在时间进入到2021年之后，“全民出海”对于中国游戏行业来说，已经不是一种趋势，而是当下各家都在做的事情——头部大厂越做越细，腰部厂商迅速跟近，就连一些CP也开始尝试在海外自研自发。

这股全民出海热潮在当下除了带给中国游戏行业全球化进程的加速之外，对于各家厂商来说，最大的改变即是在不放弃中国大陆市场的前提之下。以往“先国内，在海外”的产品发行思路变成了“先海外，在国内”。大概是从2018年开始，这套打法已经逐渐成为了国内一线大厂的标配。

但在这样一个标配之下，一个问题与之俱来，那即是在“先海外，在国内”总体发行策略变换的大背景之下，其对于总体发行思路改变也有了改变。一部游戏在研发阶段既要按照全球化的大背景去制作，与此同时如果说最终国内市场是我们仍然无法放弃的终端的话，那么海外市场与国内市场的关系应该如何看待？这二者之间的关系又如何协调？

而在整个2021年，关于这个问题，万达院线游戏给出的是一个教科书般的解决方案。按照独联体与万达院线游戏CEO张宇的沟通，《圣斗士星矢：正义传说》在一上线已经确定“先海外，再国内“的总体发行思路之下，首月在港澳台地区取得了超过数百万美金的收入——坦白来讲，这个收入相较于2021年杀入中国港澳台地区的一线大厂来说，并不算多。但真正重要的，是通过为期四个月在港澳台的测试，《圣斗士星矢：正义传说》取得了完整的用户数据模型，完成了对于市场端用户的验证。这使得万达院线游戏随后得已敢于在中国大陆地区的发行中大胆加杠杆进行广告投放。而在这样的总体思路下，按照第三方数据机构SensorTower的数据显示，《圣斗士星矢：正义传说》在中国大陆地区仅iOS端预估收入就在五千万至六千万之间，在结合iOS与Andriod的收入比例计算。这部产品在中国大陆地区已是一部月流接近一点五亿的作品。

这套逻辑的两个关键点在于首先是选定产品的目标价值区域。在选定目标价值区域的前提下，接下来要确定的就是一个产品要取得多大的体量？这与目标价值区域息息相关——举例来讲，新加坡和马来西亚是一个不错的市场，特别是新加坡本身即是华人社会，且用户曲线与中国大陆高度趋同。但问题在于这一地区受限于用户规模，因此如果最终是以月流水过亿作为产品的目标的话。那么新马市场是无法支撑起这种体量的产品测试的。

这样一套完整的发行策略，对于万达院线游戏来说使其收获的不仅仅是一部月流水突破1个亿的产品。更为重要的是，在全行业都在谈“全球化”的大背景之下，实际上大多数厂商最终的产品发行思路仍是分区域而行。而将万达院线游戏这套“先海外，在国内”的思路细细拆分，不难发现其对于区域化的发行思路也有极强的借鉴意义——而这，也是独联体真正关注万达院线游戏这一年出海历程的原因。

万达院线游戏CEO张宇

“先海外，在国内”发行思路变化下要考虑两点：一是目标价值区域。二是对于用户体量与产品本身的预期

独联体：让我们从《圣斗士星矢》开始聊起吧。这个游戏是今年万达院线的爆款产品之一，但是真正令我们关注的是在其成功背后万达院线从今年开始的“先海外，再国内”的打法。从时间点来看，《圣斗士星矢》似乎是这个思路下的第一个产品？

张 宇：可以这么讲。随着时间的推移与市场形态的不断变化，万达院线游戏在每年也在不断根据市场环境的变化去不断调整自己的发行策略。具体到你说的“先海外，在国内”发行策略，坦白来讲在《转生史莱姆》的发行过程中我们开始有所尝试。而《圣斗士星矢》则是这一发行策略明确之后的第一个产品。

从发行时间节点上来看，《圣斗士星矢》在海外进行了为期四个月的测试。这个测试并非是简单的买量测试，我们对其的定义已经类似于国内的正式测试。这套测试完成之后，我们在国内正式将产品上线并取得了不错的成绩。

独联体：这就涉及到了前期的海外测试区域。今天对于万达院线游戏这个体量的发行商来说，完全放弃国内市场一定是不现实的。因为它仍然是全球范围内最具有价值的市场，从这个角度出发如果是“先海外，在国内”的发行策略，我们在前期选择测试区域的评判标准是怎样的？

张 宇：这个问题主要和游戏的目标价值区域相关。拿《圣斗士星矢》举例，这个游戏的核心价值区域一定是在中国，其次是日本。而放眼全球来看，严格意义的T1区域市场只有三个，分别是中国大陆、日本和美国。在这种情况下，其它的邻近区域都可以作为前期测试的区域。

为什么会选择港澳台，一方面是它的用户属性与大陆比较接近。另一方面则是因为这个市场的用户曲线、成长性也与大陆市场有一定的相似度，因此可以比较容易的看出规模的差异化。

独联体：这个相似我们能否用更为形象一点的说法来形容？

张 宇：我们从用户的角度来分析，都说中国港澳台地区，其实中国香港和中国台湾用户还是略有不同。中国台湾用户的付费能力在今天其实已经比中国大陆用户的付费能力略低一点了，但基本还是比较接近的。而中国香港用户则比中国大陆用户的付费能力略高一点。这两个区域的用户综合起来与大陆用户差不多。

但为什么我们选择中国港澳台作为测试区域？这里的关键点在于游戏的价值区域，如果你认为这个产品未来最大的价值区域是中国大陆市场。那么中国港澳台地区一定是最合适的区域，一方面是刚才说的用户付费能力的趋同。另一方面也取决于用户的LTV， 如果你仔细研究过单一产品的用户曲线的话会发现这三块区域市场是非常接近的。

但相比之下，东南亚市场就是另外一种情况。也许在首月它会爆发出强大的能量，但是总体的成长性要比中国港澳台和大陆低很多。这种情况导致的一个结果就是在ROI上的不匹配——假设我们在中国大陆的ROI要达到首日10%，在未来六个月达到100%，之后的时间就是盈利周期，那么中国港澳台地区基于总体的LTV曲线是基本上差不多的。但是东南亚则不然，由于长期的成长性乏力会使得这一市场在长线的用户付费能力上弱一些，最终形成的是首日达到了10%，但是六个月之后也许只到了80%。基于这一层考虑，我们认为如果未来的目标价值区域是中国大陆的话，那么最终中国港澳台市场是前置测试的最好选择。

独联体：换句话说，这件事的核心关键点在于游戏的目标价值区域？

张 宇：一是目标价值区域，二是用户的体量与产品预期。

目标价值区域这块也不是一成不变的，你要根据你的目标价值区域市场去调整测试区域。比如说如果你的目标价值区域是发俄罗斯，或者是一些其它的T2区域甚至是T3区域。在这种情况下你选择东南亚市场做测试就没问题。再比如说韩国，因为韩国市场有一个通行的策略是“首发即爆”，因此这块市场有一个通行的特点是产品起点特别高，前期付费能力非常强，但是由于市场体量的限制成长性也比较差。因此用东南亚是也是可以的。

再有就是用户的体量，严格来讲这也和目标的价值区域息息相关。一个题材的产品在什么区域能取得多大的体量？这包括核心用户体量与总体用户数的体量，这些都要去评估。在这里让我拿《转生史莱姆》举例。当时东南亚的首月新增在百万级以上，并且随着时间的推移我们发现它还会有进一步增长的空间，这种情况一直延续到今天仍然在继续着。但是问题在于由于用户偏年轻化，因此它的付费能力一般。我们之前谈用户调研的时候总爱讲这个IP下有多少用户关注？但其实这里它关注的是用户体量，而不是用户的付费能力。

让我们说的再具体一点，新马市场是一个不错的市场，特别是新加坡也是华人社会。当地的用户曲线也和中国大陆有趋同性，但问题在于这一市场的人口太少，因此它无法支撑起一个目标价值较高的产品的测试。比如说一个产品如果最终预期 是上线在大陆发行3000万的月流水，而游戏的总投入也不高，那在新马市场测一下是没有问题的。因为这块市场投入相对也较低，每天获得一百到一千的用户就可以跑出数据来。但如果你的目标是大陆市场月流水过亿，那新马市场就无法支撑。

但刚才我们也说过，市场是在不断动态变化的，因此这两点也不是一成不变的，根据你手中产品的题材不同它也需要因时而适。比如说万达院线游戏有一个比较擅长的赛道是足球类的游戏。如果你明天的目标价值区域是中国大陆，那绝对不能去中国港澳台地区做测试。这是因为首先从中国台湾市场来看，当地对于足球的热度基本为零。而中国香港市场的用户付费能力虽然较高，且用户对于足球也较为狂热。但仔细想来这种狂热似乎也与大陆用户对于足球的理解有所不同。因此我们会去找一些足球比较流行，但相对用户曲线吻合的国家比如说泰国等来做。

独联体：在目标区域确定之后，接下来就涉及到了一个找寻核心用户的过程。那在经历了《圣斗士星矢》和《转生史莱姆》两个作品之后，我们是否在这块有了一套比较健全的流程？

张 宇：首先在海外的测试流程上我们也和大多数厂商一样。前期上线之后通过AB TEST和社区测试来获得用户对于素材以及视觉层面的反馈。其次在上线之前，我们也会在这个区域准备足够多的样本。其次我们希望至少有三个月以上的数据作为产品的数据支撑。

单就用户调研来讲，这块有两点比较重要：一是刚才说过的游戏内的用户调研样本量一定要大，我认为样本最起码要达到用户体量的十分之一才有绝对的说服力。这个数量或许有些夸张，但是归跟结底来说没有一定体量的数量是不具备说服力的。

第二点比较重要是从商业角度层面来说的，即在你回收的问卷中，一定要把付费用户的问卷单独挑出来总结。假设你手中有十万份问卷，但对你具有核心价值的一定是付费用户的问卷，因为他们代表了用户的核心众人地。在这种情况下你要把所有付费用户的问卷拿出来之后观察付费用户的总体状态。而后再进行细致拆分，来看一下你的付费用户以及核心用户群体他们对于游戏的反馈是怎样的？

独联体：这块能否举一个例子，即通过核心用户问卷调查对我们最终运营活动产生的影响？

张 宇：举例来讲，此前《圣斗士星矢》在中国港澳台地区测试时，我们曾经做了一个累计充值送黄金圣斗士的活动，用户按照顺序完成一系列的充值任务后，可以得到一个黄金圣斗士。但是最后这个活动的效果没有我们想像的那么好，大概用户的完成度只有4%到5%。

在这种情况下我们就去做了用户调研，通过最终的核心用户问卷反馈显示我们送的圣斗士并不是大家想要的。而按照调研显示，在中国港澳台地区，黄金圣斗士艾欧里亚的使用率高达27%，超过了四分之一。对此他们给出的理由是“漫画中艾欧里亚的大招是通过线条显示的，但在游戏里实现出来后，满屏的光线穿梭显得特别有魄力。这是我们心中黄金圣斗士应该有的招数。”换言之，这种画面感对于招式的落地满足用了用户在视觉层面的诉求，在结合艾欧里亚本身在游戏属于输出系，两点叠加使得使用艾欧里亚变成了用户的核心诉求。在这种情况下之后我们在国内上线时的版本就直接将累计充值的奖励变成了艾欧里亚。而相较于此前，这个小小的改动带来的累计充值任务完成率变成了12%。这是一个典型的商业化层面成功的改变。

独联体：说到这里，其实结合你说的视觉效果，它也涉及到了用户群体的定位。我记得之前2015年移动游戏正火的时候，当时国内有些团队针对于下沉市场有一个经典定位就是“用户需要的是满屏特效的游戏”，这听起来有异曲同工之处？

张 宇：这么比较有些简单粗暴。但是从IP的角度来说，《圣斗士星矢》是一个比较特殊的IP。

之所以这样讲，是因为相较于同时期的IP比如说《七龙珠》来说，后者尽管也已经完结，但是仍有《龙珠Z》、《龙珠超》等IP下的衍生的作品在持续播放延续着生命力。但《圣斗士星矢》没有任何衍生IP，在幂王篇结束之后全部的故事就此终结。换言之，它是一个处于断档状态的IP，30岁以下的用户群体中这一IP的认知度已经没有想像的那么高了。

但恰恰是这种状态造就了它独特的用户群体，今天《圣斗士星矢》的用户以40以上的中年为主，他们有稳定的付费能力，同时对游戏的要求是希望能够尽量的接地气。举个例子来说，今天我们的广告视觉大都是以满屏塞满黄金圣斗士为主，为什么要这么做？一方面是群像带来的IP价值烘托，比如说我们的调研就显示过一点，《圣斗士星矢》的用户核心诉求之一就是把十二个黄金圣斗士收齐。另一方面则是因为黄金这一点，四十岁以上的中年人少有不喜欢黄金的，特别是纯金。明白这一点，接下来的事情就简单了。

谈合作：研发团队的三要素一定要遵守。第一，团队本身要有自我造血能力。第二，研发在创业之后的成功经验。第三，对于产品或者是IP热情的评估。

独联体：接下来聊聊研发的合作吧， 有一个比较古老的话题但是今天我们还是要去再聊一下。那即是以IP为核心在做产品定制的时候，我们更倾向于与怎样的团队去进行合作？

张宇：首先这里面有一个研发团队合作的三要素是一定要遵守的。那即是第一，团队本身要有自我造血能力。这家团队不能永远依靠我们给的版权金活着，因为这可能会造成游戏在上线之后或研发过程中的不确定性。

第二，对于生产成功经验的要求，这指是的研发团队在创业之后是否有成功经验？今天很多创业者在找投资时会拿出非常漂亮的BP说自己在某个大厂做过某个项目，但是这一切在我们看来都不重要。因为这个成功项目的胜利最终是带有平台的加持属性的，而这是很多人包括创业者自身会有所忽略的。因为他在那个平台之下有技术的支撑，有强力的中台和同事支持，但今天你出来之后是否还能做这样一个成绩？因此我们要看的是他在现有这个阶段的成功经验。

第三，则是从产品的角度出发，我们要看一下它的产品究竟怎样。而如果是针对于IP与他聊，那我们就要去评估一下他对于IP的热情。

具体到《圣斗士星矢》这样的IP来说，它找研发并不是一件非常困难的事情，因为它是一个拥有一定知名度的产品，研发对其不说趋之若鹜但也是非常关注的。真正困难的是一些小IP，这种IP找研发商其实是最困难的。

这种困难体现在哪里？我们今天说要看研发对于IP的理解和热情，这是大家都会说的事情。但在这之下怎么去理解这两点。我们的做法是首先，研发团队在我们定制之前要给我们一个产品的大概方案，通过这个方案我能看出产品的概念图，并且了解到你想做的是一个怎样的游戏？到底是真的倾注了热情还是仅仅是用自己现有的产品做了一个换皮？有不少团队跟我们是这么聊的：“我们公司现有研发的产品是3000万的月流水，《圣斗士星矢》的IP价值至少值1000万，我们拿过来换皮至少月流水保底做到5000万。”这样聊对于我们来讲是没有意义的。

那什么样的人我们能够将产品放心交给他呢？这就涉及到了对IP的热情。毕竟游戏的研发是一个漫长的过程，到了中后期那种枯燥与压力始终折磨着你，真正支撑你的就是这些听起来被人说了无数遍的东西。

独联体：但说到“懂IP”，其实我们了解常常会出现这种情况。即一个人他认为他很懂这个IP，或者某一个领域。但事实上他只是对这个IP的剧情非常熟悉，这种懂IP落实到产品层面的结果可想而知。那么万达院线游戏是如何避免这种情况的？

张 宇：这里我们有两个核心点。第一，作为研发针对这个IP一定要足够理解，这个理解的概念是指它不但可以清晰的描述出IP的剧情，同时也要说出IP的世界观。如何构成、等级制度、种族、法律以及关系，如果能够清晰的描绘出这些东西，那么证明其对于这个IP有一个宏观的了解。

举例来讲，《权利的游戏》是一个大IP。当研发与我们沟通时不能仅仅说出“我看了全七季的电视剧，感觉战争场面非常宏大。小说也非常有趣。”在这种情况下他不过是比普通人多知道几个名字而已。我们希望他能够说出这个世界里的恩怨情仇、为什么龙是这个世界的者？七大王国扮演的角色分别是什么？龙女究竟为什么而纠葛？这些仅仅看过电视剧是不够的，你还要反复的阅读小说。

第二则是他要正确的理解IP的精神，注意这里我说的是正确理解。因为每个人对于同一IP的理解是不同的。比如说《进击的巨人》或者是《新世纪福音战士》，你可以把它理解为一个单纯的机甲怪兽对抗的动漫，但实际上作者真正要传达的东西是什么？究竟是人类对生活的一种向往，还是对于机械的恐惧？这些东西落实到表达环节一定是需要你能够去正确的解读的。否则一个产品可能在一开始方向就错了。

独联体：刚才你谈到了表达。这里我想多嘴问一下即是当研发与你聊的确实投机，那么接下来你如何判断它的表达是合理的？

张 宇：这个问题其实有两个维度。但从发行的角度来说我认为我们要考虑的是我们所擅长的品类。

比如说一个研发，告诉我说用一个IP改编MMORPG或者是SLG、MOBA、或FPS，当他说出这四个品类的时候我可能就会劝他冷静一点。因为从发行的角度来说这四类游戏的共同特点是投入成本高，同时也需要大DAU来撑。比如说MMORPG是前期的研发投入成本极高。而SLG则是回本周期太长，今天可能一家公司年流水十亿都无法接受。的确中后期这个品类的单个爆款可以达到月流水几千万美金，但是前期每个月亏几千万的时候你能扛住吗？而FPS和MOBA则是大DAU产品，它同时需要并发在线人数和极强的关系链。因此这四个品类我们是比较慎重的。那剩下来的模拟经营、放置、卡牌和动作这几个品类就是我们看重的类型，到这时其实你可以发现市场上的模型已经有限了。

那么到这时就涉及到了另外一个问题，即研发的合理化表达。在这里我们必须了解到，一个真正的大IP版权方一定会参与到研发的过程中，并且看你的设定是不是符合我的需求。万达院线当前有一个产品叫《我为歌狂》，是一个根据国漫IP改编的作品，在B站的国漫IP排名中最高到了第七位。最初我们打算定制这个产品的时候，研发提供的是一个简单的卡牌换皮方案。我们和研发沟通了许久，帮助他结合IP一点一点细致的调产品，从玩法开始，到摄像机的机位，再到场景，乐曲丰富度，舞台呈现等等这些都需要发行亲自和研发共同去面对。毕竟在今天的市场上，一个产品的原型出来了大多数情况下要经历一次推翻和重置。

独联体：这其实可以理解为万达院线游戏作为发行对于研发的态度，因为今天我们知道发行对于研发的态度各不相同。有的会不打扰研发，有的则选择介入研发。看起来万达院线游戏是后者？

张 宇：用介入研发来描述也过了。从发行的角度来说，我们一定会与研发保持一体的状态，并从各个维度去支持他们。

作为发行商，你在与研发合作时有两种模式，一种是定制，一种是代理发行。后者如你所说，的确作为发行在研发层面参与度不是很高。但是前者则不然，在这种情况下发行就是一个保姆，要帮助研发解决一切的问题。

拿《圣斗士星矢》这个产品来说，研发是一个武汉的团队，产品攻坚阶段正赶上疫情袭来。在这种情况下我们及时为他们提供帮助，从办公地点到办公设备的提供，再到远程办公的协调。由于疫情的不可控性使得产品延期，我们又帮助他们与版权方进行沟通延期等等。再到一些对于研发资源的深度投入。其实在这块如果发行最终想拿到一个在市场上更优秀的产品的话，那么与研发的绑定就好比结婚一样，你选择了这个 CP，就要全心全意地为他服务。

找准合适的用户定位尽可能多的投入更大的预算，但这一切要建立在数据模型成立的基础之上。那么你如何确定这个模型是成立的呢？海外测试的最大作用就在这里。它可以让你在产品上线前将钱更为大胆的花出去。

独联体：在另一方面，我记得上半年在春季出海大会上，你也提到过未来万达院线游戏的方向之一是泛二次元用户。这其中我们提到了《闪之轨迹3》，这是一个比较特殊的IP。因为它其中既有泛二次元用户，更重要的是还有JRPG的用户。而后者其实我们关注到在最近一年时间里一些大厂也开始在针对于JRPG的用户做文章，万达院线游戏对这块是怎么思考的？

张 宇：首先主机游戏的IP和动漫IP是不同的。我一直有一个观点是主机游戏的IP是所有IP中最为优质的一种。它的用户体量可能相较于动漫IP要逊色一些，但是用户的忠诚度以及对IP的喜爱度绝对要高于后者。

举例来讲，一些网剧IP或者是动漫IP有几百万的热度，在播出更新时其关注度颇高。但是在更新完毕后热度却迅速降低。这是因为其中有相当一部分用户是被其中的流量明星吸引而来。但类似于《空之轨迹》、《闪之轨迹》为代表的主机游戏IP则不然，他们的用户忠诚度足够高。但也因此而提出了更高的要求，我们在改编游戏时总体把持的原则是“尽量还原”。尽管在玩法上会结合时代的变化进行一些调整，但是在界面上还是会尽量还原当年的感觉。毕竟主机类IP脱胎于游戏，用户对于其的认可首先建立于对游戏的认可之上，这和动漫IP认可于剧情或曰角色是不同的。

独联体：但这里存在一个悖论，那即是主机游戏和移动游戏也许并非是同一种思路下的产物。在这种情况下还原可能就面临比较大的问题，您怎么看待这件事？

张 宇：这其实是玩法和体验还原与商业化模块之间的排列关系。

事实上如果你真的深入接触过这批玩家，会发现这三点并不相悖。在今天的环境下，玩过主机游戏的人更需要移动游戏，并且这种需求更为迫切。

让我们举个例子，万智牌是一个线下的纸牌游戏。在今年3月这个游戏上线了《万智牌竞技场》的移动游戏，在最初时这部作品在App Store北美区常年处于七十名到八十名的位置，每月的收入大约在300万美金左右。听起来不高，但是实际上你仔细研究一下这个游戏的手机版充值包只有三档，5美金、12美金和20美金——换言之它仅仅凭借手机版这三个档的充值就做到了月收入300万美金。为什么能做到？其针对的就是那些当年玩万智牌但是没有时间的用户，他们的时间较为碎片化，但有付费能力。因此你要做的就是结合他们今天的应用场景去给他们设计一款游戏。并且这批用户的价值是不容小觑的，《万智牌竞技场》在今年暑假时做过一个与《龙与地下城》系列的联动。这个联动最终带来的改变是将产品瞬间推到了北美畅销榜的前30名之内，这至少是月流水七百万到八百万差不多的级别，而这仅仅是建立在我刚才说的那三个充值档位的基础上。

从这个案例你就可以看出，今天的主机IP核心用户他们仍然有游戏需求，甚至在某种程度上是期待能够在移动端玩到当年的游戏的。因此我们要做的就是实现正常的商业化，同时在玩法上深度还原。这个逻辑事实证明是可行的，我们也不用背什么包袱。

独联体：话题往回收一下，结合刚才我们说的万达院线游戏未来的一个重点发行方向是泛二次元类产品，为什么在全球范围内我们还是要将目光锁定在这个人群范围中？

张 宇：理论上来讲，我认为全球范围内的泛二次元用户是无穷无尽的。

为什么这么说？因为这批用户的一个重要特点即在于他们被排除在二次元核心用户的圈层之外，但是在发现一部优秀的动漫作品之后又非常想融入这个圈子。这种特点带来的一个现象是相较于核心二次元圈层，泛二次元用户的群体始终处于动态，而非像前者一样是固化的。

从这个角度来说，泛二次元市场是一个典型的蓝海市场。这个市场的用户数量庞大，并且对于新事物的接受速度更快。他们希望能够与核心的二次元用户有所交互，并进入到这个圈子里。但是由于种种原因他们离的比较远，也不会Cosplay或者说一些很二次元的语言。甚至说无法理解《新世纪福音战士》和《明日方舟》的世界观。但是他们喜欢史莱姆的中二搞笑，喜欢《圣斗士星矢》、《七龙珠》的爽，那他就是我们的用户。从以上这点你可以看出其实他们的门槛也是非常低的，并且带有较强的传播性。这种传播性你可以联想一下我们上中学时电视台播放《灌篮高手》时在学生群里掀起的全民热情，这就是我们所要针对的一批用户。

独联体：在另一方面，从区域化市场的角度出发。你认为中国大陆和中国港澳台、日本的泛二次元用户今天来看还有多大的市场？

张 宇：首先中国台湾和日本两个区域市场尽管动漫产业相对比较成熟，但是他们的泛二次元市场反而饱和度比较高一些。相比较之下，中国大陆市场除了上海之外，几乎所有的二、三线城市都能算是泛二次元用户的聚集地。除此之外，欧美与东南亚的用户群体也在成长。

而如果将这个问题聚焦到一个IP上我认为到不必那么麻烦。因为从我们的经验来看，判断一个区域内动漫接受度是否足够只要看当地UP主的播放量级就可以了。拿《转生史莱姆》举例来讲，这个动漫在东南亚各国都没有授权。但是相应的在当地的网站上动漫单集播放量却可以达到最高800万，点赞数突破一百万。这说明这个动漫在当地是有相当的用户群体的，同时也是具备较强的市场潜力的。

独联体：从宏观的角度来看，泛二次元用户一定是一个市场达到一定量级的分层用户群体。但是从中国港澳台市场的总体用户数量来看，似乎这个分层是不大容易出现了？

张 宇：可以这么理解，人口上限决定了它的市场空间。

对比日本和中国港澳台我们不难发现，日本有三亿用户，因此在当地期待市场分层是可行的。但中国港澳台市场全部用户是3000万人，中国台湾2300万人，中国香港700万人。而在这3000万人里在根据题材洗出核心用户可能就更少了。你说的泛二次元用户可能还好一些，但是如果更小一些的题材比如说足球，那中国香港最多洗出10万核心用户，中国台湾能有5万核心用户就不错了。

独联体：回到《圣斗士星矢》来说，这款产品在2021年2月正式在中国港澳台开始测试。但是之前的2020年12月15日又恰恰是另一部作品《转生史莱姆》上线，看起来《圣斗士星矢》的筹备宣发阶段被压的比较紧张？

张 宇：对，《转生史莱姆》是在2020年12月15日上线的，也是因为这个原因档期被压的比较紧张。但《圣斗士星矢》的前期筹备在12月初的时候也开始了，总的来讲这个筹备阶段是在两个月时间左右。

独联体：在这种情况下，万达院线游戏是如何去确定游戏的策略与核心包装点的？

张 宇：这块我们的经验是：策略是试出来的，而不是前期定出来的。坦白来讲最初《圣斗士星矢》的包装点我们走了一些弯路。即在最初的广告素材时，我们选择的是比较唯美的雅典娜女神。这个选择也是因为《圣斗士星矢》的全名其实是“女神的圣斗士”，我们也想突出一下女神。但是事后证明用户对这套素材与包装点并不买帐。

所以在这种情况下我们只能不断地测试，而后不断地去根据结果来改进。在《圣斗士星矢》审发的阶段我们在Facebook做了测试，同时也在Google Play做了AB Test，而在中国台湾当地的巴哈姆特也做了社群测试。这些不同维度的测试目的是希望通过更大范围的测试覆盖更多元化的用户群体。整个的测试周期大概是一月有余，我们通过这期间的广告投放测试，点击转化数据来进行监测，一步一步最终确定了目前的黄金圣斗士的包装方案。

独联体：在这里我想问一下，你提到了测试的重要性，这毋庸置疑。但是单就《圣斗士星矢》的单款产品来说，我们对它的测试投入量级大概是多少？

张 宇：大概几十万。因为我们在这块的想法是产品宣发方案如果没有经过市场的验证，那么就没有绝对意义的对与错。但如果经过市场的验证则不然。但为了获取测试样本的准确性，测试的体量一定要足够大。仅仅是投一两百美金的测试最终所得出的数据样本意义其实不大。

独联体：但这里有一个问题，针对于不同区域，即便是同一题材同产品的测试，基于成本的不同做法是否也要进行一些微调？

宇：这是一定的。每个产品在不同的地区方案一定是不同的，比如说中国港澳台地区的用户格外珍贵，因此你要做的不是能管道化测试，即把用户导进来就行了。因为这样的话他们会直接面对一个尚处于测试阶段的游戏版本，反而对游戏的口碑是一种影响。你要做的是在测试之余广泛的利用当地的社区如巴哈姆特、Line的讨论组等等把用户聚集起来，而后一步一步讨论测试。但东南亚则不然，它的用户成本非常便宜，你完全可以直接做买量测试。

举例来讲一下这里面的区别，如果我们想测一组美术素材，一共有五千美金预算。在中国港澳台地区我们会广泛利用Line的沟通群和巴哈姆特的社区进行调研，问用户喜欢哪个风格以及相关的设计思路。因为这五千美金在中国港澳台最多换来四千到五千个点击。但是东南亚则不然，这5000美金可以换来最高10万个点击，因此直接把几种素材风格展示出来直接买量测试是最简单的办法。

独联体：那在提前预约量这块，《圣斗士星矢》在中国港澳台大概做了多少？

张 宇：接近二十万的用户，这其中买量的比例差不多占50%。但《转生史莱姆》的买量占比就少很多。这两个产品题材不同，所以在吸量表现上也差很多。

独联体：在另一方面，围绕《圣斗士星矢》这个产品我们在首轮的宣发预算和具体的投放逻辑是怎样的？

张 宇：首轮的整体预算是几百万美金，投放逻辑通常来讲我们会设一个严格的回收周期。这个回收周期相比国内大概是1：1.3的比例，即如果国内9个月回本我们就敢投的话，那么我们在海外可能这个需要它6个月回本我们才敢投。

为什么这么做？首先相对于大陆市场来讲，中国港澳台市场对我们来讲还是一个陌生的区域，因而产品本身也存在对市场的不确定性。在这种情况下我们不敢把总回收周期放的太长，因此标准就要定的严格一点。而通过几个月的测试之后，我们发现《圣斗士星矢》在前9个月的付费用户成长性上表现的非常出色。

当然从投放逻辑上来讲，的确产品的回收周期定的越短就越难投，因为相应的标准也越高。举例来讲如果一个产品按6个月回本计算，它的回报标准可能是10%，但如果放长到9个月回本，那么回报率达到5%就可以了。但是在第一次上线的时候，我们仍然建议将产品的回收周期定的短一些，三至六个月是最合理的。随后通过产品推广进程的深入每月动态调整一次投放标准的模型，但这个模型的设计最终还是要依据各家发行策略和产品模型的不同而设计。

独联体：在另一方面，几百万美金的市场预算并不算少。在买量和市场的分配上来说，万达院线游戏是怎么分配的？

张 宇：《圣斗士星矢》买量与市场的比例大概是5：1，而《转生史莱姆》正相反。因为这两个产品面对的用户群体不同。

《转生史莱姆》是一个典型的面对泛用户的产品，因此我们要做的就是全力加杠杆，而后让更为广泛的用户群体进入游戏之中。但《圣斗士星矢》结合我刚才说的IP现状，其实它有一些偏核心用户了。因此你要做的就是层层剥茧，将真正的核心用户找出来，这是一个非常漫长的流程。

独联体：具体到《圣斗士星矢》来说，能否将这个围绕核心用户寻找的漫长的流程的逻辑简单的来分享一下？

张 宇：这块主要是针对Facebook的投放而言。它的核心点是“任何一种投放都不如Facebook的自我学习与判断准确“，关键在于你如何一步一步让它明白你要怎样的用户？

按照Facebook平台的广告投放逻辑来说，它会智能帮助你寻找合适的用户。在这种情况下我们要做的就是先建一个广告组，而后到里面投放一万美金。这时Facebook会给我们推送第一批用户，我们在这时首先以安装为目标去进行投放。在这一轮投放完毕后我们要看这些安装用户有多少人最终留在了游戏里？是一千人，还是一百人，或者是其它的数字。

假设现在有一千个人留在了游戏中，那么接下来我们要做的就是将这一千个人的用户数据回传给Facebook。这时Facebook会根据这个过程再次进行优化，这一轮优化的目标是抓取付费用户（AEO），这时Facebook会再给我们推来一万个用户。我们要做的就是在这一万人中再次找到第一次付费的人，假设这个规模是一千人。

接下来我们要做的就是将这一千人的数据再次回传给Facebook，而后Facebook就会根据这一数据进行自我学习。到了这一步，就到了抓取高付费用户（VO）的阶段，Facebook会根据AEO的数据再给我们推送一万人，我们将其中付费超过500美金的用户找到再推回给Facebook。通过这种反复的交互，Facebook最终就判断出了最适合我们游戏的模型。这时它就会自动去寻找这样的人推给你，并且告诉我们要出多少预算。

但这套逻辑有一个大前提是你要制定严格的回本周期，无论是六个月还是九个月？假设你需要六个月回本，那么你就要依此倒推。第一天的投资回报率要达到多少？第七天要到达多少？通常来讲我们会在产品于海外第一个区域上线时做的保守一些，将这个模型变得严格一些。但随着产品推广周期的增加，我们也会在之后基于产品规模的变化而去不断调整。

独联体：除了投放逻辑之外。在细节层面，结合前期的问卷测试，我们是怎么确定投放素材的核心卖点的？刚才你也提过，最初的女神主题的素材似乎不大吸引人？

张 宇：这块其实有两点。一是产品的核心卖点，二是广告素材本身。事实上在投放的过程中产品卖点固然重要，但绝不能仅仅停留在产品卖点之，围绕广告素材还是要去下一些工夫。

举例来说，今天《圣斗士星矢》所有广告中投放效果最好的一定是用UE4引擎做的广告。它也许不是最精美的，但一定是画面表现力与冲击力更强的，再结合本身的运镜视角，其实它在用户心中已经悄然的完成了对于圣斗士的还原。

独联体：能不能这么总结，广告素材本身是一种基于产品向用户表达的过程？

张 宇：可以，但是这里面有一个把握尺度的问题，而这个尺度的关键在于你不要让用户产生错位感。

举例来说，一个广告素材是否可以针对于游戏做一些进一步的优化？答案是肯定的。今天我们很多的广告素材也是这样，在《圣斗士星矢》的投放广告中我们将其中大量角色模型进行了精修，目的是为了让角色的动作更加顺畅。与此同时在广告的运镜中也用了与游戏不同的镜头，比如说之前有一个比较火的广告是30秒一镜到底。这种长镜头对用户带来的震撼力是与一般的广告不可同日而语的。但不管怎样做，我们的目的仍然是去还原用户心中那个真实的圣斗士，不会去做一个货不对板的广告。即当用户吸引进来之时，发现游戏完全与之完全不同——简单来说就是即要超越游戏，又不能脱离游戏。

独联体：说到UE4的素材。围绕这块我们是建立了专门的团队吗？

张 宇：专门组建了两只UE4的生产线团队，从场景、模型、特效等等每个环节都有人负责。我们认为UE4是未来广告投放的一个趋势，在引擎中通过运镜、子弹时间等特效做出的素材对于广告素材是极有冲击力的。

独联体：在另一方面，刚才我们谈到了市场的分层。我们是否也根据用户的分层不同去做了一些不同的素材以适配他们？

张 宇：这块倒没你想的复杂，因为未来投放的大趋势一定是智能化。我们现在的做法是将投放交给系统获取反馈而后做出决定。比如说我现在手上有20套素材，那我要做的就是把他们全部上传给系统，而后通过系统反馈的数据来做出决定。至于说不同素材间的用户适配，这件事情交给系统就好，不需要我们去进一步的分层。

独联体：在前期的投放过程中，《圣斗士星矢》一共准备了多少套素材以供投放？

宇：国内市场大概是3000套左右，海外市场反而要相对少一些，但也有几百套。事实上在前期的筹备中对于广告素材的储备是很重要的一个环节，比如说《圣斗士星矢》在国内是6月22日上线，但我们在春节之后就开始进行素材的储备。整整用了四个月时间。而在中国港澳台市场也是一样，在12月中开始宣发的情况下，大概是从10月开始就进行储备了，几百套素材也用了差不多三个月时间。

独联体：从素材的储备比例来看，中国港澳台与中国大陆市场的素材消耗比大概是1：3到1：4之间这样？

张 宇：中国大陆市场消耗的肯定要比中国港澳台市场更快一些。这主要是由于两地广告平台的投放机制决定的。大陆的广告平台其实是鼓励我们用更多的素材去吸引用户。但海外的广告平台则不然，它们相对来讲更倾向于在跑出一个好的素材的基础之上去进行不断迭代而后形成最优的素材模型。所以相应的，国内需要储备的广告素材要更多一些。

独联体：如此之高的素材投放比重，不可避免的要将其中一部分选择外包的形式。在这种情况下，我们如何在保证数量的前提下进一步保证质量？

张 宇：首先从外包团队的筛选来说我们会比较严格，在前期进行一些多维度的测试。我们会看一下它们此前的作品，而后符合标准首先要进行大概三至五个作品的测试以对其产出作品进行评级，接下来在根据这个评级去进行估价。这一切完成后，就进入了筛选环节，我们会根据它定价的产能与数据进行严格的筛选。

筛选标准是其中比较关键的一点，在这里我们最看中的是每一条素材的产出比率。在这个大前提之下，你会发现不是几万块做一个UE4的素材就贵，也不几百块做一个素材就便宜。关键在于素材投入与其背后的产能比。

举例来讲，如果制作一个素材的成本是500块钱，但是投放之后我们发现它能消耗掉五万块钱，但是我们可以最终把这五万块钱赚回来。这时这个比例就是1：100。在这种情况下，它是一个达标消耗。但如果一个素材最终要消耗掉8万广告费，这其中有三万块钱是赚不回来的，那就是有问题的。换言之，在这个过程中我们只看中素材最终所带来的达标消耗。当然这个比值各家发行依照自己的产品不同也略有不同，我们只要控制好它就行了。

在比如说我要花五万块钱做一条UE4的视频，这条视频我们希望它能够在技术上衍生的视频素材中进行有效的消耗，这个数字对比一下大概在一百万到二百万之间才算有效。当然这里面也有一个成功率问题，通常十条到二十条素材中有两到三条素材比较成功就算是比较好的。因此在这里你只要计算你的投入产出比就可以了。总结一下就是外包淘汰和轮换的标准最终取决于其达标消耗的标准，在万达院线游戏内部我们会有一个专门的团队去进行围绕此的评估。

独联体：在另一方面，刚才我们也提到了《圣斗士星矢》在市场宣传的过程中的加杠杆策略，但是有一点比较特殊的是我们注意到在港澳台今天人人都在请代言人的时候，《圣斗士星矢》反倒没有请代言人？那么我们围绕这部产品的推广策略是如何制定的？

张 宇：首先不同产品针对的用户不同，因而所采取的市场推广策略也不同。代言人只不过是其中的一个方法而已，它的核心逻辑在于利用代言人本身的影响力增加产品在市场上对用户的信任感。这种信任感既包括对于泛用户的，同时也包括对于其粉丝的。

但《圣斗士星矢》则不然，刚才我们说过它是一个典型的针对于核心向用户的产品。因此我们最初在制定市场推广策略时首先突出的是热血的战斗，这是那个年代圣斗士的粉丝们对其的印象，我们要做的仅仅是在宣传中将之还原。

其次，产品的还原度够了，接下来要做的事还要让他们玩明白。刚才我们也提到了《圣斗士星矢》这部游戏的用户年龄是以40岁以上为主的用户，在这种情况下我们将大笔的预算投到了主播和KOL身上，这些主播所承担的责任就是通过直播一步一步的教用户如何玩这个游戏。换言之，其承担起了教育用户并转化用户的功能。

这个做法带来的效果是立竿见影的，一方面它为我们的用户转化提供极大的便利。另一方面，在整个服务器的促活跃方面表现也极为明显——在通常的情况下，《圣斗士星矢》单个服务器一个月大概是在10万美金左右的流水，但是这些主播所在的服务器的单服流水在一月往往能过超过这个数字三至四倍左右。

独联体：接下来聊聊万达院线游戏的海外品牌。众所周知对于海外市场来说，万达院线游戏是一个不折不扣的新兵，但是在越来越多的大厂开始尝试去做海外品牌的情况下，万达院线游戏对这件事是怎么看待的？

张 宇：这是一个整体的系统化工程，需要我们由内而外的去提升自己。

但具体到行为上，那即是从2021年开始你会发现万达院线游戏对于旗下签约的产品明显有了更高的要求。过往我们花几百万签约一个游戏，只要不赔本我们也愿意做。但是今天则不然，这样的作品我们宁肯不发。这样做的目的即是希望每个作品都能够在海外上线后获得良好的口碑，而这些口碑累积到一定程度之后，万达院线游戏的品牌自然在海外用户的心中就建立起来了。

其次从总体的战略目标来说，我们从2021年开始给公司定了两个目标：第一个目标是海外流水的增长，要从今年开始保持一个稳固的增长率。第二就是海外的流水在公司的整体营收上涨的情况下，要逐步占据更大的比例。今天万达院线游戏海外收入在公司总体营收的比例中只占据25%，未来三年之内我们希望它能达到50%以上。这种目标也决定了我们需要进一步的提升旗下发行产品的准入门槛。

独联体：聊到这里，就涉及到了万达院线游戏在海外的规划了。我们对于自身在海外市场的阶段性目标是如何设立的？

宇：结合万达院线游戏今天的优势来说，我们希望将港澳台和东南亚区域作为我们整体出海战略的后花园。之后在这个基础上，2022年我们希望能够在日本和韩国取得一定的成绩，并以此形成一个辐射亚太区域的万达院线游戏的品牌——毕竟当一家公司能够在日本和韩国市场发出一定的声音时，其即可以被视为是在亚洲市场上拥有一定声量的品牌。而在这个基础之上，未来我们要考虑的则是全球化市场。

而从产品类型上来讲，未来几年我们的产品线是以泛二次元类的产品为主。这种特点基本上也决定了我们会在当下以亚洲市场为核心发展的策略。从这种产品线的布局和我们的优势来说，未来一到两年内在日本与韩国打出声明，而后成为整个亚洲市场领先的公司的策略也是比较符合实际的。

独联体：在另一方面，在未来的一到两年时间我们可以确认万达院线游戏的发行策略基本上都是“先海外，再国内”。单从这套策略来说，它对我们的价值除了在于之前的测试验证是否还有一些别的东西？

张 宇：验证和测试我认为更应该被理解为是一个必要的流程与环节，通过这个环节我们得到的是什么？是产品数据的验证，而依托于这种验证我们最终敢于为这个产品在市场上去加杠杆。

这个概念相当于什么？今天我们都知道，在亚洲范围内类似于日本、韩国和中国港澳台这样的市场去做发行，你是一定要去做苹果的预注册的。为什么一定要做它？因为它的预约用户到了那个下载开启的阶段理论上来讲90%都会通过苹果的静默安装转化成为你的用户。而作为发行我们要做的就是在这个预约开启之前的时候，找准合适的用户定位尽可能多的投入更大的预算，但这一切要建立在数据模型成立的基础之上——那你怎么确定这个模型是成立的？海外测试的最大作用就在这里。它能够让你在产品上线前将钱花更为大胆的花出去。

独联体：在另一方面，说到万达院线游戏刚才视为是“后花园”的中国港澳台地区。我们会发现这一市场今年的竞争异常激烈，在这种情况下它会影响我们未来两年对产品上线的策略和节奏吗？

张 宇：首先，作为发行不管在任何时候，都要对自己旗下的产品有一个具体的认知。其次所有的策略都一定是要和这个认知去严格挂勾的。

在这个过程中，我们首先要关注一下同类竞品的情况。举例来讲，你们去年的出海白皮书曾经采访过一家叫广州天游的厂商，他们的发行思路与策略就非常明确。首先去预估这个产品可能有多少用户，而后当市场上同类的竞品处于衰落期，市场的空窗期开始涌现时他们选择进入。

这个策略为什么我说它是合理的？因为相较于中国大陆市场的海量用户，中国港澳台地区的用户是一个严格的上限的。因此当你发现处于同一档期有一个大厂的口碑大作处于同一档期时，那么你最好稍微调整一下。毕竟通过市场处于不同阶段的窗口期所体现出的效率，最终的结果体现必然也有所不同。

独联体：最后聊聊万达院线游戏吧。在今天市场竞争日趋激烈的大环境下，从你的角度来说，一家发行商其发行能力的沉淀关键体现在哪些方面？

张 宇：首先万达院线游戏仍然是处于不断成长的状态。但在这个过程中，我们会发现自身通过多年的积淀，已经形成了一些优势：

比如说首先，我们在研发中的口碑。今天行业内只要是与我们合作过的研发都有一个公认是“万达院线游戏对于研发的扶持力度是比较强的”。

其次，我们对于垂直类产品与IP类产品的理解在业内也是一个特色——你可以看到今天的万达院线游戏全公司上下都是垂直类的人才，而这也是未来这家公司富有竞争力的财富。而在IP方面也是如此，我们对于IP的理解并非是停留在嘴上。而是反馈在行动中，不会去将IP作成一个简单的换皮游戏——在今天的行业中，很多通行的IP生意经是这样的，我有一个成熟的数据模型，能够跑到月流水3000万，你有一个IP等于给了我1.5倍的加成，这样产品流水就变成了4500万。这个生意听起来非常合算，但是实际上它不是我们要做的事情。我们更希望将自己对于IP、世界观的理解与尊重最终放到与项目匹配的位置上，这是我们做项目的一个标准。

第三，不能忽略的还有我们的买量能力。万达院线游戏的买量团队是从页游时代即一点一点耕耘和打磨出来的，到今天已经积累了丰富的经验。而我们已经在广州去成立了一个买量团队。通过双线并行形成竞买产品的良性机制。坦白来讲在这块我认为万达院线游戏在北方公司里是处于领选位置的。

独联体：说到垂直品类。我们会看到万达院线游戏是国内为数不多的愿意去做体育类游戏的厂商，为什么我们愿意花大力气做这个领域？

宇：首先从外因上来讲，体育游戏天花板不是很高。但是它的竞争也没有其它的品类那样激烈。其次，用户的忠诚度相对较高，只要我们在这个领域中做到相对专业，那么其就会产生相应的边际效应。用户在接受这个产品并且认可之后，几乎很难在离开这个产品。拿《中超风云》系列来说，它今天在市场上已经拥有了稳定的受众群体。未来我们也要推出《中超风云3》，对于很多用户来说今天在他们的认知中，万达院线游戏已经是最专业的中超游戏发行商。当你做到这一点之后，游戏走向长线就变得非常容易。

一方面是用户的认知，另一方面作为发行商也要明白怎么做体育类游戏这件事。今天很多人把足球类游戏的发行想的过于简单，他们认为足球类游戏就是经理类游戏，最终只要不断的卖球员，卖数值就行了。因此通常的做法是上线先送个球星，然后想办法让玩家做破冰消费，而后让他们持续消费。这样的做法其实大错特错，因此体育类游戏的确是用了卡牌的养成形式。但是归跟结来说，它的成长曲线与卡牌游戏仍然是相差较大的。具体来说即是前期你要做的是让用户去充分的认可你的专业性，这个点要落在足球上而非是游戏上。

那万达院线游戏如何去达成这一点呢？刚才我也提过，今天我们的团队内部拥有大量的垂直领域的人才。具体到足球领域更是如此，比如说我们连续三任的运营总监都是资深的球迷，而现任的市场总监早前留学英国更是买了布莱顿队的年票一场不落的去观看。你可以看到当围绕一个领域或一个品类的发行团队是由这样一批专精的人组成时，那么其核心竞争力就已经天然构成。而运营一个垂直领域的游戏品类最终需要的也是这样的人才。这与一些大流量平台在KPI导向下依托于单纯的“资源兑换制”的运营策略截然不同，其效果自然也就不同。

独联体：这就谈到了对于人才的吸引，今年行业的竞争空前激烈。在这种充满内卷的环境下，我们如何去进一步的吸纳人才？

张 宇：这块我认为万达院线游戏在今天有几个优势：

第一，直到今天，万达院线游戏所给予员工的成长空间仍然是比较大的。我们是一家相对扁平化管理的公司，并且推行的是项目经理制。一个员工不管是哪个岗位，哪个职级招入进来，当有一天他认为自己准备好了，可以去带项目了。那么我们就会开始考察，比如说你是一个投放，通过日积月累的投放对于这个产品的感觉非常准确。在这种情况下我们会逐渐将你往项目上去转移，并且逐渐给你独立带项目的机会。

第二，我们是一家开放的公司。这个开放是指我们愿意将诸多数据包括运营、联运、投放等等每一荐都需要去宏观调控了解的数据一一开放给每个项目的负责人。在这里，我们不怕你看见，就怕你不看。

第三，最关键的一点是我们信奉“做时间的朋友”理念。一个员工在一家企业呆到一个阶段遇到瓶颈，想换一个环境是人之常情。我们在这里愿意做的是与员工去聊聊，首先你去的环境是怎样的？我能不能给你相应的条件？如果可以你是否愿意留下。第二，如果这个环境我们分析可能不适合你，那么我们愿意推广更适合于你的环境给你。当然在这个过程中不可避免还是会有一些员工选择离开，这也是不可避免的事情。那么我们能做的就是真诚地对待他，有一天回来的时候我们欢迎。但如果回不来，他也会从外部带来诸多有价值的信息。而这对于我们来讲也是极为宝贵的。总体来讲这就是我们对于人才的态度。