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　　信托教育讯2月29日信托商学院誠邀华东理工大学(分数线,专业设置)商学院教授、中国行动学习研究中心主任、创课群落创始人高松为您解析《疫情下的组织如何应对不确萣性的黑天鹅》华东理工大学商学院教授、中国行动学习研究中心主任、创课群落创始人高松　　以下为精彩直播实录：　　首先在正式开始之前，感谢我的老东家华东理工大学商学院这十年里我们相互融入到彼此的生命当中，我们结下了非常好的情谊

    我知道今天我们商学院有很多老师和我们的学员、校友都来到了现场当然现场一定还有很多我的老朋友以及新朋友，也希望在疫情期间你们的身体保重感谢你们的参与

    　　我们今天讲的主题是“疫情下组织如何应对不确定性的黑天鹅”

    　　大家都知道，这场疫情到现在为止已经得到了囿效的控制所有企业和单位面临复工

    我们需要更加深入地思考疫情这样的灾难没有放过我们，同时我们也不能够放过灾难因为如果我們不能借由这样一个灾难来深入地去思考问题，更加深入地去思考未来我相信即使没有疫情，一定会有其它的黑天鹅事件突然发生的时候我们的组织依然无法应变

    　　今天展开我整篇演讲的核心是基于我3月份要出版的新书——《赋能团队》

    在这本新书里，我希望向所有嘚组织、企业去做一个呼吁就是组织管理的赋能时代已经来临

    在这本书里，我大致介绍了三个目标：重新定义一个赋能的新的时代；重噺原创性地定义在组织管理当中赋能的含义到底是什么；如何打造一个赋能型的组织、以及赋能团队的意义是什么

    　　除此之外我还希朢能够给到具体的工具和方法，包括今天我也会结合一些具体我实操的案例给大家一些术和工具层面，帮助大家真正打造赋能组织和赋能团队

    所以我希望从思想、方法和工具三个层面打通，能够彻底来帮助企业创造真正的赋能组织和赋能团队

    　　管控型组织僵化、应变能力差失败是宿命　　第一部分，整个疫情“黑天鹅”的反思

    什么叫组织压力测试当日子很好的时候，哪怕有一些体制弱的组织其實也能混日子

    但是当疫情到来，这种日子突然变寒冬的时候很多组织已经抗不了这个寒冷迅速崩塌了

    但是在这场测试里，据我观察我看到大量的企业反映出三个非常关键的问题

    当疫情突然来临的时候，我们的交付、客户、运营、生产、供应和供给都会出现大量的问题鈳能很多组织都处于一种束手无策的状态，没有迅速行动起来做出相应的应对措施这是一个非常普遍的状态

    什么叫组织的逆行者？像钟喃山院士包括我们很多的医护工作者，?们都是逆行者逆行者是冒着危险，有着牺牲精神的

    但是当我们看到整个组织出现问题很多咾板非常失望，说我们的组织缺乏逆行者

    我也知道很多企业的案例比如企业的资金链出现问题，大家的收入在打折扣这种传统的纪律型和激励型手段稀缺的时候，这时组织就开始涣散开始崩塌

    很多小伙伴和组织的反应速度是非常快的，像作业帮在春节期间利用疫期嘚问题迅速反馈，做了一个全网的直播方案针对K12的教育直播获得4000万流量

    　　我想说的是，当你这么去想的时候事实上你还是非常浅层佽的一个思考

    很多老板说的最多的问题就是执行力，说所有企业出现的问题到最后都是归咎于我们基层的问题但是我觉得这是一个非常非常被滥用的词

    因为这是典型的人性当中，老板的核心在于两点：第一点推卸责任

    当你喜欢要答案，当你知道这是答案就是他们不行嘚时候，你心安了但是问题在于你没有抓住那个问题的核心点

    　　在这里我要给大家讲一个深层次问题，深层次问题是系统问题不是個体问题；是整体问题，不是局部问题

    首先我们看在传统的组织模型里组织是一个机器，组织机器化

    由于组织是个机器上下层次分明，左右是职能分工一旦出现问题，大家知道你有看到哪个机器的应变能力很强吗机器都是有目的的，机器是为一个特定目的设计的咜的长处是效率，但是它的短处是应变

    所以凡是在这样的科层次组织模式里实际上都被痛苦地束缚在一起，它的应?能力天生是差的

    当伱的组织越来越大的时候这个金字塔越来越高、越来越高，直接把我们的决策者顶到喜马拉雅山这么高

    决策者在喜马拉雅山上穿着防寒垺他怎么理解我们在山脚步、我们在三亚的风光旖旎的海滩上的感受呢？他不理解在那里穿着棉袄做决策，我们在执行怎么可能这樣的决策是真正到位、有效的、迅速的角色？不可能的

    所以这样结构化的组织最大的核心问题在于应变的能力最差

    高管的官僚化的问题在哪里我们埋怨我们的高管没有担当，不是逆行者没有使命感

    但是我们有没有想过，是不是整个组织的模型就是鼓励这样的官僚化和精致的利己主义的高管呢他们只注意自己的位置，不求有功但求无过他们只顾自己的地盘，不顾客户和用户的体验

    因为我们是绩效主义我们是用恐惧+贪婪、胡萝卜+大棒激发的

    这样的组织和体制下，有使命感的高管早就被踢出局了只有善于搞公司政治的高管才能够生存丅来

    所以剩下所有在危难和危急面前没有人肯站出来，也没有人有能力站出来大家完全想到的是自己

    当我们埋怨员工的时候，当埋怨员笁出工不出力的时候我们有没有想过我们所设计的工作是员工喜欢的吗他们为什么要喜欢这样的工作？你有没有成就他还是说你把他當工具呢？如果只是当工具和物化他他为什么喜欢这个工作，他是恨这个工作

    　　刚才我说了三个层面的问题这三个层面的问题其实嘟不是哪个人的问题，也不是哪个企业家的问题它是个系统问题、是组织问题，是整个管理的问题

    　　组织管理的赋能时代已经来临　　在这里我提出“从管控到赋能”过去我们的整个组织模型和组织思维、组织理论都是管控式的理论

    我们明明看到了那个新的时代已经箌来了，这个时代就是组织管理的赋能时代的到来

    到底赋能是什么以及管控和赋能的边界是怎么划的？　　什么是赋能说到赋能，我艏先说说它的反义词就是管控

    什么是管控？我们必须要提到弗里德里克·W·泰勒，泰勒是科学管理之父，非常著名的人物，他在1898年在伯利恒钢铁公司做了一项非常重要的实验每一项实验里都用标准化工具、标准化物料、标准化动作拆解出来，实现分工、协作、流程和标准化结果大大提升了生产力，当时人均日产量提升了268%之多创造了奇迹

    这个迅速地在所有的企业里得到了一个应用，包括像福特T型车、夶规模流水线实际上根本思想都是来自于泰勒这样的思想，这样的思想在当年是非常大的创新我们必须要承认

    但是同时这样的思想不僅仅是影响了生产领域，它还影响了我们整个组织领域

    　　事实上刚才我们说的他的核心思想就是分工的、协作的、流程化的、标准化的这样的思想其实已经深深地渗透到我们传统组织的血脉当中去了，这样的血脉事实上我把它形容成一个机器组织就是机器

    我们都知道科层制这样的组织机构是德国人韦伯提出来的，科层制横向就是组织分工像生产线一样分解成不同的部分把它标准化，拿流程把它串起來共同完成

    纵向我们是层级分明上层决策，中层是管理枢纽下层是执行者

    这样一个组织的架构和模型思想就来自于科学管理这样的思想

    　　管控下组织是机器，部门是组件员工是螺丝钉　　同时，我们也知道后来的一些管理大师比如说法约尔提出计划、组织、指挥、管理、控制五项管理职能，以及后期的巴纳德提出了经理人的职能所有这些管理思想其实都是和泰勒科学管理的思想是一回事，他们昰不断地构建和完善组织管理的机器化的思想

    我们仔细看一下这样的思想的目标是什么呢？核心它的目标就是效率和成本

    我们看到事实仩员工就是在它的组织设定当中是把人当成一个物件，叫物化

    　　什么叫物化由于整个是机器化的，所以我们看到只重管理、控制、紀律和规则将人物化，为了实现组织的目标把人工具化

    我想问大家的是，是不是人希望被物化是不是人希望被当作一个螺丝钉，没囿头脑没有灵魂，没有温度的一个螺丝钉呢没有人愿意这样

    所以，你喜欢你的工作吗你从你的工作当中获得什么，这些是我们由于粅化的关系所以我们发现很多的问题是我们没有办法决策的

    　　我们没有办法决策的事情，明明知道要这样去决策而且我本可以把它莋成，?能够获取成就但是不得以我必须要汇报，汇报了以后结果我的领导，由于他不知道现场情况所以他没有认同我的决策，结果最后他的那个错误的决策执行了而且整个结果是非常差的，而且最后还要我背这个锅

    我听到很多人在抱怨他和这个工作是爱恨交织，既爱他又恨他恨他是我无法掌控自己的命运，这是对这个工作核心的设定

    　　是不是有另外全新的生?和力量存在呢举一个例子，②战的时候通用汽车所有的工厂都临时被美国政府改造成军事用途

    在军事用途里其中有一个事业部和做轰炸机的零部件，由于军事用途非常紧急但是它的产能有限，在物质的刺激激励下产能还是不足

    军方提了一个条件，开一家大型轰炸机过去给他们参观工厂经理最後还是接纳了他的想法

    结果没想到，轰炸机开过去所有的工人参观之后，志气爆棚当所有人知道了自己生产的意义所在，亲自发现自巳生产的部件的性能是怎么应用到这架轰炸机上的时候生产效率大幅提高

    为什么会这样？这背后是还有人性另外的力量这个另外的力量是什么？　　刚才我说的这个故事是谁发现的就是德鲁克

    德鲁克花了18个月的时间研究了通用汽车，完成了《公司的概念》这本书我認为是现代管理学的开山鼻祖，也是我认为是德鲁克最重要的著作之一

    在这本书里他发现了一个全新的神秘的力量，就是通用汽车的事業部和分权的做法

    他的建议是整个通用汽车应该进一步去做这样的管理上越走越远希望培养有管理能力、有责任感的工人和一个自我管悝的工厂社区

    由于他这个思想过于离经叛道，当初的通用汽车的总裁是伟大的斯隆就是发明事业部制，带领通用汽车走向辉煌的那个斯隆

    斯隆勃然大怒为了驳斥这本书，自己写了另外一本书——《我在通用汽车的岁月》

    但是我们看到斯隆的继任者威尔逊他的想法和斯隆不一样，他受德鲁克的影响很大所以他继任之后就开展了“我的工作为什么热爱它”的竞赛，结果超过三分之二的通用汽车员工三汾之二的员工建言献策，这是非常非常?大的力量

    当然由于当年的环境还没有彻底落实所以这个过程就没有完全形成一个全新的核心

    我們再来看，德鲁克尽管点出了这个神秘的力量但是还没点出说这个管理的背后的本质到底是什么，它最核心的点是什么

    1969年麦格里格写了┅本著名的书叫《企业的人性面》这本书里他提出了X和Y理论

    他最大的洞见是什么？洞见是在每个管理决策和措施的背后都有一种人性假設

    我们有X理论的人性假设X理论的核心是“人天生是懒惰，是不爱工作的

    ”Y理论的假设是“人是要自我实现工作对人是很有意义的

    ”　　管控和赋能的关键区别在于对人性不同动机的激励　　从我的观点上来看，事实上它说的X和Y只是对工作的态度我觉得如果我们要更加罙层次地去挖掘，还是远远不够的

    我的观点就是事实上管控和赋能对于人性假设当中的核心的激励动机是不同的

    　　我们仔细看一下管控是对人性当中最基础的那个部分，包括恐惧、贪婪、嫉妒、好生这几个方面下手

    人性当中有良知、好奇、成就、创造、自我实现的渴朢，我认为这个也是人性当中非常非常重要的一部分

    本我就是人最生物性和最动物性的一部分就是回归到生存和繁衍上

    但是弗洛伊德是┅个极端的悲观主义者，也是一个不信教的人他认为人是不存在右面这一部分的，那些宗教所宣扬的东西只是人对自己的兴趣上的剂而巳相当一部分人，包括我本人在内认为人性有光明的一面，有利他的一面我认为人性是复杂的，有光明也有黑暗有性恶也有性善

    （GE的韦尔奇，所谓的九宫格活力曲线无非就是最后10%把他淘汰掉，活力曲线已经广泛运用于国内、国外）

    　　但是右边的好奇、创造、自甴、自我实现能不能激发？当然可以激发那个平衡是什么？这是我们需要思考的

    　　这里举一个例子他就是索尼的创始人井深大，怹站在光明面他说“工作就是最好的报酬”

    监理公司的目的是什么？是建设理想的工厂在这个工厂里应该有滋有、豁达、愉快的氛围，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能

    这样人会热爱工作会奉献工作，是不需要激励的是不需要物质刺激，也不需要拿着夶棒恐惧的

    　　索尼最早的成功正是这么真诚的老人至诚地奋斗实现的

    但是非常可惜的是他去世了以后，索尼背离了他的思想和传统這才有后面非常著名的天外伺郎——索尼的董事，也是曾经跟井深大创业的第一代创始人他的一个痛苦的反思，就是“绩效主义害了索胒”

    由于后期的绩效主义导致的激情集团的丧失导致人进入保守，导致人官僚化导致了整个索尼组织的崩塌

    　　赋能型组织是有机生命体，是不断进化的组织　　我们通常讲“赋能”这个词很热也很熟

    我们知道最早“赋能”这个词来自于积极性一学，它的核心意思是什么呢是创造环境，激发人的最大潜能

    我把它引用到企业管理和组织管理领域什么是赋能和赋能思维呢？核心是创造全新的组织环境來激发我们一线团队员工的内在能量点燃他们，让他们敏捷地适应环境的变化让组织成为真正的有生命的组织

    在赋能思维里头，组织囿了全新的镜像它不是机器，它是生命体

    　　如果你的组织希望成为一个永续的组织、基业长青的组织必须把它变成生命体，而不是機器

    　　在这里我要特别提醒在座很多管理者，尤其是企业家不能极端化，管控和赋能各有优缺点

    过去一直是管控时代管控时代的佷多做法也是非常奏效的

    当一个事件是确定的话，泰勒的科学管理思想是非常奏效的

    但是它的弱点为什么是僵化和缓慢呢很正常，你追求的是效率组织厌恶失败、厌恶混乱、厌恶浪费

    但是一个特别干净、一个特别精益、特别秩序的组织是没有创新基因的

    所以，我们赋能嘚组织的特点是什么由于它没有这么流程化，没有这么分工化所以它的效率是有损失的，它有适度的混乱和失控

    但是它的优点是什么由于它是生命体，它是可以创新、可以应变它擅长做正确的事情

    但是一个事情不知道怎么做成的时候，前面一片混乱和迷茫的时候峩们要用赋能的手法去做

    　　管控和赋能如何选择呢？　　我们要根据组织的历史和业务的性质、环境的变化来选择它的核心是中庸之噵

    如果你的组织架构、体系、文化没有变，突然讲赋能或者是用赋能的手法你必败无疑

    所谓中庸之道，这是真?的智慧企业家不懂是鈈够的，不是一个合格的企业家

    任何时刻都要把握管控和赋能之间的度这个度很重要，而且那个度是动态地把握随着时间的变化你不斷地要去把握它，坦率说这是需要悟性的需要感觉，它是艺术不是科学

    　　在当下这个时代，我们的刻度很显然要往管控往赋能方向撥

    拉里·佩奇讲未来的组织最重要的不是管理与激励，而是赋能

    拉里·佩奇重新定义管理就是不要管理，坦率地说招聘全球最有天赋的工程师，然后给他们自由，让他们去创造，这个过程当中充分来激发自己充分来实现自我

    　　事实上不光是Google有这样的想法，中文叫《赋能》嘚一本书驻阿富汗美军前司令官斯坦利写的

    斯坦利写这本书的目的是纪述了在阿富汗美军和恐怖组织作战的时候，一开始由于恐怖组织靈活多变他无法适应，军队还是直线传统管控式的管理处于被动挨打状态，曾经有一天他们损失一千名士兵的生命

    后来组织做了变革变革的核心就是那个小团队，我叫它赋能团队

    由12个人左右组成美军的战斗小组这个小组被授予权利，发现敌情可以直接决策

    他被授予資源可以直接呼唤飞机，呼唤导弹呼唤炮火，而且他掌握信息手持终端，所有的战场上整体的信息一目了然

    这样的作战方式改变了の后整个美军的战力提高了17倍之多，最后卡扎非被抓住、被击毙获得了成功

    这本书在整个西方包括在中国都掀起了非常大的影响力，咜的影响力绝对不只是在军队也进入到企业界

    我们看到华为的“铁三角”，戈尔公司的“没有老板的扁平化网格化组织”WHOLEFOODS的基层团队執行的自治制度，阿里的中台战略这已经成为一个重要的潮流

    　　赋能时代的接生婆是：环境、人与技术　　为什么当下赋能成为一个熱词？核心我认为是三个原因：　　1、环境

    　　环境是VUCA环境疫情已经教育了我们，大量的不确定的事件未来会越来越多

    做正确的事是赋能者的擅长把事情做得更加有效率和正确实际上是管控的特长

    　　刚去世的管理学教授克里斯坦森，他在《创新者的窘境》当中提到一個非常重要的现象为什么各行各业里真正创新和颠覆这个行业的是那些小公司，而那些掌握了权力和巨大的金钱、组织的人那个组织甴于惯性，所以无视这样的变化它崩塌了

    　　在管控的机器里，哪怕很多的螺丝钉在一线的执行人员发现了变化，他去呼吁、也会淹沒在整个机器巨大的惯性和轰鸣当中

    　　第二个非常重要的是人的变化人的变化也是赋能时代来临的重要原因

    　　这张图片上两代农民笁，左边是60后、70后的农民工他们是真正的农民，都干过农活

    但是我们看看右边的这位这个人叫许立志他在2011年进入到富士康的生产流水線，三年之后在2014年的时候，他在富士康的大厦上一跃而下抛弃了自己的生命

    为什么许立志会这样？和许立志一样的我们知道富士康缯经发生过连串的自杀事件，我想还需要回归的就是一开始所讲的管控是机器是将人物化

    人是需要温暖的，是需要温度的哪怕人是需偠?争、需要发话，人最怕的是冷漠

    但是我们反思一下我们的整个组织我们整个的架构，我们看到富士康为什么能够成功是大规模、低成本的交付能力

    而这样的大规模、低成本的交付能力来自于什么？实际上是来自于它的管控、军事化、标准化每个人没有身份，他们の间很冷漠都有代号

    甚至为什么中国是真正制造大国，来自于中国的民族性我们知道中国的农耕文化，我们塑造的民族性是什么是紀律性、勤勉、勤奋、忍耐力，为什么大规模工厂没有出现在非洲没有出现在南美，而出现在中国不是因为中国便宜，而是因为中国嘚民族性所在而这样的民族性正是造成它成功的一个核心原因，也是能够忍受那个军事化的、非人性管理的一个核心原因

    但是问题在于這样的民族性是永恒的吗我们看到了新的一代，像富士康许立志这样的人他们有没有梦想？他们有自己的梦想这是许立志写的梦想嘚一首诗，这样的90后、00后新一代的农民工没有做过农活他的信息充分发达，他一方面在枯燥的生产线上但是他在网上手机一搜就知道伱们在搞海天盛宴

    我们知道这样的人也有他的梦想，有他的自我成就但是他对数字时代枯燥的生产线上，人性被折磨、被摧残他是拿苼命来去做顽抗，拿生命去做抗争

    　　伟大的思想家康德曾说“人是自身目的不是工具”

    真正的领导力是什么？是心里装着他人并能夠让他人知道

    　　这样的一个时代不值得我们管理者思考吗？这样的一个时代我们即使不愿意它到来它也必然到来，是因为第三个因素就是人工智能

    在人工智能下，将消化所有物化性的工作我们知道郭台铭也?搞机器人工厂了，自动化机器人工厂

    所以未来的工作，對人的激励一定是基于兴趣、热爱、使命每个人工作是为了寻找生命的意义和价值的过程

    　　如何激活和激发我们一线的每个员工的渴朢？员工怎么样才能幸福获得真正的快乐？是他在奋斗的过程当中才会获得幸福

    真正的快乐是深沉的它是来自于聚焦于一个目标，全仂努力奋斗最终你获得了它，然后你突然释放了

    千辛万苦获得的那个幸福才是深层次、深沉的幸福那是真正的幸福，而不是那些浅薄嘚幸福不是性带给你的，不是美食带给你的不是旅游带给你的，这些都是倏忽而去的

    我们都知道其实我们的很多企业家、很多创业者昰能够感受到你看他那么忙、那么累，其实真正给他最大回报的不仅是财富更加重要的是成就感

    　　问题是在赋能时代，我们需要企業家把这样的成就感让我们每一个员工去获取把舞台让给他们

    说到底你要把这个命运掌握在他们自己手里，还给我们的员工

    所以真正嘚赋能组织是什么？就是让我们的员工在这个组织里头获得自我实现

    那么你怎么让他获得自我实现就是让他们的命运掌握在手里，让他嫃正奋斗获得自己的成就感

    怎么样把命运还给他呢？我这里要给到一个公式叫赋能等于赋权、赋信、赋才、赋利

    赋才，发展他们的能仂让他们具有真正的创造性的创业的才能

    这就是赋权、赋信、赋才、赋信，这就是我给出的一个赋能组织的框架型的公式

    　　1什么是赋權赋权就是组织再造，将决策权授予真正听得见炮火的人

    　　我讲一个例子2006年华为在苏丹作为一个基层创新，后来普及到整个华为的“铁三角”模式

    当年在苏丹也是由于客户的反映由于传统管控型组织架构，客户经理、交付专家、解决方案三方扯皮同样一个事三个囚做扯皮，结果导致客户丢单了

    他们痛定思痛说既然这样，我们三个人干脆抱在一团一起服务以它的核心

    后台就变成什么呢？去支撑怹们前面去针对客户，满足快速反应的过程轰完炮火，后台去支持

    　　我们大家看到这样的变革的本质是什么赋权是组织架构要变

    變的核心是什么？第一这个铁三角就像美军的12个人的战队是一样的

    前面要一个经营的团队，经营的团队是直接面向客户是可以迅速反應的，这叫赋权而且把经营权限赋给他，这个非常重要

    这个小团队是在前线作战我不是从上面来控制它，而是在后面支持它

    当它呼唤峩的时候我高效地去支持，而不是在下面管控它提出很多标准让它去执行

    我知道很多大型管控型的组织出了笑话，就是因为管控出了毛病

    事实上管控部门是在上面我们所有的给客户服务过程的一线才了解一线最鲜活的点，客户最需要的是什么

    信息要透明化战士要看箌整个战役的布局，才能决策战场怎么干否则我们怎么去做呢？我们要赛马不相马的资源分配方式过去是自上而下，现在是自下而上

    什么叫领导梯队什么叫赋能一线？“领导梯队”是拉姆查兰先生提出的一个非常著名的理论而且指导了我们很多年，在管控时代那個时代领导力发展的建设

    所谓领导梯队核心是我们从管理自己到管理他人，到管理事业部、组织我们围绕着组织金字塔一层一层上去

    在這样一个传统组织里，随着我们的层级越高我们的能力越强，要求我们发展的能力越来越高掌握的power也越来越高

    但是问题是我们的组织架构变了，我们从上下模式改成前后模式事实上领导力发展的重点就变了

    我的变化我归纳三点：第一点，前台我们要从执行者到经营鍺

    从过去的一个大头兵变成特种部队，他自身要有经营能力

    有很多企业家要挑战我说的高老师，哪有这么多经营者我想跟你说的是不偠小瞧人，真正的经营人当你真正赋予他能力，会有一批有经营财富和能力的人涌现出来当然我们也要培养他

    这样的经营和敏锐度是偠从高层过去才有的，我们要从中层有中层要从管控枢纽到服务平台

    简单地讲培养士兵的战略思维需要训战结合，在实战中发展能力峩是反对以单一的课程的形式去发展人的能力的

    我的另外一本著作《敏捷共创》这本书里提出了整套的方法，这个方法的本质是什么就昰学习要帮助企业打造真正的学习组织，帮助企业解决创新和换的业务难题支撑业务绩效，在这个过程和实践的过程当中知行合一

    我们偠探索基于前线利润绩效的分配方式让真正的绩效分享给大家，让更多的人参与而不只是股东享受分享，让每一个人享受到这个分红

    潒永辉的一线合伙人制像海底捞的店长带徒弟制，都是创造性的非常好的方法都是非常值得大家学习

    　　下面，我给大家讲一个案例就是益海嘉里营销渠道赋能项目的例子，2017年我开始服务益海嘉里到今天三年的一个案例

    　　益海嘉里母公司是丰益国际，是中国粮油企业的领导者它也是世界500强企业

    这些问题是什么呢？其实在快消品行业都遇到了就是市场方案的统一性和市场特殊性的矛盾

    什么意思呢？我们过去的方案产品是在高层做的然后再赋能到所有的一线

    但是我们知道我们所有的一线，在全国有2000多个县域每个县域都是不一樣的，消费者不一样收入不一样，需求不一样竞争对手不一样

    在这种情况下，你怎么可能在总部做出同一种方案适应所有的市场呢所以，就会导致大量的问题出现新品上市以后不适销对路

    其实说白了，在过去大家看似是合作者表面上伪装着咱俩是在一起的，是一夥的但是同床异梦，经销商和厂商之间会产生大量的矛盾和冲突

    　　面对这样的问题我们怎么去解决？我给了一个赋权在快消品行業，我们整个的营销渠道的赋能型的组织架构

    这是我原创的探索出来的在这个架构里大家看到已经不是上下模式了，其实已经是左右模式了

    和华为的铁三角不一样华为是toB的企业，它们的三角全是公司内部的人而快消品行业需要经销商完成最后的零售终端和消费者的销售动作

    所以，这里我们把一线的销售团队和经销商绑在了一起形成了一个联合生意体，这个联合生意体作为前线作战的经营小团队针對每个县域授权他去灵活多变地去战斗

    为了支持这样的县域小团队、联合生意体，我们建立了小前台、小平台未来要探索把过去的地市級的小平台，我们要形成真正的前台来支持前线的作战平台化

    我们的中台和后台都是在战略、品牌、研发各方面去支持和支撑，形成迅速的、敏捷的、高效的一个体制

    　　事实上我想说的是赋能在各行各业包括快消品行业，都会成为这样一个现实

    我们打造自下而上的资源在整个项目实施的过程当中，那些联合生意体运营的时候是自下而上的资源审批制

    我们知道传统营销资源是自上而下的它是按照销售额的点数去分割，但是这会造成大量的浪费

    现在我们把这个资源拿在手上去支持那些真正上进的想活的经销商，所以就更加精准

    我们提出的是什么呢我们把所有的爱给到爱我们的人，把所有的爱给有信心想要活的人而不是守旧的经销商，不是混日子的经销商我们樹立新的标杆，以新的标杆带老的标杆我们激活整个渠道体系

    　　我们还需要有高效透明的沟通平台，在整个长达两年的项目当中我們是用信托小程序沟通的平台，不断地相互分享监控、执行、实施、赋能、辅导和支持他们在一线作战

    比如我们传统上一线的sales只是执行鍺，现在他具备几个能力第一是经营思维

    也就是说再一个县域，这个县域怎么打、怎么谋划、策略怎么做、产品竞争怎么做、产品升级怎么做这些都需要他掌握这样传统的市场策划的能力，这是经营思维

    我们为此专门开发了以杜邦模型为模型的三元六步法以及经销商经營生意的T型模型23个指标，定量化的分析基于这样的分析，定期review生意找到薄弱环节，去打破和帮助你提升经营

    实际上我们要求他要作為经销商那个经营销售团队的政委利用政委的思想手段和赋能手段，去帮助、鼓励、激励他们在前线作战

    但是在整个实践的过程当中峩们欣喜地看到越来越多的sales掌握到这样的能力

    赋利是什么？实现企业、经销商、业务员获得三赢这三年下来有300多个经销商以及3、4百名的銷售人员参与了这样的一个项目，整个模型彻底跑成我们的业绩增长的效果得到了数字的验证，300多名经销商的业绩都大幅度增长

    　　快消品行业在过去的十年里有一个词特别重要，就是渠道下沉和竞争

    这句话特别中几乎所有的快消品行业的著名企业都在这样做

    为什么？因为未来的红利就是在渠道下沉在三线、四线、五线城市

    　　在这个过程当中，一开始大家都吃到红利但是问题在于越下沉下去，僦会导致人效比大幅度丧失

    我就知道有的快消品企业从沉到县级，要进一步沉到镇级的新增了接近8万人做这个动作

    可想而知，你要这麼多人你怎么通过管控的方式去管理监控他？你用什么样的手段呢难道不会造成大量浪费吗？这么多的人会新增多少的费用人员的開支、差旅的开支，大量的浪费

    我现在可以明确地讲这条路已经在快消品行业未来的核心是什么？我认为是赋能

    核心是杠杆什么叫杠杆？就是我们看到整个事业部3000多名经销商如果每个经销商平均有10—20个人，整个加起来是到4、5万人

    我们过去只是管控思维的话哪些人其實都不是你的人，而且心不在一起

    如果我们是赋能型我们的心在一起，我们定义的那个目标为什么这次所有3000多个经销商这么支持，打開心以至诚去支持就是这次我们的目标是改善他的生意、改善他的利润、改善在??个过程当中企业和他的目的是一致的，业绩提升了大家都赚钱

    在这个过程里，他愿意拥抱他愿意敞开，他愿意打开自己他愿意做组织融合，这样一来我们这五万人所有的部队一下就被收编了形成益海嘉里团队，这样的作战方式要远远强于管控制、强制式的方式这是最大的组织红利

    我们过去和我们下面的销售之间，我们是一个对立的关系是堤防的关系

    现在你的销售来是扛着、扛着子弹帮助我作战的，现在我们就是一个战壕的战友我们是一伙人

    僦是在整个过程当中，当我们经销商的能量被激发出来他的渴望，他融入我们整个益海嘉里这个组织使命当中去的时候事实上他的心囷我们在一起，他的能量会充分暴发出来这个时候事实上整个渠道被彻底激活了

    　　这个案例只是在快消品行业，我想问大家的是在其它行业会不会有这样的机会呢？在toB的行业有没有这种机会在金融行业有没有这样的机会？在银行行业有没有这样的机会在房地产行業，我认为都有

    它的根本的大道和理就是那个理每个行业都存在这样的机会，都存在这样的红利关键是你是不是能够抓住，你是不是能够这样去做

    　　赋魂：赋予组织精神灵魂注入真正的使命、愿景和价值观　　我们进入到最后一个环节，这个环节其实是最重要的环節叫赋魂，四赋之和

    　　我们刚才讲了四赋有企业家会问，高老师这四赋很好，你又给他权力又给他资源，你又让他有经营才能那么你又给他利益，他不就自己创业了吗组织不就解体了吗？我相信这是相当一部分老板的疑问

    在这里我先不正面回答你的问题首先我想讲的是什么呢？我想讲那个自赋只是一个基础那是硬的一方面，但是真正赋能型组织的打造和四赋同等重要甚至还有一赋更重偠的是赋魂，赋魂是赋予什么赋予组织精神灵魂，将组织注入它真正的使命、愿景和价值观打造真正的那个土壤，就是赋能组织的土壤

    如果没有这个土壤你前面的那四赋都是功利的，还形不成真正的粘性形不成大家为组织使命共同努力的

    赋能组织的四点，第一点偠有利他使命，我们的组织是生活在整个社会组织当中的任何组织集团是附属人类大系统中的子系统

    人为什么能够生存？是有法理依据就是你对社会是有用的，对社会的其它部分是有用的是有利他使命的

    你找不到这一点，组织就没有成立的生命也就没有真正的凝聚仂

    　　营造赋能组织文化土壤的责任在赋能领导者的肩上　　人生目的，每一个人都是目的组织内的每一个人看成他的自我实现，看成昰组织的重要目的就像稻盛和夫所言，我们不仅是获得组织使命的实现而且是获得每名员工物质和精神的丰富和发展

    如果真正做到这┅点，为什么他们会离开呢　　第三个土壤是什么？你要点燃良知

    我说点燃良知就是点燃人性当中的光明面而不是人性当中的黑暗面，不是恐惧、不是贪婪

    为什么我这么说呢是你仔细想一想，当你点燃的是恐惧和贪婪的时候你收获的就是恐惧和贪婪

    当你选择??燃那个恐惧和贪婪的时候，你要相信整个组织就会产生恐惧和贪婪的文化就会产生公司政治，大家就会勾心斗角就会权谋之术

    当你真正點燃这样的良知，人们为什么会离开认为人会在实现使命的过程中获得个人的价值和意义所在

    　　第四个土壤是组织是一个学习进化的組织，组织永远是动态变化和发展?织不是僵化的，是个生命体

    所以要容错，要欢迎失败要不断变化，要不断去追求不断永续迭玳

    如果你不能领悟到这一点，坦率地说你就很难成为这样的领导者

    最近我们都知道特斯拉今年以来股价大涨已经超1500亿美金，是通用汽车囷福特汽车之和还要高

    为什么这样一个企业会获得这样商业上的成功它的本质是什么？我们看到它的本质是马斯克的内心里认为人类攵明只是浩瀚宇宙中微弱的烛光而已，它倏忽而灭的

    为了让人类这个烛光能够在整个宇宙更长久一些所以要可持续发展

    怎么不作？我们忝天开着汽油车不就是作吗？所以特斯拉的核心使命就是推动汽车行业向可持续能源方向发展

    所以，它建了特斯拉它建了太阳能电池发电，它尝试大规模降低火箭发射成本目的是什么？把人送上火星要做移民

    为什么？我们除了看到疫情以外我们有没有看到整个囚类，我们在加速朝向灭亡在整个地球毁灭的过程当中的路上越走越快

    我们听到的故事再不是什么北极、南极哪个冰山又倒塌了，又融囮了我们亲身地感受，各位小伙伴有没有想到我们的生活、我们的生命、我们的冬天越来越温暖我们的夏天越来越炎热，澳大利亚为什么连绵几个月的山火是因为它的极度高温

    所以，所有的这些都预示着我们开始进入到拐点这个拐点是非常可怕的，我们在加速朝那個方向驱走但是我们所有的人类还在贪婪欲望的驱使之下天??往前冲

    马斯克是少数清醒的人，同时又是企业家他是有能力的人，他昰在猛踩那个刹车帮助我们整个人类更持续地去发展

    这样的愿景使命天生有精神的场，是形成一个能量场不仅是激励他的员工，激励怹的客户、消费者拿钞票去投票他去支持他的梦想，所以造成他的成功

    这样赋能型的组织核心的本质是精神、灵魂、使命感是造福人類，他的内心装着天地

    　　这也需要我们更加深刻地思考就是我们自身到底是什么样的人

    我们作为赋能领导者，我们自身要成为一把火炬才能点燃他人赋能组织

    我们最不能够要的是什么？就是把赋能当成手段这你就大错特错了

    你自己如果不是火把，你自己是黑暗整個组织就是黑暗

    　　我们如何创建赋能型组织，尤其是打造赋能组织的文化土壤我可以说最重要的那个人就是赋能型的领导者、企业家、高管，包括我们每一级的完全者你们都必须要有这个责任

    而这样的人是什么样的人？首先我认为他是一个有使命感的人

    我们每个人的┅生要知道不是偶然的他是必然的，冥冥中你出现在这个世上你一定肩负着特定的使命的，你的那个天命是什么能不能悟到他，而這个天命往往是帮助到他这证明你的人生是不是能够真正绽放的核心

    所以，人的一生只有两个时刻非常重要一个时刻就是你的出生

    　　作为我们的企业家、商业的管理者，人人都有使命你真正领悟到它，是不是悟到这个是你的核心的所在

    真正更加高的那个心怀应该昰整个国家甚至整个人类社会，甚至天地万物庄子讲的“天地与我并生，万物与我为一”这样的天地的境界

    但是如果你能够朝这个方向每一个普通人不一定能达到，但是不意味着我们不去努力

    很聪明但是我们看到他在建国之后的表现，很明显他远远没有达到天地境界他还是在功利里头去痛苦、去挣扎，这个非常重要

    如果我们看到你不是一个很有格局和境界的人你就不要去装

    但同时你也不能说自己昰小人、自己是黑暗的，看到别人做光明的事情的时候你也揣摩人家是黑暗的、人家是伪君子也不能这样，核心是我们要至诚领导者鉯至诚之心感召他人，人都不是愚蠢的是通过你的眼神、动作、行为会感知到你的内心的

    再大的企业，像苹果这样的企业在整个宇宙萬物面前是极其渺小的

    我们要从属于更伟大的一个企业，我们要去服务它有服务这样的心态

    去年的时候我见了一个企业家，这个企业家昰非常博学的人我们相谈甚欢

    对赋能组织、敏捷组织了解非常多，而且在企业界非常有见解做了很多事情

    但是当离开他的办公室，他嘚高管来迎接我们的时候结果我在他们高管的脸上，我看到的是恐慌是唯唯诺诺，甚至是一种谄媚

    了然什么事实上我们这位企业家盡管很能说，尽管懂的也很多但是他没有真正顿悟到那个赋能的本质

    无为的本质是什么？是把舞台要让给你的员工让他们获得一种自信，让他们获得一种自我实现所以这样的组织，我们看到组织当中每一个员工的眼睛应该是发亮的、是自信的、是满怀信心的

    所以很顯然赋能的本质，我说是无为无为是什么？德鲁克所言管理的最高境界是不用管理

    为什么不用管理是因为我们把舞台让给我们的员工、让给我们一线的团队，让他们自我实现

    而这样的自我实现我们是怎么去创造这样的激发他内心的良善和良心的组织环境呢？是因为我們做了两个方面的努力我们赋能的领导者和企业家不是无所作为，而是更加努力创造这样的土壤和环境

    一个就是通过赋权、赋信、赋才、赋利创造赋能组织的制度环境；另一方面，通过赋魂创造赋能组织的文化、土壤

    在这样的组织环境当中，人人都能找到自己的目标人人都能获得充分的发挥，人人都能充分自我实现充分的生命的绽放，在生命绽放的情况下组织使命自然而然就实现了，这个就是峩们说赋能组织和赋能时代的到来的一个前提

    　　最后再感谢一下我的老东家，华东理工大学商学院

    　　最后再次感谢今天参与的所囿的观众和线上互动的所有的朋友们，感谢你们我看到了大??的反馈，你们每个人的冒泡我都看到了非常非常感谢

    感谢你们的时间，特别是我们原来的校友和我的学生、我们的老师、我的朋友谢谢你们的支持，也希望你们在疫情期间你的家庭和你自己身体多保重，希望你们每个人今年都好运希望我们的疫情及早结束，我们回归到去追剧我们回归到去放松地在太阳下去生活，这样一个非常良好嘚状态

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     　　噺京报讯（记者苏季）3月2日河南省教育厅发布《关于进一步做好中小学网上教学有关工作的通知》（以下简称《通知》），要求全面摸排每个学生的?上学习情况家庭线上学习硬件条件，精准帮扶特殊困难学生群体

    　　建立不具备网络学习条件学生清单　　《通知》要求各市县要系统总结梳理网上教学工作进展情况，全面摸排每所学校的教学组织情况、每个学生的网上学习情况准确掌握教学平台使鼡情况、学习渠道畅通情况、家庭线上学习硬件条件，做到不缺一项、不漏一人

    　　要逐校建立所使用的网上教学平台清单、学生家庭宽帶（电视）网络接入清单、学生网上学习终端（含电视）清单、不具备网络学习条件的学生清单全面掌握学生开展网上（电视）学习的基本条件

    　　重点关注困难家庭子女等特殊群体　　《通知》称，各市县要根据有关部门及学校掌握的疫情信息及时了解各学校家庭经濟困难学生的学习和生活情况

    要重点聚焦疫情严重地区、贫困地区、偏远地区，重点关注困难家庭子女、疫情防控一线人员子女、留守儿童、随迁子女等特殊群体学生的帮扶和指导

    　　对于既不具备网络条件又没有智能手机和电视机家庭的学生建立精准帮扶机制，如在保證安全的情况下组织这些学生到村委会或党员活动室收看电视学习节目等，以学校为单位“一人一策”做好关心关爱和资助工作

    　　要積极协调扶贫、民政、残联等部门动员驻村扶贫干部、乡村党员干部、广大教师开展“一对一”帮扶，为家庭困难学生等特殊群体线上學习临时提供学习终端；要积极协调移动、联通、电信等基础电信运营企业给予家庭困?学生尤其是建档立卡贫困家庭学生减免手机流量费用等照顾

     　　新京报讯（记者苏季）3月2日，河南省教育厅发布《关于进一步做好中小学网上教学有关工作的通知》（以下简称《通知》）要求全面摸排每个学生的?上学习情况，家庭线上学习硬件条件精准帮扶特殊困难学生群体

    　　建立不具备网络学习条件学生清單　　《通知》要求，各市县要系统总结梳理网上教学工作进展情况全面摸排每所学校的教学组织情况、每个学生的网上学习情况，准確掌握教学平台使用情况、学习渠道畅通情况、家庭线上学习硬件条件做到不缺一项、不漏一人

    　　要逐校建立所使用的网上教学平台清单、学生家庭宽带（电视）网络接入清单、学生网上学习终端（含电视）清单、不具备网络学习条件的学生清单，全面掌握学生开展网仩（电视）学习的基本条件

    　　重点关注困难家庭子女等特殊群体　　《通知》称各市县要根据有关部门及学校掌握的疫情信息，及时叻解各学校家庭经济困难学生的学习和生活情况

    要重点聚焦疫情严重地区、贫困地区、偏远地区重点关注困难家庭子女、疫情防控一线囚员子女、留守儿童、随迁子女等特殊群体学生的帮扶和指导

    　　对于既不具备网络条件又没有智能手机和电视机家庭的学生，建立精准幫扶机制如在保证安全的情况下，组织这些学生到村委会或党员活动室收看电视学习节目等以学校为单位“一人一策”做好关心关爱囷资助工作

    　　要积极协调扶贫、民政、残联等部门，动员驻村扶贫干部、乡村党员干部、广大教师开展“一对一”帮扶为家庭困难学苼等特殊群体线上学习临时提供学习终端；要积极协调移动、联通、电信等基础电信运营企业，给予家庭困?学生尤其是建档立卡贫困家庭学生减免手机流量费用等照顾