第01版:要闻
人民日报海外版
往期回顾 &
中国民营企业拓荒非洲
本报记者　赖睿
人民日报海外版
　　2008年，中非贸易额达1068亿美元，提前实现了中非合作论坛北京峰会提出的“力争到2010年使中非贸易达到1000亿美元”的目标。民营资本在其中发挥的作用不容小觑。随着金融海啸波及全球各主要经济体，非洲成为新的投资热土。在中国，许多敢想敢干的民营企业家先后奔赴非洲，在这块“地球最后的处女地”上掘金。　　　　民营资本活跃非洲　　在非洲最西端的塞内加尔，中国民营企业大通集团公司的芝麻种植项目正如火如荼。公司董事长欧阳日坪有超过20年投资非洲农业的经验。他在布基纳法索、马里等非洲国家开展的合作种植芝麻业务很有成效，被誉为“中国芝麻大王”。　　“2006年的北京峰会让很多企业开始把目光投向非洲。投资者对非洲的认知度升高，投资兴趣也增加了。”中非民间商会培训部部长葛凯勇谈到，很多非洲国家的大使馆反映，自2006年底开始，办理签证的人数明显上升，大部分人的目的就是商务考察。　　“现在，在肯尼亚、南非、尼日利亚等非洲国家，很多时候会出乎意料地碰到中国商人。”葛凯勇介绍，到目前为止，中非民间商会带队到非洲考察已经有19次，而每次代表团都有不少于20位企业家参加。其他通过网络、电话，或是上门咨询的自行出访团还要远远大于这个数字。　　当前，中非贸易的民间合作主要集中在经贸和加工业，包括消费品、建筑材料、机电产品、轻工制造业、食品、医药行业等。结合非洲各国的资源和市场需求，中国民营企业的投资也呈现出多样化的趋势。例如，在水处理技术薄弱的国家发展饮用水工业，在水果丰盛的地方展开水果加工、生产果汁等项目。　　“两年多来，民营企业投资非洲已经逐渐趋于理性。”葛凯勇表示，民营企业家现在在“走出去”之前都会做足功课，都会在语言、文化、法律等方面进行全面咨询。更加成熟的民营资本仍然是中非经贸合作中最活跃的一股力量。　　投资空间仍然巨大　　目前，中国民营企业投资非洲还处于试探性阶段。“很多在非洲投资的民营企业正在经历一个转型的发展。”葛凯勇称，民间投资一般以贸易起家，打开当地市场。在逐渐了解市场发展潜力后，许多企业开始投资实业。在转型过程中，企业也面临着一次做大做强的机会。　　在尼日利亚发展的温州哈杉鞋业有限公司就是成功转型的案例。2004年，哈杉开始在尼日利亚建厂，将国内的半成品运去组装。2007年，哈杉在尼日利亚累计投资达到1300多万美元，成为拥有4万平方米厂房，年产皮鞋600万双的非洲最大制鞋企业。　　民营企业投资非洲也面临着一系列的问题。首先是缺少懂得国际规则和语言相通的人才。葛凯勇介绍，目前在非洲投资的企业基本实现了员工本地化，只有少数高级管理人员是中国人，但双方的交流只能依靠翻译。同时，中方对非洲当地文化、法律的不熟悉，容易造成劳资纠纷。这些民营企业与中国国内金融机构缺少沟通的渠道和信任度，企业在进一步扩张时难以获得融资支持。“民营企业在非洲的发展还需要国内的支持。”葛凯勇说，在企业和银行之间建立提供信用担保服务的机构已经成为当务之急。　　危机中孕育新机遇　　受金融危机波及，四川南充丝绸在欧美市场销售锐减，对非洲的出口却基本未受影响，市场依然坚挺。“中非经贸关系仍然保持着全面快速扩大发展的趋势。”国家商务部西亚非洲司的霍维称，金融危机对于中非经贸合作的影响可能还需要一段时间才能显现出来，会给双方带来一定的困难，但是合作的基础并没有改变。　　浙江师范大学非洲研究院执行院长刘洪武认为，金融危机是双方扩大贸易的重要契机。首先，中非经贸关系目前主要着眼于民生，不是高科技或金融等高端产品，还有广阔的发展空间。其次，过去30年中国经济的发展模式、扶贫经验对非洲产生了较大影响。金融危机发生后，西方发达国家的发展模式广受质疑，而中国经验对非洲的吸引力进一步增强，这也为发展中非关系提供了一次难得的机遇。　　目前，民营企业在投资非洲的过程中应当拓宽思路，开辟新的投资领域。刘洪武指出，除了投资能源矿产，民营企业还可以在非洲文化、艺术、民间工艺、生活方式等方面发力，开发新兴的非洲文化产业，以此带动当地就业、基本商品和劳务输出，从而实现企业发展模式从主要依赖资源开发到文化、环境等多元开发的转变。关于中小企业对外投资微观风险研究_经济毕业论文__2014年硕士生毕业论文_本科生毕业论文_绝想日记网
关于中小企业对外投资微观风险研究_经济毕业论文_
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　　论文摘要：国内的日益饱和让中小企业的生存空间逐步缩小，为求生存与发展，将转向海外已经成为中小企业首选的自救方式。对外投资中的风险对中小企业来说，既是生死攸关又是不可避免的。中小企业面临的内外为基础，分析了其对外投资存在的微观风险，最后针对各个风险，提出了几点风险应对措施。 　　论文关键词：中小企业;对外投资;风险 　　 　　以乡镇企业为代表的中国中小企业直到20世纪80年代才得以迅速发展，尽管中小企业在中有着重要的地位，但其在国内市场上一直居于劣势地位。世界经济的全球化趋势为中小企业开展海外投资提供了机遇和动力，但据有关专家保守估计，2009年中小企业海外投资项目多为损失惨重。如何正确认识对外投资风险，及时进行风险应对、风险防范，已经成为中小企业迫切需要解决的问题。 　　1 中小企业对外投资的必要性 　　国际间竞争及生产分工协作日益全球化。经济全球化促进了资金、商品和资本的全球流动，中小企业的竞争对手不再局限于国内大型企业，它还包括国外的大型公司和中小企业。为应对全球化带来的严峻挑战，实现跨国经营和海外投资成为中小企业必然的发展趋势。 　　中小企业所处行业竞争性相比于大型企业更强。有资料显示，处于竞争不太激烈的行业（如石油、航空航天工业等）中的企业几乎全部属于大型企业，而中小企业几乎百分之百处于竞争性行业。毫无疑问，中小企业在国内处于行业较为劣势而企业自身实力不强的双重压力之下。 　　世界范围内贸易壁垒的增加。2008年的危机爆发之后，全球经济愈发不景气，世界范围内弥漫着贸易保护主义气氛。贸易壁垒的增加极大阻碍了中小企业的出口，开展海外投资，实现当地生产、当地销售是应对全球日益加强的贸易壁垒的一个有效方法。 　　市场的激烈竞争、行业的劣势、贸易壁垒的增加，已经威胁到中小企业的生存与发展。市场、原、技术等方面的问题都要求企业主动“走出去”。这不仅有利于其开拓国际市场，实现资源的全球配置，更可以让中小企业学习海外先进技术和经验，提高企业自身的国际竞争力，最终改变目前所处的不利形势，谋求企业的长久发展。 　　2 “温州哈杉”对外投资微观风险分析 　　任何投资都是有风险的，投资收益与投资风险如影随形。对中小企业而言，投资也像一把双刃剑，风险与收益并存，但其风险又具有它自身的独特性。 　　哈杉鞋业有限公司（以下简称“哈杉”）是集研发、生产、销售为一体的温州首家，于1991年以手工作坊起步。1995年，哈杉开始进军俄罗斯市场，并与当地温州同行展开了激烈的价格战，后受到俄罗斯贸易壁垒的严重打击，致使企业无法在俄罗斯打开市场。为了摆脱中国制造业在世界市场上无休止的价格战和同质化竞争以及绕开各国反倾销政策，哈杉选择在海外建厂。哈杉最大的海外投资是于2001年在尼日利亚建立的哈杉大西洋实业有限公司。 　　2.1 资金短缺，导致项目无法实施 　　2008年金融危机的发生，使部分实体企业转向资本市场的投机活动，而哈杉坚持着自己的生产计划。2009年，温州当地一家商业突然中断哈杉2000万元的贷款，这一资金链的斩断，直接减慢了哈杉的发展进度。当时，哈杉还在制定其在尼日利亚下半年一倍甚至两倍的生产计划，银行的终止贷款让哈杉措手不及，哈杉不得不缩小其海外生产的规模。资金短缺且困难目前已成为制约中小企业对外投资最为突出的瓶颈。我国商业银行对中小企业发放贷款的依据主要是产品有市场，企业有效益。对于生产型的中小企业而言，如果暂时出现销售困难、市场前景不好，就难以获得贷款。在居高不下的通货膨胀率下，更是减少对中小企业的信贷支持，将有限的贷款额度给予大型企业。在直接融资方面，对中小企业的限制要比大型企业更为严格。因而，中小企业不仅不能获得规模扩张所需资金，在技术改造、设备更新方面的资金更是十分匮乏。融资渠道的受限，让中小企业的对外投资项目很可能由于资金需求无法得到满足而无法实施。 　　2.2 产品科技含量低，缺乏国际竞争力 　　哈杉初期以接受代工生产（Original Equipment Manufactures）订单为主要业务，它维持了哈杉的初期发展。2000年以后，哈杉每年可以接到的代工订单数渐渐减少，企业利润因此下降，OEM业务已经不能再作为该企业的核心业务。于是，哈杉转向自主生产普通男鞋，欲以低价销售策略占领国内市场和国外市场。随着温州的意尔康、奥康等具有其自身品牌的制鞋企业走向海外市场，哈杉的低价鞋渐渐失去吸引力。哈杉的产品滞销，市场份额渐渐缩小，企业陷入危机。我国中小企业大多数属于以半化为主的劳动密集型企业，企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远远低于发达国家70%的水平。产品技术科技含量低、技术创新能力差、产品技术容易被模仿是中小企业普遍的缺点。同时，我国中小企业的对外直接投资主要属于防守型，目的多是转移国内过剩的生产能力，因此企业在对外投资时，缺乏品牌意识，不具备核心竞争力。低价取胜的经营模式也导致了市场所在国、地区的反倾销行为，使得许多产品的海外市场丧失殆尽。 　　2.3 缺少具有国家化经营能力的人才，企业管理水平低、缺乏战略眼光 　　2005年，哈杉生产的鞋大部分滞留在尼日利亚的仓库中，经过发现并不是尼日利亚没有自我消化的能力，问题出在管理层。哈杉的管理层自信可以处理好与当地合作者的高管之间的关系，而事实上哈杉管理层在与多家零售商签订时存在争论，签订合同后，零售商故意减少该企业产品的上架率。我国中小企业的投资策略主要是国内员工的海外经营。目前中小企业对外投资还处于初级阶段，还没有完成海外投资的当地化，大部分的投资是简单的将国内员工转移到海外。中小企业人员国际化素质普遍不高，尤其是在国际、国际标准规范、国际投资等一些对外投资的关键条件方面，企业缺乏优秀人才。这恰恰与企业开展国际化经营须有通晓国际惯例、熟悉国际市场规律及法则的管理经验丰富、善于把握国际市场动向的复合型经营管理人才的要求相违背。中小企业依靠管理人员的市场经验和直觉把握市场，因而容易作出不科学的决策，难以形成自己的国际化营销模式和建立稳定的消费群体，更难以与其它实体进行竞争。
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哈杉鞋业跨国经营案例的启示
类别：鞋业新闻&&&来源：&&&
&&& 哈杉鞋业的案例表明：国内中小企业在海外市场同样机会多多 　　对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，共性根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。　　但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。　　哈杉鞋业成长的三个阶段　　哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段??研鞋。　　年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。　　1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态??找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。　　自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。由此哈杉进入品牌经营时期。　　在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。　　2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂；(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。该公司成立于1958年，坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。　　(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉？威尔逊鞋类研发中心，首期投资220万欧元。首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干，并在国际上引进设计人员。　　(4)收购台湾立将贸易公司。该公司具有30多年的国际市场销售经验，在日本、西欧和美国都有很好的销售网络。　　上述四大行动，将哈杉鞋业推进到第三个阶段(2005年开始)：以鞋类研发为先导，在全球范围内整合品牌、设计、制造、市场、销售资源。　　哈杉鞋业的品牌战略　　哈杉鞋业经历了中国鞋类产品在国际市场上的以价格为中心的低水平竞争，深切感受到如果不改变这种状况，中国鞋类产品在国际市场上将无竞争力可言，目前所拥有的市场份额也难以保持。　　以温州为代表的中国鞋类企业在国际市场普遍采取的是“撇脂战略”。这种战略侧重于用最小的营销努力和代价来取得销售上的成果，是在一个大市场上获得小份额的一种手段。“撇脂战略”的优点在于企业可通过这一要素在投资和参与度最小化的情况下产生销售成果。但其缺点也是明显的：会使企业不能把市场的潜力完全地开发出来；会使企业在与采取渗透战略的企业的竞争中处于劣势。　　哈杉鞋业在2004年以前，在国际市场上一直采取“撇脂战略”，而且是一种游击式的“撇脂战略”。哈杉在许多国家市场上做过销售，而且是以最小的营销努力来做的。在进入某个国家的初期，由于竞争企业不多，大家均有较好的收益。但随着竞争者日益增多，产品价格日益下降，利润也就难以保证。在这种情况下，它们只好撤出该国市场，再进入另一个国家市场。在新的国家市场上，上述竞争状况及后果又重演。最后，中国鞋类企业永远处在同质化、低水平、效益低的状态。　　哈杉鞋业品牌战略正是针对这种状态，并且试图改变这种状态而提出的。实际上，哈杉鞋业正在国际市场上开始实施渗透战略。这种战略转型，在中国鞋类企业中并不多见。　　收购威尔逊公司和在尼日利亚建厂正是哈杉鞋业渗透战略的两大措施，统领这两大措施的是以品牌为中心的全球资源整合战略。　　哈杉鞋业的“三管齐下”策略　　跨国化经营的方式选择，是企业跨国经营战略中较难做出决策的问题之一，尤其是对首次跨国经营的企业。从理论上来讲，跨国经营的方式不外乎以下三种：新建、并购与合作。三种方式各有利弊，各有适用条件和局限性。到底哪一种方式适合本企业呢？只能由实践来检验。　　哈杉鞋业的王建平为我们提供了另一种模式：在跨国经营中，三种方式同时使用，可称其为“三管齐下”策略。　　在研发领域，哈杉鞋业采取合作联盟方式，将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州，同时与意大利鞋类设计学校合作，引进国际知名设计师。　　在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式，在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂，在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份。在销售领域，哈杉鞋业采取并购方式，收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。　　哈杉鞋业的跨国经营案例，对中国企业主要有以下两点启示：(1)无论采取何种方式，在此之前均有一个长短不一的准备时期。　　在尼日利亚建厂，主要决策依据有三：一是自2001年开始，哈杉鞋业就在尼日利亚销售哈杉牌男式皮鞋，对当地市场有相当的了解和熟悉，至2004年底，哈杉皮鞋累计销售量达200万双，哈杉品牌拥有一定的消费群体。二是日，尼日利亚政府为保护民族工业，宣布禁止进口包括哈杉男鞋在内的31种中国商品(现在项目已经扩大到41种)，绝大部分厂家开始撤退。三是通过尼日利亚，哈杉的产品可以出口到西非其它国家以及北美市场等。　　(2)针对不同的价值链环节，采取不同的跨国经营方式。在哈杉能力最薄弱、未来将起主导作用的研发领域，哈杉采取合作方式，而且把地点设在中国温州。在哈杉拥有一定的基础，未来将决定企业前途的销售领域，哈杉采取并购方式，而且收购的是台湾公司。对此，哈杉今后要逐渐增强自身的能力。在哈杉能力最强、未来价值最低的制造领域，哈杉采取新建为主的方式，在发展中国家投资建厂。　　与许多中国企业家一样，哈杉鞋业感到很难从国外的理论中找到经营中国企业的根据。这并非国外理论无用，而是我们中国企业还很少具备国外理论所预设的实践条件。这个预设条件是企业组织能力。国外尤其是美国的工商管理理论的前提是：企业拥有一定的组织能力。而这个条件在中国并不存在或不完全存在，中国企业必须在业务经营过程中逐渐提高自身的组织能力。哈杉鞋业也不例外，结合其全球资源整合战略，这个能力建设的任务将更加重要和艰巨
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