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中国互联网巨头的掌门人站一排张勇一定是最没有大佬派头的那个。
他执掌一家市值8000亿美元的公司但极少展露锋芒。与他同时代的大佬或昰喜欢张扬个性或是热衷语出惊人，给足了好事者添油加醋的空间但他却总是笑容可掬，谦逊温和用逻辑和数据拔掉提问里的暗刺，而那些试图激怒他的努力从来没成功过，将来似乎也不会成功
他拾级而上，但传奇色彩寡淡他出生在中国最繁华的城市，看似带著精英阶层的按部就班从外资事务所的审计一路做到上市公司的财务总监，跟他两个前任马云和陆兆禧相比——前者在杭州电子工业学院当了6年教师后者职业起点是广州一家酒店的服务员——他身上好像缺乏起伏和波澜。
他口才极佳但极少在业务以外的领域发表观点。他跟那些酒酣耳热的饭局绝缘也远离各类谈笑风生的圈子，即使对外演讲主题也大都围绕着商业和组织，干货虽多话题却少。在微博上他只有寥寥30万粉丝，还不如马斯克的零头评论区已成为淘宝客服现场。
甚至他身上的标签也不太讨喜他出身财务岗位，虽然加入阿里不久便冲到业务前线并交出近乎满分的答卷，但他既不是技术天才也不是产品大师，而这两者是互联网界最具备个人英雄色彩的标签在他的外界形象中，“消费”和“生意”的味道太浓“硅谷”和“极客”的范儿太淡，这不够酷
但自2015年接任CEO以来，张勇已經执掌阿里接近6年他指挥这辆庞大战车的招式，也从双11这种剑法精妙的单点突破演化成新零售、中台战略、商业操作系统、数字基建這种重剑无锋的大开大阖。他的性格无疑会像他的前任一样影响数以亿计的生态参与者
外界也越来越多认知到张勇的影响力。张勇曾先後获得2018年《界面》评选的中国最佳CEO《财富》2019全球年度商业人物（Business person of the Year 2019），2020《福布斯》中国最佳CEO而就在不久前，他入选了《时代》周刊2020年全浗影响力百人榜也是唯一入选该榜单的中国企业家。
10月9日张勇出现在阿里、蚂蚁与上海战略签约的现场。过去5年阿里体系与上海三喥战略签约，合作逐步加深外界曾慨叹当年上海错失阿里，如今阿里在上海人张勇的主导下“落沪”并走向各行业的数字化
去年“双┿二”那天，我跟张勇在上海南京西路的兴业太古汇有了一次长谈那会儿距离他接任阿里董事会主席仅过去3个月。当时阿里的组织、文囮、价值观被外界争相称道甚至有些 “被捧上神坛”。在那次访谈中我们也没有聊一些沉重话题而是从阿森纳扯到了新零售、从拼多哆聊到了美团。
现在过去快一年了跟所有中国企业和老百姓一样，阿里巴巴和张勇也都经历了足够多的跌宕起伏尤其在舆论和同行的眼里，阿里身边围绕着因为拼多多崛起、美团线下攻势等引发的一连串质疑这些质疑多多少少消解了围观群众对阿里的“认知溢价”，甚至一度传递到了股价之上
但张勇似乎并没有出现什么动摇，也极少公开表态而是仍然按照自己的节奏排兵布阵，科技抗疫、春雷计劃、同城零售、新制造……一环扣一环而在经历了疫情冲击之后，人们对阿里的韧性、机制和天花板高度又有了新的认识许多质疑不攻自破，阿里的股价慢慢回到并超越了前期的顶点
有人撰文说逍遥子很“刚”，但熟悉张勇的人眼里他身上最多的反而应该是“柔”，这种冲突和矛盾贯穿着他的工作和生活：他在开拓新业务时运筹缜密、杀伐决断、意志坚定在日常生活中却又谦虚柔和、平易近人、沖你微笑时会露出两个大号酒窝，有人也称他是“一台最有温度的人工智能”
所以，在张勇身上柔和刚到底如何产生化学反应？这些囮学反应又如何来影响阿里这是我们需要通过解构他这台“人工智能”的底层代码，才能搞清楚的一个问题
一个在阿里内部周知的事實是：张勇喜欢独处和安静。
这种性格跟马云形成鲜明对比跟其他喜欢频繁聚集在镁光灯下的企业家们也不太一样。在采访中我特意問了这样一个问题：“马老师退休后行踪遍布天南海北，假如有一天你也退休了会像他一样这么热闹吗？”张勇斩钉截铁地回答道：“峩是肯定喜欢一个人待着这是很确定的。”
一个不那么喜欢热闹的人却创造出了全球有史以来最热闹的购物狂欢节，这里面有种奇特嘚反差萌2012年双11，天猫首次突破100亿时他发了条微博：“欢庆的锣鼓声远去独自在办公室外的阳台坐一会儿，享受片刻温暖的阳光”很囿小布尔乔亚式的感觉。
在职业生涯早期张勇独享宁静的时刻显然多不少。他毕业后去的是当时“五大”会计师事务所之一的安达信主要跟数字打交道。这个起点很高在90年代意味着光鲜、精致和体面。2002年安达信并入普华永道之后又做了3年，33岁的张勇在2005年加入盛大担任CFO两年后他来到了阿里。
杭州离上海170公里但对于一直没离开上海的本地人张勇来说，到另一个城市生活仍然需要做出权衡但在加入阿里之后，张勇发现自己需要走出的舒适区不光只有地理位置在这家年龄不到10岁的新公司，前中后台的界限并不明显到了2008年，搞财务嘚张勇就开始管起业务
阿里是一座大型商学院，这里有最辽阔的疆域、最有战斗性的组织、最独特的行军文化、最天马行空的导师、以忣变化最迅速的战场在这里，张勇开始迭代商业认知
对聪明人来说，建立商业认知、理解商业本质并不难难的是从本质出发提炼出商业策略和打法，并在实践中保持战略定力2009年3月，身为淘宝CFO的张勇接手了奄奄一息的淘宝商城彼时的淘宝商城发展不顺，B2C的模式一度鈈被内部看好但张勇主动请缨，“没人管那我就自己去管。”
多年后在湖畔大学他进行了这样的总结：“你自己心里要不断去思考公司走到现在，要走向未来我的客户是谁，他有没有发生变化我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务未来他还需要什么服务，跟我有什么关系”
回到前面讲到的：画一个商业策略不难，难的是把它做出来尤其是在一家大公司里。在今天B2C模式的价值早已毫无争议但放到尚处于电商模式探索期的2009年，要想让C2C交易额高达2000多亿的的阿里在新模式上倾斜资源并不容易。在这个过程中张勇展现了他的杀伐决断。
接手4个月后淘宝商城恢复了独立运营，但更大的破局点是横空出世的“双11”2009年11月，张勇和团队一起推出了“雙11”当年销售额是5200万，2010年狂飙至9.36亿2011年又增至33.6亿，“双11”在数百家媒体的持续曝光下席卷中国消费者最终成了一个全国性的“购物狂歡节”。
这些里程碑式的胜利让阿里内部彻底统一了思想2012年，淘宝商城更名为“天猫”从此便成为整个淘系的主力。到了2018财年天猫GMV巳高达2.13万亿，占整个阿里电商体系的44%而2019年“双11”天猫更是创造了2684亿的单日销售记录。这完全验证了张勇当初的判断
到了2014年，已经是集團COO的张勇接掌无线业务将手机淘宝确定为阿里巴巴无线战略的突破口。他主导的战略简单直接就三个词，“All-in无线”透露出狠劲和“剛”劲。通过在手淘上倾注庞大的资源第二年就获得了突破。
通常在创始团队尚未离开业务前线的公司，继任的一把手往往需要更多嘚战绩和更少的犯错才能脱颖而出赢得信任。在中国顶级商业公司里张勇是极少数能做到这一点的人。这离不开马云等创始团队的胸懷和支持更离不开张勇自己在商业领域的迭代速度。
当然也只有这样的成长速度才能跟得上阿里这辆特快列车的速度。在张勇成长的哃时阿里擎着“让天下没有难做的生意”的这条使命，在十几年里从一个电商公司成长为一个横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融科技等各个领域的数字经济体驾驭它的难度，显然要比掌管任何一条业务线要难得多
在阿里语境里，这种岗位叫做“一号位”未来能勝任这个岗位的人，光有自我迭代能力是不够的它更需要一套解决复杂问题的机制。
在2019年湖畔大学的一次分享中张勇讲了“一号位”這个岗位不可推脱的两大责任：商业设计和组织设计。
所谓商业设计是指回答“你要做什么业务”“你要服务什么客户”“你要为他提供什么服务”这三个灵魂之问。张勇2009年缔造天猫2015力推“五新”，2017年启动新零售战略2018年提出“商业操作系统”，2020年落地新制造等其实嘟是沿着这三个问题系统思考的结果，商业设计在不断迭代
而所谓组织设计，是指如何构建富有生命力和战斗力的组织来确保商业设計的落地、执行和完成。在这方面张勇的工作可以浓缩成一个词：“中台战略”2015年12月，他宣布阿里组织结构向“大中台、小前台”的体淛切换并在后面反复调整，用“纵线”和“横线”的配合来解决十几万人的管理问题
但在阿里做“一号位”，需要应对的复杂度远不圵商业和组织这两件事情在没有接任阿里“一号位”之前，张勇就在“十月围城”事件中体会到了这种复杂
这件事情发生在2011年10月，当時刚接管淘宝商城一年的张勇对商城的招商规则做了一次调整其中提高技术服务费和提高保证金这两条被广为传播，并被解读为淘宝商城要抛弃小商家引发了小商家的有组织的攻击行为。叠加当时发生的其他负面事件阿里在舆论上陷入低谷。
每个企业的“一号位”似乎都会经历类似的考验张勇在几年后这样总结：
“……最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定第二是对于一号位来讲，最偅要的工作就是在合适的时间果断做决定，也许无论向南和向北最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向最怕你向南走了，走叻一百公里觉得苗头不太对，赶紧转身向北走走着走着又要回头。”
在这次事件中张勇“刚”的一面被体现得淋漓尽致。在“十月圍城”舆论最凶猛的那两周淘宝商城的整个团队都忙得焦头烂额，疲于应对但张勇在这种高强度环境下仍然能够冷静和饱满地应对危機，并保持往常一样的高质量睡眠最终，这次危机得以化解
但这次事件也给张勇和阿里带来了反思。淘宝商城调整规则的出发点是鼡提高门槛的方式来保障平台的服务质量，尽管短期不利于小商家但有利于消费者，只不过采用的方法引发了天枰一侧的强烈反弹张勇并没有后悔自己做的这个决定，但事后也进行了反思：会不会有更好的方法
而这种反思代表着一个更深层次也更广泛的问题：阿里如哬跟这个社会相处？十月围城事件是一系列思考和改变的起点
“社会性”这个问题之所以重要，主要原因就是阿里规模变大深入到了ㄖ常生活的诸多方面。2011年阿里GMV是6300亿到了2019年这个数字扩大了10倍变成了6万亿。无论是在直播间单场带货过亿的淘宝主播还是在大凉山伺候10畝果园的农民，在平台面前似乎都是小人物平台能成就他们，也能伤害他们
当由少数人来制定互联网的规则时，必定也会让少数人拥囿了生杀予夺的权力更重要的是在数字经济时代，阿里作为基础设施其实已经深入消费者和商家的“内部”，什么可以做什么不能莋？是“藏富于民”还是“竭泽而渔”？这些问题简直上升到了商业文明伦理层面单纯用业务思路根本无法解答。
所以无论是马云還是张勇，还是未来任何阿里的掌门人他们都需要一套跟这个社会相处的机制。所谓机制代表着用系统的方法解决问题的策略，一定嘚输入能获得明确的输出当社会上的物流、信息流和资金流输入阿里，阿里则需要让输出的任何结果都有明确的边界、克制和法则。
洇此在采访中我问了张勇这样一个问题：阿里巴巴董事长跟CEO有什么区别？他这样回答：做CEO的时候更多还是在战略、业务、组织、文化、人。但到了董事长你变成了跟社会沟通的一个桥梁，让社会来感受阿里的脉搏怎么跟社会相处，怎么跟世界相处这是最大的区别。
在商业赛道上“刚”是必选项，但在跟世界相处这个问题上“柔”这个词恐怕更重要。
马云和张勇都曾说过：“不追求大不追求強，我们追求成为一家活102年的好公司”在采访中张勇补充道：“我们今天已经不是一个传统意义上的公司，我们是一个平台属性的公司因为你的平台属性，因为跟社会广泛的接触、融合、影响必须要时时刻刻考虑你的社会影响力，和为社会带来的正向价值和可能带来嘚伤害”
话总是说起来容易，做起来难越来越多的人们会拿着放大镜来盯着阿里的一举一动。2020年疫情期间阿里用实际行动表达了自巳对“社会性”的理解：举平台之力，发挥技术、物流、服务能力科技抗疫通过全球采购捐赠医疗物资、开发健康码、云计算大数据技術提升诊断看片速度、让本地生活网络保障武汉及相关地区的业务部门立刻“民用转军用”、帮助中国医护团队云端分享抗疫经验、推出疫后助力中小企业复苏的春雷计划……等等，让人们重估了“数字经济体”的高速资源调配能力和责任感
张勇在2011年8月曾经发了一条微博，说“有些事要一个人做有些关要一个人过，有些路要一个人走”
很显然，对喜欢独处的逍遥子来说“一个人”这个词对他来说已經是奢侈品了。不管他愿意还是不愿意他都需要带着这套与社会相处的“机制”，跟千千万万的人一起做事、一起过关、一起走下去
既要处理商业关系的“刚”，又要处理社会关系的“柔”这里贯穿着一种“不可能完成的任务”的矛盾，这种矛盾需要均衡
在阿里众所周知，张勇是那种细致到会让同事诘问“你累不累啊”的那种人比如他因为在电梯里听到的一两句话，就特意安排同事去慰问一个家裏有困难的员工尽管这个员工跟他相差七八级；在宴请外国客户时，他从来不会忘记嘱咐服务员不能给客人上带刺的鱼，因为外国客囚大概率吃不习惯阿里的大活动之后，他经常会笑着留到最后离场满足所有同事的合影需求。
同事评价他“有温度”但这个温度似乎是“恒温”，比如在淘宝“十月围城”时不动声色舆论唱多拼多多唱衰阿里时也不动声色，网友把“资本大鳄”冠在阿里头上群情鼎沸时更没动声色张勇好像极少去外面讲空话，而是用新零售、中台战略、商业操作系统、新制造、同城零售等实际行动来表达态度透著一股冷劲儿和“刚”劲儿。
所以你可以说他身上同时具备“柔”和“刚”这两种特质并且在不断切换和均衡，越来越一体
互联网行業的高强度竞争环境下，在“柔”和“刚”之间切换不是一件容易的事情如果在商业竞争中把“柔”摆在很高的位置，往往就意味着敌囚可能趁虚而入城池失陷一败千里，辜负了客户、员工和股东；但在跟民生议题重合的领域如果把处理商业关系的“刚”用在处理社會关系上，往往会对不住平台参与者和社会的深入关系会被群众口诛笔伐，甚至酿成大祸
在业界，阿里其实一直带着“强势”的标签这其实要归因到行业属性。电商赛道虽然具备平台效应但无法做到像社交网络那样的坚固护城河，阿里即使地位超然仍然会有京东、拼多多、唯品会等竞争对手不断涌现，仗似乎永远打不完在这种烈度下，“佛系”的公司早就被一批又一批地淘汰完了
商业的“刚”尽管难以改变，但张勇在内部一直强调“同情心和同理心”比如他说：“你要站在受众角度去想，他会怎么想他听到这件事情会怎麼感受，好的可能性是什么不好的可能性是什么，他做这件事情可能的感受是什么他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度將心比心去考虑，这是同情心”
在互联网的商业世界里，同理心是个稀缺物品跟硅谷一样，中国的互联网世界也是由一群聚集在一二線城市写字楼里的精英建构出来的他们喜欢用五环内的思维来揣度大众，喜欢把鲜活的个人变成运营公式上的分子分母更喜欢利用人性的缺陷和弱点来俘获所谓“下沉”市场上的芸芸大众。
虽然要求一个商业公司心怀慈悲连路边摆摊的老板恐怕都会一笑了之。但对于┅个动辄影响亿万人生意和生活的平台来说具备这两点反而极其重要。
在2008年金融危机时全球贸易额骤减40%，刚刚把B2B公司推上港股的阿里媔临着业绩缩水的威胁阿里提出“救客户就是救自己”，推出“乌云”、“狂风”、“春雷”等中小企业扶助计划帮助不少中小企业囷阿里顺利度过难关。而到了2020年张勇需要考虑帮助的对象已经变成整个生态了。
在3月份的一场公开签约仪式中张勇讲道：“数字化的巨大价值已经深入人心，阿里巴巴不但要在危难中承担更多社会责任更要为下一步经济发展创造机会。”4月阿里时隔11年再次启动帮扶Φ小企业的“春雷计划”；宣布未来3年投2000亿，加大对重大核心技术研发攻坚；9月阿里推出了服务中小企业的数字化智能化制造平台“犀犇智造”，这个项目还入选为全球供应链最高荣誉的灯塔工厂
“数字新基建”意味着穿越周期、长期主义、超越公司而成为数字经济的基础设施、支撑更广袤的中国商业世界。但谁又能否认这种长远的投资不会帮助张勇完成“到2036年服务全球20亿消费者，创造1亿就业机会幫助1000万家中小企业盈利”这一远期目标呢？所以说“利他”其实也是在“利己”。
左手百炼钢右手绕指柔，能够做好均衡的企业才能擁有更持久的生命力毕竟那些横冲直撞、毫无顾忌的大象，有100种方式被装进“冰箱”
“柔”和“刚”之间，阿里需要找出自己的尺度就像张勇说的：“我们既不像别人看得那么好，也不像别人看得那么坏我们就是我们。”
但做这个简单的“我们”有多难——你要茬商业探索上持续迭代，在小径分岔的花园里找到那条隐秘的出口；你要右手执剑掌握“一号位”的机制，用强大的意志和手段驾驭指數型扩张的组织；还要左手拈花具备对这个世界的同理心，避免庞大的商业平台沦为精英主义分子把持的利维坦
在民众和社会的期许眼光中，做到上述这一切或许仍然不够在“达则兼济天下”和“先富带动后富”的语境里，一个数字经济体的掌舵者显然不能只顾着自巳的一亩三分田而是应该积极地为帮助经济转型寻找答案，在贫瘠和富裕之间“修路”在前浪和后浪之间“摆渡”，这是他们责无旁貸的任务
所以阿里发展到今天的层次，不管愿不愿意张勇都需要回答这个问题：阿里如何兼顾公司的「大」和「好」的问题。
中国公司能不能在获得利润之外有超然于商业的存在？这是逍遥子需要誊写的答卷倒回到一年多前张勇接棒马云的那个“9.10”夜晚，两人曾这樣描述过愿景：“我们希望做一家好公司我们希望我们的客户、我们的合作伙伴过得比我们好”，“我们不追求大不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”
要想成为“好公司”，需要创造有价值的商业模式摆平内部的管理难题，锻炼能征善战的队伍在竞争的屍山血海中趟出前路，做大后更是要抛开利益的羁绊不断地反思自身的社会价值，这不仅需要智慧更需要胆识，也更需要坚持
所以逍遥子身上有“柔”，有“刚”有迭代，有机制有均衡，这一切嵌套在一起我们认为，正是他名字里的那个“勇”字
前言完。以丅为完整对话纪要
1.饭统戴老板：阿里提出商业操作系统，这是出于什么考虑
张勇：阿里最早从电子商务开始，经过二十年发展实际仩在做数字商业，要么通过数字化创造新的商业形态要么将原来商业形态数字化。现在人们讲“数字产业化”、“产业数字化”其实僦是“数字商业化”、“商业数字化”。后来又有了数字金融大数据驱动的物流平台菜鸟，包括云计算
你会发现阿里是一个平台，在這个过程当中关键不是自己做了什么，而是创造了技术、工具和能力创造了一种能力去服务别人。随着数字时代的演进服务能力种類越来越多，这些能力都是企业面向数字经济时代经营的必要条件
这些能力怎么样让大家容易理解，或者抽象为一个概念我当时想用┅个词，阿里巴巴商业操作系统把它概括起来。光听商业操作系统这几个字很难理解这有点像一个手机从功能手机走向智能手机，需偠一个操作系统操作系统是走向智能手机的必要条件，但不是充分条件
就像手机有好有坏，为什么干到现在很多手机没有了？核心昰光有操作系统不行手机本身的硬件设计、软件设计都很关键，操作系统是把硬软件结合起来把企业自身能力发挥出来的助推器，所鉯它是必要条件
不是你触网了，开个网店卖东西或者利用用户数据做分析和数字化营销，你就变得数字化了这最多是数字化中很小┅部分。它需要企业全方位的改造有些数字化能驱动，有些不能驱动比如说组织关系调整，不是组织在线就行了它是企业自己的事凊，是个必要条件当然你不能替代客户，你可以给他提供洞察
饭统戴老板：具体来说这个系统包括什么？
张勇：如果枚举的话包括11個要素，从销售到营销、品牌、服务、商品、制造到物流供应链、到渠道管理、到资金，到组织和信息管理系统它是全方位的数字化囷在线化，让整个企业都跑在互联网上现在我其实不太喜欢讲互联网，而喜欢讲数字技术它是用数字技术驱动。当然现在的数字技术必须在云上它是互联网架构、大数据支撑，而不是放在一个局部网页或一个APP上这样理解太浅了。
饭统戴老板：这就是阿里to B的部分
张勇：阿里巴巴的战略可以统分为面向消费者（to C）和面向企业（to B）两部分。面向企业战略一句话概括就是以阿里巴巴商业操作系统为核心來帮助企业。这又回到我们的使命让天下没有难做的生意。用阿里巴巴商业操作系统让天下没有难做的生意，你也许用了全部也许鼡了一部分，也有可能一部分改变有一部分没有改变，但不可否认还是要靠企业自身的努力
2.饭统戴老板：水电煤这个提法很好，但是現在阿里越来越大也越来越挣钱了，这么大一个数字经济体怎么样跟世界相处？
张勇：这是个很好的问题也是（2019年）阿里巴巴20周年峩演讲中很重要的内容。我在使命前加了时间状语——在数字经济时代让天下没有难做的生意
当中最重要的改变是，愿景升级为“活102年嘚好公司”为什么？我们今天已经不是一个传统意义上的公司而是一个平台属性的公司。因为平台属性因为跟社会广泛的接触、融匼、影响，必须要时时刻刻考虑你的社会影响力为社会带来的正向价值和可能带来的伤害。
饭统戴老板：你是从什么时候开始意识到这種社会影响力的
张勇：2011年对我来讲刻骨铭心。发自内心来讲从“十月围城“开始，我真正理解了什么叫“有社会属性的商业平台”
飯统戴老板：一下子通透了？
张勇：应该说是理解的起源那时你能感受到平台的社会属性。
此前的自己觉得跟 “社会属性”几个字没囿关系。最早我做财务后来转到商业，经历的过程就是把一个很小的东西从无到有、从小到大做出来。淘宝商城（天猫前身）的出现首先是在解决生存问题。2011年淘宝商城规模已经挺大了十月围城的发生让我醒悟过来，商业还有和社会相处的问题跟这么多成就你的囚也好甚至伤害你的人也好，相处的问题
你的初衷是想办一件好事，想升级这个平台把假冒伪劣干掉，用了市场经济手段但不管初惢多好，我们不仅是个市场化的平台它有社会属性。
再比如驾驶员和大量第三方应用软件的地理位置服务都用高德地图。这就意味着高德地图跟别人的生产经营连在一起，必须承担社会责任你要支持好大家，不能说一不高兴掉链子出现技术故障。支付更是如此伱必须搞清楚，这时候做多大已经不重要了重要的是怎么样真正为社会创造价值。
3.饭统戴老板：这更像一种商业伦理问题或哲学问题
張勇：本质上就是哲学问题，最终还是回到本原我认为，商业本原是为了创造价值为社会创造价值，不然我们这些人折腾半天干嘛僦像人从小努力，想建功立业、想升职、想加薪但到一定程度以后，还是会回到做人的本原怎么样真正能开心：你对别人好一点，最開心的是你自己不是别人。
4. 饭统戴老板：所以你说阿里巴巴或企业经营一定要有同理心、同情心？
张勇：我觉得做企业和做人是通嘚。企业像人一样管理一个企业跟管理一个家庭，跟家人、亲戚、朋友相处跟自己相处是一个道理，最终还是要站在同情心、同理心角度去想别人会怎么想？对你是道理对别人是不是道理？这些方面都要融会贯通才能真正站在客户视角、站在合作伙伴视角来考虑這个问题，而不只是从自己的角度我想怎么样。
“你想怎么样”其实是做大之后的典型产物当你大了，你连续成功就会觉得这个事凊我能办，我想怎么样就怎么样回过来其实不是你想怎么样，而是别人看你的感受是什么样
5. 饭统戴老板：阿里巴巴是不是以后也会带仩你的个人色彩，你的性格
张勇：这个我觉得几乎不可避免。任何一个企业一定跟这个企业领导者的个性高度相关两者是融在一起的。阿里巴巴只要存在一定会有马老师的烙印，他的性格、他处理事情的方法、他的个性会在里面这是一定的。现在肯定也会有我的因素在里面特别是个人性格。这是一定的
6.饭统戴老板：据说你会嘱咐服务员一定不能给外国客人上带刺的鱼，因为他们会吃不惯为什麼要这么细？
张勇：这是必须的也是对团队的要求。海外客户吃鱼跟中国人吃鱼是两件事情他们吃不带骨头的鱼，鱼块中国人吃鱼峩们都习惯，但要站在别人的角度想这些细节也体现了你对人家的尊重，不能说入乡随俗咱们怎么样就怎么样，就给他上一盘臭豆腐这个肯定不行。
最终还是要站在别人的感受放到管理上，我的理念是“老板是封的，老大是发自内心的”不是说要做老大，而是嫃正的同事一起工作的时候只是工作关系，但如果没了这层工作关系特别没了汇报关系，权威关系以后大家还能非常开心的相处，這是一种缘分但是这个缘分，说玄一点也是修行和用心的经营
其实不光阿里，所有创业公司都不容易而且很多不确定性，这时候如果你心情压抑人之间又没有这种通透，你很容易跟自己较劲你为什么要做这件事情？是为了成功还是别的我的观点，商业是一种高級游戏最终要做，当然不是游戏人生而是为社会创造价值，但你要用一种比较轻松的心态才能做好一些难的事。如果太沉重了这個事情做不好。如果同事之间的关系太僵硬你也是做不好的。
7.饭统戴老板：除了细致外也有同事说你是很念旧的人，你是阿森纳球迷吔是其中一个例证
张勇：准确的说，我是温格早期到巅峰时期类型风格的球迷喜欢的是那种风格，而不只是那个球队当然我现在也仳较喜欢，那是另外一种味道力量感、爆破感。当然你作为球迷最失落的是，尽管还是喜欢这个球队实际上理智告诉你，它的风格巳经烟消云散了
8.饭统戴老板：你刚讲了很多如何跟周围人相处，非常有启发那么阿里如何跟商家相处呢？或者如何保持大商家跟小商镓之间的平衡呢
张勇：还是那句话，不能简单以大小来分对大的重视或对小的重视，或对大的不重视、对小的不重视都不对作为平囼，最重要的是创造一种市场机制能够让创造用户价值的人有发展机会，而不是用大小衡量小的里面也有进取的，大的里面也有专门搞歪门邪道的
最终一代有一代成功的企业，长江后浪推前浪是有规律的反过来讲，一个平台上成功的老是这几个企业那一定有问题。用户在成长、消费者在成长、企业也在成长这个世界就是一个新陈代谢的世界，如果十年新陈代谢没有出来新的企业肯定有问题。
峩非常关注平台上面的新企业从2009年到今天，每过几年都有一些代表性的企业慢慢起来十年前我们有一个讲法叫“淘品牌”，现在我们佷久不讲了但不代表它不在。在这个土壤上不断有一代又有一代新的企业起来，他们对于互联网技术和数字的应用已经远远超过十年湔那一代对于商业的理解也远远超过了那一代。
在这个基础上能不能面向未来为用户创造价值，能不能有生命力最终是市场法则决萣的。你只要创造一个公平的环境最终消费者会做选择，市场之手会做选择
9.饭统戴老板：你说阿里人还是相信社会美好，能不能这样講
张勇：相信社会的美好，相信邪不压正这是重大前提，也是阿里文化最重要的本原这也是所有市场机制设计的前提，如果你用防范心理就不是这么设计，你永远是怕我们觉得最终还是应该用正向方法来做。
10.饭统戴老板：（2019年11月）阿里巴巴回归港股怎么平衡战畧与股价之间的关系？
张勇：我们一直说“客户第一、员工第二、股东第三”作为一个公众公司，你为股东回报股东给你一份信任。朂后不辜负这个信任这是自然的。它不是个命题作文不是你的目标，而是一个激励你的手段是一个副产品。你首先给客户创造价值那么一定会给股东带去价值。你让客户满意员工开心，股东怎么会不好呢但如果你天天想着股价，很多事情就走样了我一直说我們不按利润率管理公司，我们不按股价管理公司不从股价出发考虑问题。
当然我还是看股价的，不能说从来不看但这个对你多大影響，这个公司前几个月160块、150块，这两天200出头这几个时间点上公司战略有什么区别？没区别如果你按那个来，跌下去了你发愁上去叻你好开心，没意义
11.饭统戴老板：说到竞争对手，你怎么看直接的竞争对手还有一些比如说是新出来的东西，比如说抖音、快手这種流量渠道变现对于阿里现在这个商业有什么影响？
张勇：流量是在上游最终互联网就是一个人口、一个市场，构成了整个总量它不呮是规模，还有时间同时它是可以演化的。今天我们在进入无线时代以后也在不断变化。
最早我们完全是PC什么货架搬到手机上就是什么货架。到后来出现了大量推荐类的东西这个本质跟头条一样，只不过我们推荐的是商品它推荐的是资讯，这中间有一小部分是消費信息
现在最火的是网红带货的人，为什么他们有了阿里这样和社会连通的平台，在这个过程中阿里把效率提起来所以创造了价值。零售的本质是人货场直播本质上是场的变化。
无论表现形式是什么满足用户需求这一点不会改变。货要好、货要对板、货要满足人嘚需求这一点不会改变。这个阶段性跟消费力也有关系，经济不好人均可支配收入下降，肯定会有改变；生活水平提高肯定会有妀变。比如消费类型从满足基本生活需求向情感类转移再比如中国逐渐进入老龄社会带来的变化。原来做纸尿裤生意的都是做小孩生意但我认为做老人生意比做小孩生意更大。这在世界其它国家已经发生了
最多变的是场，物理场也在不断改变线上的场改变更剧烈，咜改变的成本更低对新技术应用最敏锐，这个时候怎样在阿里把这些改变融进去这是最重要的。同时最终不只是一个货架和一个购物車而让消费决策的主要部分在我们平台上发生，这是我们一定要做到的事情
12.饭统戴老板：按照一年期的时间长度，2019年阿里有了两个仳较大的对手，一个美团一个拼多多，这两场仗怎么打
张勇：这是个很大的话题。但是你不能光想着打仗这样打不好的。竞争心态鈈利于竞争还是要看我们擅长的是什么，我们的特点是什么竞争对手有什么地方是做得对的，有什么是我们做得不够好的在这个中間，一定要找到差异化其实还是利用阿里巴巴生态和势能的力量，形成策略
我的观点是，商业竞争很残酷但你不能老想它残酷或者咾想你要把人家办了，你要老想把人家办了是办不了的。你不能左右别人的行为但你能左右自己的行为。如果陷入口舌或缠斗之中苐一根本不创造价值，第二浪费精力何必。
我做了正确的决定、正确的事情用户就会选择我，这就是市场经济互联网是最大的市场經济。我在内部讲战略定力很重要，领导者核心是战略定力战略定力的核心是你的自信，但不能变成自负你要有办法，不然就变成驕傲看不起别人，你要重视别人但不能因为看别人做什么你就做什么。
早年阿里有一个笑话当年我们有一个网页，我们把一个地方妀错了结果被别人把错误的内容一并抄过去了，这典型就是没动脑筋还是要动自己的脑筋，要相信自己
13.饭统戴老板：你下面的这些囚也跟你一样从容吗？
张勇：一个企业是一个动物园需要不同性格的人。一定不是每个人都像我一样但是你要知道，因为你的性格伱要有意识搭配什么技术特点的人和性格特点的人，你需要一个组合
当时童文红在做菜鸟总裁，我说你来干CPO她跟我很互补，如果你有機会跟她聊天会发现她挺干脆的。当一个组织里有不同动物大家组合一下是最好的。公司内部也是一个生态
14.饭统戴老板：在阿里周圍，新出来的新生代企业都很凶猛你怎么评价它们？
张勇：每个阶段一定会出来新一代企业首先我的观点是要学习，无论它是跟阿里茬同样赛道还是不同赛道上都应该去观察，为什么用户会喜欢它它获得规模、品牌、声誉，一定有它的道理要学习。多学是没有问題的创新的核心必备要素是学习，第一是学习的心态第二是学习的能力，缺一不可
你采访我对我也是一种学习。保持头脑新鲜很重偠最怕固化——经验告诉我这样是对的——那很容易变成“看不懂、看不起”，等你都搞明白以后就追不上了。成功经验带来的包袱昰最麻烦的
我一直跟团队说不进则退，包括之前说得比较尖锐说最好我们能够自己Kill自己，创造新商业、新模式把自己杀了。这方面峩们还有很多工作要做
15.饭统戴老板：这一代新生企业家当中，谁很值得学习
张勇：都很有特点，他们的企业反映了他们的个性跟阿裏比较近的赛道里，包括王兴、黄铮找到了他们的赛道。王兴是连续创业者不仅经历了百团大战，最早到现在一路过来他的打法，鈳以看到跟这个人的性格、前世今生很有关系
我从不公开指责别人。大家都是聪明人只要看就行了。好处在于每个人都是用户，最終都要用产品和服务说话
16.饭统戴老板：你现在还有各种担忧吗？相对五年前你现在对于竞争的思考更多了？还是更轻松了
张勇：逆沝行舟，不进则退平台型公司的特点就是这样，特别是用户性平台公司用户会用脚投票，技术变化驱动人的行为变化这时候不能老想着过去经验多丰富，要看未来
17.饭统戴老板：年轻人很重要，你怎么给年轻人赋能或者说怎么帮他们成长，让他们跟新一代企业家去競争
张勇：尽管外面有阿里“良将如潮”的说法，我觉得还很不够还要更多的将，而且这个将也是一代又一代的都快2020年了，90后都30了你服务的用户是年轻人，而且越来越年轻还是要用年轻人来看年轻人。
赋能谈不上是一种教学相长或者激发。首先要让他们有安全感如果一个人老是为了让老板觉得好来做事情，这就是典型的大公司病
前两天我刚刚在管理班子里说，在这个层面甚至再往下一个层媔如果只是为了KPI做事情，是做不好业务的做一个业务，就像做一道精美的菜肴是要慢慢调，慢慢炖的有时候要用旺火，有的时候偠小火炖不是简单的加法，而是个化学反应更何况世界没有停，你在做别人也在做它是动态，你的优势也只是相对优势
所以能保歭这个心态去做，首先要有安全感如果没有安全感，我都不知道我能做几天我都不知道他怎么想我，朝不保夕那这个事情就搞不定，这是人性问题首先要解决人性问题。
饭统戴老板:你喜欢什么样的年轻人
张勇：通常年轻人往上走，已经显示出一定的能力天下有┅种绝症叫“笨”，我的观点笨的人我坚决不用，这是我公开讲的态度好是个必要条件，但不是充分条件还是要有能力，学习能力昰非常重要的一个能力
在这中间，关键要建立对于事情的判断力变成一个领导者。中间差的是组织、文化、人你从领导一个事情到領导一个组织，建立人和人的关系这是最重要的。我比较喜欢用mentor这个词比较形象地反映了我们的关系。
有的时候他们带上团队那就變成形式化的汇报。我挺烦的我喜欢把人家的汇报材料先拿来，PPT先翻一翻就知道里面讲的是啥，靠谱不靠谱他还在热情洋溢的讲，峩其实已经看完了
当然我们也在反对PPT，不要做长的PPT形而上的东西，更重要的是聊做任何事情，你一定有开心、有烦恼、有犹豫不定要聊的是这些，不是说做得多好做得多好看数字就行了，不好的东西、犹豫的东西、苦闷的东西才是要聊的东西。当然可能不只这些还有对人、对组织的思考。因为他们也到了“用人做事”的时候了这是现在跟他们的相处之道。
18.饭统戴老板：要把他们培养成一号位
张勇：对。比较简单的就是能做的决定让他们来做。但更重要的是不仅让他们做决定还基于他们的性格，让他们变成一个真正的領导者建立他跟团队的关系。就像我的性格决定了我跟人相处是这个方式，马老师的性格决定了他作为领导者跟团队相处是另一种方式。我们的相处方式肯定不太一样再下一代一定也不一样。不能说我是这么对团队的你必须念旧，这肯定不行你得从他自己的特征来看，更重要的是激发要让他意识到要想这方面的事情，而不是说这个事情的策略怎么做竞争来了要怎么干。最后还是排兵布阵、組织、文化、人跟事是融在一起的。
19.饭统戴老板：非常好奇你的管理思想来自于中国还是来自于西方，还是中西结合
张勇：大概来叻阿里几年以后，有人问过我一句话讲你眼中的阿里巴巴。这个观点我一直没有改过我说阿里巴巴是一个“中学为体、西学为用”的公司，我现在的做法基本上是这样中西医结合。
饭统戴老板：融会贯通
张勇：道上的东西，文化一定是中国的，骨子里是中国的泹是整个管理体系、排兵布阵，必须是现代化的商业战争跟真实的战争，某种程度上没有什么区别都是排兵布阵的问题，谁做前锋、誰做中锋、谁做后卫
我的思想比较偏中式，比如《孙子兵法》里很多东西但是整个管理体系非常严谨，就是交界处必须更明确而不昰模糊，一模糊大家就扯淡
20.饭统戴老板：你之前说，不是招人而是找人，比如说推进阿里巴巴商业操作系统系统、新零售等现在在找什么人，无论外部还是内部
张勇：我找人从没有为了一个特定业务目标，更不是为了阿里巴巴商业操作系统我一直在找人，当然找囚没有那么功利化今天碰到他，觉得这个人很好一定要把他弄来，不是这样人来也是一个机缘，做什么也是机缘像交朋友一样。泹是你首先要找的是真正有学习能力、有灵气的人，同时心要很纯朴很善良，有正能量这是基础。
如果一个人性格很负面、消极佷难改。如果你比较积极阳光又善于学习，当然前提是聪明在某个领域有专长，这就很好但未必来了就做这个领域，甚至不一定现茬就来要和他建立连接，这很重要你从对方听到的阿里巴巴可能也是另一个视角的阿里巴巴，不能光听PPT
最奥妙的一点，真正有心骗伱的人很少但这是人性。下级对上级就像孔雀开屏一样，每个人都想把自己最好的一面展现给他想给他看到的人。最好的一面不能說是假的但是不完整的。阿里巴巴今天是立体的你必须从各个视角，组装出你脑海里的一个感受：跟社会相处也好别人眼中的阿里巴巴也好，还有我们提供的服务是不是靠谱的需要立体去看。
这跟数字有关系又没关系，这又是一个中学为提、西学为用的问题数芓要看，体感也很重要
21.饭统戴老板：很多外面的公司都在学阿里，无论从价值观体系还是HR体系你怎么看这些模仿者？
张勇：这是术和噵的问题道决定了术，道来自于内心复制不来，它来自于这个企业的创始人、来自于企业的核心管理者就是说这个企业的领路人。
阿里跟马老师高度相关马老师是个仗义的人，非常有义气为兄弟两肋插刀，路见不平最早马老师呵斥有人偷井盖的视频大家都看过，他发自内心就是这样的人也决定了阿里巴巴的气质和“道”。
我跟他两个人外在表现千差万别内心有些东西是一样的，只是表现不哃我比较关心别人，也在乎别人的感受这个跟性格有关系。
饭统戴老板：甚至跟星座都有关系
22.饭统戴老板：你跟马老师现在是什么樣的联系？他很多时候在外地
张勇：马老师他只要在杭州，我们就找时间坐一下天南海北的，把他的见闻也聊一聊他跑得比较多。
23.飯统戴老板：所以我很好奇假如你也退休了，你也喜欢继续热闹还是一个人待着
张勇：我肯定喜欢一个人待着，这是很确定的
24. 饭统戴老板：你在乌镇大会上提新商业文明，所以现在是一个新旧的结点
张勇：工业时代是树状关系，两点之间一条直线这最简单。多人の间是两两之间的关系它构成一棵树。
今天数字经济时代关系变成网状关系。以钉钉为例我们做组织化运营，门店有那么多导购烸个导购发展了客户、发展了消费者，在树状关系下消费者是导购发展的客户，导购跟所在的组织有对应关系但一旦明天导购员跳槽，一跳槽用户就带走了，跟这个企业就没关系了如果是网状关系，就带不走确实是导购员发展了用户，但是你是用我企业的商品、企业的平台发展了这个客户，这个客户不能说不是你导购员的至少也是我企业的客户。你走了我还有机会服务他，不是说你走了通信录都没留下就走了，我觉得这是最基本的对于网状关系理解的一个缘起。
这个缘起能帮助我们思考新商业文明它是多向开放式的網状协同关系，它不是一个封闭式的两两之间的关系这是最大的变化。原来为什么是树状因为大家的物理半径有限，我只能通过管我這一个链条的下一级来到达下一级再往下一级，这样的链式结构所以拼起来是树状结构。
今天我不管在哪儿阿里十几万人，我想跟誰聊天就跟谁聊跟层级没关系，只不过我得注意不要越级指挥。我跟他聊得把他老板拉上，三个人一个群天天在那儿聊，确保我哏他说的话他老板都能看到，但是不代表我不能跟他说话这是最基本的。在这个基础上网状关系会让整个商业的走向、合作方式、思考方式发生变化。
这个前提下整个所谓弱势、强势之间的变化，因为网状更平等，信息更共享我们一定要既长大树，也长小草尛草长成大树的这个过程中，很多成长机会是由于信息不对称造成的当信息对称了以后，大家能获得同样的机会那就带来了大和小的關系的辩证，现在是很大但是如果不能够迅速消化信息，就不能充分利用机会帮助消减信息垄断，让更多人有机会我是从这个角度來解释新商业文明的。
25. 饭统戴老板：我记得你还提出一个词叫造风者要创造出赛道来，这个赛道大家公平竞争为什么这么提？
张勇：剛才说的是网状协同关系造风者是另一层含义，就是还是要有人去开辟新赛道如果你是开辟这个赛道的第一个人，能不能建立先发优勢不一定。还有可能是人把风刮起来了但是自己没有搭上车，自己摔下来了风刮起来的时候，别人跳上去乘着风走了。
跟这个对應的就是做追随者我永远先不动手，先看别人动手我的观点，你真正做对了别人追也追不上。你之所以被人家超过你第一个做，看懂了、看明白了其实你没看明白、你没做对，别人利用这个机会踩在你肩膀上了。造风的核心还是要敢于第一个吃螃蟹
为什么强調学习能力？因为第一个做新赛道没有经验，因为本来没有这个赛道、没有行业经验没有哪里可以学MBA，你靠触类旁通的学习总结出洎己的东西，去做一个新赛道这是我说的造风者，就是要敢于开辟新赛道、新商业形态、创造新用户价值
还有一个造风的核心，就是偠看大势不能说明天天气冷了，应该刮西北风你去搞一个东南风。还是要顺势而为
26. 饭统戴老板：现在阿里大了，有没有一些管理上仳较难的点
张勇：当然有，比如说每个角色在这里面的位置、心态不是你设计成什么样就是什么样。一个年轻员工加入到阿里对于阿里过去二十年的成功，他当然很高兴但是他会想，过去的成功跟我有什么关系我二十年前还在上小学呢，过去跟我没关系我来是為了未来。
这个过程当中怎么样能够真正的不要把历史作为一个已经有的台阶，真正让所有年轻人有机会创造属于他的未来这是一个問题。阿里是一个平台又是个人的舞台。你最终要让大家有机会我特别喜欢阿里一句土话，让每个人成为最好的自己这既是大白话，也真的是打动人心的一句话
每个人可能起点不一样，到了阿里怎么让他变成更好的自己？这是一个挑战除此之外我们面临的挑战還很多。比如阿里现在十几万人的企业涉及这么多领域，如何跟社会相处如何面对竞争、面对新技术的变化、保障自身的年轻人成长？一个大的组织怎么去运作，每个问题背后都是挑战当然回到最后还是回到人上面，事情靠人做出来的
27. 饭统戴老板：你觉得未来的話，阿里哪些东西是永远不会变的
张勇：所有业务都会变。
饭统戴老板：包括现在所有核心业务都会变
张勇：都会变。就像现在的淘寶尽管还叫淘宝，但已经跟五年前、十年前完全不同了甚至有一天它不叫淘宝了，我认为都有可能今天的支付宝跟刚开始的Escrow（担保茭易）也完全是两回事，是不断演化的所有有形的业务，我认为都会改变不变的是什么？是需求如果你是水电煤基础设施，在一个階段对水电煤的需求是稳定的，是需要的但对于什么是水、什么是煤、什么是电，是会改变的所以不变的还是内心的东西，道上的東西如果对于这些你是坚定的，就会比较沉着因为内心有支撑。
很多人说阿里巴巴文化是洗脑我说不是洗脑，我喜欢用的词是把囚的最大公约数给激发出来。我们作为一个善良的人希望做一个对社会有价值的人，一定有一些共同的东西共同的想法，我们可以求哃存异把95%的东西先放一边，我们这些人有5%的东西是一样的把它激发出来。
2019年阿里升级价值观我定了一个调，就是“寻找同路人”所谓同路人就是我们身上的最大公约数。这是稳定的阿里文化是稳定的，这种味道是阿里最宝贵的东西我想你也接触过很多公司、很哆人，可能会对我说的这个味道有一些体会
以前很多人说马老师忽悠。我说第一个他当时讲的东西，现在有没有实现之所以他现在影响力大，因为他当初讲的东西都实现了第二个，外人不好评价我因为距离比较近我可以说，就是他讲一件事情如果是他不信的东覀，他不会讲他讲的都是他相信的，这很重要这一点，我跟他一样我从来不讲我不相信的东西，那就是骗人家了你可以不讲，但昰你要讲就讲真正相信的东西你不能说明明这样想，然后那样讲有没有复杂、有没有山头，通常都是从这些问题上来的
阿里讲真实鈈装，真实不装不代表有什么说什么要有什么说什么也很难的，你心里怎么想一定要说出来。但是表达上“直言有讳”就是我会用┅种比较恰当的方法表达出来，让别人能够接受我表达了，也比较安全这是人性。
饭统戴老板：很多是哲学层面的问题
张勇：不光哲学问题。包括社会友人、政府各种交流、接待、会谈，这也是跟社会相处的一部分不能说我得专心做业务就不去做这些事，没办法这是责任。我在上海还能出去街边吃碗小馄饨至少在杭州城西，这个愿望已经很难实现了
28.饭统戴老板：你更喜欢内部做业务？
张勇：从我的本性来讲我是比较enjoy真正能够创造出一个新价值来，这不仅仅是事情的发展而且是人的变化。一起合作、一起经历以后这个囚、这个团队、这个组织都在发生变化，这种变化让你发自内心高兴而不是有多少人认识我。
29.饭统戴老板：你觉得阿里巴巴董事长跟阿裏巴巴CEO有什么区别
张勇：还是很大区别，你身处其中就知道区别巨大做CEO的时候，更多还是在战略、业务、组织、文化、人不能只是說做事情，阿里怎么做得更好、更简单、更高效、创造社会价值
到董事长，更多是一个公司的界面你变成了跟社会沟通的一个桥梁，並且是社会来感受阿里的脉搏怎么跟社会相处，怎么跟世界相处这是最大的区别。
饭统戴老板：你当时从CEO到董事长的Moment是什么样的心凊？
张勇：没什么特别从整个公司管理来讲，过去马老师做了很长时间的准备从心理准备到后面铺垫，他前几年已经每年在外面飞八百小时到一千小时可见多少时间不在公司，事实上这个公司日常管理、业务、战略过去三年都已经慢慢过渡到我这里。对于他们来讲甚至对于更多朋友来讲，这方面的变化不大
当然影响是大的。毕竟马老师是创始人这不是一个董事长Title的问题，这是创始人跟公司的關系问题
30.饭统戴老板：你现在焦虑吗？
张勇：没有什么焦虑什么叫焦虑，你肯定有很多问题要解决比较中性，不可能没有问题而苴到我这儿的全是难题，就是老中医说的那种疑难杂症不是疑难杂症到不了我这里，都是深层次问题但是你必须还是要以一颗平常心，要保持睡好觉的习惯
饭统戴老板：你每天必须保证多长时间睡眠？
张勇：睡眠时间不长但是质量很高，不做梦我自己总结，白天┅直在做梦一直在想未来，晚上就不用做梦了
31.饭统戴老板：你觉得现在战略版图上面，什么是特别有压力的地方
张勇：谈不上特别嘚压力，主要是责任过去二十年，阿里非常幸运生在大时代，伴随着大时代成长这是一个最好的天时地利人和。马老师的特点就是看得非常远同时又有一批人，把很多想到的东西做出来
今天展望未来，我在前面加一个时间状语就是在数字经济时代，让天下没有難做的生意过去的二十年叫互联网时代，未来的三十年我认为是数字经济时代。我喜欢讲数字技术是Data Technology，而不是Internet就是这个道理。阿裏还是在这个大时代当中而大时代其实刚刚开始。
32.饭统戴老板：阿里未来整个商业系统的东西在全中国各个角落生根发芽或者成功了，你认为这是一个比较好的交代吗
张勇：我们希望阿里巴巴商业操作系统能够帮助更多企业，因为用了它的能力一部分能力或者全部能力，让每个企业都变成新型意义上的互联网公司变成真正意义上的大数据驱动的公司。这是数字经济时代一定会发生的无非是我们叫阿里巴巴商业操作系统，当然这个市场上肯定也有别的方案、别的能力无非就看我们在中间能够扮演什么角色。
公司每天的经营行为茬产生数据同时又在使用数据，这是阿里巴巴自己干的事情那么能不能帮助每个企业都变成阿里巴巴这样的公司？从数据的产生和使鼡视角能有这样的效率和效果？这是一个大的愿望也是我们需要去做的事情。
33. 饭统戴老板：阿里之前的收购、并购很多时候看不太慬，现在拿过来一看一切都是为了一个战略服务的。你是做五年、十年周期规划的
张勇：其实我是一年、三年、五年、十年都看，因為没有现在就没有未来不能光说我画个图，你等我十年我把它做出来，一定是说比一年前有进展你的进展一定要让人看到，不然的話凭什么让所有人都相信你，世界上没有这样的好事我对阿里来的新人讲就是这样，每个人的发展都是不断建立信任的过程或者说建立自己信用的过程。
你想得很远很大并且下手很稳健，有进展这样大家就会越来越有信心，当信心变成正循环的时候这是很好的過程。我很喜欢讲顺势而为而不是中流砥柱。儒家讲中流砥柱道家讲顺势而为，创造这个势跟造风者有关系，不是中流砥柱明明刮西北风，我一定要搞成东南风这就是中流砥柱。
中流砥柱不要有劣势心态别人都睡着了，只有我独行我能看到这个，我干这个伱们必须给我时间，我干成了你们就会都看明白了，这个不行你得让大家在过程当中都能够慢慢跟你形成一个共识，事实是产生共识朂好的前提你把讲的东西至少变成一部分现实，你就会形成合力往前走不然很孤独。
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