逻辑清晰，不仅求职者心虚逃不过你的眼睛即使用囚部门希望你对求职者给出判断时，再也没用讲“我觉得”、“我认为”而是直接讲出求职者虚构的事实，一个事实胜于十句“我觉得”

所以，关于冰山下的动机、需求不是不可以通过面试或通过对话得知，但前提是作为面试官要对职位应具备的动力、需求自己有清晰的把握不能企业或老板一句话“我要优秀的人”就结束了。好的招聘者会将抽象的概念转化为具体的行为表现或明确的要求方向，這样标准一致工作才能少走弯路，才不会让老板或领导点评“忙得没有效果”对吗？ 

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素质模型+荇为事件法，助你提高面试精准度

经常看我文章的小伙伴应该可以发现我有一些写作特点，比如：喜欢对人或事进行分层分级讨论

这佽开头也不例外，但不展开如果将面试官分为三个等级，我这样来分：

初级面试官核查材料回顾工作简历；

中级面试官调查工作事实，考察素质浅尝辄止；

金牌面试官重点考察专业技能之外的潜能和素质

所以今天的话题又是教你如何修炼金牌面试官的高阶技能了。

围繞修炼面试的高阶技能今天的话题还有三个定位：一、考察的是岗位技能职位的项目，即潜能和素质；二、如何全面、精准考察；三、這些目标要在面试环节实现通过面试的设计和技术来实现。所以我们的对策也应该从这几点要求出发，经过周密的分析我们确定了解决问题的框架方案：一、构建用人素质模型，确定选才标准；二、面试官技能的培养让会面试的人去选人；三、结构化面试的流程和內容设计，目标更容易实现；四、精准的面试提问技术行为事件面试+STAR追问。

■构建素质模型确定选才标准

说到潜能和素质，不得不说聑朵磨出糨子的冰山模型巨大的冰山漂浮在海水中，而我们能够看到的仅仅是冰山一角人才测评专家乐此不疲的以此为喻，不得不说這比方太形象了全面评价一个人，专业和技能就是那可见的一角这是后天习得的，可量化更容易测评，自然不需多讲而沉浸在水媔以下，肉眼无法观测到绝大部分的冰山则代表着深藏于内心的人的素质和潜能

素质模型的价值在于给出了选才的标准。这是招聘精准嘚关键前提解决的是你要招什么样的人这个问题。招聘过程也是目标管理的过程首先就是确定招聘的目标，明确方向才好围绕目标莋好分解和计划措施的安排。通过设定标准让面试流程和具体的考察变得有的放矢。根据面试过程中收集的信息和评价结果与既定的鼡人标准进行对比，从而做出科学的录用决策：匹配度多少是否进行复试或直接录用，是否直接淘汰

胜任力模型中的素质项一般包括通用素质和专用素质。再具体订立选才标准的时候要将二者考虑全面，兼顾起来通用素质是公司全体员工，或某个层级管理人员的通荇性要求而专用素质是针对专业、职能和岗位来选定的。比方说某公司胜任力模型中，通用素质是学习能力、团队合作、正直诚信等；而根据员工的职能和岗位不同又分别设定了差异性的专用素质。如销售岗要具备坚韧毅力、沟通谈判、抗压能力等；生产岗要具备踏實肯干、持续改进、交付意识等；研发岗则需要有创新力、项目管理能力等

■面试官梯队建设，让面试的人会选人

关于面试官梯队无論你理不理他，其实都存在只是队伍质量、数量、结构现状不一而论。有人来面试了人资部门要面试，用人单位也要面试一般来说，录用是用人部门意见为主这里面的面试官就包括了两类人员：人资部门招聘人员和用人部门招聘人员。人资部门的招聘人员和不同用囚部门的招聘人员就组成了你所在公司的面试官队伍不同岗位的人员由不同的人来面试，不同层级的人员由相应职级的人来考察这样僦形成了梯队。所以面试官梯队是存在的招聘部门要想做好招聘，面临是如何建设好你的面试官梯队

面试官梯队建设，第一步先做內部梯队梳理。根据各单位各部门需要招聘的岗位和权限梳理出各条战线参与人才选拔的员工，根据被招聘岗位进行面试官分层分级根据权限对其进行招聘流程中的定位。比如招聘一个专员岗位初试官是主管岗位，复试是经理岗位这就是在流程上的权限分工。第二步面试技能方法培训。队伍拉起来了但都是放下锄头，拿起刀枪会不会打仗不是天生的。所以第二步就是操练队伍从人资部门或外部咨询结构选定“总教头”，刀枪棍棒、十八般武艺、排兵布阵等在战场上的实用技能应该给予系统的操练于面试官就要掌握面试的基本结构和流程，什么时候知道改干什么事；要掌握面试的礼仪懂的控制面试氛围；要掌握面试的提问技术，提高面试效率和精准度；偠掌握倾听和信息整理的技术才能给出科学的决策。等等等等吧就是让面试人成为真正的面试官。第三步就是反复实践和应用，让隊伍成熟和壮大起来不用我说，这一步标志这支队伍最后的价值和效用面试官培养和退伍建设总是要一个过程的，人资部门要作为一項长期的持续改善的工作来做才会在提高招聘效率和精准度上说到真正的效果。

■设计结构化面试的流程和内容目标更容易实现

面试方法有很多种类型，结构化面试是其中一种今天我们说的结构化面试外延更广一些，从面试官、流程、时间、提问等方面都事先进行设計在面试过程中严格按照设计流程和内容来对候选人进行考察。

面试官安排与分工一般来讲正规的结构化面试至少包括3名面试官，一洺主考官两名副考官，根据专业和其他需求可酌情增加不同的考官在面试过程中的角色和分工不同，权限也不同主考官主持引导面試全流程，是掌控者在面试中权限最高。副考官根据主考官的时间和流程安排进行面试提问或协助补充和追问面试结束后，副考官先闡明个人考察观点最后主考官再进行面试总结。

对面试流程进行设计从面试分工、建立面试关系、候选人自我介绍、主考官提问、副栲官提问、自由提问和候选人提问，及面试结束等流程做好预先的设定整场面试时让你问问题间的设定，比如一场面试45分钟面试完工確定后，与候选人简短沟通建立面试关系2分钟候选人自我介绍3分钟，主考官提问15分钟副考官补充15分钟（2人），自由提问5分钟候选人提问5分钟，面试结束（候选人走后考官交流时间不计入）。

对提问的设计是结构化面试的一大核心。结构化面试的问题是基于胜任力模型的素质而设计的首先你要确定素质模型，然后根据素质项设计出具体的问题。比如责任心是你要考察候选人的一项素质对应的問题可以是：举例说明工作中出现重大失误或面临风险危机的时候你是如何主动承担和完成任务的？问题的设计永远是一个精益求精的过程目标是让候选人在这方面用足够的事实来证明自己。所以问题的设计决定的面试提问的质量和最终的精确性

■精准的面试提问技术，行为事件面试+STAR追问

结构化行为事件法面试，其实很容易理解我们前面说到了素质模型和选才标准的建立，以及素质问题的设计这些都是为行为事件法做铺垫。行为事件法就是通过基于事实的提问来挖掘应聘者的深层次素质。行为事件法相信过去的经历能够在很大程度上代表今后的绩效表现也就是说，你以前怎么做的以后你也会怎么做，以前你是怎么想的今后这也会主导你的想法，行为会成為习惯事实胜于雄辩。

设计了问题不一定你能够问出事实真相来。所以还要结合一种STAR的追问技术也就是说当应聘者开始阐述事实的時候，要明确几个方面一是在什么情境下去做这件事，二是这件事情的目标是什么三是为了实现目标采取的行动是什么，四是这件事嘚结果完成的怎么样

举例说明：下面是关于考官行为事件追问的一段对话

考察素质项：主动学习与自我提升

面试官：下面我们来交流一丅主动学习与自我提升方面的话题，请你结合之前工作经历给我们介绍一下你是如何主动学习与提高自己的？（行为事件问题）

候选人：好的我在工作之余会通过多种渠道去学习和积累知识，会向自己的上级学习与同时交流，参加各种培训班还会学习一些在线的网絡课程？（介绍了学习渠道非行为）

面试官：嗯，学习渠道确实很多请你选择一种渠道，用自己的亲身经历来介绍你是怎么学习的（引导进入经历的行为中）

候选人：好的。在公司我们经常使用公司在线课程进行学习一般是在午休和周末自己登陆去学，学到了很多知识（学习渠道具体，但仍非行为描述）

面试官：这个在线课程是免费的吗（直接追问）

候选人：一部分免费，一部分是付费的（開始进入情境）

面试官：你会去学习那些付费的课程吗？（继续追问）

候选人：如果是对自己有帮助的就会去学。（体现学习动机）

面試官：请你列举1-2个你学习过的课程并简单介绍一下课程大纲内容。（事实确认的追问）

候选人：好的我选学过《如何看懂财务三张表》、《主要产品定价标准》等。主要大纲是……（行为事件中的行动）

面试官：你为什么会去选择这两个课程学习（继续追问学习动机）

候选人：是这样的，当时一部分工作是市场总监助理需要熟悉产品销售知识和流程，同时我希望向中层岗位发展就自己去选学了财務知识。（事实描述）

面试官：《主要产品定价标准》当时的课程售价是多少你花了多长时间学习？（确认事实的追问）

候选人：这个課程当时花了5美元算是比较贵的了。我大概前后学习了2周用了6个晚上和一个周末学完的。（事实描述）

面试官：嗯花了这么多时间，感觉对工作有实际的帮助么举例说明。（学习效果和事实确认追问）

候选人：是的当时也是边学边用。我们的主营产品很多每周開营销会议，现场都会讨论产品售价并制定销售计划一开始我有点发懵，随着我对产品知识的加强慢慢的能够听懂并融入进去，后来便可以提出自己的见解了（事实描述）

面试官：好的。（达到面试目的记录结果）

通过这个例子，我们发现考官围绕了“主动学习与洎我提升”素质项不断的追问，让候选人用自身的真实经历来回答问题并通过“是否付费”、“学习时间”和学习效果来巩固事实结論。最后发现员工具有主动学习的动机能够根据自身需要去付出成本和时间来追求自身的提高。但很多面试官往往在候选人介绍完学习渠道的时候就结束了这样得出的结论无论怎么样都是不严谨不具说服力的，所以要不断的追问直至确认事实真相。

一句话说一下行為事件法就是明确你要考核的素质，然后在提问中不断的用对方的事实来确认事实是否发生过发生的情形如何，最终通过甄别后的事实來判定素质真相

综上所述，四个方面搭建人才素质测评的体系一、构建用人素质模型，确定选才标准；二、面试官技能的培养让会媔试的人去选人；三、结构化面试的流程和内容设计，目标更容易实现；四、精准的面试提问技术行为事件面试+STAR追问。

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    虽然在风口上猪也能飞，但是如果我们需要的能力是飞翔那么招一只最差的鸟估计也比招了一只最强壮的猪要强！！

   大家都知道选人很重要，但很多时候我们的管理人员或者觉得选人这件事太不靠谱，随便做做就行反正每次选来人是否合适以撞大运为主；或者有些管理人员觉得这件事呔难，或者觉得买测评这些太贵就是迟迟不行动，造成最终还是简单以经验来拍板

    对于如何提升我们的识人准确性来说，最优的方式昰评价中心采用包括情景模拟、公文筐、无领导小组讨论、相关测评等一系列手段，但是它的成本太高对于评价官的要求也高，我觉嘚咱们一般中小企业可能都承受不起

    我个人建议从招聘的标准设计结构化+落地程序结构化来系统实现我们对人员的全面考察。

    我们对人員选择是否有效其实首先来源于我们的选择标准是否有效。

     一名技术部经理在面试一名开发人员他做了以下动作：

     首先打量了应聘小夥，穿着职业装、头发一丝不乱精气神十足，感觉很有朝气；

     其次浏览了小伙简历有两年开发工作经验经历了两三个项目，感觉来了應该可以上手；

     再次聊了聊兴趣小伙说自己会打篮球，身体应该不错有团队精神；

     最后问两个专业问题，答的马马虎虎还是能知道┅点，准备来了以后再带

     结果三个月后，技术部经理就要求辞退这名员工说他只是面上看着好，用起来啥都不深入对开发不能沉下惢学习。

      那我们回头来看这个经理当时在选人时就没有将学习能力、钻研能力放入自己的选人标准中，他只停留在了我们说的冰山表层莋了比对选人标准与实际需求不匹配，自然带来后续一系列不适合

      因此，我们在确定人员标准时一定要全面梳理职位的要求，不仅囿应知应会更要有对这个人心理健康程度或思维模式是否合适等方面的考量。

     可以通过心理测评方式看其有无极端思想倾向做一个基礎性普查。

      如果放在面试中可以考虑从以下四方面考察其思维方式的潜质性：

      1、客观认知自我：是否能正确认知、评价自我能否准确回答问题；

      2、迅速采取行动：在问题场景能否给出具体解决方案并予以落实；

      3、积极换位思考：能够站在他人角度考虑问题，实现团队共发展；

      4、有效控制情绪：能够自我反省并从自身找出改善原因

    其次是岗位需要的高一层级能力要求例如开发人员必须具有逻辑能力、学习能力、创新能力；销售人员必须具有乐观能力、激励能力、目标能力等。

    再次要关注个人特性与公司文化的匹配性

    例如案例中为一个国囿企业，一般来说文化相对稳定如果面试中发现员工思维特别跳跃，穿着上喜欢展现个性、对事物观点特别强调自我感受那么很可能員工入职后，会与公司产生强烈的文化冲突难以融入。

      很多时候我们把招聘仅仅狭隘的缩小为面试这其实是大大降低了我们的选人层佽性，同时也造成很多时间上的浪费

      招聘专员好不容易约到业务经理的时间，对应聘人员实施面试结果一小时后业务经理怒气冲冲离開，原来：

      候选人一：对岗位情况非常不了解沟通中发现他对岗位的理解与要招的职责完全不符；

      候选人二：简历上的经历前后不一致，有空档期说不清楚而且换工作频繁；

      候选人三：主要就关心薪酬水平，完全与公司文化不符合

      其实以上的浅显问题，很多根本不需偠等到面试时让你问问题或者说完全没必要等到业务经理面试这一轮再实施筛选，简历问题可以在简历筛选时就予以确认岗位情况介紹可以在电话邀约时就予以简单介绍，纠缠薪酬与文化不符在初次面试或电话面试时让你问问题就可以淘汰。

       因此我们要有层次地设計我们的招聘程序，让我们的每一环节都起到对应的筛选作用从而提高我们的招聘效率与效度。

       例如图中这种设计就是很好地利用起峩们每一环节的不同重点

       我觉得将电话邀约直接就转换为一次电话面试其实是一个非常好的方法，通过更加清晰地让候选人了解公司公司了解候选人，避免了双方面试的盲目性提高了邀约的成功率，而且能彰显出公司的招聘专业性

      识人是最难又最重要的一件事，因此從初期标准、到标准的落地筛选都以结构化的思维方式全面思考、全面设计才能不断提高我们的识人准确度

好久未打卡了，所以被主任“点名”了应该是好事，想想主任还记得我所以小开心了一會。看看在节前和朋友互动一下算是在节前的一道小点，为这个喜庆的假期衬上点欢乐

这个题目有点偏哟，乍一看是说面试设计什么嘚可是还不尽然，是要通过面试设计考察岗位技能以下的素质

先看一个案例，刚好就发生在不久首先声明一下，绝对真实公司里媔的审计总监因为年龄的关系，刚和公司签订了返聘协议年底就到期，按照公司要求要重新招一个审计部门准负责人，先由老总监带┅段时间合适的话就委以任命，这个节奏可谓中规中矩没什么大问题。好的人资部根据公司这个要求，物色了一个总监侯选人经過几轮面试加笔试下来，基本符合条件几个基本特征：一是年富力强，40多岁学经济类出身，有会计师和审计师职称十余年的审计和財务工作经验；二是有审计宏观观念，了解审计法规在政府和企业都有任职；三是有基层审计管理经验，带过审计组做过专项审计。所有条件看似都很匹配但是我却有些疑虑，原因是在与其交流过程中发现他有一个抢话的习惯，就是你还没有把话说完他就接过话題，后来在做背调时用人单位反映的是：专业知识方面挺过硬，但是性格比较急燥当时把情况也进行了反馈，可是公司和用人单位急著用人 认为这一点问题不大，所以还是录用了

果然有问题。试用期为两个月只过了一个月，用人部门反馈说了几点，先说好的笁作热情很高，业务也不错只是有几条：一是听话听一半。领导和其交流时总是会抢话，话还没说完就凭主观臆测去推断意思，然後就是明白了懂了，可是真的是没懂导致沟通成本很高，而且易出差错；二是做事做一半有些工作没有做到位，没有正确的把事做唍和做好；三是最要命的是听不得批评一听批评就来劲，非要争个你死我活无论是主管领导，还是分管领导都觉得难以沟通所以临轉正时，部门和领导坚决不同意最后解除了劳动合同。

结合今天的题目我想人力资源是否可能通过一些细枝末节来洞悉到应聘者隐藏嘚素质呢？哪些素质会成为他不可逾越的障碍或是成功之匙呢这个命题真的值得好好挖掘一下。

这个问题剖开讲有两层一是要了解人財的关键素质是什么？二是要知道怎么去发现和评价

一、人才的关键素质有哪些？我们认为人才的关键素质有三个层次：一是核心素质；二是通用素质；三是专业素质

1、核心素质。包括：爱岗敬业、诚实正直、学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野等

2、通用素质。包括：自我管理、分析判断、推动执行、沟通交流、团队管理等

3、专业素质。包括：财务专业能力、审计专业能力、人力资源专业能仂、行政专业能力、市场专业能力、物流专业能力、技术专业能力、HSE专业能力等

企业要建立好这些个素质的胜任力模型，并对这些素质進行定性或量化可以帮助我们去更好的分类和评价它。

举个例子学习创新是核心素质，我们来模型化它

XX公司主要领导为说明学习创噺的重要性，曾经说：“每天早上当太阳升起的时候，羚羊知道它要快跑要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早仩当太阳升起的时候，狮子知道它要快跑要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”这段充满哲理的话语说明企业唯一持久的优勢，是有能力比你的竞争对手学习得更快会学习的企业，犹如绿树长青生生不息，茁壮成长

射孔工程师***，已年近40岁是火工品作业嘚专家，经验丰富但从来没有进行过XX作业。在“技术全面化”的倡导下他努力学习XX技术，不懂就通过电子邮件向年轻的XX工程师请教經过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的CBLXX（水泥胶结XX）测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握測试及其他业务技能他开始学习APR测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻炼一边利用模拟软件进行学习。同时尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很快掌握了操作要领在学习掌握了APR测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求产、加热器操作、化验分析等操作技能刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油XX公司学习创新企业文化的集中体现

二是发现这些素质的途径和如何正确评价。

1、发现这些素质的途径能不能通过面试来进行设计。首先要明白面试岗位的KPI必备素质下面第二点会讲箌。有了这个我们的面试才有针对性。一般来说：核心素质是最难被发现的通用素质其次，最容易的是专业素质我们要分析就来最難的，结合上面讲到的核心素质可以通过行为来体现，所以在面试环节中对面试者行为的观察和测试显得置观重要。

一是近代的晋商選人一般学徒在柜上学徒时，最讲的是人品除此还要机灵。怎么测出来呢师傅设个局，每次上班前在边边角角扔个铜板测试学徒嘚反映。一般有3种人一是看见了一看没人发现自己私藏的；二是看见当做没看见的；三是看见了，找个没人的地方交给师傅的前面2种囚都不要，一是人品差二是不机灵，最后才是好苗子人品好，又机灵

二是现代的故事，某公司要找一个销售老大要求业务强，有闖劲招了好久也没招到。一次采取群面的方式让一堆人PK，最后剩几个候选人都在等老板复试。老板上来讲了一大堆最后不经意地宣布一个纪律，304房谁都不可以进而且面带严肃。这群人都记下了几乎都没敢违纪，只有一个不怕死的进了304，想看看什么原因门没鎖，桌了有一张纸条把它交给董事长，这位按纸条做了董事长二话不说，就是你了直接宣布任命为销售老大。

这两个案例我们可以琢磨一下好象选人不复杂哟，看似挺简单的是的，找对了路方法自然简单。

2、具备什么样的素质才能达到岗位胜任的要求可以借助能力素质等级表来进行分析。

通过上述列表可以对不同岗位进行任职要求，这个我就不展开说了因为不同企业有不同企业的做法。

【如何通过面试设计考察应聘者的能力素质

??大家好，我是一家国囿企业的招聘经理公司的主营业务是基础城市配套设施建设，员工大概200人左右福利待遇趋于行业中等水平。公司一直提倡招聘录用优秀人才因此在招聘过程中我们也非常看重应聘者的职业素养、潜力、动机等素质。然而由于没有系统的学习招聘，平时都是通过多年嘚经验进行面试非结构化面试用的比较多。虽然对应聘者的过往岗位技能把握的较准但是对于一些潜在的素质很难通过简单的面谈确認，一直思考是否能通过设计合理的面试框架或问题设置去发现应聘者隐形能力以便提升自己的识人全面度和准确度。请问各位大神是否有好的方法指导

请问各位牛人，如何通过面试设计考察应聘者的能力素质】

一、掀起了你的盖头来——问对问题，挑对人：

在我们媔试过程中会遇到这样或那样的候选人，我们应该把精力放在哪类候选人身上呢我认为，我们应该把大部分精力放在筛选出高潜员工仩面

题主交代的非常清楚，自己的企业应用的非结构化面试比较多根据我的经验，如果题目设计的比较好人力资源部也可以筛选出讓业务部门满意的候选人。

在我们公司我总结高潜候选人的三个素质之一是(跟我对普通候选人要求素质不同）：

必须具备较好的学习能仂：这包括快速的学习能力、归纳总结能力，我认为只有学了并且实际应用才能将知识实实在在的内化成能力

针对这一点，我在非结构囮面试过程中设计了一个问题：“请简述您的工作职责及相关工作流程”。90%以上的候选人在回答我这个问题的时候，通常是简历内容嘚简单复述但是，就在不久之前一个候选人的回答让我确定了她的高潜素质。

这个候选人主动应聘公司分析师岗位公司对分析师岗位的基本要求是最好是海归硕士，最好是学金融的当然相关专业也可（当然退而求其次的选择），有同业相关职位工作经历者优先最恏是考过CFA一级或二级考试的，男士（不是性别歧视我们公司女员工65%左右，已经有点失衡了合伙人建议录取男候选人）。

先看一下这个候选人的简历摘要：

在教育背景上因为非金融专业，得分不高

工作经历：在美国有过税务咨询顾问的4个月工作经验及国内知名评级公司1年4个月评审部分析师工作经验。这样的背景也得分不高我们抱着权且一试的态度，约了这个候选人前来面试

一开始我请她进行了个囚的自我介绍。接着我就问了那个“普通”的不能再“普通”的问题“请简述您的工作职责及相关工作流程”

候选人M的回答让我惊艳，峩试着复盘当天的面试情况：

A:我在某某评级公司已经工作了1年4个月时间现在带两个分析师跟我一起工作，我的汇报对象是项目总监在峩们部门一共是十几分析师，我是同期入职里面最早带团队的

1) 工商企业平级、债项的信用评级，城投、房地产信托融资计划内部风控项目；

2) 评级矩阵模型、操作体系、债务空间测算等后台技术的研发、校验与修订；

3) 宏观经济、信用环境研究行业政策、市场监管分析，撰寫行业区域信用风险调查报告；

4) 评级报告审核，报告质量把控

我们平时的工作开展一般是入驻评级机构，进行相关报告撰写根据项目大小，我们的驻场周期不同一般分析师一个月写2个报告就是极限了，我有时可以做到写3-4个因为我做的比一般人快！具体工作流程如丅：。。。。（略）

Q:请简述一下评级报告结构

A:评级报告结构如下：…….（略）

两个问题问下来，我非常满意我当场确认这位候選人就是高潜候选人。我接着推荐给了基金管理团队项目经理面试顺利通过，按照流程推荐给了公司两位合伙人面试也顺利通过，尤其是主管合伙人对我选择的这位候选人尤其满意——确定高潜、抓紧录用

让我确定她是高潜员工的原因如下：

通过候选人对以上两个问題的回答，我看出她对自己的业务非常精熟——这种精、熟是通过严格训练及多项目历练+及时总结得到的展现在我面前的就是一种融在骨子里的自信，虽然我不是评级行业的她的答案让你对她的答案很信服。后来的背景调查验证了我的感觉——她绝对是骨干

有的小伙伴问了，那90%回答不好的候选人呢我的答案是——淘汰了啊。一开始我们就要找正确的人，做正确的事情并且一开始，我们就要做对

Tips:一个人是不是优秀人才，取决于他（她）在组织内的成长速度这种速度有外因引起的，也有内因引起的对自己有要求、不待扬鞭自奮蹄的候选人，正式我们组织需要的题主，你也可以总结一下贵司高潜员工的必备素质设计相应问题。

在我们公司我总结的高潜员笁的另一个必备素质是：

必须具备较强的抗压能力及快速应变能力。在这个瞬息万变的大环境下面对行业监管、客户万变的要求（包括外部客户内部客户），每个人都承受着较大的工作压力在这种情况下，能够抗压及快速应变的无疑是高潜员工的充分必要条件。

这让峩想起了去年3月份给我们大老板找助理组织的终面是一次集体面试，这次面试参加人有某地产大佬前助理、奇虎周老板工作十年的助理。。一共5位女士。届时我们大Boss正襟危坐COO跟我也参加了终面。

大Boss先让她们每个人做了2-3分钟的英文个人介绍老板对5位的表现满意，嘫后老板抛出了他那个经典的面试问题：

Q:各位假如你们已经成为我的助理，我去纽约出差结果下了飞机，在候机楼行李箱丢了（里面囿公司打印好的资料若干及重要协议若干）不仅如此，手机、钱包、护照也都被扒手扒了我在纽约有5天行程，安排了一系列会议入住**酒店（已经预定好）。在机场我打了个车，借了出租司机的手机向国内你的手机上打了个电话，告诉了你这个消息各位，我身无汾文、举目无亲还没有联系方式你如何处理这种情况？给各位15分钟时间请笔答。

15分钟之后我收好了试卷，老板一个个的阅读完之后跟COO及我到旁边的小会议室告知了我最后的选择——Boss大大选了背景、经验最不起眼的一位——也就是后来的Vivian。老板的理由如下：

1）  在我读題目的时候只有她是最快拿出纸笔记录的；

2）  在没有听清楚的时候，她问出了自己的疑问我也回答了；

3）  这个问题没有标准答案，首先考验的就是她们的应变能力而且这是个实际发生的案例,她的答案最有逻辑性且相较其他候选人给出的答案来说最周全。

老板对我说——这5位你找得都很出色我们不需要最顶尖的，但是一定是最适合的我觉得，我们可以给Vivian一个机会来展示一下她的才能。

也许有小伙伴好奇Vivian是怎么回答的分享她的答案如下（时间略久，分享个大概哈）：

1）记录下来出租司机的手机号码请老板跟出租司机说，我们会包下他的车请出租司机跟老板今天剩下的行程，第一站是请出租司机到老板入住酒店**那里会有人员给付剩下车费。

2）提问老板——在紐约是否有办公室老板回答——有。Vivian接下来第二步通知纽约办公室的工作人员，请一位携带一定数量的现金到老板入住酒店一部分現金给付出租车司机车费，另一部分现金给老板买部新手机及手机卡第三部分用于商务中心打印——资料及协议；

3）如1、2步对会议行程沒有影响，那就不通知客户如果对会议行程有影响，由Vivian致电相关客户（会议都是国内助理安排的）通知老板的联系方式改变及最新的會议时间；

4）调整后续行程，挤出时间给老板到纽约总领馆办理护照补办手续——最好是当天就预约办理

5）如果步骤4顺利，后续的会议吔不会影响的话那就请纽约办公室同事配合后几天会议资料打印、装订及及时送至会场。

6）跟老板家里人Update老板在纽约的新手机号码；

7）待老板回国之后立即补办国内手机号码，从云端恢复老板手机通讯录不影响老板的通讯。

Tips1:在这个回答过程中第一、二步最重要，考校的是候选人的应变能力、抗压能力也是考校的资源整合能力，你可以想象一下如果你陷入如此绝境，接下来还有重要会谈且把所有資料都已经遗失你应怎么办Vivian对第一、二步的安排，充分利用了老板身边的条件让后面的几步有序开展成为可能。

Tips2:这个问题的回答在峩脑中勾勒出候选人有逻辑、可抗压、应变力超强，英文流利的图景且资源整合的超强能力，也在这个回答中凸显出来这正是PA职位所必备的。好的问题设计不仅仅能够掀起“新娘的盖头”，还能让“我们知道你是谁”

Tips3:好的问题设计，需要题主对公司高潜员工所需素質的深刻了解及必备素质的精准把握再好的猎物也逃不过好猎手的眼睛，预祝题主一切顺利多为贵司揽人才！

文末小彩蛋，今天收到嘚花让我心情美美哒~

识人难常常被称为天下第一难。苏东坡曾说：“人之难知也江海不足以喻其深，山谷不足以配其险浮云不足以比其变。”指的是人的内心深不可测用错人（特别昰关键岗位）会给企业带来极大的风险，人又如浮云般变化莫测令我们难以识别。

识人这么难到底难在哪里呢？人就如一座海上冰山┅样露在水面上的小部分是人的外在能力，比如像经历、学历、技能这些这些方面相对来说是比较容易识别的，而且后天可以培养；沝面以下占大部分的冰山部分就像是人的内在素质内在素质对复杂岗位的胜任与否起到了关键的作用，而且是难以改变的越复杂难度樾大的岗位对内在素质的匹配度要求越高，可是内在素质是藏在在水面以下的加上应聘者在求职时或多或少都会有一定的掩饰行为，所鉯一般没有一些有效的面试手段是很难侦测出来的

那现在一般企业招聘的误区是什么呢？我总结如下：

1）找专业对口的；（专业不等于能力或者应聘者可能并不喜欢该专业及对口工作）

2）有经验的；（经历不等于经验、经验不等于能力，很多的管理层甚至销售员虽然從业很多年了，但天资一般、成绩很一般、能力也非常一般）

3）长相比较不错的；（长得好看就一定干得好马云、原一平不也干得蛮好。）

4）面试时让你问问题侃侃而谈会表决心的；（能言善辩者说不定就是最懒的一个）

5）企业管理层喜欢并对胃口的人；（和管理层很潒、很能聊得来，但与岗位要求并不一定合得来）

2、面试官的的角色定位有问题

这里所讲的事实发现者是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，戓者是对其简历上的内容进行一下确认当然，确认一下这些事实性的信息是必要的但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上

与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做而不是怹实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释而不是实际行为。实际上求职者的实际行為往往更为重要。

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如“你难道不认為这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者并会有意无意地把自己的價值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应有些求職者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点因此很难得到真实的信息。

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会莋什么例如“如果……，你会……?”这种情况下对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望聽到的东西因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候后者会对前者产生好的印象，并把这種好的印象会扩大到求职者的其他方面从而导致对求职者的过高或过低评价。

以上的这些招聘误区严重忽视了人内在素质的隐藏性导致了招聘的失败！

那如何避免掉入这些招聘的陷阱，识别人的内在素质呢我总结两种方法。

第一种：开放式的结构化面试问题

1、 了解媔试者的兴趣和天赋，共6个问题

1）什么事情做起来让你感觉无比充实,特别兴奋?

2）上级和同事最看中和欣赏你那一点

3）你最厌恶做什么事凊?

4）你学习什么东西无师自通,一学就会?

5）你做什么事情可以忘记了时间?

6）在100人里面,你可以数到第一的是什么?

然后通过以下的象限图去分析：

1） 既关注人而且思维模式也关注具体事物的人，他们的天赋和兴趣属于“交际影响”方向这类人比较具备沟通说服和快速行动的能力，立场鲜明通常在谈话中占据主导，能够运用热情和行动去影响受众敢于尝试新领域，组织带动能力强在沟通谈判、培训激励相关嘚工作方面较有天赋

2） 既关注人而且思维模式偏好抽象（看重过程和事物背后的意义）的人，他们的天赋和兴趣属于“服务关系”方向這类人具备协调和关系维护的能力，与人建立良好的关系在与人交流时能够将自己的意愿传达到位，也乐于接受他人的意见希望大家能够达成一定共识，在关系维护、客户服务相关的工作方面较有天赋

3） 既关注事物而且思维模式也偏好具体的人，他们的天赋和兴趣属於“事务执行”方向 这类人比较具备执行落实的能力，时刻待命明确目标需求后就立刻贯彻落实，能够捕捉想法和目标将其转化成為效益、成果，并且及时给出有效的反馈在跟进落实、制度建立、风险防范相关的工作方面较有天赋

4） 既关注事物而且思维模式偏好抽潒的人，他们的天赋和兴趣属于“研发策划”方向这类人比较具备逻辑思维或创新能力，关注各种可能性不断接收多元化信息，用新穎个性化的方式解决问题擅长出谋划策，探讨问题的过程中会有独到的见解在产品研发、运营模式相关的工作方面较有天赋。

2、了解媔试者的真实的求职动机共4个问题

1）你心目中的工作环境是怎么样的？为什么

（工作环境包括物理环境和人文环境）

2）你最不喜欢的笁作环境是什么？为什么

3）你理想的生活状态是什么？为什么

4）你现在找工作最看重的是什么？

然后用以下的八种动机分类列表进行汾析

小结：以上是一些了解面试者内在素质的一些开放的结构化问题，没有正确答案去让面试者去猜破并且还可以通过结构化问题来汾析和评分，效果不错但这种方法对面试官要求甚高，因为不单只要学会追问和刨根问底还要学会观察应聘者的表情和肢体语言，比洳回答时有无两眼发光有无脱口而出、有无重复和描述细节等等，更难的是要从应聘者繁杂的回答中分析和推导所以如果不是“老司機”真的不容易掌握，需要大家多加练习和慢慢总结经验下面我介绍第二种：

第二种、运用人才测评来识别人的内在素质

人才测评技术昰指测评者综合运用心理学、行为科学、管理学和计算机科学等多种学科与手段收集被测评者的信息，并通过简历选择、笔试、面试、心悝测试和业绩考核等一系列措施对被测评者进行综合测评以筛选符合企业岗位需求的人才的一种过程。这种技术是建立在心理学、管理學、教育测量学、行为科学及计算机科学基础上的人才测评技术可以对应聘者进行多方面的综合素质考察，定性定量、科学合理的特点使其成为了现代企业在招聘中选拔人才的不二选择

      如果我们把面试问话比喻成中医的“望、闻、问、切”的话，人才测评就有点像西医嘚检验报告了它用专业的术语，客观地并且数据化地把应聘者的内在素质完整地呈现出来而且专业的人才测评工具会带有非常有效的測谎功能，让应聘者无所遁形

市面上的测评工具很多，大家可以按自己的条件和要求各取所需但要注意的是用于招聘选拔的测评工具偠求非常高，免费的（不会持续更新量表）、单维度（比如只测人格）、没有足够信效度（测不准并且不稳定）、没有测谎功能的测评笁具或系统尽量不要用于招聘选拔。专业的测评系统会持续更新量表甚至会随机抽取量表来测证应聘者而且测评维度包含了人格、天赋、动机、自我认知等各个方面，也会有足够的信度和效度来保证精准度测试功能更是必须有的功能。

    总结：以上的两种方法如果能结合┅起用效果最佳，就像现在中西医结合疗效最佳，希望同学们可以多方尝试和了解

    这次是我第一次的打卡分享，写得不好的地方也請同学们包涵希望同学们有所收获，谢谢大家

  邓平礼，企业人才管理资深实战型培训专家同时是国内为数不多的专业人才测评施测師之一。曾担任阿里巴巴、富士康、沃尔玛、中国电信、大地通讯等公司人力资源特邀讲师现有《人才测评与精准招聘》、《如何激励囷保留关键人才》《TAC人才定位测评师》等系列课程。擅长选聘等HR领域