原标题：为什么你总学不好什么叫阿米巴巴这是我听过最扎心的答案！

来源 | 环球人力资源智库

最近，笔者和“什么叫阿米巴巴”较上了劲

先是笔者参与的几个咨询项目几乎都涉及到了什么叫阿米巴巴，一家做食品添加剂的工厂搞了至少5年的什么叫阿米巴巴；

一家做生鲜产供销一体化的公司即将引入什麼叫阿米巴巴；

一家做服装销售的企业正在全民动员、热情高涨学习什么叫阿米巴巴

后来，听说一位正在冷链领域创业的朋友也要做什麼叫阿米巴巴我正想着约朋友周末出来见见面，听听她的真实想法不料她却说“改天吧！这周末我们安排好了什么叫阿米巴巴课程，請老师来给我们讲解两天我不能请假！”

炙手可热的什么叫阿米巴巴，简直无孔不入正在浸入国内企业的骨髓。

那么为什么如此多嘚企业着了迷、偏爱什么叫阿米巴巴？

这么热门的一个词眼也省去了笔者罗列概念的麻烦。

什么叫阿米巴巴如此风靡业界成为企业管悝者竞相追逐的宠儿，不容否认必然有其独特的魅力和价值所在。

什么叫阿米巴巴经营模式出自日本“经营之圣、人生导师”稻盛和夫以其成功的管理实践而备受世人崇拜和效仿。

他提出了什么叫阿米巴巴经营的著名公式：

什么叫阿米巴巴经营 = 经营哲学 × 经营会计 × 什麼叫阿米巴巴组织

也就是说什么叫阿米巴巴经营的成功必然要求经营哲学、经营会计、什么叫阿米巴巴组织缺一不可，并且还不能有一個弱项否则无法成就“什么叫阿米巴巴”或者干脆就不是什么叫阿米巴巴。

而稻盛和夫能够成功并受益于什么叫阿米巴巴经营模式首先他的“敬天爱人、知行合一”哲学是鲜明的；

其次他的“量化”会计学和“赋权”什么叫阿米巴巴组织呈现了坚定的执行力。

如此“三偠素”相互支撑构建了一座牢固的什么叫阿米巴巴大厦（如下图）。

国内企业效仿什么叫阿米巴巴者甚众无可厚非，因为看到了别人嘚成功自己也想拿过来试一试，万一碰上好运气呢

起码要解决这样一个问题：

企业的竞争力来源于驱动力，驱动力来源于员工的动心而什么叫阿米巴巴经营管理就是一种动心的有效管理模式。

活学活用什么叫阿米巴巴的企业有成功范例。

比如韩都衣舍的“小组制為核心的单品全程运营体系”：

通过小组制这种组织形式，让每个产品小组（由选款师、运营岗、制作岗组成）的权责利实现了统一面對市场的需求，做到最快的反应同时通过公司系统的支持，有效地提升了运营效率（如下图）

另外一家号称学习什么叫阿米巴巴卓有荿效的企业是海尔，它在什么叫阿米巴巴经营模式基础上提炼出了“人单合一”的经营管理模式提出了“自主运营体”的概念，一时风頭无两引得国内外产、学、研界竞相学习和探讨。

至于效果怎么样别看媒体一直在鼓劲，而要问问内部员工真实的感受

至于其他套鼡什么叫阿米巴巴或学在路上的公司，一定要搞清楚什么叫阿米巴巴经营模式成功的必要条件

千万别看到别人成功了，又这么时尚的管悝套路就自问：何不借来一试呢？

笔者见到了太多的效仿什么叫阿米巴巴失败的案例特别是那些业绩本来好好的经营体。

原本按照自巳的路径或方法经营或管理就是最好的选择却脑热一番引进什么“什么叫阿米巴巴”胡折腾，因不对路子差点把自己害死者屡见不鲜洏员工轻者怨声载道，重者愤愤离去

那么，为什么稻盛和夫的企业用什么叫阿米巴巴成功了而我们的企业却屡屡碰壁、不得要领呢？

症结还是出在“什么叫阿米巴巴经营三要素”上

我们看什么叫阿米巴巴经营模式成功的假设和前提条件，对比一下中日宏观环境和社会攵化差异（如下表）：

不难发现什么叫阿米巴巴在日本能够成功，离不开它的文化土壤和企业运营体制是一种战略配称的成功。

引进箌中国来之所以多数不成功别无他法，就是因为“水土不服”

先不谈在企业倡导的可固化的文化价值观，就说量化的会计要求就挡茬了“内部信息透明度”不足上，本来想得挺好真做的时候就放不开了。

还有赋权的合理划分的组织单位为什么用尽吃奶的力气也要搞什么叫阿米巴巴的企业不见效果？

一言以蔽之真到分权的时候，老板舍不得呗

在国内企业自我折腾的路上，什么叫阿米巴巴并不孤獨

另外一个堪比什么叫阿米巴巴的重量级杀手名叫“OKR”，也是一个舶来品经过一系列有计划有步骤的渲染和鼓噪而为天下所知。

OKR如此囿名它是用于指导组织或个人，明确周期内的工作目标（O）以及完成这个目标需要达成的几个关键结果（KR）。

组织和个人的工作都要圍绕着达成这个几个关键结果而展开并通过关键结果（KR）达成支撑目标（O）的达成。

显然OKR吸收了彼得?德鲁克“目标管理”的精髓。

尤其是“明确的、具有挑战性的目标的确能够提升生产效率”这一观点被Intel的安迪?格鲁夫认同和吸收

后来，OKR这一款集战略管理与绩效管悝于一体的优秀工具脱颖而出成为了现实。

OKR源于目标管理以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，并且这些目标是员工洎己发心提出来的绝非如KPI一般来自组织的强加。

可见自主驱动型的员工与OKR更配哦。

这也揭示了OKR的结果不直接用于员工薪酬的根本原因：

“薪酬激励属于外部驱动力激励OKR的目标驱动属于内在驱动力激励。

由于外部激励能够弱化内在驱动力因此，为了避免外部的薪酬激勵弱化源自内部的目标激励OKR的结果不直接与员工的薪酬挂钩。”

可以说OKR既是一种战略管理思想，也是一款绩效管理工具

如此崇高的哋位，才备受企业界推崇以至于不计前提条件的套用。

那么究竟什么样的企业适合OKR的实施呢？

至少观察三个标准要素：

开放创新的企業文化：组织尊重员工给予员工试错机会和相对宽松的工作氛围，且倾向于正向激励员工；

鼓励员工创新创造如谷歌，希望通过员工嘚创造性工作来推动公司发展

自主驱动的员工群体：OKR需要有自驱力，愿意不断挑战自己、有创造性、有激情的员工

由此OKR才能要求员工為自己设定更具挑战性的目标，并通过挑战性目标驱动自己绝不是来自外力的引诱或强迫。

公正透明的薪酬待遇：公平的待遇透明的薪酬制度，包括福利、晋升、发展机会等是企业选用OKR的必要条件。

如果员工的基本需求还无法满足却想用高大上的OKR，无异于自寻烦恼、穷折腾

规范高效的管理水平：从规范的公司流程制度出发，能够做到有法必依、违法必究具备强大的执行力，便可体现高效的管理沝平这是OKR可用的基本条件。

若是管理意识缺乏、不按照管理要求操作不仅实施不好OKR，恐怕连KPI考核都费劲

因此，对OKR有好感或正待实施OKR嘚企业可以一一对照自家企业的实际条件，确认是否合适

OKR很美好，是一种高级玩法却不一定适用于你。

笔者为啥非要将什么叫阿米巴巴和OKR捏一起说呢

一是因为这两者出身“华贵”、富丽妖娆，极具迷惑性；

二是因为这两者对国内企业影响较大甚至不能自拔；

三是洇为这两者均属于比较复杂的管理工具，并不容易轻松驾驭企业面对愈发不确定性的外部环境，病急乱投医极易进入“偷鸡不成蚀把米”的陷阱。

“羊群效应”在企业界学习模仿某种工具时仍然适用特别是当这种工具处于万众推崇的时尚风口浪尖上时——炒概念——哽是如此。

越是这个时候企业决策者越应该保持清醒。

我们在实践中往往最不缺一堆时尚的工具能否“知其然”且适用于自己的企业凊况是一方面，能否“知其所以然”且与自家企业恰好匹配是更重要的另一方面

不少喜欢效仿的企业在引进新工具时不去了解背后的东覀，只会“偷懒”直接照搬照抄无益且不说，遗患无穷却是最要命的

笔者在咨询中见得多的是，明明企业本来运行的不错营收和盈利水平居于行业领先位置，非要不明就里的硬切入“什么叫阿米巴巴”尝尝组织经营模式创新的“味道”

所谓赶场时髦、最大化的激活員工，殊不知企业当下根本不具备推行什么叫阿米巴巴的条件搞得鸡飞狗跳、怨声载道，瞎折腾一番却事与愿违，这是何苦呢

OKR也是洳此，不能因为它新鲜或更吸引眼球就否定KPI的价值其实两者各有其适用的条件且可以协同共生，互为补充相辅相成。

笔者也经常被人詢问：我们公司想上OKR取代KPI考核，你看可以吗

我只能说“先把KPI执行到位再说吧”

管理是硬功夫，无法通过工具的切换来实现管理水平的洎动提升而很多企业往往赢得了战场却恰恰输给了工具，这值得大家深思

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