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单项选择题组织结构通常服从于整体战略，一个极端是结构松散的有机式组织，另一个极端是高度集权的、严格控制的机械型组织。某公司是激光和机器人技术两者的领先者，公司的科研和工程人员拥有很多专利，他们在引进新产品的同时，也持续地寻求各种方式来改进现有产品。最适合该公司的结构类型是：A．机械型结构。 B．模仿式结构。C．有机式结构。 D．官僚结构。
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1A．管理高层不得不放弃实质性的控制。B．极有效率地完成任务。C．严格坚持原则。D．下属单位的冲突有发展的倾向。2A．改进组织中的领导质量。B．发掘所有员工的创造性和解决问题的潜能。C．通过提供一个正式的沟通渠道，改善员工与管理层之间的沟通。D．允许产生一个采取进一步指挥行动的团队领导。3A．等级管理。B．相同专业人员组成的组织结构。C．不同专业人员组成的组织结构。D．专家独立工作的组织结构。4A．建立和保持组织文化。B．审核财务和经营信息的可靠性和完整性。C．确保外部审计师和内部审计师监督风险管理和控制过程系统的管理。D．实施和监督由董事会设计的控制。5A．这种观点对，规模经济会随着生产规模扩大而持续增长。B．这种观点对，标准成本更低的单位成本会继续保持竞争优势。C．这种观点不对，规模经济不能再从长的生产周期中获益。D．这种观点不对，产品灵活性和多样性需要用来保持竞争优势。
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06第六章组织――企业管理学
黄敬新 广东石油化工学院
第6章 组织本章要求 ? 定义组织结构和组织设计。 ? 组织设计的五条经典原则 ? 组织设计的五种权变因素 ? 机械式组织设计的类型及其优缺点 ? 有机式组织设计的类型及其优缺点 ? 职务设计的方法 ? 全面质量管理与组织结构设计1§6.1 组织结构组织结构：指描述组织的框架体系。※ 复杂性※ 正规化※ 集权化2§6.2 组织设计一、组织设计：指进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过 程。 二、组织设计的六条经典原则： ※ 劳动分工 ※ 部门化 ※ 统一指挥 ※ 职权与职责 ※ 管理跨度 ※ 集权与分权3（一）劳动分工劳动分工：将工作划分为若干步骤，由一个人单独完 成其中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某 一部分的活动而不是全部的活动。传 统 观 点 现 代 观 点4劳动分工是提高 工人技术熟练程 度、增加生产率 的不尽源劳动产生的人员非 经济性会超过专业 化的经济优势（二）部门化原则? 因事设职和因人设职相结合 ? 分工与协作相结合 ? 精简高效的部门设计?职能部门化类型?产品或服务部门化?地域部门化?顾客部门化 ?过程部门化5（三）统一指挥传 统 观 点每一个下属应 当而且只能向 一个上级主管 直接负责；每 个主管人员也 只能分管某一 项工作。当组织结构复杂 化，统一指挥在 一些情况下会妨 碍组织取得良好 的绩效现 代 观 点6（四）职权与职责职 权权 力7（五）管理跨度 影响因素?管 理 工 作 的 内 容 和性质组织 层次优：信息传递速 度快；信息失真度 低；有利于发挥下 属人员的积极性和 创造性。反比正比组织 规模?管 理 人 员 的 工 作 能力情况?下 属 人 员 的 空 间 分布状况?组织变革的速度扁平组织垂直组织?信息沟通的情况缺：增加对下属的 监督和协调控制难 度；下属缺少更多 的提升机会。？8? 管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况9有效管理幅度的影响因素：1）工作能力： ? 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； ? 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理 幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质： ? 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人 员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理 人员就越小； ? 2）下属工作的相似性； ? 3）计划的完善程度； ? 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间 越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）103）工作条件： ? 1）助手的配备情况； ? 2）信息手段的配备情况； ? 3）工作地点的接近性 4）工作环境： ? 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅 度就要减小。11（六）集权与分权1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。? “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的 人无关。 ? 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 度上分散到处于较低管理层次的职位上； ? 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 ? 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。122、影响集权与分权程度的主要因素? 1） 经营环境条件和业务活动性质： ? 环境不确定，分权；环境稳定，集权? 2） 组织的规模和空间分布广度： ? 规模小，集权；规模大，分布广，分权 ? 3）决策的重要性和管理者的素质： ? 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素 质普遍较高时，分权。13? 4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要 程度： ? 方针政策的一致性要求集权； ? 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 ? 5） 组织的历史和领导者个性： ? 个性较强和自信、独裁的领导者，集权143、 过分集权的弊端： ? 1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性 和时效性；? 2）降低组织的适应能力；? 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；? 4）降低组织成员的工作热情。15? 4、 分权的标志： ? 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限 的分配是集中还是分散。具体地说，判断组 织集权或分权程度标志： ? ①所涉及决策的数目和类型； ? ②整个决策过程集中程度； ? ③下属决策受控制的程度。? 5、 分权的实现途径： ? 1）改变组织设计中对管理权限的制度分配； ? 2）促成主管人员在工作中充分授权。16? 何为授权？如何进行授权？授权：指上级管理者随着职责的委派而将部 分职权委让给对其直接报告工作的部属的行 为。其本质含义是： ? 管理者不要去做别人能做的事，而只做那 些必须由自己做的事。17授权的程度与形式适合分权 适合集权重要性 例行性 一致性 部属能力 地理位置 控制机制 M织规模 组织环境低 高 低
分散 完善 大 变动高 低 高 弱 集中 不佳 小 稳定管理者态度 让部属参与Q策？ 容忍部属犯错？ 让部属学习成L？ 容忍宽松的管制？18三、组织设计的权变方法? ? ? ? ? 机械式组织与有机式组织 战略与结构 组织规模、生命周期与结构 技术与结构 环境与结构19并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原 则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集 权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。20（2）有机式组织也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度 适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 业化的；保持低程度的集权。21机械式组织有机式组织?合作（纵向的和横向的） ?不断调整的职责 ?低度的正规化?严格的层级关系 ?固定的职责 ?高度的正规化 ?正式的沟通渠道 ?集权的决策?非正式的沟通渠道?分权的决策222、组织结构设计的各种权变因素（1）战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段， 而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结 构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战 略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这 一调整变革。 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他 们50年的发展历史资料，得出结论 ――公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化23随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向 多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式 转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不 一样追求探索战略的组织 ：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织 ：寻求稳定性和效率性，需 要机械式组织形式才能更好的取得成功。24战略与结构?创新:灵活、自由流动 ?成本：高效、稳定、控制 ?模仿：以上两种结构25（2）规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强 度是逐渐减弱的。 例如 ： 2000 名员工的组织，本身已经相当机 械了，再增加500人，不会影响很大。 而只有 300 名员工的组织，如增加 500 名员工，就可能使它变为更机械式的结构。26组织规模与结构大型组织与小型组织在组织结构上的区别?规范化程度 ?集权化程度 ?复杂化程度 ?人员结构比率27（3）技术与结构伍德沃德的观点 查尔斯? 佩罗的观 点?单 件 小 批 量 技 术 ?大 批 量 生 产 技 术 ?流程生产技术?常规型技术 ?工艺型技术 ?工程型技术 ?非常规性技术28技术与结构任何组织都需要采用某些技术，也就是组织 在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术 在常规化程度上是各不相同的―― 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采 取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。29（4）环境与结构组织应对环境的原则? 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 ? 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 ? 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 ? 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性? 通过组织间合作减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性30环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一 个影响组织结构的主要因素。 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。31§6.2 企业组织结构的各种模式直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 其它模式32一、直线制组织类型厂长车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长33直线制优点： 管理结构简单 管理费用低 反应灵活 缺陷： 对管理成员要求高 组织缺乏横向沟通34二、职能制组织类型厂长 职能科室 职能科室车间主任职能组 班组长车间主任车间主任职能组班组长班组长35职能制优点：有利于充分发挥专业人才的作用。 专业管理工作可以做得细致、深入，对下级的指导 比较具体。 减轻上层主管人员的负担。缺陷： 易形成多头领导，削弱统一指挥。 各职能部门的命令一旦相互矛盾，易导致下 级人员无所适从或推委责任。36三、直线职能制组织类型厂长职能科室 车间主任职能科室 车间主任 车间主任职能组班组长 班组长职能组班组长37直线职能制优点： 既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专 家的专业管理作用。 缺点： 各职能单位自成体系 职能部门被授与的权力过大、过宽，容易干扰直 线指挥命令系统的运行。 通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。 职能工作不利于培养综合型管理人才。38四、事业部制组织类型董事会总经理职能部门 职能部门 职能部门 职能部门事业部事业部事业部工程生产工厂 工厂会计工厂销售39事业部制优点：形成明确的责、权、利关系。 事业部以利润为核心，既保证公司稳定的收益， 也利于调动中层管理人员的积极性。 有利于培养综合型高级经理人才。缺点： 对事业部经理的素质要求高。 职能重复、管理费用上升。 公司资源和共享市场的不良竞争。 集权、分权关系40五、矩阵结构CEO职能经理工程产 品 小 组 经 理 产品小组A销售产品 设计研发制造产品小组B产品小组C 产品小组D41矩阵制优点： 加强了横向联系； 提高了资源利用率和组织的灵活性、应变能力； 合作精神和全局观念，相互激发带来创新性成果。 缺点： 成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不 易树立责任心； 组织中存在双重职权关系42六、产品小组结构CEO工程销售和营销产品设计研发制造部门制造部门制造部门43七、多维立体组织结构示意图地区经销部门 地区经销部门 地区经销部门 产品事业部 产品事业部 产品事业部职 能 部 门职 能 部 门职 能 部 门44多维立体结构由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、 经销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业45八、网络结构只有很小的中心组织，依靠其他组织， 以合同为基础，进行制造、分销、营销或其 他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密46例子:耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所 有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业 ( 敏捷型企业 ): 集中力量在自己最具优势的领域。47网络结构独立研究 开发咨询公司 经理小组广告公司韩国工厂代理销售商某公司网络结构 *48九、虚拟组织指一些各自独立的公司和个人通过信息技术联 系在一起，虚拟组织通过他们相互在市场上销售的 货物或提供的服务来协调之间的业务。49组织设计选择归纳? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ?° ? ? ¤ ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ÷ ? ? ? ? ? ? á ? ? ¨? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ° é ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ¨? ? ? ? ? ? è ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ° é ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? á ? ? ? ? ? ? ? ? ¤ ? ú ?? ? ? ? ° ? ? ? ° ? ? ?? ? ?? ? ? ° ? ? ? ? ú ?? ? ? ? ? ? ° ? ? ? ?? ? ? ? ° ? ? ? ? ? ± ? ?? ? ? ° ? ? ? ? ? ? ? ? ? ¤ ? ? ? ? ?± ? ? ?? ? ?? ? ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ú ?? ? ? ? ? § ? ? ? ? ¨¤? ° ? ? ? ? ° ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?± ? ?? ¤? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? § ? à ? × ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ° ? ? ? ? ? § ? ? ? ? ? ? ¨? ? ? ? ¤?¨ ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? §± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? § ? ? ? ??? ? ? ? ? ? ? ? ? ° ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ¨? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? § § ? ? ? ? ? ? ¨? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ?? ? ? ° ° é ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ° é ? ? ? ?不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计 50 更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。§6.3 职务设计选择职务设计就是将组织当中的成千上万 个任务进行组合，构成若干个完整的职务。 职务因任务组合的方式不同而不同， 而不同的任务组合就创造了多种职务设计 选择。 职务设计是管理当局的重要工作之一， 良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜 力。51一、职务专业化将职务划分为细小的、专业化的任务 与劳动分工一样，过度专业化会带来低 效率。但很多组织在继续采用这一方式设计 职务。 特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭 窄。52二、 职务轮换避免职务过分专业化的缺陷，使员工 从事的活动多样化。 ?职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职 横向轮换：水平方向上的多样变化53?注意的问题 （1）应该有计划的有目的的实施 为了达到培训员工的目的，为了给予更大 的责任，或者根据工作的需要进行轮换。 （2）要注意避免职务轮换的负作用 没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致 低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导 致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深 入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故 增加等。54三、职务扩大化增加一个人的任务的横向多样性的另一 种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应 完成的任务数目。 职务扩大化也就提高了工作多样性。 结果不如人意。并没有给员工的工作提供 多少挑战性和积极的意义。55四、职务丰富化为解决职务扩大化的缺陷。 增加职务深度，允许员工以更大的主动权， 独立性和责任感去从事一项完整的活动； 被获准做一些本由他们的主管完成的任务， 如计划，评价等。56?自我管理式工作团队 团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标， 团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。 有很多组织采用了自我管理工作团队来重新设计 员工的工作任务，取得了很好的效果。57五、工作团队职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。 两种类型―― ?综合性工作团队 将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具 体任务。58六、职务特征模型作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素 分析采取合适的职务设计方式？ 职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理 者进行职务分析和设计。59职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果， 所以就要分析影响工作效果的因素―― 1） 技能多样性 2） 任务完整性 体验到工作的意义 3） 任务重要性 体验到对工作成果的责任 4） 自主性 了解到工作活动的实际结果 5） 反馈60良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处――高度的内在工作激励； 高质量的工作表现； 高度的工作满足感； 低缺勤率和低离职流动率……管理者应采取的职务设计方式―― 1）合并任务（多样性、完整性） 2）形成自然的工作单位（完整性、重要性 ） 3）建立起客户联系 （多样性、 自主性、反馈） 4）纵向扩展职务（自主性） 5）开通反馈渠道（反馈）61§6.5 组织文化? 文化是管理学与其他人文科学研究的基本 问题之一。广义的文化是指人类创造的一切物 质产品和精神产品的总和。狭义的文化专指语 言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产 品。62两种截然不同的组织文化(1)? 组织A： ? 有一家制造公司，要求雇员对公司忠诚，该公司中 制定雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切 监督员工以保证不发生偏差。管理当局最关心的是 提高生产率，而不管它对员工士气及流动的影响。 ? 工作是围绕员工个人设计的，组织中有明确的部门 和权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外或指 挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及 避免出错给予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理 者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产 品。63两种截然不同的组织文化(2)? 组织B：? 有一家制造公司。员工以其技术诀窍和专业知识 以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量 的规章制度，监督较松，因为管理当局相信公司 的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高 生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待 员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声 望感到自豪。 ? （紧接下页）64范例：两种截然不同的组织文化? 工作是围绕工作团队设计的，并鼓励工作队成员 跨越职能领域及权力等级进行交流。评价管理者 不仅依据其部门的绩效，还要看其部门同组织内 其他部门协调工作的好坏程度。晋升和其他的物 质奖励给予那些对组织作出最大贡献的员工，即 使那些员工拥有奇怪的念头，不同寻常的个人癖 性或不同常规的工作习惯。公司将能够找到的最 优秀的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞 争对手那里招聘来的人员。公司为自己成为市场 驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作 出快速的反应。65案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率 很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次 生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以 猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小 鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃 不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传， 老鹰一族愈来愈强壮。 “公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适 当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化， 在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。66案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了 一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去 的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便 会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来， 最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的 成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压， 如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一 群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。67? 组织也像人一样有个性，有自己独特的情感 和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有 的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了 某种“个性”以后，它就成为影响其成员态 度与行为的重要变量。68一、组织文化的概念普遍接受的定义：组织文化就是为组织成员 普遍遵守和奉行的共同价值观和信念。它是 组织在长期实践中逐步形成的。其具体内容包括：价值标准、行为准则、 道德规范、文化传统、经营哲学、管理制度 等等，其核心是共同的价值观。69? 组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思 想和手段对组织发展有重要作用： ? 对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改 善人际关系，培养组织精神； ? 对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉， 扩大组织的影响。 ? 同时它也是组织进行改革、创新和实现发展战略 的思想基础，是组织对环境适应能力的支柱。70简单地说，组织文化是指决定组织行为方式 的价值观或价值观系统71? 埃德加? H.沙因把组织文化描述为 ? “一套基本假设――一个特定组织在学会处 理适应外界和整合内部问题时，发明、发现 或发展出来的假设――这些已被实践证明行 之有效，因而被认为是正确恰当，也因此被 传授给新进成员，作为理解、思考和感觉那 些难题的正确方法”。72对于深层的处于组织根底的文化基本假设可以被归纳 为以下五个维度： ①人与自然的联系：这是指组织的中心人物如何看待 组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系 还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么 样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且 组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的 适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。 有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则 比较温顺，愿意接受外部环境的支配。73②现实和事实的本质：组织中对于什么是真实 的，什么是现实的，判断它们的标准是什么， 如何论证真实和现实，以及真实是否可以被 发现等等一系列假定。同时包括行动上的规 律、时间和空间上的基本概念。74③人性的本质：这包含着哪些行为是属于人性 的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本 质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样 的假定，等等。组织对于人性本质的看法各 不相同。有些人追随麦克雷戈的X理论，认 为人们只要躲得过去，就会不做工。另一些 人对于人性的看法则要更加肯定，管理者努 力帮助人们发掘他们的潜能，这样对双方都 会有好处。75④人类活动的本质：这包含着哪些人类行为是 正确的，人的行为是主动或被动的，人是由 自由意志所支配的还是被命运所支配的，什 么是工作，什么是娱乐等一系列假定。西方 传统上强调任务和完成情况，而忽略了工作 中也有需要冷静接受失败的一面，成功就是 一切。76? ⑤人际关系的本质：包含着什么是权威的基 础，权力的正确分配方法是什么，人与人之 间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的) 等假定。企业关于人们如何彼此影响的假设 也相差很大。一些人鼓励社会交往，另一些 人则将之视为不必要的精力分散。77? 这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于 一种发展和波动的状态，文化不是一个静止 的事物。创造和发展企业文化的关键在于该 组织所推崇的价值观。78? 组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点 的，而不论他们是否喜欢组织文化。也就是说，组 织文化是一个描述性术语。说明这一点很重要，因 为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开 来。 组织文化方面的研究试图测量员工如何看待自己的 组织，它的作用是鼓励团队工作和奖励创新。相反， 工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。 它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等 等。79二、组织文化的特征? 1、创新与冒险－组织在多大程度上鼓 励员工创新与冒险。 ? 2、注重细节－组织在多大程度上期望 员工做事缜密、善于分析、注意小节。 ? 3、结果定向－组织管理人员在多大程 度上集中注意力于结果而不是强调实现 这些结果的手段与过程。 ? 4、人际导向－管理决策在多大程度上 考虑到决策结果对组织成员的影响。80? 5、团队定向－组织在多大程度上以团 队而不是个人工作来进行活动。 ? 6、进取心－员工的进取心和竞争性如 何。 ? 7、稳定性－组织活动重视维持现状而 不重视成长的程度。81三、组织文化理论研究的兴起? 组织文化兴起于80年代初期。组织文化兴起的 原因是当时美国的企业受到日本企业的挑战， 生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突 起使不少学者对日本式的管理模式产生了兴趣， 不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研 究，发现了美国企业更多地重视企业系统、战 略、技术、结构、制度、规章、组织机构、财 务分析等“硬性的管理” 因素在企业管理中的 作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、 宗旨、信念、风格、技巧和人的价值观等软性 的管理)则相对更为突出。8280年代初期组织文化理论的基本 假设之一是：? 管理人员可以创造或改变一家企业的文化。 ? 可是，组织文化并不是这么简单。例如，组织文化 是否可以被操纵呢？组织文化是否可以随意塑造？ 组织文化是否可以随意移植？管理人员可以随意改 变一家企业文化吗？有的学者提出组织文化是事实 上存在于一个组织之内的，并不是该组织所拥有的 一些特性，因此，组织文化并不是可以随意改变或 创造的。8380年代初期组织文化理论的基本假设之二是：? 假设一家企业只有一种单一的组织文化。 ? 大部分早期的组织文化研究都认为组织只有一种文 化，但这种假设是错误的。 ? 组织具有统一的文化吗？ ? 事实上，一个组织内可能有数种文化。例如，一些 只是由少数人所拥有的文化，却可能对组织的主流 文化有很大的影响。 ? 我们认为单一文化的假设过于简单，不能解释各种 文化在组织内的互动性，因此，任何组织必然有多 种不同的文化。84? 有些组织可能有一个较为完整以及被大多数 人所接受的文化，称为主流文化。主流文化 体现的是一种核心价值观，它为组织大多数 成员所认可。当我们说组织文化时，一般就 是指组织的主流文化。正是这种宏观角度的 文化，使组织具有独特的个性。 ? 此外，有些组织可能有次文化或亚文化的出 现，这些次文化或亚文化可以是与主流文化 互相补充的，也可以是互不相干的，更可能 是一种反文化。8580年代初期组织文化理论的基本假设之三? 假设一家企业只有一种单一的强组织文化? 事实上，在组织内部强文化与弱文化是并存的。划分 强文化与弱文化的做法在90年代初期日趋流行。其中 的原因在于强文化对于员工行为的影响更大，与降低 员工的流动率有更直接的联系，但也不能忽略弱文化 的作用。 ? 强文化一般是与仪式、表征、故事、英雄人物和口号 等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对 公司价值观和战略的认同。在强文化中，组织的核心 价值观得到强烈的认可和广泛的认同。86? 当组织文化处于强有力的组织文化时，它会 对组织战略和战略的实施施加强力影响，但 并不一定总是正面的影响。组织文化的力量 指组织成员间关于特定价值观重要性的意见 一致程度。如果对某些价值观的重要性存在 普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内 聚力的且是强有力的组织文化的。如果很少 存在一致意见，那么这种文化就是弱势的文 化。87组织文化的关键在于文化的适应性? 适应性文化的特征 ? 1、核心价值观。管理者十分关注顾客、股东 和员工。他们也很重视能够创造有利改变的 人员和过程（例如，组织层级中的领导创 新）。 ? 2、通常的行为 。管理者密切关注所有的利 益相关者，尤其是顾客。当需要的时候导入 变革以维护其合法利益，即使这意味着要冒 风险。88? 非适应性文化的特征 ? 1、核心价值观。管理者主要关注他们自身、 他们现在所在的工作团队，或者与这个工作 团队相关联的某些产品或技术。他们重视规 范化和规避风险的管理过程，不赞赏领导创 新。 ? 2、通常的行为。管理者倾向于有些孤僻，官 僚式并带有政治色彩。于是，他们不会迅速 改变其战略以适应商业环境的变化，甚至从 中获利。89四、组织文化的作用? 组织文化的作用是可以使组织的运作更加成 熟；可以使员工更投入公司；可以为组织带 来利润和成效。 ? 强有力的组织文化会提高员工行为的一致性。 在这个意义上，我们可以认为，强有力的组 织文化是制度化、形式化的合理的替代物。 制度化、形式化的规章制度是可以规范员工 行为的。组织中高度的制度化、形式化可以 带来可预测性、稳定性、秩序性和行为的一 90 致性。组织文化的功能? （1）分界线功能：即根据组织文化可以把不同的 组织相互区别开来。 ? （2）表达了组织成员对组织的一种认同感。 ? （3）使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到 组织利益。 ? （4）有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种 社会“粘合剂”，它通过为组织成员提供言行举止 的标准而把整个组织聚合起来。 ? （5）引导和塑造员工的态度和行为。91五、组织文化之形成? 两个因素：外部环境的适应和内部整合 或一体化 ? 重要的三要素： ? 高层管理人员的行为举止 ? 组织成员的甑选过程 ? 社会化方法92? 利用组织的奖惩制度。 ? 经理人员的个人操守、品德和信念。 ? 除了制度和个人模范外，企业的礼仪典 章也是促进组织文化深化的有效方法。 ? 企业面临危机的应变方法，也对促进组 织文化的建立有一定的意义。93六、组织文化的分类? ? ? ? 威廉.大内的分类 迪尔和肯尼迪的分类 丹尼逊和梅士拉的分类 奎因等人的竞争价值结构94威廉.大内的分类? A型文化：美国模式 ? J型文化：日本模式 ? Z型文化：A＋J ? 长期雇佣、信任及亲密的人际关系 ? 职工属于企业整体的信念（即团队精神） ? 人道化的工作条件 ? 职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效95威廉?G.大内的组织文化分类? 威廉?G.大内提出的“Z理论”认为，组织文化有三 种类型：A型文化、J型文化和Z型文化。 ? 大内认为，在管理模式上存在着美国式的A型文化 模式和日本式的J型文化模式。 ? 美国式的A型文化模式表现为一种人际关系淡漠的 模式， ? 日本式的J型文化模式则表现为一种人际关系融洽 的、接近理想的模式。96? (1)这两种模式各自根植于两国固有的特定条 件下，很难移植和彻底改造； ? (2)虽然难于移植，但可以通过学习和借鉴， 进行一些改造，为另一方面所吸收和消化； ? (3)根据美国当前的社会人文环境的特点，吸 收糅合日本的成功经验，可以提炼出一种兼 具两家之长的新型管理模式――Z型模式。97Z型模式 与Z型文化? 威廉?G.大内认为这种Z型模式既能够满足企业内部 紧密团结及更具竞争力的需要，又能够满足员工的 自我利益的需要，是一种迈向未来的企业模式。这 种Z型模式的核心是Z理论文化价值观，Z型文化一 般应包括： ? (1)长期雇佣、信任及亲密的人际关系； ? (2)职工属于企业整体的信念 (即团队精神)； ? (3)人道化的工作条件； ? (4)职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。 威廉?G.大内同时也认定在美国也有一些Z型文化模 式的企业组织，他们是集美国式管理和日本式管理 长处于一身的成功企业。98迪尔和肯尼迪的分类赌博文化 硬汉文化 过程文化 尽心工作 、尽心游 戏文化 服务周到高风险、反 馈慢；仔细 权衡、周密 策划、深思 熟虑、有远 大志向 石油航空高风险、 反馈快； 坚强、乐 观、进取 心强低风险、反 馈慢；注意 过程和细节 、遵纪守时 、谨慎周到 、稳健保守广告影视 银行保险公 出版 共事业房地产批 发餐饮99丹尼逊和梅士拉的分类转变与弹性 稳定与指导外部导向适应性文化使命性文化内部一体化投入性文化持续性文化(均 匀性文化)100? 1、适应性文化 强调转变与外部适应的文化特性可称为适应 性。适应性文化以实施灵活性和适应顾客需 要的变化把战略重点集中于外部环境适应上 为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、 解释和把环境中信息转化成新的反应行为的 能力的准则和信念。101? 2、使命性文化 ? 对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客， 而不需迅速改变的组织适于采用使命性文化。 使命性文化的特征是强调稳定性，但有外部 适应导向的特性，着重于对组织目标的一种 清晰认知和目标的完成，诸如销售额增长、 利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目 标。102? 3.投入性文化 ? 投入性文化强调转变但着重内部一体化，注重组织 成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的 快速变化的期望。这种文化相比其他种类文化而言， 这种文化类型更强调员工需求以获得优异绩效。参 与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组 织产生更强的认同。103? 4、持续性文化 ? 持续性文化有其内向式的关注中心和对稳定 环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内 部一体化，即有常规的模式规范，包括清晰 界定的行为、制度和意义等。104奎因等的竞争价值的组织文化结构转变、弹性 团体文化 发展文化 ?参与性强 ?有动力和新意 ?有人情味 ?领导创新意识强 ?以传统和忠诚来维系 ?以创新和发展来维系 ?着重人力资源 层次文化 ?非常正规和有结构 ?着重联络和组织 ?着重规则和政策 ?稳定和延续性强 理性文化 ?以生产任务为重 ?着重成效和技术 ?着重工作和实现目的 ?着重竞争和成就感 平稳和控制内 部 组 织外 在环境105? （1）团体文化：着重组织内部一体化，但强 调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重 点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感、 信任和参与等，因此着重发展人的潜能和争 取员工的投入。106? （2）发展文化：强调转变和弹性，但着重适 应外在环境。因此，成长、新资源和创新等 为其特色。107? （3）理性文化：比较着重平稳成长，以生产 力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组 织偏重于实现目标，以适应外在环境的需要， 组织领导人因此会着重工作、效率和实现目 标。108? （4）层次文化：着重组织的稳定性，因此， 极其依赖规则和政策，领导人比较保守，多 以技术和控制来管理这类组织。109? 组织文化理论研究的基本假设是某一特定的 组织文化能导致高效率的运作与管理，从而 提高组织的效能 ? 组织文化理论研究的学者们提出的主要论据 是组织文化能够调准组织内个人的目标，在 大家互相认同的某些价值观之下，每个人的 办事方法和目标导向便可以得到一体化，因 而比较能够同心协力地完成组织的目标，从 而提高组织的成效。110案例1? 海尔的企业文化 精神: 追求卓越、敬业报国 作风：迅速反应、马上行动 理念：高质量的产品由高质量的人干出来 市场观：要么不干，干就要争第一 质量方针：以用户和产品为中心，最低的成 本，最领先的设计，满足用户的潜在要求111八、组织文化的结构□潜层次的精神层□表层的 制度系统 物质层 制度层 精神层□显现层的 组织文化载体112案例2? 沃尔玛 顾客是上帝 尊重每一个员工 每天追求卓越113案例3? 微软倡导员工终身学习114案例4IBM尊重员工个人的信念 尊重客户的信念 有理想115案例5? 花旗银行以人为本 客户至上 寻求创新116案例6? 本田汽车 独立行事、快速行动117组织文化研究与公司经营业绩约翰? 科特、詹姆斯? 赫斯科特：《企业文化 与经营业绩》? 企业文化对长期经营业绩有着重大的作用。 ? 企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业 兴衰的关键因素。 ? 存在着对企业丰润的长期经营业绩负面影响企 业文化。 ? 企业文化完全可以通过主观努力转化至有利于 企业经营业绩增长的局面。118培养组织文化的方法非常好可 能 的 效 果很小 最高管理 培训 层的重视 员工 系统阐述 奖 价值观 励 运用传说 公开表 和故事 彰英雄 标语119迪斯尼DD让人们快乐 索尼公司DD为公众利益而 发展应用技术 惠普公司DD为人类的幸福与进步 提供技术3M公司DD创造性地解决 疑难问题玛利特旅馆DDD让离家的人们感到温暖120§6.5 人员配备? ? ? ? ? ? 人员配备的任务 人员配备的程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训121一、人员配备的任务 ? 人员配备的概念是根据组织目标和任务正确选择、 合理使用、科学考评和培训人员， 以合适的人员去完成组织结构中规 定的各项任务，从而保证整个组织 目标和各项任务完成的职能活动。122? 物色合适的人选 ? 促进组织结构功能的有效发挥 ? 充分开发组织人力资源123二、人员配备的程序（步骤）? ? ? ? ? 制定用人计划 确定人员的来源 确定人选 将所定人选配置到合适的岗位上 对员工的业绩进行进行考评，并据此决定 员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。124三、人员配备的原则? ? ? ?任人唯贤的原则 因事择人原则 因材器使原则 人事动态平衡原则125四、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定 由以下几个方面决定： （1）组织规模。 （2）业务的复杂程度。 （3）管理部门的数目。 （4）管理人员的储备需要。126（二）管理人员的来源 1、内部来源 如：宝洁公司中国区的现任总裁潘纳 友是从底层逐步提升的。 注意：优缺点 2、外部招聘 注意：优缺点127（三）管理人员的选聘标准管理愿望 管理能力认识问题 分析问题 决策能力128（四）管理人员选聘的程序与方法1、制定管理人员选聘计划。 2、进行职务分析。 3、发布招聘信息。 4、搜集应聘人员信息。 5、对应聘者进行测试与筛选。测试的方法一般有： Ａ 面谈 Ｂ 模拟情景训练。该方法主要有：文件柜、与人 谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。 6、聘任。 7、管理人员的使用。129案例：宝洁公司招聘程序? ? ? ? ? ? ? ?? 公司高级经理现场介绍招聘相关信 息，包括职业发展机会、工资福利、 招聘会 部门职能、求职者所需具备技能素 填写申请表交回宝洁 质等，并当场回答有关疑问。同时 发放招聘申请表。 招聘工作人员处 ? 初试：大约需30-45分钟，面试官是 参加面试 公司各部门的高级经理 参加解难能力测试 ? 书面考试：时间为65分钟，主要考 核求职者解决疑难问题的能力，使 英语能力测试 用宝洁公司全球通用试题，在中国 参加面试 使用中文版试题 录用通知 ? 测试母语不是英语的人的英语能力。 时间为2小时 加入公司 ? 复试：大约需要60分钟，面试官至 少是三人，都是公司各部门的高级 经理，如果面试是外方经理，会提 供翻译。 130 ? 经过申请表审核五、管理人员的考评（一）管理人员考评内容 包括：德、能、勤、绩及个性。 （二）管理人员考评程序 （略） （三）管理人员考评方法 1、目标考评法 2、民意测验法 3、专家评估法 4、排队法131六、管理人员培训（一）培训的内容? ? ??业务培训 管理理论培训 管理能力培训 交际能力及心理素质培训132（二）培训方法? 脱产培训 ? 在职培训 包括职务轮换、临时职务、委以助手职务。 ? 其他方法 包括决策训练、敏感性训练、角色扮演。133案例1：丰田的全面招聘体系“全面招聘体系”内容 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的 有责任感的员工.丰田公司全面招聘体系大体上可以 分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。?第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构， 进行初步的删选。应聘人员一般会观看丰田公司的 工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公 司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时 的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况 有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也 是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员 知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作 申请表和具体的能力和经验做初步筛选。134? 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。进行基本 能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、 学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工 作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器 和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转 人的丰田公司。 ? 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。评价员工的人 际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参 加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招 聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘 人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什 么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性 和创造力。应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线 的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小 组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配 件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产 135 过程等一系列生产考虑因素的有效运用。? 第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分 别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可 以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣 和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘 员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划 了解员工的小组互动能力。? 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用， 但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检 查。了解员工的身体一般状况，和特别的情况，如酗 酒、药物滥用的问题。 ? 最后在第6阶段，新员工需要接受6个月的工作表现 和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等 方面严密的关注和培训。136丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作 与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体 系中我们可以看出，首先，丰田公司招聘的是具有良 好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其 次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要 员工对于高品质的工作进行承诺；再次，公司强调工 作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明 和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测 试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队 伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教 育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩137案例2：宝洁公司的培训体系宝洁公司的培训体系在业内很有名。 培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知 识培训、专业技术的在职培训。 其特点： 一、全员性，公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到 了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要 来提供不同的培训138案例3：西门子公司的培训培训是西门子鼓励员工学习的重要内容，旨 在培养有潜力的员工，其教程分为五个级别。 第五级别：管理理论教程。 第四级别：基础管理教程。 第三级别：高级管理教程。 第二级别：总体管理教程。 第一级别：西门子执行教程。139案例研究大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工 作。每当需要聘用人员时，工厂经理希姆就 招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知 部门主管。 该工厂经理是根据他与应聘人员的短暂的 几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。 在这个简短的会谈之前，希姆的秘书审查候 选人的过去经历，受教育程度，并通过证明 人核查情况。140一旦候选人被聘用。她或他先到工厂去完 成一些诸如填写审查表和简要的身体检查等 正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配 的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员 工无论何时遇到困难，都会得到一些指示和 帮助。 斯坦罗泰克公司的员工的流动程度超过该 行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞 职，他们中的一些是由于不能适应期工作环 境，而另一些则是因为不能满足工作标准。141由于公司一直在盈利，经理和主管不必为了人员 流动问题而烦恼。但是，希姆完全意识到所存在的 人员流动问题。问题讨论 1 你认为在斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘 方法是否存在着联系？ 2 你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？ 3 为斯坦罗泰克公司的员工推荐一个好的指导程序142§6.6 变革与管理? ? ? ? ? 变革的力量 变革过程的不同观点 变革管理 变革中的新问题 激发创新143一、变革力量? 外部力量 市场力量 技术力量 经济变化 ? 内部力量 组织战略的修订 劳动力队伍 报酬和福利 新设备 员工的态度144增强驱动力 解冻 减弱制约力风平浪静观变革再解冻 保持两 种 观 点不确定性 急流险滩观 动态145二、变革管理? 结构 工作专业化 部门化 指挥链 管路跨度 集权化 正规化 工作在设计 结构设计 ? 技术 工作过程、方法、设备 ? 人员 态度、期望、任职、行为146评价人的态度和 认知，确定其中 存在的差距，并 利用调查得到的 信息来消除差距 的一种方法。 调查 反馈通过非结构化的群体互动 来改变行为的一种方法 敏感性 训练 更有效 的人际 关系 团队 建设 帮助团队成员在 互动中了解其他 人士如何祥和如 何做依靠外部咨询者 帮助管理者认识 人际过程是如何 影响工作开展的 方式过程 咨询组际 发展 改变工作小组 内各成员之间 的相互的看法、 认知、成见147三、应对变革的阻力抵制变革的原因不确定性 个人的损失 不符合组织的利益148四、减少阻力的技术? ? ? ? ? ? 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制149五、变革管理中的新问题? 组织文化变革 ? 质量改进和流程再造 ? 处理员工压力150六、激发创新结构因素有机式结构 富足的资源 沟通 接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制少 接受风险 容忍冲突 注重结果 强调开放系统 对培训和发展的高度重视 高工作保障激 发 创 新文化因素人力资源因素创造性的人员151
广东石油化工学院2012年... 4页 1下载券 第6章 详细设计 黄敬新... 83页...污水处理课程设计的目的在于加深理解所学专业知识,培养运用所学专业知识的能力, ...广东石油化工学院课程设计... 11页 免费 广东石油化工...第6讲 工作世界探索 黄敬新... 81页 5财富值 【...生活给水系统、生产给水系统和消 防给水系统 3 类...毕业论文任务书院(系) :班级: 化工与环境工程学院 高分子 08-3 学生: 专业: 高分子材料与工程 黄敬新 学号: 一、 毕业论文课题 茂金属催化剂的合成研究: (...黄敬新 (广东石油化工学院化工与环境工程学院,广东 ...6. 其他因素在固相接枝反应中,还经常加入催化剂和...可以预见,随着对固相接枝反应机理及动力学的深入研究...广东石油化工学院 黄敬新... 3页 1下载券 黄敬新...1990 年,日本触媒化学工业公司以丙烯酸类单 体为...进行了部分研究,但尚无工业化产品问世[4～6, 13...教育学上传文档支持以下设备:扫二维码下载 AndroidiPhoneiPad 扫描二维码下载 支持Android...第五、六章教学活动计划 黄敬新,广东石油化工学院黄敬新,广东石油化工学院隐...(茂名学院化工与环境工程学院,广东茂名,525000) 【摘要】由于社会的发展将来对...[6]费建奇,忻海.聚丙烯水相悬浮溶胀接枝法接枝苯乙烯[J1.石油化工, 2006,35...班主任助理_高等教育_教育专区。广东石油化工学院 黄敬新辅导员助理、班主任助理报名...5.组织人员领回本班的军服,按时给每位新生发放军服。 6.召开第一次班会,主题...教育学上传文档支持以下设备:扫二维码下载 AndroidiPhoneiPad 扫描二维码下载 支持Android...黄敬新,广东石油化工学院黄敬新,广东石油化工学院隐藏&& 第七章 主题研究性...
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