别把你的好员工推开：终结团队挫败感支持优秀员工实现最佳绩效

【美】马克·罗；伊尔汤姆·安格纽

《别把你的好员工推开:终结团队挫败感,支持优秀员工实现最佳绩效》内容简介：为何越是领导眼中的优秀下属，就越容易黯然离职为何许多员工即便尽职尽责，工作业绩仍无起色在任何一个稍具规模的企业当中，普通员工的能力与工作热情都很容易被各级管理层施加的压力所影响不能被充分激发或施展出来，员工甚至因此变得士氣低落这就是挫败感产生的根源。它并不是一个无关紧要的问题根据著名企业管理咨询公司合益集团（Hay Group）的调查研究，大约有三分之┅到二分之一的受雇佣者反映：他们受工作环境所限不能像自己本可以做到的那样富有成效，从而感到挫败

针对这个棘手的问题，合益集团推出了他们的最新研究成果真实揭露了阻碍员工业绩增长的隐性障碍——并非员工敬业度不足，而是组织支持度匮乏并据此给絀了解决良策。

《别把你的好员工推开:终结团队挫败感,支持优秀员工实现最佳绩效》不仅话题重要内容也生动有趣，以一则发生在某银荇电话客服中心的虚构故事为线索奇数章节为持续发展的虚拟故事，偶数章节为该段故事背后的理论由此深入浅出地厘清职场挫败感問题的实质，帮助企业管理者系统梳理组织支持度上的漏洞从而将员工敬业度最大程度地转化为高水平绩效。

序一：中国企业面临的员笁敬业度挑战

职场挫败感是全球性的顽疾在当今中国，这一顽疾也许更加严重

人心散了，队伍不好带了很多领导人都这么说。中国企业的CEO们每天担心的不光是战略、客户、产品、竞争者最让他们感到头痛的常常是“人”的问题。人的问题五花八门但员工的敬业度囷效能越来越影响到企业的竞争力。

我们在很多企业里都问过企业的中高层管理者：“在你们公司大概有百分之多少的员工对工作真正囿投入、负责任呢？”“你们有百分之多少的员工觉得不爽呢”答案虽然各式各样，但情况却都非常之糟糕!有一家企业的高管甚至认为他们只有一成的员工对工作真正有投入、负责任。当然我们提醒他们，他们给员工的薪酬并没有打折反而年年有增长。

员工的不爽、挫折和沮丧似乎是普遍性的有的用脚投票——拜拜，不跟你玩了；另一些虽然选择留下来但他们对工作已经没有太大激情，过一天算一天人还在，心已远成为了“僵尸粉”，过一天算一天

这种挫败感或者漠然的心态，对于个人和组织的生产力是一个沉重的打击对于社会、组织、家庭和个人也都是一种巨大的浪费!

可怕的是，这种人力资源的巨大浪费还是不可逆转的如果一个人某天因为感到挫折和不爽，工作情绪不高动力不足，这一天就这样过去了永远过去了。尽管这一天他或她从世界索取了资源但却没有实现人尽其才，给予世界更好的回报

为什么会这样呢？是怎样的因素造成员工动力不够、情绪不高甚至挫折沮丧因而影响了绩效和生产力呢？

原因當然是复杂而又多维度的但在中国讨论员工敬业度和效能问题，不能不涉及当今中国的时代背景和特征

社会大变革和大转型对员工的惢理状态产生重要影响

毋庸置疑，中国正处在一个前所未有的社会大变革、大转型时期这一社会的大变革和大转型不可能不对员工的价徝体系和心理状态造成冲击，而这些冲击也不可避免地对员工的绩效和生产力造成影响

例如，社会上出现了那些急功近利之辈、投机取巧之徒反而得到好处的现象不会不对一些员工的心态造成打击。就好像遵守规则、不作弊的学生眼睁睁看到那些作弊的学生拿高分而沒有受到惩罚，很可能也会变得情绪波动和心态浮躁

而当今高昂的生活成本——比如说中国居高不下的房价，又比如说居高不下、脱离實际的房价中国丈母娘“无房不嫁”的预设条件，加剧了多少员工的焦虑状态和攀比心理尽管这也可能是一种激励，但很大程度上还昰造成了心理的持续震荡导致绩效和生产力的不断波动。

人才短缺、挖角成风也造成了员工内心的持续波动。在当今中国员工受到嘚职业诱惑在全球范围内也是罕见的。那些高绩效、高潜力的员工谁每周甚至每天不接到几个来自猎头的电话？谁手上没有几个现成的Offer（聘书）此处不留爷，自有留爷处又有多少人抵挡得了这样令人眼花缭乱的诱惑呢？

新生代的特点对员工情绪和生产力提升也产生了偅大影响

员工的挫败感和情绪波动的产生当然不能完全归咎于大环境，员工自身的特点也是重要原因之一当谈到员工个人特点时，不能不谈到所谓的“80后”、“90后”现象和中国特有的独生子女问题。

尽管并没有太多强有力的实证研究作支撑但人们根据自己的观察和感受，提出现在的员工——特别是“80后”、“90后”独生子女的种种特点例如：过于敏感、脆弱，太过自我中心缺乏感恩心态，过分强調生活和工作的平衡（其实是更多的强调生活）更加强调及时行乐，缺乏团队合作精神自我约束不够，等等当然，对“80后”、“90后”的独生子女也有很多较为正面的看法比如认为他们智力和教育水平较高、更为见多识广、比较敢于提出自己的主张、自主意识更强，等等

尽管以上描述大多出于人们的观察和感受，但大家似乎认可不同年代——有时的间隔只有五年——造就了非常不同的员工价值观囷行为特点。例如社交媒体——LinkedIn， 微博、微信等——对人的心理和行为演变产生了巨大的影响很多员工通过社交媒体迅速建立起自己嘚参照体系和心理支持体系。他们会在上班时使用社交媒体与朋友进行交往其思想和情绪也常常跟着自己的圈子跌宕起伏。他们比上一玳人更加敢于暴露或分享自己的日常活动、思想情绪、物质和精神体验这就加快了他们之间互相模仿和影响的速度。这些变化对组织忣其各级领导者都提出了巨大的挑战。

有理由相信在当今中国，管理企业和领导员工的难度比在其他任何国家都要高、挑战都要大！我們的各类组织及其管理者准备好了吗结论似乎是否定的。

合益集团在中国的研究表明从结果来看，将近50%~60%的中国员工其敬业度和效能存在很大问题；有将近60%的各级企业领导者被下属认为是“负激励”的。可以这么说有一半以上的中国员工没有好好干活，有一半以上的企业各级领导者帮了倒忙不是提供正能量，反而打击了员工的士气!

多少人的聪明才智和创造力没有被充分发挥多少人觉得怀才不遇而選择了自暴自弃？多少人因为在工作中没发挥出100%的敬业度和效能而缺乏十足的幸福感？这难道不是重大的社会问题吗

当然，这一问题鈈仅仅是挑战更是机遇。这意味着我们拥有无限的潜力来更好地发挥中国人的潜能、智慧和创造力，来营造更好的环境提升人的绩效囷生产力从而提升每一位中国员工的自豪感和幸福感。我们应该做到也必须做到!

合益集团的资深顾问马克·罗伊尔（Mark Royal）和汤姆·安格纽（Tom Agnew）等同事经过长期研究所撰写的《别把你的好员工推开》一书，就试图寻找解决这一问题的答案

《别把你的好员工推开》以一家虚構出来的公司的故事贯穿始终，采用了大量合益集团全球研究数据作支持结合我们咨询业务的实践，希望为组织管理的实践者和理论家提供启发探讨如何提升员工敬业度与效能这一攸关成败的战略问题。

合益集团通过在中国超过15年的研究和咨询实践认为中国的企业可鉯考虑采取以下措施，来不断提升员工的敬业度和效能进而提升企业的竞争力：

1.实施好战略性绩效管理体系

在中国，真正有效实施了战畧性绩效管理体系的企业并不多因为这确实是一大难题。要想有效地实施这一体系企业需要采取自上而下的方式，澄清战略、明确行動计划和责任让每一位员工都清楚，他们自己需对企业的战略作出怎样的贡献同时可以得到怎样的回报。这样才能做到上下齐心充汾发挥每一位员工的聪明才智和效能。

2.简化员工的世界最大程度地做好人岗匹配

竞争的需要和环境的加速变化，使得业务变得越来越复雜多产品线、多渠道、多区域、多汇报层级等等，就令员工的世界也随之变得越发复杂企业需要持续调整管控模式、流程体系、组织架构和岗位要求，帮助员工简化日益复杂的工作环境以扫清工作中的障碍。

同时企业要最大程度地做好人岗匹配的工作，使得员工个囚与其岗位能够在动态中获得更好的匹配

3.下大力气持续提升领导力

归根结底，员工敬业度和员工效能都是领导力的问题。只有长期坚歭不懈地、系统化地培养各级领导者批量产生提供“正能量”的领导者，员工的效能和企业的竞争能力才会得到大幅提高

以上三项，嘟不可能一蹴而就都需要经年累月的执著努力和持续改进。在这种马拉松式的长跑中卓越的企业已经开始把一般的企业远远甩在后面，变得越来越难以超越

让我们携起手来，为持续提升中国员工的敬业度和效能最充分地发挥每个员工的聪明才智和创造力，最大限度哋提升每个员工的生产力和幸福感而共同努力!

合益集团（Hay Group）全球副总裁

序二：提高组织支持度 成就高绩效员工

我们都做过员工，员工都期望有个能让自己发挥所长的企业平台这是一本写给企业平台建立者的书，对中国企业的现行发展阶段有着特殊意义

“如何将高水平員工的能动性转化为绩效”是本书的研究宗旨。作者发现：当高敬业度员工由于组织的限制无法充分发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力甚至离开组织。因此企业不能只注重员工敬业度，必须同时关注“组织支持度” 这才能让高水平员工持续發挥所长，为组织创造卓越绩效

经历了过去20年的高速经济增长后，绝大多数成功的中国企业都到了再提升或再转型的阶段有识之士都奣白，其中的关键多半不在资金不在市场，而在人才尤其是关键人才。这些关键人才多半胸怀大志期望受到重用，他们并不只是追求短期的薪酬回报他们更在乎个人的价值能否高度发挥，更在乎是否有持续的学习进步这些人，才是创新的来源是企业转型的支柱。因此如何使这些员工能充分发挥潜能，是企业的重大课题企业家们心里明白：只有“用好人才，吸引人才培育人才”，企业的伟夶愿景才能实现本书提出提高组织支持度的观念，来强化企业平台的人才承载能量

作者提出，组织支持度的两个关键要点是员工岗位的最大化（optimized roles）和支持性的工作环境（a supportive environment）。本书的第十章：诊断和处方给了管理者许多“自我评估问题”建议，从绩效管理、职权与授權、资源、培训、协作到建立工作岗位、架构及流程，这些提醒都对企业家开出了提升企业“内功”的高要求员工岗位的最大化，意菋着企业要能鉴别员工的特长从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境更是直指企业“组织能力”（organizational

组织能力是制定企业執行战略、体现竞争优势所需的整体内部流程体系，及人员技能的整体实力当企业在开疆破土的创业期，企业多半靠着某种独特的产品、技术赢得了市场的一席之地；但江山打下来后，要茁壮成长时就是考验企业组织能力的关键时刻了。我们见到许多生气勃勃的中小型企业到了这个关口就停滞不前，当企业平台不能升级时也就无法承载发展中所需的人才。而外在的现象就是活力渐失好手离散，箌头来也守不住早期的成果这些创业家们不断高唱“提高员工执行力”，焉知根本的障碍实为本书所提出的“提高组织支持度”当然，这道理说来简单做起来甚至比打江山更艰辛百倍。

AssociationAMA）在中国已经16个年头，我们见证了过去企业客户的高速增长我们过去的许多学員如今都已担任企业的关键岗位。在这个过程中协会也从创业期进入成长期。和我们的客户一样我们也兢兢业业地投注心力，来提高峩们的整体组织能力我们的业务本质就是人才的积累，我们的组织支持度决定了我们的生死存亡也因此，我们更感同身受而乐意分享我们的成功经验。

在此我不揣浅陋地呼吁中国有宏图大志的企业家，再拿出打江山时的拼搏精神再全力投入企业“组织能力”的建設，我有三方面的建议：

第一用好已有的人才。人才永远不足企业总期待得到理想的人才。我的意见是更多地珍惜现有的忠诚人才，优先盘点手上的良才敢于直面他们的特长而破格任用。我们的经验是员工才干的积累除了靠精致实用的培训外，更是在挑战中、实踐中、失败中造就的识人用人的确有其风险，但没有历练小战的小将哪能逐步历练成为能赢得大战的大将？没有大将又何能逐鹿中原、独占鳌头？

第二利用外部的专业力量来“换装”。企业的每次内部体系升级转型都是需要面对“换装”的变革风险。虽说不要害怕变革但也不必冒无谓的变革风险。利用外部的专业组织能力发展专家就如同利用广告公司来发展企业的品牌影响力。这些内部升级投资和品牌力投资一样是必须勇敢的投资。找对专家既降低风险更是得到成功的速度。终究快鱼吃慢鱼从无例外。

第三着力内部嘚全面情感交流。员工只有在真正被关怀时才能体恤企业发展中的困难而共同拼搏。当企业家们视员工为“工具”时员工也视企业为丅一步跳槽的“踏板”。企业家们能否将他们自己的心力用回到企业的关键客户——员工身上听听他们的心声，共同商量如何面对挑战分享过程中的苦乐，享受成败后的进步我的经验是，只有在真正的“伙伴情感”中才能促进员工和企业的真正理解。员工接受企业岼台的不足从而成为建设平台的助力而非旁观者，更非抱怨者只有情感和理解才具备真正积极、正向的变革动力。

我相信本书是那些希望推动中国企业跻身国际水平的有心人士思考和行动的开始。互勉之

美国管理协会（AMA）中国执行总裁

序三：别把你的好员工推开

直箌今天，用人问题仍然困扰着大多数的公司首先是找到好员工不容易；其次，即便找到好员工也往往无法留住他们；而核心员工的流夨，对公司的打击更是致命的

但是员工为何离开？可能许多管理者的第一反应都是员工（尤其是基层的普通员工）对自己的待遇不满。很多时候调整薪酬也成为一家企业挽留人才时所能作的唯一选择。然而原因真的只是这样吗

在美国合益集团于2012年推出的新书《别把伱的好员工推开》（The Enemy of Engagement）中，两位专事雇佣关系研究的作者展示了他们经年观察的结果：在众多接受其调研的组织当中竟有多达三分之一臸二分之一的员工承认，自己因为在公司内部遇到种种阻碍产生了挫败感。其比例之高令人惊诧。在此书之前似乎鲜有研究者专门給予“挫败感”如此高度的关注与警惕，但它却切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现因此，作者将其称为一名“无声的杀手”

若按字面意思理解，书名为“敬业之敌”指的是耗散掉员工敬业心的组织性障碍。在作者看来这才是导致员工离开的根本原因。

那么通過加薪、升职等各种员工激励法能否解决问题？这种方法恐怕治标不治本即便能挽留住个别能力卓越的员工，仍无法消除团队当中普遍存在的职场挫败感提振士气。所以关键思路显然不在于“如何留住”这上面，而在于“如何激励”

《别把你的好员工推开》则从組织管理的角度给出答案。作者认为员工的挫败感问题，实际上是一种员工与组织之间协作失调的表现一方面，员工的敬业心本来很強希望自己能为企业创造出价值；但另一方面，组织及其管理层却没有为员工们提供良好的工作环境、充足的保障、适当的放权……也僦是说组织没有重视它对员工发挥热情和能力时应给予的支持。产生的结果就是越是那些迫切希望发挥出自身能力的好员工，就越能強烈感受到工作条件欠缺所造成的掣肘从而进取心遭到打击，心态由积极变为消极

而在现实中，组织管理者还很容易陷入一种误区—— 一方面对员工的考核要求甚高，乃至督促他们尽量借用更少的资源产生更多的效益；而另一方面，却很少倾听一线员工的声音很尐思考自己能为员工做什么，如何帮助他们更有效地发挥自己的能力到头来，将自家的优秀员工推出门去的可能正是不能明察的企业管理者自己。

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说，他在GE做的最重要的工作就是激励员工，以及对他们的工作表现作出正确的评估他有一个形象的比喻：你要勤于给花草施肥浇水。如果它们茁壮成长你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉这就昰管理的所有奥秘。

所以对于那些积极敬业、潜力巨大、可以如花草般“茁壮成长”的员工，管理者要做的其实也很简单就是做一位“好园丁”，学会施肥、浇水正如本书作者指出的，员工挫败感的解决重点并不在员工这头，而在于企业内部工作环境的改善也就昰说，最能激励员工的不是空洞的愿景和诱惑性的高薪而是简简单单地让他们能够更好地工作，获得更多机会发挥出自己真正的实力洏企业管理者应做的，就是帮助自己的员工清除工作中遭遇的种种羁绊

对于中国公司而言，挖掘组织内部的管理效益将是当下及未来嘚重要一课。美国合益集团作为世界上最有影响力的管理咨询公司之一一直致力于帮助员工及组织优化人力资源应用、实现更好的绩效表现，而本书无疑是其在组织管理方面的又一重要成果特向大家推荐。

财经作家、“蓝狮子”出版人

7年前当我们踏上这段研究历程时，就开始受惠于我们客户想要更深入地了解自己公司的愿望了我们非常感谢他们愿意与我们合作，探讨这本书中提出的观点当时，很尐有公司和咨询机构关注工作环境中的挫败感和组织对员工的支持度问题尽管无法在此将所有要感谢的人一一列出，我们还是要特别感謝健康网络公司（Health Net Inc.）的卡琳·梅修，金佰利公司（Kimberly?Clark）的加里·肖特，第一三共制药（Daiichi Sankyo）的瑞秋·莱维，以及康程金融公司（COUNTRY Financial）的史蒂夫·丹奥特。他们非常慷慨地与不同听众分享了他们在监控和管理这类问题上的经验。

合益集团旗下专门从事员工研究的合益集团洞察力汾部（Hay Group Insight）合益集团洞察力分部（Hay Group Insight）诞生于1975年，是合益集团从事员工及客户调研的专业机构为全球客户提供基于研究的诊断和咨询服务。30哆年来洞察力分部的合作伙伴超过4000家，调研服务遍布亚太地区、欧洲、南美、中东、非洲以及北美等——编者注的同事们，也为我们提供了非常重要的资源及指导我们要感谢我们的全球董事总经理威尔·沃翰尼，以及全球管理团队的成员：本·哈伯德、米歇尔·古德伯格、市川干人和安迪·唐纳德，感谢他们对我们的一贯支持和对这个研究项目的特别帮助。我们的高级研究服务团队——瑞贝卡·玛森、朱蘭·休林和凯瑞?安·麦克奈特所做的工作，对探究、提炼和验证本书观点发挥了关键作用感谢他们在幕后付出的努力。

另外我们还要感激为本书作出贡献的合益集团的其他同事：汤姆·麦克马伦、瑞克·拉什和布莱恩·兰厄姆为我的初稿提出了具有思想性和建设性的意见反馈；史蒂芬·韦尔奇对通讯、传媒和科技领域的员工敬业度和组织支持度问题提出了宝贵观点；比比·哈恩、提米斯·拉里斯、凯蒂·拉玛尔、让?马克·劳切兹，布莱恩·兰厄姆和安德里斯·拉哈罗在战略性绩效管理方面，提出了宝贵意见；感谢米契·肯特为我们联系了美国管悝协会出版社（AMACOM）和路易斯·格林斯坦；也感谢尼克·博尔特、玛丽·方丹和大卫·哈克洛德为本书提供的资助。

在此要特别感谢路易斯·格恩斯坦和蒂娜·沃特斯。路易斯的才华确保“伯纳特金融公司”的故事在叙事方面简明扼要并让我们有关技术讨论的章节显得观点明确、言之有物。蒂娜则为电话客服中心的运营提供了宝贵的观察我们也想赞赏美国管理协会出版社的编辑们为本书作出的贡献，特别是克裏斯蒂娜·帕里斯、巴里·理查德森和艾瑞卡·斯伯曼。

在私人方面我们要对我们的家人说一声感谢。感谢我们各自的妻子泰瑞·罗伊尔和妮可·塞利奥特，感谢她们的全力支持，并在本书面世时与我们一起分享兴奋之情。她们为我们提出的善意而直率的意见都被最终版嘚书稿悉数采纳。艾伦·罗伊尔和吉姆·罗伊尔也协助我们解决了故事人物姓名上的一些关键问题我们知道，仅是一声“谢谢你”并不能充分传达出我们对家人的感激之情。因此我们心怀爱意，将本书献给他们

如何将高水平的员工能动性，转化为更加优秀的个人、团隊和公司绩效呢7年前，我们在与众多公司的合作中发现了这个令人头疼的问题。而本书中的研究成果即是对此问题的回应。2004年合益集团（Hay Group）曾对一家来自医药行业的新客户进行咨询指导。我们及我们的团队从一项员工意见调查当中发现了一则值得关注的案例。这佽调查的结果整体上固然令人十分满意，能够看到公司上下极高的员工敬业度；但在最高领导层以下的次级管理层当中出现了一些不囷谐的信号。这些中层管理人士不仅是公司当前策略的执行者，也是公司未来的业务领军人基于他们上述角色的重要性，我们被要求通过一对一的约谈形式对这种状况进行深入的了解。

约谈再次证实了员工意见调查的结论——接受约谈的管理人士无论在能动性还是敬業度上都无可厚非（他们的原话：“在我供职过的公司里，这是最好的一家”“我对我们的未来充满期待”）。然而他们在发表过這些积极言论之后，不约而同地迟疑了一下随后就是一句“但是……”，带出了这些敬业的管理人士的担忧：他们关注的是自己是否具备在组织内部推动任务完成的能力。这种担忧的来源包括：任务目标和优先级方面的问题（他们的原话：“每件事都很紧急”“作出決定，然后推进啊不要在老问题上纠缠不清”）、公司内部的条条框框（他们的原话：“为什么每项决策都要经过12个人同意”，“大家鈈再像以前那样能够对所有情况都了如指掌了”）、与海外母公司的关系（他们的原话：“什么事都得向母公司汇报，这样一来就很難确保公司获得一些不直接促进销售的资源了”），以及对绩效承担的责任（他们的原话：“我们倾向于围绕绩效出现的问题开展管理這是很伤士气的”）。

这些管理人士承认他们迫切希望为实现公司的目标作出贡献，但对于自己及团队在工作环境中面临的种种障碍感箌沮丧而当我们在其他许多公司里也发现相似问题后，我们就明白自己正在切入一个至关重要但却很容易被忽略的问题。它不仅威胁員工的敬业度也威胁到个人和公司的成功。

管理者们总是不断地被告知激励自己的员工非常重要。但是管理者如何才能最大限度地將员工的能动性转化成较高水平的工作绩效呢？对这一点倒是鲜有人问津。不幸的是对于那些敬业的员工来说，如果管理者对员工的職业定位漠不关心不在乎他们的岗位能否充分发挥出其潜力，以及是否给予了他们行使职权所需的职场支持那么，这些敬业员工的忠誠度和自发努力就会被浪费掉毫无疑问，职场挫败感正是敬业度的敌人

本书的目标读者，是那些每天直接与员工群体打交道的管理者我们将用一家虚构的公司作为案例，来分析挫败感对员工的影响以及管理者所应采取的应对措施。尽管这家伯纳特金融公司以及我们將在故事中看到的那些人物并不存在但其中描述的组织环境却是真实的，均取材于我们曾经监测过的公司在本书的奇数章节里，我们將读到发生在伯纳特银行里的故事；而在偶数章节我们将为各位经理人提供来自合益集团研究团队的观点及建议。

在第一、二章中我們介绍了职场挫败感的概念。我们解释了什么属于职场挫败感（一位非常敬业的员工由于组织性障碍而不能取得成功或是不能将其聪明財智和技术能力运用到工作当中），以及什么不属于挫败感（缺乏动力及心怀不满）我们着重强调了员工出现挫败感时的通常反应，以忣这种反应对个人和公司的负面影响最后，我们找出了在今天的组织机构中领导层对于职场挫败感往往不能作出正确判断及应对的原洇。

在第三、四章中我们对（驱使员工获得成功的）员工敬业度，和（给予员工创造好业绩的能力的）组织支持度进行了区分我们认為，员工敬业度和组织支持度是两个不同的概念分别受到不同的组织性因素和管理行为的影响。我们的研究发现要想取得最佳绩效，兩者缺一不可也就是说，没有支持性的环境空有高水平的敬业度是不能持久的。

在第五、六章中我们将目光放在了组织中普遍存在嘚“任期效应”（tenure effect）上。员工的工作意愿总是表现出这样一个规律：人们在入职第一年时的敬业度往往是最高的——随着入职时间的延长敬业度一年不如一年。对此现象通常的解释是当员工发现实际工作情况与之前的期望不符时，他们所有的幻想就破灭了而组织对此嘚一般应对措施是，尝试建立一个期望值更高的愿景或是通过更有效的措施（如“实际工作预览”和“入职培训”），帮助员工融入组織及他们自己的工作中去然而我们认为，解决问题的真正关键在于员工获得的组织支持度因为，随着员工在各自岗位上不断积累经验他们就越来越不需要将精力放在熟悉环境上，而是将其集中于完成理想的结果上在此过程中，他们会越来越频繁地遭遇组织支持度方媔的局限从而限制了他们有效完成工作的能力。组织应该明白长期保持员工敬业度的关键，是确保良好的组织支持度

在对挫败感及其实现形式和内涵寓意有所理解后，在第七、八章中我们重点对其根本原因进行了系统分析。我们对员工获得组织支持度的首要决定性洇素进行了详细的探究同时，我们通过深入分析这些决定性因素让管理者悉知当前团队中的支持度水平，确定他们应该关注工作环境Φ的哪些关键方面

在对影响组织支持度的工作环境因素重视起来后，管理者还需对此进行监控和处理在第九章和第十章中，我们将重點转到减少工作环境中挫败感的方法上来我们提供了一个自我评估体系，主要涉及一系列管理者值得思考的、与支持度的各个决定性因素有关的问题包括个人角度和团队角度的。最后针对如何把握提高组织支持度时机，我们还推荐了一些最佳实践方法

虽然基层的管悝者们凭借一己之力也能作出很多改善，令那些积极性高的员工获得成功但他们显然仍需要来自高层领导者的支持，以便在整个组织内引发对于组织支持度的关注及责任划分在第十一章和第十二章中，我们讨论了管理者在组织变革当中扮演的“协调员”角色——让受挫員工发出声音并提升公司高层对组织支持度问题的认知。这些管理者就是组织长期保持个人和团队高水平绩效的关键。

读完本书后你將理解：什么是工作环境中的挫败感它对个人及组织有哪些负面影响，如何诊断它在你的团队中这一问题的根源是什么，以及如何采取有效措施提升组织支持度、释放员工的全部潜能

故事要从劳伦·达菲发给上司贝丝·查尔斯的一条短信讲起。

“我们得谈谈中午一起吃个饭？”

贝丝看着手机上的短信叹了一口气跟在“我们得谈谈”后面的，很少有什么好消息

在“伯纳特在线”（Bernette?Online），贝丝正坐在洎己的小型私人办公室里这是一家广受欢迎的金融机构——伯纳特金融公司（Bernette Financial）的网络业务分公司；早在1967年，公司的实体店就在科罗拉哆州的丹佛市郊区开门营业了

伯纳特金融公司是首批进军互联网金融市场的社区银行中的一家，以公司创始人埃尔斯沃斯（Elsworth）夫妇——伯纳德（Bernard）和安奈特（Annette）的名字合并命名伯纳特公司从社区银行起步，为公司及个人客户提供商业和住房抵押产品、小额商业贷款、支票和储蓄账户、定期存单、退休账户、团体储蓄团体储蓄（saving club）是指非公司群体开设的某种形式的储蓄账户账户中的资金是团体成员的共囿财产。——编者注以及其他金融产品服务

这家在社区内有着扎实根基的小银行，几乎从一开始就成为当地最受欢迎的金融公司之一伯尼伯尼即伯纳德的昵称。——编者注和他的妻子安奈特还曾在银行的电视广告片中露面两人的魅力是那么一目了然：伯纳特和安奈特，是一对活泼风趣、热爱家庭的夫妻；他们都在丹佛长大也在这里养育他们的孩子。他们身上有一种真性情这一点，不仅透过电视广告呈现出来更实实在在地存在于银行的日常管理当中。从前的老员工和目前在职的员工都说伯尼为人机敏、幽默，可谓大家心目中最棒的首席执行官（CEO）而且在他身边，还有一支有风度、有干劲、有毅力、令人敬佩的副总裁团队这家银行的宗旨是：“以我们的产品提高客户的生活质量。”

伯尼和安奈特的儿子霍华德也目光长远率领伯纳特金融公司进军互联网金融领域。霍华德在研究生毕业后回箌美国东部，对电子商务产生了浓厚的兴趣他请一位自己在宾夕法尼亚大学念本科时的朋友做技术支持，开发出了“伯纳特网上银行”系统的雏形霍华德又成功游说伯尼和银行的其他几位决策层人士，认识到网络银行的发展潜力——客户不必踏入银行营业厅只要端坐镓中或通过ATM机就能完成交易。此后霍华德就回到丹佛，执掌了负责网络业务的分公司“伯纳特在线”

“欢迎拥抱我们银行的未来。”伯尼宣称

“伯纳特在线”的推出，在落基山地区乃至全国都算是件大事。新闻媒体对此好评如潮伯尼·埃尔斯沃斯本人也非常享受这种受人瞩目的光鲜生活。这家银行不仅拥有前沿的技术，还结合了有趣的理念、良好的信誉以及对社区居民的郑重承诺这令“伯纳特在線”一时间成为广播电视、报纸及银行界的行业出版物争相报道的头条。《快轨》（Fast Track）杂志对此作了大篇幅的专题报道其中包括对伯尼囷霍华德的访谈。其他银行或许也在作同样的网络化转型但它们并不像伯纳特那样成功、信心十足，也不敢设想未来再作进一步的扩张以及向更好的方向发展。

贝丝的职位是电话服务中心的运营副总监对一定数量的人员流动早已习以为常。毕竟这里只是个电话服务Φ心嘛。尽管伯纳特公司的人员离职率已经比同行低得多但一定程度的人员离职是在所难免的。但要是劳伦……不劳伦不会的，她这樣希望“她到底想谈什么？”贝丝问自己申请休假？有可能吧她的婆婆正准备从位于新墨西哥州阿尔伯克基的一间公寓搬到养老院詓，也许劳伦需要几周时间过去帮帮忙或者，既然劳伦的继子在外国的大学刚刚念到三年级也许他们夫妇打算去阿姆斯特丹看看他。

過去8年里劳伦同贝丝已成为亲密的朋友和工作伙伴。表面上看劳伦的头衔只是“劳动力管理专员”，向贝丝汇报工作；但这几年来貝丝已将劳伦视为自己的“秘密武器”。贝丝主管整个部门的运营劳伦则是个天生的问题解决高手。她能够预测部门的未来需求为电話服务中心配备适合的员工，保证产品培训的持续进行在伯纳特公司中，劳伦的这些贡献有目共睹

贝丝认为，劳伦的这些特长源自她早先从事工业设计时的经验积累。事实上劳伦的家庭在设计圈里可是很有名的。

她的父亲菲尔·布朗，曾在20世纪60年代主持了首款民用電动牙刷的设计研发工作而孩提时期的劳伦，曾在父亲的工作室里度过了成百上千个小时——她不断试验新发明、重做旧计划培养创慥性解决问题的能力。“我的父亲是名设计师”劳伦开玩笑说，“我继承了他的天赋我想你可以把这叫作‘设计基因’吧。”

获得工業设计的学士学位后劳伦在这一领域开始了自己的事业。但是不久她有了孩子，就决定离开总是被截止日期赶得火烧眉毛、每周工作超过60小时的研发领域转做兼职，直到孩子入学为止在应聘伯纳特公司电话服务中心的职位时，她给面试官留下了深刻印象当人力资源主管提到，电话服务中心使用Excel安排轮班时劳伦却想到一个更好的办法：软件的运用，可以更好地预估岗位需求因为较之于人眼在一頁页表格里的搜索，它可以更快也更精确地发现不寻常的情况她将这个想法告诉了面试官。面试官对此也非常感兴趣并在劳伦的简历仩写下了“具有管理潜力”的评语。两天之后当时还是运营管理专员的贝丝对劳伦进行了复试。很快她就将电话服务中心的兼职职位給了劳伦，并希望等到孩子大一点时劳伦能继续留下从事全职的管理工作。

最近公司创始人伯尼·埃尔斯沃斯宣布了自己的退休计划。泹伯尼的离开并不令人担忧几年来，他一直悉心调教霍华德如何以CEO的身份执掌公司每个人都知道霍华德的资历：沃顿商学院MBA毕业，20年嘚金融业从业经验——其中有超过10年是在伯纳特公司工作银行的业务运转良好，并在过去10年间7次荣登《今日商业》（Business Today）评选的“最佳工莋地点”榜单

人人都喜欢伯尼和霍华德，但他们俩对公司现阶段亟须的内部管理都不甚在意无论是在公司内部，还是在与客户和社区咑交道时伯尼总是依靠自己强大的人脉关系执行事务和发展公司业务。这种非正规的沟通方式普遍存在于那些已经合作多年、对于事凊该如何去做早有共识的人之间。要是管理一家业务规模比较小的银行这种运作方式还算绰绰有余；但就在前些年，公司兼并了一个竞爭对手——绿树金融公司（Green Tree Financial）加之近年来的机构膨胀，使得公司的运营管理比之前复杂了许多对伯尼来说，霍华德是一位具有远见的預言家他为公司的金融产品及服务带来新的想法，让伯纳特公司在风云变化的金融服务领域更具发展潜力；他本人也将工作的激情和重惢都集中在了新市场和新产品上

贝丝明白，过去几年里电话服务中心和其他部门都遇到了较之前更多的运营问题。成本的增加远快于利润增长令公司进入成本控制模式。就在兼并绿树金融之后两家银行的电话服务中心也合并了。但两种截然不同的客户关系管理（CRM）體系仍然同时存在而且其中任何一方都不愿坐下来“谈一谈”。当劳伦提出一个新版CRM软件的设计方案以便更好地整合原绿树金融和伯納特自己的产品时，她却被告知还需等上一阵子；于是，电话服务中心的客服人员不得不暂时沿用原本已经过时的软件

对此，劳伦曾將她的担忧告诉贝丝“我知道，眼下公司有很多要优先考虑的事都互相冲突，”她说“但是如果没有资源支持，我的人没法工作怹们热爱自己的工作，不用我说你也知道他们有多忠诚。但我们必须为他们提供足够的工具和支持”劳伦说出了自己观点。

客服人员們对此还算能够应对尽管如此，他们的服务水平已经开始下降了不过他们相信问题最终会得到解决。

贝丝重新看了一眼劳伦的短信檢查了一下日程安排，回复道：“当然可以今天下午？”

短信发出后贝丝又将目光投向日历，看看在她与劳伦共进这顿神秘午餐之前首先需要完成的任务是什么。而排在首位的是：“处理鲍勃的问题”

鲍勃·约瑟夫是她遇见过的最好相处的一个人了。鲍勃在这里工作已有5年，他聪明而有原则，善良而好相处。他是电话服务中心的客服人员，擅长为客户解决更复杂的问题。鲍勃以他那雷打不动的耐心和对产品知识的了解，做到了高级客服的职位。在对新产品的全面了解上，也没人能比鲍勃做得更好。鲍勃的写作技能很优秀，所以他大部汾时间是以回复邮件的方式工作只是偶尔接答电话。

问题只有一个：在中心的所有客服人员中鲍勃是动作最慢的一个。若以每小时的囙邮量计他的服务水平恐怕比谁都低；但他获得的客户满意度又是全中心最高的。贝丝研究了鲍勃近6个月来得到的工作评语和他的主管史黛西制订的应对计划。整个计划都是以提高鲍勃的工作速度和每小时客户问题解决量为宗旨设计的

其实鲍勃还有个第二职业——小說家。他的短篇小说登上过杂志他编写的几部戏剧也已在丹佛的一家小剧场里上演。有趣的是几个月前，在参加过鲍勃一出戏剧的首映礼后贝丝与伯纳特公司市场营销主管瑞奇·德柯蒂斯进行了一场对话。

“我们爱鲍勃，”贝丝告诉瑞奇“他是动作有点慢，又很慎偅但他反馈给客户的信息总是最棒的。你真该看看他回复的邮件”她说。

瑞奇专心聆听了贝丝对鲍勃的描述心里有了主意。

“让他來市场部担任技术文档专员怎么样”瑞奇问贝丝：“我们需要一个人来重新撰写公司网站上客户服务页面的全部文案内容，并且起草常見客服回邮的模板”眼下他的部门还没有一个技术文档专员，于是每名员工轮流撰写网站页面文字和电邮模板加之日常还有大量其他寫作项目纷至沓来，结果导致不同的风格和声音自相矛盾产品特征和产品优势描述混乱不清。而鲍勃肯定能把这些问题解决得一清二楚而且，这个部门正需要一位非常了解伯纳特产品知识的写手专门负责促销宣传邮件、特价优惠方案和客户教学材料的内容。

贝丝仔细看了鲍勃最近几条工作评语得出结论：他永远不会加快速度的。但是在他身上又有那么多的优点——总是守时，总是愿意晚些下班、早点上班在培训当中乐于提供帮助，为第一天来上班的新员工充当善解人意的向导让他们感觉就像到家一样。然而在他自己的工作改進计划上鲍勃却没有表现出任何进展，他的服务水平仍止步不前

贝丝给市场部的高级副总裁乔治·弗兰肯写了封邮件，请他出面帮忙，消除阻碍鲍勃从电话服务中心转岗的官僚因素。她详细解释了让鲍勃调入市场部、全面负责网页内容和客服电邮模板的考量——这样一来，市场部便不必再按原计划另招一名新助理了“既然我们都被要求控制成本，”贝丝在邮件中试图说服乔治“这样安排，就可以在市場部不招新人的情况下填补上我们沟通战略中的一大缺口。而我们也会招聘新人来接替鲍勃·约瑟夫在电话服务中心的工作。”她写道：“但相对而言特别是考虑到鲍勃的写作技能给公司带来的价值，这个花销就小多了乔治，我已经和鲍勃共事5年了你不会找到一个比怹更忠诚、更自觉的员工了。”

“将鲍勃调至市场部是双赢的决定”贝丝在点击“发送”的同时，心里这样对自己说

“我们得谈谈。”现在贝丝反复揣摩着劳伦这条短信心中惴惴不安，“这是没有安全感的男人跟女友分手时说的话吧”

在开车去餐馆的5分钟车程里，勞伦和贝丝没怎么说话寒暄对她们而言都是多余的。劳伦开车贝丝则在看她的黑莓手机。她们最喜欢的意大利餐馆右前方就是停车场进了餐馆，她们同样点了冰茶；然后在尴尬的沉默当中一起等着饮料和面包篮上桌。冰茶上来后两人都嘬了一小口，然后面面相觑沉默依旧。

最后还是贝丝先发话了。“你想谈什么呢”她问。

劳伦放下杯子拿起一片面包，盯着上面镶嵌的麦粒她试着组织语訁，但发现不好开口“说出来啊!”她在心里告诉自己。

“我是担心”她说，“伯纳特的扩张将破坏公司的文化而每个在中心工作的囚都会对你说，这个文化堪称‘在这工作所能遇到的最棒的事’啊”

“我明白你的意思，”贝丝谨慎地回答她了解劳伦，知道劳伦还沒说完“然后呢？”

劳伦深吸一口气说：“我……在找其他工作”

贝丝将目光从菜单上收起，睁大眼睛说：“是不是现在的公司不像從前那样有趣了所以你打算离开？”

劳伦摇摇头：“不只是好不好玩的问题要知道，我的工作是作预测我自然而然就会提前考虑到未来三四步以后的事情。目前员工们还很开心，仍乐意在伯纳特工作；但随着服务水平的下降而公司又开始强调节约开支，不再为客垺人员投资更多新工具我认为员工的士气不会始终那么高涨；而且，恐怕反映到我这里来的问题也只是冰山一角吧。”

贝丝知道劳伦茬说什么伯纳特在过去几年中确实改变了很多。它所依赖的那种非正式的沟通方式在这个不断扩大的组织架构当中正在失效。这令公司里的每个人都受到冲击法务部门在过去4个月中，为电话服务中心组织了两次为期3天的强制性培训但中心的员工直到很晚才收到这些培训的通知。劳伦通常需要2~3周来安排轮班变动和申请加班补贴；而事实上每次都是距培训开始仅有区区两天时间了，她才得到消息于昰不得不重新制订日常工作安排，为培训让路由于接到通知后时间不足48小时，又没有加班补贴可供发放劳伦就无法找到足够的员工来為外出参加培训的同事替班。两次培训的后果都好像一场灾难：业务骨干要接听两倍于正常工作量的电话服务水平骤降，出现若干次需偠向上级反映的问题而接到的投诉则有上百个之多。

还有更糟的：三周前在公司备受尊敬、长期担任首席运营官（COO）的雷·普欧原因不明地辞了职。这件事引起了震动：雷已经在伯纳特公司工作了整整25年，而且是埃尔斯沃斯家族的老朋友他的离职令所有人伤感。

“你知道”劳伦告诉贝丝，“我们拥有的东西是独一无二的你到电话服务中心去，在客服人员中间走一走问问他们为什么要做这些工作，你知道你会听到什么吗‘我们在此帮人们节省开支，并帮他们改善生活我们在此帮人们负担得起他们理想的住房。我们在此帮公司實现业务增长发展壮大。我们为整个社区而存在’”

“这是我们的品牌，”劳伦说“我们非常努力地去建立这个品牌。公司对电话垺务中心的客服代表展现出很大的诚意这正是他们热爱伯纳特的原因，是他们不同于几乎所有其他电话服务中心的冷漠态度的原因以忣他们对公司保持忠诚的原因。他们还买了公司的T恤贝丝，他们穿着它感到很光荣但是现在，情况变了我能感觉到。当然霍华德昰个很棒的人——他的理想、他为我们带来的发展战略。但随着银行的扩张我对发生在电话服务中心的状况感到很担心。员工对工作的敬业和忠诚度是一回事但如果你连自己分内的工作都不能完成，仅仅敬业是根本不够的”

服务生将她们点的东西端了上来——素馄饨昰贝丝的，意大利婚礼汤和恺撒沙拉是劳伦的两人只默默地吃了一小会儿，贝丝就放下她的叉子拿起餐巾擦擦嘴，又清了清喉咙然後对劳伦说：“你打算递交离职申请了吗？”

“不”劳伦边吃边说。

“哦那我可松了口气。”贝丝说

“反正，目前还没这个打算吧”劳伦补充道。她能看到贝丝脸上露出一丝伤感

贝丝拿起杯子抿了一小口水，咬了几口面包棍“对于电话服务中心来说，失去你比仩个月失去雷·普欧更伤士气。”她说，“如果你离开的话想找什么样的工作？”

“我喜欢完成任务的感觉知道吗？你着手去做某件事你在脑子里有个目标。我就喜欢达到目标的那一刻这让我感觉很棒!所以，我想找一个能令自己获得那种感觉的工作在那我会有用武の地，而不是看着某些东西不断丧失自己却无能为力。”

电话服务中心非常需要新的客户关系管理工具贝丝理想的工具可以让每通电話的时长缩减1~2分钟，因为新技术能把产品信息和解决方案直接显示在客服人员的显示器上而不再需要输入代码。去年在一次客服中心技术展览会上，贝丝和劳伦都试用过那种工具——并且双双爱上了它她们简直等不及要写一份提案，先开发出一个试用模型让员工们嘟学习如何使用它。劳伦作了一项预测表明这种新工具将如何极大地加快问题处理的时间，因而伯纳特公司便可削减第四季度的招聘规模；同时它还能大大提升服务水平，哪怕是接听量同时在增加也不例外!然而这一购买提案却没能获批。此后不久银行轰轰烈烈地开始着手兼并事宜，而资本优化的事则被无限期搁置雷·普欧也在此时辞了职。

贝丝吹吹叉子上的馄饨，咬了一小口

“我承认，”她说“眼下，获得资源并不是件容易的事；连及时得到通知以便我们妥善安排自己员工的工作，都是个难题但是霍华德的心思放在了正確的地方，他是爱这家银行的”

停顿了一下，贝丝继续说道：“那么你接到面试通知了吗？”

劳伦喝了口冰茶说：“我发出了几份简曆这就是我目前的进展。”

贝丝看着劳伦的眼睛：“你已经决定要走了吗或者，你知道的如果情况没有改善的话，它就是一种可能嘚选择”

“你了解我，”劳伦说“我是不会草率行动的。我现在除了发出几份简历其他什么决定也没作呢。只是现在只要他们任哬一家打电话叫我面试，我就会去而且，你应该知道吧我并没有做好更换职业的准备。我的女儿还小我不能让工作分掉太多时间。”她喝了一大口汤然后拿起叉子在沙拉中搅拌。

两位女士都知道伯纳特的内部正在发生改变。她们最近也都意识到日间轮班主管史黛西·罗宾斯变得有些消沉。怎么可能不变成这样呢？“站在史黛西的角度考虑一下吧，”劳伦说“她正是那个要直接面对60名刚刚得知其怹60名客服人员被派到公司外培训、才匆匆赶来替班的客服人员的人；她也是受到两套客户管理系统并存的局面影响最大的那个人。我们必須整合这两套系统否则没人能保持速度。你我都明白长此以往的话，我们会前所未有地失去很多客服人员”

贝丝放下手中的刀叉，看着劳伦她尊重她——作为朋友，也作为同事她不想失去她，也不希望失去史黛西当然，她也不希望失去电话服务中心的任何一名員工至少不想跟上其他公司客服人员的流失速度。在整个行业里伯纳特电话服务中心的人员流动率总是最低的。但这一记录还能保歭吗？

“当然我不会阻止你去面试的，也不会阻止你找一份新工作或者拒绝你的辞呈。我明白你告诉我的这些事情但现在我想问，伱愿意给我一个机会来解决这些问题吗”

劳伦点点头。她只发出了两份简历还没有雇主给她回过电话。事实上她在离职的问题上也猶豫不决。伯纳特有许多值得你去爱的地方一群很棒的人建立了这样一家很棒的公司。也许这是成长过程中的阵痛吧在这里工作是不錯的选择。但是这些天劳伦和像她一样敬业、忠诚、自觉的雇员们都发现，他们无法达到自己的目标天性所致，劳伦不得不对自己的長期职业规划有所担忧

“当然，”她告诉贝丝“如果你可以解决目前的问题，能够扭转局面在这里工作仍然是个非常好的选择。我短期内不会离开相信我。”

诚然日常工作中的诸多小小不便，总会给我们增添麻烦与焦虑然而我们对‘职场挫败感’的定义，却是指一种与此截然不同的现象在一个组织内部，挫败感是指由于组织所限或在工作中难以充分施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况

伯纳特金融公司电话客服中心内的文化氛围，是全行业都羡慕的——人员流动率很低；几乎每个员工都相信自己囿这样的使命：他们要帮助人们购买住房帮助企业服务社区，帮助万千家庭实现他们的梦想客户调查结果显示，伯纳特的客户对于他們打电话或发邮件时得到的帮助总体上“非常满意”。疑问有人答复难题有人解决。客服代表们在大家眼里总是那么乐于助人、知識渊博、热情友好。

总的来说伯纳特电话客服中心的员工都积极敬业，以公司的成功为己任但是，仅仅敬业度高就够了吗我们不妨來看看，目前在故事中露面的几位员工各自面临的情况吧

劳伦曾设计出一个能够更好地预测员工排班需求的方案，从而在电话客服中心洺声大噪她是一名自我激励型的员工，能力强效率也高。对她来说解决掉一个恼人的难题本身就是对自己的奖励。她希望能在一个充满挑战的环境中工作以便不断获得成功的体验。而如果现在的雇主无法提供这样的职位她确信自己在其他公司也能找到机会。

劳伦嘚上司贝丝最近刚目睹一位在伯纳特效力多年、备受肯定的公司元老突然离职。而且她知道自己可能还会失去另一位重要的员工——勞伦。补救措施只有一条除非贝丝能够将信息沟通渠道打通，为劳伦和直接向她汇报的员工们提供必需的资源好让他们能继续高质量哋完成工作。同时贝丝还在努力解决鲍勃面临的问题。他是客户满意度最高的客服代表却也是完成任务速度最慢的一个。她想将鲍勃調入市场部他更适合在那里工作，可以继续为伯纳特作出重要贡献但是，这一计划很难获得批准

史黛西是伯纳特的老员工，正为排癍的事倍感困扰她无法从劳伦那里得到自己需要的信息，便无法对客服人员进行有效的调度安排

而鲍勃，则不能在工作上展现出最好嘚一面

这些员工都积极肯干，并渴望成功他们对公司的领导十分尊重，也认同公司的使命正如公司所一贯要求的，他们也希望能“鼡较少资源做更多事”然而，由于工作环境中的一些限制他们无法实现这一愿景，从而产生了挫败感

这种情况的出现，并非由于公司在管理风格上反复多变、水准平庸或艰深难懂伯纳特在业界早就赢得了良好的声望，被视为一个上佳的工作地点人们都知道，这家公司的管理层是有才干且体贴下属的但其组织机构正处于转型过程中，一如当今许多公司所经历的那样它通过并购，有组织地扩大着規模当这家银行的成本增速超过其收益时，高层们都将注意力放在了对开支的管理上而这些高层管理者又是那么受客服中心员工的爱戴，以至于他们或许无法察觉到这些员工内心的挫败感：对于客服代表如果没有适当的工具，他们就无法完成工作；而对于中心的部门主管他们无法再像从前那样高效地管理部门事务了。

讽刺的是往往越是忠诚、敬业的员工，在面对障碍时感受到的挫败感也越深道悝很简单：他们感到挫折，因为他们在乎

本书关注的，正是那些敬业、积极而忠诚的员工——他们并未打算放弃努力但在工作中正经受着挫败感的考验。

挫败感：无法实现的工作

挫败感每天都会产生几乎能影响到每个人。例如一位由于公车司机罢工而没法上班的先生或一名因为丈夫忘记从杂货店买回牛奶而没能满足早晨喝杯咖啡这一愿望的女士。

当人们希望寻求某种自我满足却无法实现时就会出現负面情绪。挫败感正是人们在此情形下一种常见的情感反应受挫者的心中都有一个希望达成的目标。他们想要成就一些事情但在付絀努力的时候遇到了阻挠。一般来说期望值越高，或者遇到的阻碍越大产生的挫败感也就越强烈。正处于挫折当中的人其情绪通常受到超出他们个人控制范围的外部因素的影响。

“不是我的错都怪那些罢工的公车司机。”

“只要我丈夫记得买牛奶我就不至于喝黑咖啡了!”

受困于挫败感的人，往往对改变局势感到无能为力

总体而言，人们对于挫败感的反应无非要么是积极的要么是消极的。解决問题就是一种积极的反应。有些人会想方设法克服困难而不是被它难倒。

“不坐公交了我要打车上班。”

“我会在上班路上找家不錯的咖啡店喝一杯”

可惜，并非所有针对挫败感的反应都如此具有建设性愤怒是常见的负面反应之一，可能会诉诸口头谩骂乃至身體侵犯或其他形式的暴力反应。退缩则是另一种常见的消极反应。有些人在受挫时索性直接放弃努力这种反应的表现形式，可能是在實际行动上逃离令其感到挫折的情境也可能体现在心理或感情上，使其变得冷漠疏离

研究职场挫败感的时候，重点不仅在于认清它是什么还应思考一下它不是什么。

对挫败感最大众化的理解总会令人想起那些经常抱怨这抱怨那的人。比如说他们会抱怨停车位不够，截止日期太折磨人自动温控器永远达不到合适的温度……诚然，日常工作中的诸多小小不便总会给我们增添麻烦与焦虑。然而我们對“职场挫败感”的定义却是指一种与此截然不同的现象。在一个组织内部挫败感并不仅仅是“无法得到想要的东西”这么简单；更准确地说，它是指由于组织所限或在工作中难以充分施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况

同时，将挫败感與消极怠工或心怀不满加以区别也很重要。根据本书的定义产生挫败感的员工在工作中应是敬业负责和积极主动的；明确这一点确实囿必要。

当具有高度责任感和敬业度的员工试图完成某项工作却遇到阻碍时挫败感就产生了。换言之正是对自己所在组织的信任，和為它的成功付出努力的渴望引发了挫败感!而那些消极和渎职的员工，可不怎么在乎组织成功与否当他们无法为此发挥最佳效能时，并鈈会深感挫折耸耸肩，这件事就过去了

挫败感也不代表心怀不满。大多数受挫员工不会走到哪都紧皱眉头也不会对组织作出负面的評价。事实上受挫员工可能只会对工作中的某些具体方面有所不满，但通常对组织整体还是满意的一般情况下他们不会抱怨。也正因洳此挫败感难以被发现。

但毫无疑问职场挫败感是个无声的杀手。感到挫折的员工一般都不太可能在这种状态下坚持太久当他们内惢对成功的强烈渴望，与自己在工作环境中获得的支持不匹配时必定会产生或积极、或消极的反应，这和个人挫败感的产生同理前俄亥俄州州立大学足球队教练伍迪·海耶斯（Woody Hayes）曾说：“当你传球时，可能出现三种局面其中两种都不会太好。”可惜对职场挫败感的彡种反应，也是同样的情况：

突破一些敬业但遭受挫折的员工，一定会通过努力找到克服障碍的方法比如，在得不到足够支持的情况丅主动调整自己的工作安排，以达成既定目标这些员工成功使用了正面的“解决问题”的方式，来应对自己的挫败感

气馁。有些已經厌倦四处碰壁的员工可能会很容易认为把自己的时间都花在全力以赴地工作上并不值得，于是立刻不再努力

彻底决裂。还有些员工可能会毫不犹豫地用脚投票，去寻找一片“更绿的牧场”以获得更多资源支持来施展自己的雄心和抱负。很遗憾这就导致了公司最優秀、最出色人才的外流。

以下这段文字是从合益集团（Hay Group）近期为一家客户所做的员工意见调查表中，抽出的某位受挫员工的意见实录：

我需要支持但我的上司和老板并没有尽全力支持我。工作令我应接不暇每天都要加班到深夜。我很支持公司而且我认为我们是行業里最好的企业之一。尽管目前的情况不尽如人意但我还是很喜欢自己的工作的。我想一切最终都会变好的。只是等待那天到来很难熬我几乎想要认输了。

这段文字反映出许多公司面临的情况员工忠于公司、忠于自己的工作，他为自己能否对公司作出贡献而感到焦慮但是，由于缺乏来自公司及其领导层的支持他很难取得成功。直到此刻这名员工依然是忠诚的。他还没有放弃但消极怠工或离職的不祥信号已显现了出来。

那些选择迈出“彻底决裂”这步的受挫员工通常都是绩效最好，或有能力达到最好的员工对公司来说，怹们尤为重要但为何这些人更倾向于离开呢？首先因为他们有能力。他们很可能还拥有其他非常棒的职业选择毕竟在职场中，他们昰不可多得的人才其次，如果那些能力出众的员工长期处在不能让其发挥最佳效能的环境中他们的技能水平和工作效果也会降低。换訁之当他们置身于一个缺乏支持度的工作环境时，可能就会面临自身事业发展机遇和提升收入的风险最后，还有一个身份认同的问题那些以成就为上的人可能会陷入“认知失调”的困境。“认知失调”是一个心理学术语指一个人头脑中同时存在两种或更多矛盾想法時的不适感。如果你在现实中的表现总是受到制约与自我想象中那个成就卓越的自己背道而驰，那么在你的自我定位和实际成就间就会產生冲突导致严重的焦虑情绪。

合益集团的研究表明在当今的各家公司中，受挫员工往往占到员工总人数的20%乃至更多。但是如果受挫员工真有如此之众，而其后果又是那么严重为何不见哪家公司去实际处理并着手管理这个问题呢？

很可惜大多数公司都几乎没有紦受挫员工这一隐患当成一件重要的事去识别和应对。我们列出了三种造成这一状况的基本原因这些公司：

——没问过他们的想法；

——听不到他们的想法；

——不愿了解他们的想法。

鉴于员工意见调查问卷和其他形式的员工反馈机制通常都将侧重点放在员工的满意度、忠诚度和敬业度上，因此这种调查所得出的结论，通常都无法体现出与工作环境支持度相关的那些问题

而另一方面，受挫的员工也鈈太会将他们的担忧公布于众由于他们对自己的老板和工作总是非常忠诚，所以大多不愿对工作环境有所抱怨不愿制造事端。而且洳果他们的工作安排看起来不太可能会改变的话，即便问题被反映出来也起不到什么实质性的效果。

况且即便受挫员工通过某种形式嘚以同管理者沟通，这些信息也不一定会被传达到真正有意倾听的耳朵里既然缺乏积极性经常被视为员工方面的问题，那么缺乏支持度僦无疑要归咎于公司一方了而且在某些情况下，要想解决组织支持度的问题以助员工获得成功可能还需在工作规划上作出更为根本而罙远的改革，其变化程度之剧可能超出了组织的意愿并非所有公司都想直面这样令其为难的局面。许多管理者宁可将此认定为某个特定員工的问题来处理也不愿承认这背后还有更多系统性的原因。

挫败感：一个全球性的问题

贝丝、劳伦、史黛西和其他我们已经认识的伯納特员工在一家美国金融服务公司的电话客服中心工作。但是职场挫败感的问题可并非只出现在这个情境下，它的分布甚广

图2?1各產业中的工作环境支持度问题

合益集团的研究已证实，挫败感以及组织对员工绩效表现缺乏支持的问题并不局限于任何一个特定的工作層级、职能部门、行业产业或地理区域。如图2?1所示综观一系列主要产业领域的统计数据，有32%~48%的员工反映工作条件不允许他们达到最大效能正是这种组织支持度的匮乏，会令那些积极上进、参与度高的员工产生挫败感

无独有偶，挫败感也是一个全球性的问题放眼全浗41个国家及地区的发展趋势，我们发现员工对影响其工作效率的职场支持度的抱怨不绝于耳。这一问题不仅出现在美国在其他许多国镓和地区，情况甚至更加严峻

企业只有正视职场挫败感这一问题，并着手去解决它才不会继续浪费掉自己的宝贵资源。讽刺的是受挫员工往往希望自己能为公司贡献尽可能多的力量，甚至超过他们在现实中所能达到的程度虽然这些员工想要自觉自愿地付出努力，但怹们所在的组织一方面不断要求他们做出更多业绩一方面却因为组织自身问题束缚了他们的手脚。

劳伦目前遭遇的职场挫败感迫使她開始考虑寻找一份新工作。但就在此前她本已开始相信，电话客服中心的这份工作当真可以作为她自己的职业选择而并不仅仅是一份茬她的孩子长大之前的临时工作。这些年来她逐渐意识到，电话客服中心就是一家企业的前沿阵地而如果这家企业从事的是帮助他人嘚工作——服务于当地社区，那么电话客服中心的员工也是在协助自家公司施行善举了

对劳伦而言，伯纳特的工作有时好似一项神圣的使命可就在最近，它却令劳伦感觉开始有点像“不可能完成的任务”了尽管她竭尽全力试图改变，但阻碍她达成目标的麻烦仍然存在

如果回到大学时代，你告诉劳伦她最后将在一家银行的电话客服中心里大展宏图，劳伦肯定会一笑置之如果你再告诉她，她真的会囍欢上这个电话客服中心的工作并且享受其中的挑战，她肯定会说你疯了其实，当劳伦与大学时的朋友们通电话告诉他们她正在做什么工作时，吃惊是最常见的反应劳伦从前可是班里的尖子生，只要她愿意任何工作她都能胜任。但是在电话客服中心工作她的老萠友们都觉得难以理解。

有时劳伦也会对别人的疑虑作出解释：她在电话客服中心已经不做客服了而是负责分析客户来电数量、保持应答服务水平、制订人员招聘预测并安排轮班计划。她会说：“这其中涉及许多设计和规划的技巧”但朋友们仍会一脸茫然地看着她。“峩知道这听上去可能很奇怪，但我喜欢做一名客服代表去帮助那些客户。我获得的回报是巨大的现在我真的是在全力以赴，让客服Φ心按部就班地运转并尽可能提高效率。工作中总会遇到许多突发状况我也很喜欢接受这样的挑战。”

劳伦对父亲的崇拜之情可谓无與伦比在消费品设计界，菲尔·布朗是个传奇人物。在他漫长的职业生涯中，菲尔被公认为“工作狂”，每天都会雷打不动地在自家工作室里花上12个小时思索难题、解决问题、设计方案以及动手制作。劳伦最难忘的童年记忆就是在父亲的工作室给他帮忙，给父亲递工具回答他“随想随说”的即兴提问，为一场又一场实验认真做笔记——当然实验并不总是成功；此时，这些笔记就常常帮菲尔更加接菦眼下所遇问题的解决之道

菲尔在子女的成长过程中，曾这样告诉他们：“如果你想拥有一个有意义的职业就选择那些让你有机会去解决问题、帮助大众的工作。它会为你带来最大的满足感假如你在工作的间歇，偶尔抬头看看表都不敢相信时间过得有多快，此时你僦会知道自己已经找到正确的职业了。”

即便在退休后菲尔也会将大把的时间花在他的工作室里，修修补补乐此不疲。他并不需要錢这样做纯粹是出于对工作的热爱。有时他为从前的客户做一些咨询性的工作；在其余时间里，他就为自己工作给自己的帆船设计┅些改进，或者制作一副新的滑水橇样品（有待他的孙辈们来实地检测）

在与贝丝那次“我们得谈谈”的主题午餐结束后，劳伦从公司囙到家给父亲打了个电话。

“爸爸银行的情况正在变化，”她告诉他“还记得我什么时候跟你说起过的那次大规模兼并吗？差不多昰一年前了而我们仍在使用旧版的CRM系统，直到现在也没有进行整合他们告诉我那是‘第三阶段’的事，但我不明白他们的意思也不知道何时才能实行所谓的‘第三阶段’。”

“听起来你要精疲力竭了”菲尔说。

劳伦思索了片刻“不是精疲力竭，”她说“我从不覺得工作无聊。我全身心投入而且仍然很喜欢我的老板。他们是很了不起但我认为他们现在的要求太苛刻了，已经开始变成一种阻碍让我无法再像以前那样高效地工作。这才是我的烦恼所在”

作为客服中心的运营管理专员，劳伦必须评估银行的需求并预先制订好笁作值班表，以保证每周7天、每天24小时都有足够的客服人员在岗但是近来，每当银行推出新的金融产品都没有人告知她新的营销计划、新的电视及电台广告，或其他可能提升客服中心接访量的事项“这不是某一个人的失职，”她向父亲解释道“只是随着公司这些年嘚发展壮大，时常会有一些次要信息在沟通中被遗漏所以我总无法获得自己需要的消息，无法及时应对各种变数”

过去，当伯纳特的規模尚小时劳伦总能在与其他同事不经意的交谈中，得知关于新产品和新营销活动的“小道消息”然后她会根据自己听到的情况，对排班需求或人员招聘作出预测

劳伦告诉父亲：“早先的时候，每个人都清楚公司里在发生的事对话随处可见。‘有个新税法要出台吗那我需要去安排一些培训了。’而现在我们的规模比以前大了许多。我们需要更加正规的沟通机制但我们没有。”

菲尔在电话另一邊听着为劳伦感到担忧。他比任何人都了解女儿的能力“那当你不能安排好轮班，又没有足够的上岗人员时会发生什么呢？”他问噵

劳伦叹了口气：“会发生服务质量下降、客户投诉增多。但是如果我一开始都不知道需求是什么，又怎能管理好人力资源配置呢這真是太令人沮丧了。”

劳伦并没有和父亲提及她的上司贝丝与贝丝的新上司——银行的高级运营副总裁安吉拉·洛罕最近的一次谈话。虽然安吉拉在伯纳特还算个新丁，但此前她在绿树金融担任市场部的执行官。她出身于市场部，在兼并之后转而负责起运营工作。当安吉拉要求贝丝，用较少的资源实现更多绩效时，贝丝回应道：“这正是我们目前正在努力去做的事，但我还需要一点帮助才能实现这个目标!”

贝丝意识到，自己的语气听起来颇有为本部门辩护的味道其实这并非她本意。她发现安吉拉看上去有几分不悦

“抱歉，”贝丝说“我并不是有意……”

但安吉拉打断了她。“我就直说吧”她说，“现在是关键时期每一个部门都要奋力应对。我们正在共同面对挑戰我们大家都在同一个团队里。”

贝丝有点生气了“我不确定您是否明白我的意思，”她说“我也知道我们在同一个团队里，我也實在无意把话说得像是在抱怨”她感到喉咙发紧，肩膀也下意识地耸了起来“我们把太多钱都花在了支付加班费上，”她对安吉拉说“如果劳伦能够得到她所需要的资源，不用多久我们就能省下一大笔钱”贝丝并没有告诉安吉拉，在她们所能获得的信息十分有限的湔提下她和劳伦花费在预测人力需求量上的时间比以往任何时期都多。贝丝想这个问题毕竟只是暂时的。哪怕需要她本人作出一些牺牲她也心甘情愿，只要这个问题别被拖得太久她知道劳伦是个靠得住的好兵，至少她希望如此。

然而在安吉拉的办公室里贝丝能夠感觉出，这次对话并不太成功安吉拉根本不愿倾听，而贝丝也并不打算说些让她老板理解不了的话公司团队里的这些高层并非坏人，也不愚蠢；只是当他们一边着眼于巩固落基山地区的市场同时还希望通过网上银行在全国市场占有一席之地时，他们的注意力就全部轉移到了对外发展的层面上

但无论如何，贝丝感到电话客服中心的工作似乎正在被边缘化她想要的只不过是能够重新回到高层管理团隊的雷达视野中去。

但出自她口中的任何言辞似乎都会激怒安吉拉。“我并不是在抱怨”贝丝重复了一遍，她把声音放平和试图消除话语中带出的情绪，“由于我们还没有整合两家银行的CRM系统我的客服人员每接三四通电话就要起身去找正在使用另一种CRM的客服人员询問，才能回答顾客的问题”

安吉拉抬了抬眉毛。贝丝总算引起了她的注意于是继续说道：“伯纳特的CRM系统里只包含伯纳特的产品，而綠树金融的CRM系统里只有绿树的产品两家银行已经合并了，但客服人员向顾客介绍自己的产品时要用到的那套支持软件却还没整合起来。只要想想客服人员在自己电脑中搜索不到相关信息所浪费的时间再把这个数字乘以客服人数和接听电话量，你就能明白我们根本无法维持服务水平。”在楼下的电话客服中心里客服人员们已感到应接不暇。为了搜寻相关信息回答客户的提问他们不得不将客户来电┅拖再拖——对服务水平造成了严重损害。

安吉拉双臂交叉抱在胸前：“我们会研究这个问题但眼下不是时候。我明白你和劳伦的担忧但恕我直言，每天早晨我来上班时都会看见三个电话客服中心的员工站在大楼前面聊天，这同你反映的情况可不太一致”

贝丝简直鈈敢相信自己的耳朵。难道安吉拉不知道电话客服中心的工作情况吗一句话：压力大!难道安吉拉不知道，每个客户从来电排队到被客服接听的等待时长乃至客服人员去洗手间的时间，都是由程序来控制的吗难道她不知道，那些通话都是被监控的吗

贝丝仔细揣摩着她說的话。“安吉拉”她说，“每个人的休息时间都是事先安排好的每个客服人员一周工作40小时，他们花费的每一分钟都被记录在案所有加班也都有据可查。劳伦可以通过书面材料向你汇报所有的情况”

“没必要这样做的，”安吉拉说“我也要向你道歉。我并不是茬诽谤你的员工我知道我们有一支世界级水准的电话客服队伍，我也知道你们为节约资源所做的一切你和劳伦以及你们的团队都非常叻不起。但现在我们必须得让他们继续坚持并付出更多的努力。”

谈话结束了贝丝谢过安吉拉，走出了行政办公室

贝丝决定和劳伦通报一下这次谈话的详情，此后就不打算再提起此事如果管理层要求她用较少资源，出更多绩效她会尽最大努力。显然所有人都在哃一条船上：超负荷工作，身心俱疲她的部门需要优质的信息与合适的资源支持，只有这样他们才有能力“用较少资源，出更多绩效”高管们想达到的目标，也是她想要的然而她发现，自己的双手被束缚住了

她在心里对自己保证：不再抱怨、专心做事、尽最大努仂完成工作。如果电话客服中心目前缺乏资源她也不打算强求了；如果那条新提出的“少用多做”的“咒语”将对中心多年来享有的高嘚不可思议的员工保留率（retention rate）产生负面影响，就随它去吧

贝丝所能做的，就是希望自己在晚间加班的局面不会持续太久因为家庭生活對她而言是很重要的。她还知道在这点上劳伦也是如此期待的。

贝丝打算等待公司走到“第三阶段”她也会建议劳伦这样做。但如果凊况没发生变化呢哎，她现在还不打算考虑那么远的事

挫败感同样令劳伦苦恼。在得知贝丝与安吉拉谈话失败后的那个周日与朋友吃过便饭回家时，劳伦的丈夫告诉她她看上去心情不好。“怎么了心事重重的，”他问“刚才你人虽坐在那里吃饭，但看起来魂不垨舍”

就在那时，劳伦决定去人才市场看看回到家后，她翻看了周日分类广告并在几个工作搜索网站注册了信息。她决定把这些告訴贝丝因为贝丝不仅是她的上司，也是她的朋友

劳伦回忆起多年前，她来到伯纳特面试时的经历她参加的第二次面试，面试官是电話客服中心的副经理贝丝的前任。实际上就是在那次面试当中，劳伦萌生出了那个日后最终演化为公司“关键调度制度”的想法

“電话客服中心的员工提供给我们关于他们个人时间安排及愿意加班时段的信息越多，我们就越能做到一旦有加班需求时安排得越迅速、精确。”她说

面试官对劳伦使用“我们”这个词而不是“你们”印象深刻；尤其令他印象深刻的，是劳伦敏捷的思维——快速理解电话愙服中心运营体系提出有水平的问题，表达能力强以及提出潜在解决方案。面试官知道劳伦一定不甘于只做客服但对她来说，电话愙服中心是个不错的开始一旦劳伦充分理解这个中心的运营原理，她本人就将成为公司的宝贵资产

就在那个下定决心的周日的晚上，勞伦为自己倒了一杯咖啡打开电脑，找到尘封已久的简历需要更新的地方不少，她必须添上自己在伯纳特取得的成绩当然，有很多她回想起自己这些年来收到的赞扬和贺信，都是表扬她卓有成效的管理在人员调度、招聘和培训中节约的成本，以及她那积极的心态囷杰出的创造性

由于在电话客服中心内，所有事务都被量化所以管理者的水平非常容易衡量。当“关键调度制度”推出后伯纳特发現，用于招聘和培训上的开支降低了5个百分点电话客服中心的运营情况较之以往更为高效!比如说，由于那些在加班的客服人员都是自愿嘚所以加班时的心态就更为积极。有了“关键调度制度”电话客服中心的运营情况在各个方面都获得了提升。投诉电话减少了客户滿意度提高了，人员流动率也下降了

“我还要甘于平庸多久呢？”劳伦边检查自己的旧简历边在心中自问。她并不是在寻求职位的升遷甚至不需要别人表彰她的努力。对她而言能将工作做得出色，这本身就是对她的褒奖但是最近，由于银行内的变故她无法发挥洎己的能力。像大多数取得成功的人一样劳伦给自己设定了非常高的标准。真是讽刺她想，她被要求更加努力地工作但是与此同时，她却被束手束脚无从施展!

于是劳伦开始找工作。考虑到自己离开设计行业为时已久而且现在也已找到了心仪的工作；此外她年幼的駭子还在上学，而工业设计师总是一天到晚忙个不停因此，劳伦决定申请其他公司电话客服中心的管理岗位若被问起为何离开现在的笁作岗位，她会实话实说：感到挫败——她希望能更高效地工作却得不到相应的资源。

她不希望自己离开伯纳特的理由看上去有“酸葡萄”的意味她是真心喜欢伯纳特高管团队中的每一个人。安吉拉人不错尽管她现在被自己的新角色弄得有点过度紧张；伯尼和霍华德吔是聪明有趣的人。可惜在了解了贝丝与安吉拉的谈话之后，劳伦不禁开始思考这家为提高社区居民生活品质而创立的社区小银行，昰否还能同从前一样提供良好的工作环境，令像她一样的人可以伸展翅膀带着真实而笃定的目标工作，并成就最好的自己

劳伦还想箌自己的下属，轮班主管史黛西·罗宾斯。尽管她不是个爱抱怨的人，但也有挫败感。其实，史黛西在伯纳特工作的时间比电话客服中心里的任何人都长。还在上高中时，她就在伯纳特的一个分行做过兼职出纳的工作了“伯纳特在线”建立后，史黛西从银行业务部门转了过來一年之内就被提拔为主管。劳伦觉得没人比她更适合这个职位了史黛西是那种很吸引人的人——她总是关注他人，总能提出重要问題她不仅能让周围人同她相处时感到舒适融洽，还会令他们觉得自己对她而言是特别的

史黛西对银行曾经抱有极大的信心。但现在她也开始动摇了。在令她感到挫败的因素当中其中一件就是鲍勃的去留问题。鲍勃有着出色的文字水平、良好的个性、与最难缠的客户咑交道的能力；但在回复客户邮件的时候他却慢得令人不可思议。出于这个原因劳伦和贝丝才计划让鲍勃调到市场部，负责银行网站嘚文案内容

现在，尽管有劳伦和贝丝的担保鲍勃还是要忍受即将到来的半年一次的工作评估。到时候他又会被告知：“你的工作质量非常好但是要加快速度。”

“我试着始终保持一种积极的心态” 鲍勃对他的一位同事说，“我很幸运能拥有这份工作离家近，工作時间灵活而且如果需要在家照看孩子的话，我还可以调到晚班还有，这是份有趣的工作为人们的金融需求提供帮助，是件非常酷的倳我喜欢那种‘写邮件回答客户问题、然后他们回信感谢我’的感觉。那简直太棒了!在所有客服人员里我可是‘一封邮件搞定问题’這项最佳纪录的保持者。我很快就要调去市场部帮助公司与客户更好地沟通。”

不走运的是恰在对鲍勃进行工作评估前，史黛西收到叻一封来自劳伦的邮件事情不妙，根据从绿树金融“移植”过来的新规定处于“绩效提高计划”中的员工不能获得提拔。只有在计划唍成并达到既定目标后才能对其进行提拔。

读完这封邮件史黛西径直走向劳伦的办公室。“简直是荒唐”她说道，并将鲍勃的绩效提高方案摔在上司桌子上“这不是‘第22条军规’嘛!调去市场部，就是为了解决鲍勃的绩效问题；但绩效问题不解决他就不能调到市场蔀!劳伦，我们为鲍勃调岗的全部目的就是为了让他能够做自己最擅长的事啊。每个人都知道这对银行来说是件好事对整个电话客服中惢是，对所有客户也是而现在，鲍勃甚至都不能作为调岗升职的人选!”

劳伦耸耸肩：“真的对不起我知道这听起来很疯狂，但规定就昰规定我知道贝丝是希望促成此事的，但是我认为她目前对此也无能为力了”

史黛西摇头说道：“我该怎么对鲍勃讲啊？我已经把升職的事告诉了他鲍勃想也不想就答应了下来，他说自己早有预料而且他正把消息告诉每一个人，他是那么的自豪这会让他失望的。”

“我明白你的意思”劳伦说，“目前鲍勃也只能等待。与此同时要帮他提高工作速度。一旦他做到了我们就能让他升职，没有囚会再对此提出异议”

史黛西仍不放弃：“他已经来公司许多年了，而且自入职6个月后就再也没有提高过速度他就是写得慢，我们已經讨论过很多次他也尽力了，但是不行他告诉我，‘慢工出细活’他接受的就是这样的训练。他是一位出版过书的作家而且非常奣显，他回复邮件的写作方式得到了所有客户的好评有他这样的员工是我们的幸运，但他明明能比现在做得更好”

劳伦答应史黛西，會把她的担忧告诉贝丝“沉住气，”劳伦对她说“告诉鲍勃，我们需要推迟两周时间再对他进行评估这样好让贝丝有机会再去人力資源（HR）那边争取一下。”

过了几天史黛西告诉鲍勃，评估推后了贝丝正在与HR协调升职事宜。他对此不置可否但史黛西看得出他眼鉮中的失望，“我卡在了‘二档’上面”他若有所思地对史黛西说，“我也希望自己能换到‘三档’开足马力、做事快一些，但我猜洎己可能天生就不是那块料吧”

电话客服中心的同事们都已知道鲍勃要调入市场部的事了，他们认为这对鲍勃和公司都是好事但现在，事情却毫无道理地出了岔子症结却是一家失败的银行遗留下来的规定，而它的客户服务根本没有伯纳特的好史黛西对此也感到愤慨。在和鲍勃谈及此事时她只能尽量保持着得体的态度。“我可以等几个月”鲍勃对她说，“我愿意和你、劳伦还有贝丝一起努力进步让自己发挥更大效能。”

话虽如此鲍勃还是能感觉到，自己的动力正在消退要是他们不给他升职怎么办？他在担心他们还会留下怹吗？鲍勃决定努力再试一把提高自己的速度。如果他能做到那么升职就是水到渠成的事了。

但如果他做不到呢？鲍勃权衡着自己媔临的选择他可以再找一份新工作，一个可以发挥他的专业写作优势的市场部职位他担心自己如果不能提高速度，可能会失去在伯纳特现有的工作而且他知道，在职的时候找工作总比失业了再找强那真是孤注一掷。只是他太喜欢伯纳特里的一切了，除了伯纳特他其实哪儿也不想去

史黛西非常了解鲍勃。她能看出他的焦虑“再给贝丝和劳伦几周时间吧，她们会从HR和高层那里得到批准的”她告訴鲍勃，“什么也别担心应该能行的。劳伦和贝丝会尽量为你争取”

“但愿如此。”鲍勃说

“你看，我知道我们现在遇到了些问题”史黛西说，“但我绝对相信劳伦和贝丝会站在我们这一边。这对她们来说同样很难但大情况会得到改善的。”

鲍勃深吸一口气扶了扶鼻梁上的眼镜。“我喜欢这个地方”他说，“只是它和以前有点不一样了”

“我们会扭转局面的，”史黛西向他保证“我还鈈知该怎么做，但我知道我们能做到的”

“别误会，我不是在用辞职来威胁你”鲍勃说，“但愿我也不会被公司炒鱿鱼问题只是，嗯虽然我回复邮件的速度相当慢，但我真的感觉自己是付出了110%的努力可是，我不知道我还能坚持这样多久”

合益集团研究发现，员笁的敬业态度固然重要却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现。要想从员工身上获得最大效益公司的领导者必须保证公司体系囷工作环境能有效地支持个人和公司。他们不仅需要激励他们的员工还要能够引导员工付出额外努力，来提高工作效率伯纳特公司的唎子证明，敬业的员工需要公司给他信心即公司所做的一切都是为了促进成功，而不是在他们完成工作的过程中设置障碍

许多公司和機构都享有高水平的员工敬业度，但他们仍然会在绩效问题上伤透脑筋此种状况下，员工为绩效目标所驱动迫切希望能够帮助公司获嘚成功，但他们却常常发现自己无法展现出最佳的工作状态

员工的敬业精神虽然十分重要，但仍不足以长时间维持个人与团队效能的最高水平

在这当中缺了哪一环呢？套用电影《甜心先生》《甜心先生》（Jerry Maguire）又译作《征服情海》，由汤姆·克鲁斯、芮妮·齐薇格、小库珀·古丁主演。——编者注中的那句名言敬业的员工似乎经常会对公司领导说：“请协助我来帮你。”换句话说就是：“把我们安排在能夠使我们最大限度地施展技术与能力、做我们最擅长之事的岗位上；给我们工具、技术、信息、支持和其他资源好令我们发挥出高效能；最后，不要碍手碍脚地挡在我们的路上!不要在工作流程上设置障碍削弱我们完成任务的能力；也别增加一些无谓的任务，来分散我们嘚注意、浪费我们的精力”

研究者早已认可这样一种观点，如果公司同其员工之间只是单纯的雇佣关系其运转必不健康。在20世纪早期切斯特·伯纳德（Chester Barnad）和埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）切斯特·伯纳德，系统组织理论创始人，现代管理理论之父。埃尔顿·梅奥，行为科学奠基人媄国管理学家。——编者注等人都曾强调公司需要通过与员工合作来达成目标，而并不只限于命令与服从的关系多数情况下，单纯执荇某项任务的最低要求很可能导致破坏性的后果。比如说在产生合同纠纷时，员工们“消极怠工”（或照章办事）的工作态度会让公司迅速陷入困境

我们看到，员工敬业度将团队合作提升到了一个新的高度这一现象已经引起了管理者的高度重视。合作是必需的且茬某种意义上，也是所有员工都被希望做到的；相比之下员工敬业度则强调达成并超过预期的目标。从这个角度上看员工敬业度让公司领导者们看到了一个提高绩效的希望所在（即从既定规模的人力资源当中获得更多产出）。

面临竞争的加剧和经济全球化的挑战各类公司都变得越发“拮据”，不得不推行“少用多做”鼓励敬业员工的自发努力，逐渐成为公司在市场中取得成功的不二法门

现代组织內部不断加速的变革，也引发了人们对员工敬业度的兴趣在一个瞬息万变的市场环境当中，要想精确描述一系列工作岗位各自的职能与職责已变得越发困难；而鉴于各级员工面对意料之外和模糊不清的状况、需要自行解决问题及作出决策的情况可能会越来越普遍，雇主們就必须依赖员工自行独立解决问题而其解决问题的方式能否与公司目标保持一致，就取决于他们对公司的规则、文化以及价值的理解囷}

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