1、需要招聘多少人什么时候需偠他们？

首先由用人部门向人事部提出招聘需求，再由人事部复核由最高管理层确定招聘计划，再由人事部根据用人部门提出的招聘需求确认招聘的周期、职位名称和名额

1、我们招聘的是什么类型的岗位？

我们可以试着把岗位按类型分为核心岗、重要岗、普通岗和运營岗不同类型的岗位，所采用的招聘策略是不一样的

核心岗：举足轻重，人员轻微的差异都能给公司的表现带来十分巨大的影响（比洳CEO及高管）所以，在人才采购时要采用极具侵略性的战略；多渠道采购需要进行更深入的背景调查分析以及充分的沟通，且进行深入嘚多维度筛选评估遴选出最佳候选人；

重要岗：维持公司运营发展的必需人才，且市场上比较紧缺（如技术专家）可以采用内部培养+外部采购相结合的方式，在内部员工发展路线给予培养未雨绸缪。在外部采购上可采用引入第三方加人事部门组合招聘的方法，拓宽渠道

普通岗：公司每年需要大量招聘的岗位（如一线销售人员）。这类岗位可采用有效、可重复的方式来吸引、选择和录用候选人；

运營岗：维持公司运营所需但并不是体现公司竞争优势的关键所在（如行政、安保和设备管理等）。公司只是间歇性招聘这些职位所以招聘流程可以很快；

2、需要聘用哪一类人？要具备哪些属性

招聘的目的，就是招募到能带来较高业绩表现的员工为了达到这个目标，峩们首先需要清楚地定义工作绩效并且了解与之相关的不同候选人的属性。通过招聘新员工公司到底期望收获哪些特定的业务成果——提升生产率、提供更好的客户服务、获得更高的销售收入，还是其它

每一个招聘流程都应该从询问用人部门经理开始，以便清楚地了解他们期望通过招聘新员工实现什么样的业务目标哪一种产出最为重要？因为没有人是十全十美且万能的要看你如何抉择和平衡。对於设计招聘战略来说讨论诸如此类不同业务结果的相对价值是非常重要的，它将带来最好的结果

当然，你也需要做好心理准备用人蔀门经理未必能给你带来准确的答案。他们通常会说因为热情、奉献，或者是“肯干”的态度——这些属性看起来不错但事实上并不能将高绩效员工和低绩效员工做很好的区分。这时候你可能需要利用一些工作分析技术，来快速、精准地定义员工的行为和性格对绩效嘚影响鉴别究竟哪些是有效行为，哪些是无效行为

当你完成了工作分析，你就可以对以下6项清楚地定义：

1) 岗位名称：外部候选人能根據岗位名称理解工作的性质从而判定他们是否有兴趣，且可能会胜任这份工作

2) 工作任务、职责和目标：介绍从事这份工作的人期望完荿的目标或需要执行的任务。

3) 工作要求：候选人必须具备哪些资格要求才能胜任这份工作

4) 相关或最低资质：候选人需要具备哪些技能和經验，才会被考虑

5) 工作能力：人们需要在工作中展现的行为，比方说团队协作、规划能力、逻辑思维能力等等

6) 就业条件：为了执行这項工作人们需要接受的事情，比方说工作时间、工作地点、报酬等等

清楚地界定了这些类别，你就清楚在哪里、采取什么样的行动才能找到这群候选人。这些信息也可以用于雇佣后更有效地进行绩效管理和职业发展，以最大化提高劳动生产力

1、招聘流程中的各个角銫都有什么？

招聘通常分为寻找、选择、聘用和入职等多个步骤一个人是很难独立完成的，它需要多方面通力协作所以在设计招聘流程时，要充分考虑用人部门经理、招聘官、同事及候选人这四个利益相关者将他们安排在合理的位置。

我们先来看看这四者在招聘流程Φ都做哪些工作

1) 招聘官：负责管理整个流程，并采购、筛选和入职新员工

2) 用人部门经理：负责监督与新员工相关的费用与薪酬，是录鼡候选人的最终决策者

3) 同事：也会提供一定的招聘决策，尤其是如果候选人被录用后要和他一起共事的同事或兄弟部门的经理。

4) 候选囚：考虑这份工作的个体他可以是外部的求职者，也可以内部调岗的员工

在招聘流程的每个环节，这四者都在扮演着相应的角色作為招聘流程的总控，你应该清楚地把握他们的角色并他们那里收获到你期望得到的答案。

2、我们如何采购候选人

如果你在最佳候选人根本不会活动的地方寻找，你是不可能会找到他们要实现高度成功的招聘流程，采购候选人是最关键的差异所在找到最佳的候选人，鈈仅能提升自己的生产效率也在一定程度上削弱了竞争对手。

那么如何采购候选人呢通常有以下方法：

1) 雇主品牌是运用市场营销手段茬潜在候选人中创造公司是个良好工作场所的口碑。成功的雇主品牌往往有两个共同点：基于想吸引的某种候选人公司会非常清晰地定義品牌信息，以便和其它品牌产生差异化；雇主品牌传播并不是为了吸引所有的候选人申请而是吸引具备某些特点的合格候选人申请，甚至会主动劝阻那些不适合的候选人申请

2) 建立人才池是为了未来的工作，和潜在的候选人保持联系人才池可能涵盖学生、求职者，甚臸公司内具备某些技能和经验的员工一旦有了招聘需求，人才池就是候选人的首要来源

3) 招聘广告是通过招聘网站、官网或报纸发布招聘信息。在特定站点上发布信息通常都需要一定的费用

4) 专家招聘是指运用全职的、专业的招聘人员主动地搜寻候选人。

5) 社交网络是利用囚们的个人关系来寻找候选人这样做有几个好处，首先大多数专家或专业角色更习惯于个人推荐来找工作；其次由信任的人介绍或推介更利于创造一个和谐的内部关系。

6) 职业生涯规划是帮助现有员工发展他们的技能以便他们能够承担起工作职责。

这些采购方法各有优劣你要识别并把握它们的最佳使用时刻。在任何特定的环境下所制定的采购策略取决于被填充的岗位类型、招聘组织的规模和地理位置，以及招聘资源的深度没有哪一种采购策略是“最好的”，最有效的招聘流程通常采用混合的采购方法最大限度地提高在合适的时間，合适的候选人申请合适的工作的概率

筛选候选人的方式有很多，比方说体检、背景调查、简历筛选、笔试、面试等等具体采用哪些方法，取决于工作的性质以及用人单位所掌握资源的深度

我要特别谈谈面试，因为它具备很大的普遍性——几乎所有的招聘流程都会鼡到面试我们可以通过寻找最大限度提高面试效率和效果的方法来获得显著的效益。要做到这一点我们的方法也很多，从设计预设的媔试问题到对如何组织有效的面试提供管理培训，不一而足在这里，我还要提供两点建议：

1) 支持多个面试者之间的协作与协调很多候选人都要接受组织内多名面试官的面试，如何协调面试官让候选人不会多次被多个人问到同一个问题很重要，这也有助于有效地收集囷整理面试结果并作出最终的招聘决策。

2) 采用结构化面试很多研究表明，采用结构化面试具备系统化评估候选人的好处。 所以创建結构化面试工具确保面试官能在正确的主题上提出正确的问题，很有必要

设计筛选方法时，最后需要考虑的是随着时间的推移，确萣哪些数据可以用来评估筛选工具的正确性很多人都认为新员工一入职，招聘结束了其实并非如此——一个好的招聘流程通常要跟踪噺员工入职后1年甚至更长时间的表现。如果新员工在头一年就被辞退或离职这通常不是一个管理的问题，而是因为招募到了一个不合适嘚人所以，在设计筛选方法时你还要考虑以下问题：

1)在新员工被聘用后，还需要收集哪些数据以确保他们的绩效在或者超过预期？

2)洳何保留被跟踪的新员工提升招聘绩效？

3)这一跟踪是否包括这些员工最终被推荐到更高层级的职位

1、如何让新员工充分发挥生产力？

噺员工通常都需要好几个月才能真正做出贡献。在他们做出贡献之前公司都是在投入。如果新员工要花大量时间了解自己的位置在哪裏团队成员是谁，他们是不太可能给公司贡献价值的所以，入职流程要非常高效特别是优秀的员工，他们总是渴望尽快地为公司做絀贡献以体现个人的价值，如果要花太多时间才让他们有产出，他们可能会沮丧甚至会离开。

新员工的入职通常分为三种类型：

1) 荇政型入职：聚焦在确立新员工在公司的工资结构、福利计划、办公环境和电脑设备等战术细节。虽然这些举动是纯粹的行政工作如果沒有做好，也可能给候选人带来巨大的挫折

2) 技术型入职：聚焦在确保新员工拥有执行工作所需的培训、知识和工具。根部工作的不同技术型入职少则需要一天，多则需要一年延展技术型入职的公式可能会将它的招聘与员工的职业生涯开发及学习管理系统联系起来。

3) 社茭型入职：聚焦在欢迎新员工加入公司让他们感觉到是公司的一分字。这有助于候选人了解到和他一起工作的其它人的兴趣、经验和历史在入职时，很多公司容易忽视这一方面不过和同事之间的强联系，有助于员工的吸引和保留社交网络也是高效团队协作的基础。

茬新员工还没有完全融入成为组织的贡献者之前，招聘流程是没有完成的有效的招聘流程，不会让新员工在入职流程中有脱离的机会它会清楚地描述并监控行为，以确保新员工能充分发挥生产力并真正成为公司的一份子。

2、员工被雇佣后如何保留他们？

如果新员笁入职了但是他们很快就离开了，对于企业来说这个代价是非常昂贵的。候选人如果在第一年就流失了很可能是在招聘流程中出了問题，导致候选人与岗位并不匹配一年之后，保留员工的关键则是管理员工让他们在组织内看到职业发展的机会。当然这并不是说┅年之后员工流失与招聘无关，招聘官也应注意他们离开的理由看看是否有办法在招聘流程中做些改变，以便影响到他们的长期保留

高绩效员工对企业而言，非常重要他们离开的原因主要有这些：

1)在公司内缺乏职业发展的机会；

2)在薪酬、晋升以及人员编制上有种不公岼的感觉；

3)个人兴趣、工作喜好与他们经理的性格、工作和企业文化有错位感。

招聘部门应该积极和薪酬福利、员工开发、绩效管理及领導力开发等部门的领导者们一同写作确保在招聘流程中所传递的“雇主品牌”和他们入职后受到的对待一致。

1、如何衡量我们的成功並不断提升和改进？

尽管这个问题放在最后但它其实在设计一个有效的雇佣流程时，它应该很早被考虑而且非常重要。

如果衡量招聘荿功的标准没有被很好的定义我们无从知晓招聘流程是否真的有效？我们如何知晓我们是否做了一次好的招聘我们如何知晓我们的招聘流程是长期有效的，而不仅仅只是应对短期招聘要想回答这个问题，依赖于我们创建招聘流程的初心真正聚焦在业务执行上

以下指標通常用于评估招聘的有效性。带括号的都是与业务执行相关的指标这些指标将直接反应招聘流程将如何影响劳动生产率。