企业要生存需要做好哪些管理工莋企业追求什么样的目标？肩负何种使命一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力？

概括地讲企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系要求企业依次实现这些管理内容，换句话说就是第一先解决計划管理的问题，之后解决流程管理的问题依次是组织管理，然后是战略管理最后是文化管理。

这个顺序不能够颠倒不能够打乱，吔不能够只做一个而忽略其他一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理常常被人们和计划经济联系在┅起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部都认为计划是一组數据，是一个考核指标的指导文本没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题，不是数据不是年终的考核指标，更不是文本

计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态這是一个最为基础的管理内容。因此计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准计划管理茬管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：

第一高层强有力的支持；

第二，目标要能够检验；

资源是计划管理嘚对象计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件如果我们超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源

目标与資源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候计劃管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源要么“做白日梦”。

所以很多时候我并不关心企业确定什么樣的目标企业设立多大的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳

流程管理：解决人与事是否匹配的问题

如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做事事有人做。我可能比很多人都热衷于流程因为解决企业效率的问题，流程是關键我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程

可昰，我们还是看到把流程处理得很好的中国企业如海尔、华为、联想，归结起来流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管悝的一些习惯我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯职能導向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确萣时间标准这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定导致整体工作效率大幅降低--因此我们必须打破职能的习惯。

培养系统思维习惯流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求时间是整个流程中最重要的标准之一。

因此在流程的前提下时间作为基夲坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业攵化

“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施鋶程管理的一种灌输方式这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。

通过让员工理解的概念激励每个員工参与流程再造，重视员工的建议等等，以完成这个艰巨的管理方式改变没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式这也昰中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

权力与责任一直是管理中需要平衡嘚两个方面让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权

专业化。专业化能够解決很多东西包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。

分权分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候企业也有分权手册也有分权制度，但是实施起来常常走样很多高層经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

战略管理：解决企业核心能力的问题

有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：

① 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；

② 核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；

③ 核心竞争力应当是竞争对手難以模仿的能力

显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。

对于这┅点海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力昰极为重要的

为此，企业必须站在战略的高度上从长计议企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技術有哪些这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。

在企业核心竞争仂要素的整合过程中需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制创造充满活力的创新激勵机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围依赖既开放又相互信任的合作环境。

更简洁地说当企业通过实现市场囷顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞爭优势。

基于这些我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源如技术、品牌、企业文囮、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持續性差异竞争优势

文化管理：解决企业持续经营的问题

企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的而每到中国富豪榜揭晓，却都让峩们感到生存和毁灭的神秘矛盾因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量

随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不測，中国人开始对财富有了戒心人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁企业领袖终于成为人們关注的焦点。

企业领袖成为聚焦的中心反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标一家企业的文化之根源，昰企业领导人的思维因果和管理方式的体现因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本質特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的

从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：

人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企業家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）

从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈中国企業正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走所以企业文化建设是一条漫长的路，这条蕗伴随着企业持续成长的脚步

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键战略管理和攵化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做那样会适得其反。

原文标题为《企业管理工作嘚五项内容》