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从基层员工选择看公司管理
作者：不详 　来源于：转载
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保持中立是总裁秘书的第一要素。他应该有工作上的激情，但在事务的判断与处理上应趋于理性。许多企业都在慨叹人才难求。实际上以笔者的亲身工作体验，在很多企业，即使基层员工的招聘和选择，也存在诸多的问题。只不过因为基层员工的选择并不象高级人员的选择那样有着较大的影响，所以问题往往被忽略或掩盖起来。尽可能减少主观笔者曾经在大连一家知名民企主持过一段时间的工作。其时，因为工作需要，公司委托进口了一辆VOLVO（富豪）轿车与一辆日本三菱吉普，面向社会招聘司机。公司作为大连十佳企业之一，总部设立于当时大连顶尖级的写字楼平安大厦，在《大连日报》发布招聘广告的当天，就收到了近百份的应聘申请。在处理这些申请的过程中，发生了一件有趣的事情。
有一位老太太亲自赶来了办公室，找到了当时负责司机招聘的人员，向她推荐自己的儿子，恰巧当时我也在现场。老人家浓浓爱子之情溢于言表，除了称赞她儿子的驾驶技术外，还不时重复她儿子是如何英俊潇洒，走在路上都有极高的回头率。我们看了照片，小伙确实是典型的北方生猛俊男。在礼貌客气地送走了老人家后，我对负责招聘的人员讲：可以将小伙从面试侯选人中排除了。
看到她们大惑不解的神情，我问：作为司机，最重要的要求是什么？她们重复了一些公司所做的司机岗位描述的话。正确，然而却没点中要害。
我解释，作为司机，最为重要的就是保证绝对的行车安全。所以对于应聘人员来讲，任何影响到安全的因素都可以成为不予考虑录用的理由。富豪（VOLVO）之所以傲立于世界名车，其鲜明个性就是强调安全，它认为没有安全，豪华只是多余的奢侈。可以毫不夸张的讲，富豪车细到每一个零部件，都从安全的角度考虑，它体现了北欧（瑞典）人的严谨与细致。这也是我在海外工作的切身感受。那么，英俊潇洒与安全有没有必然的联系？好象有，又好象无。你可以找出众多的理由来讲英俊潇洒对安全的潜在威胁，然而你也可以找出同样多的理由来反驳英俊对安全的直接影响。实际上，在我们的招聘以及日常工作过程中，这种好象是模棱两可的模糊认识是大量出现的。我们不能不承认，即使有再完美的制度与体系保障，很多工作还是必须倚赖于我们的主观判断（决定）的，而我们的管理需要的是解决方案而不是无穷无了的思辩。要尽可能的减少主观，一个高明的管理者就要善于抓住问题的要害关键。
只要存在对安全影响的或然性这就足够了：这个小伙的年龄也偏小，缺乏驾驶豪华轿车经验。因为我们有太多的候选者可供挑选，我们必须对每一位应聘者（不管录用与否）都给予负责任的答复，效率是必须考虑的。所以，这就是选择。感情色彩的负面影响职务说明书（岗位描述）以及据此制订的岗位资质要求往往淹没了问题的关键点，它极易使沉迷于事务性工作的人员（包括相当部分的管理者）陷入实际上的不知所从的境地，最终更多的陷入主观判断，或者说是感情取向。工作需要全身心的激情投入，然而要注意感情色彩对职责的负面影响。
说到感情色彩，再给大家举一个笔者所在大连公司的例子。
由于集团起家于石油，后多元化发展，业务分支机构遍布东北。身兼董事长与总经理的老板大多时间不在大连总部，这样就产生了一个老板与总部的有效沟通问题。身为常务副总兼业务总监，我是这样解决问题的：不是特殊紧急情况，我避免与老板直接通话汇报，因为这不可避免的会搀杂自己的主观色彩，不仅影响老板的判断，长久也会引发部属的猜疑。所以除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格（有时通过例会）简要汇报至我这里以及总裁秘书处，由总裁秘书形成纪要，经我审核签字后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。
由于自己属于海归少壮，而公司内部许多年长高层出身政府官员与国企，所以不可避免的会在工作方式上产生一些差异。这时就出现了一个问题，就是总裁秘书起草的纪要自觉不自觉间在很多问题上倾向于我的立场，最为明显的是在纪要中出现了感情色彩的词句。
我的理解，作为此背景下的总裁秘书，最重要的是保持中立。她负责不加遗漏地叙述事实真相，而不能加以任何个人感情色彩的评论，这是保证公司内部公正、团结、信任与有效沟通的前提。虽然我很欣赏她的工作，但我还是非常严肃地向她指出：请去除纪要中任何带感情色彩的修饰词句。
保持中立是总裁秘书的第一要素。他应该有工作上的激情，但在事务的判断与处理上应趋于理性。虽然这个职位算不上高管阶层，然而却是公司事务的一个有效缓冲区，其重要性非同寻常。由于中立要素，在总裁秘书的招聘上除了正常的仪容气质与学识等要求外，实际上还隐含了这一条件：年龄应该偏大（一般应在28岁以上），已为人母，夫妻家庭和睦。这一条件成为筛选面试候选人的重要因素。至于原因，大家可以从不同的角度理解、考虑。管理思路决定关键点以色列士兵在机场营救被劫持人质时全力奔跑，而不是弯腰以减少受弹面，在这里速度成为第一关键。正是因为不同的目标导向决定了问题着眼的关键点，大家也就似乎可以理解为什么许多世界知名公司在招聘面试中有许多奇特的套路，许多非常出色的人落选往往还不知道出于什么缘故。实际上，许多公司根据自己的经营管理特点有着完全不同于常规的思路。譬如，微软宁可找一些未受训练但非常聪明的年轻人，而不刻意要求经验丰富，是因其“智力带宽”的标准。美国西南航空公司要求应聘者面试时必须换下那些保守的装束，并告知应聘者汗衫和短裤随时可以在公司商店买到。“我不希望自己的雇员死气沉沉。”公司总裁凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”西南航空不仅是具有幽默感，它实际上反映的是一种经营管理的思路。 * 赵波()，曾任新加坡YISUN集团、美国PEAKPACIFIC投资公司高管职位，有国内大型国企、政府机构、知名媒体工作经历与高层管理经验，现为融信智业管理咨询有限公司负责人 现金流量表的探讨现金流量表是以现金流入与现金流出来说明企业报告期内经营活动、投资活动及筹资活动的动态报表。随着１９９２年国际会计准则委员会所更新的第７号《国际会计准则――现金流量表》的正式公布，很多国家会计准则都规定以现金流量表代替财务状况变动表。我国财政部于日发布了《企业会计准则――现金流量表》，要求所有企业从１９９８年１月１日起对外编报现金流量表，这是我国企业会计制度改革的重大举措，对于进一步完善我国企业财务会计报表的新体系，企业能够更全面地反映现金流量信息，同时满足投资者及债权人了解企业财务状况，以便于进行经济决策，防范和化解金融风险，稳定社会发展都有着重大的现实意义。
现金流量表的实施到目前为止已近两年的时间了，在实际经济生活中起到了财务状况变动表所无法比拟的作用，但是在实际工作中也遇到了不少的问题，现就有关的问题谈一下我个人的一点看法，以供大家参考。一、关于增值税问题按照《企业会计准则――现金流量表》的要求，企业在编制现金流量表时，应将销售商品或购进货物收取或支付的货款、增值税在现金流量表中分别反映，但是由于原会计核算体系中应收帐款、应付帐款等帐户中货款和增值税是一并核算的，没有分开，这样在编制现金流量表时，增加了不少的难度。即为了编制现金流量表，在平时应将应收帐款、应付帐款等帐户中的货款、增值税增设二级科目进行核算，这种做法不符合习惯的核算方法。为此财政部印发《关于执行具体会计准则和〈股份有限公司会计制度〉有关会计问题解答》的通知（财会字「1998」66号）一文中指出：为了简化现金流量表的编制程序，也可以对现金流量表项目作如下调整。具体为：（1）取消“经营活动产生的现金流量”中的“收到的增值税销项税额”项目，
企业销售商品、提供劳务收到的增值税销项税额，并入“销售商品、提供劳
务收到的现金”项目中；（2）将“收到的除增值税以外的其他税费返还”项目，改为“收到的税费返还”
项目，反映企业按规定收到的增值税、所得税等税费返还； （3）将“支付的增值税款”项目改为“实际交纳的增值税款”项目，反映企业
实际上缴税务部门的增值税款。企业购买商品、接受劳务实际支付的增值税，
在“购买商品、接受劳务支付的现金”项目反映。（4）将现金流量表补充资料部分中的“增值税净增加额”合并到“经营性应收
项目”或“经营性应付项目”中。
上述这种处理方法，有利于简化日常的会计核算和现金流量表的编制工作。根据上述内容，在编制现金流量表时，所编制的调整分录，可以调整如下：（1）分析调整产品销售收入
借：经营活动现金流量――销售商品、提供劳务收到的现金（根据贷方发生额合计数填写）
贷：产品销售收入 （根据损益表上的产品销售收入填写）
应收帐款 （根据资产负债表上的年初数减去年末数的差额填写）
应收票据 （根据资产负债表上的年初数减去年末数的差额填写）
预收帐款 （根据资产负债表上的年末数减去年初数的差额填写）
未缴税金――未缴增值税 （根据增值税明细帐上的本期销项税额累计数填写）
注：上述分录中应收帐款、应收票据、预收帐款，如果是负数在借方反映。（2）分析调整产品销售成本
借：产品销售成本 （根据损益表上的产品销售成本累计数填写）
应付帐款 （根据资产负债表上的年初数减去年末数的差额填写）
应付票据 （根据资产负债表上的年初数减去年末数的差额填写）
预付帐款 （根据资产负债表上的年末数减去年初数的差额填写）
存货 （根据资产负债表上的年末数减去年初数的差额填写）
未缴税金――未缴增值税 （根据增值税明细帐上的本期进项税额累计数填写）
贷：经营活动现金流量――购买商品支付的现金 （根据借方发生额合计数填写）
注：上述分录中应付帐款、应付票据、预付帐款、存货，如果是负数在贷方反映。其他调整分录基本不变。 二、关于“其他应收款”的问题
在实际工作中，“其他应收款”帐户核算公司除应收票据、应收帐款、预付帐款等以外的其他各种应收、暂付款项，包括不设“备用金”科目的公司拨出的备用金、应收的各种赔款、罚款，应向职工收取的各种垫付款等。其核算内容大致可以分为两大类，其一是与生产经营活动有关，如应收的各种押金等；其二是与生产经营活动无关，如应向职工收取的各种垫付款等。对于这些内容，如何在现金流量表中列示，在《企业会计具体准则――现金流量表》中，对这个问题的处理方法讲的比较含糊。
在实际编制现金流量表时，应针对不同的内容，做出不同的处理。但是为了简化现金流量表的编制工作，可以将“其他应收款”帐户核算的有关内容在现金流量表的“经营活动产生的现金流量――支付的其他与经营活动有关的现金”项目中列示。三、关于“其他应付款”帐户内容如何在《现金流量表》中列示的问题
在实际工作中，“其他应付款”帐户主要核算公司应付、暂收其他单位或个人的款项。如应付租入固定资产和包装物的租金、存入的押金等。“其他应付款”帐户核算的内容比较复杂，但其内容大致可以归纳为以下几个方面：其一可能是与经营活动有关，如应付租入固定资产和包装物的租金、存入的各种押金等；其二可能是类视于借款性质的款项。这样在编制现金流量表时，可以将第一种情况列入现金流量表的“经营活动产生的现金流量――收到的其他与经营活动有关的现金”项目中，对于第二情况可以将其列入现金流量表的“筹资活动产生的现金流量――收到的其他与筹资活动有关的现金”项目中。
对于住房周转金在现金流量表中如何列示，有两种观点。一种认为，住房周转金在资产负债表中反映为其他长期负债，那么在现金流量表中也应全额作为筹资活动反映；另一种认为，应依据准则关于合理划分经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的规定，对住房周转金构成进行分析，该列入哪个项目就列入哪个项目。根据财政部关于印发《关于执行具体会计准则和＜股份有限公司会计制度＞有关会计问题解答＝的通知
（日 财会字[1998]66号）的规定，有关住房周转金的现金流量，按以下方法归类和反映： (1)除处置职工住房收到的现金外，所有增加住房周转金的现金流入，均在筹资
活动中的“收到的其他与筹资活动有关的现金”项目反映；除购建职工住房
外，所有减少住房周转金的现金流出，均在筹资活动中的“支付的其他与筹
资活动有关的现余”项目反映。 (2)处置和购建职工住房的现金流量，在投资活动中的“处置固定资产、无形资
产和其他长期资产而收到的现金净额”或“购建固定资产、无形资产和其他
长期资产所支付的现金”项目反映。四、固定资产盘亏、盘盈在现金流量表补充资料中列示的问题
在现行会计制度下，固定资产的盘亏和盘盈与固定资产的报废和处置都是在营业外收入或营业外支出中反映，但固定资产盘亏、盘盈不影响现金流量，在编制现金流量表补充资料部分时应作调整，目前公布的现金流量表中没有相应的项目。有一种观点认为间接法编制现金流量表补充资料部分时，应在“处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失（减收益）”下面增加一个行次：“加：固定资产盘亏（减盘盈）”。这种处理方法比较科学。但在目前的情况下，可以暂时比照“处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失（减：收益）”项目的处理方法，在现金流量表补充资料的“其他”项目中反映。五、关于银行存款利息的问题
在《企业会计准则――现金流量表》中，对企业在银行的存款利息如何列示，没有明确的规定，根据银行存款利息的性质和现金流量表的编制要求，本人认为可以作如下处理：1、如果企业银行存款利息是属于流动资金所衍生的，并且数额不大，为了简化
现金流量表的编制工作，可以直接冲减银行借款利息，即作为现金流量表“偿
付利息所支付的现金”项目的减项处理；2、如果企业银行存款利息是属于流动资金所衍生的，并且数额较大，可以将其
列入现金流量表“收到的其他与投资活动有关的现金”项目中，视同于获取
的投资收益。3、如果企业银行存款利息是属于发行股票，冻结新股申购资金所衍生的，无论
数额大小，都应将其列入现金流量表“筹资活动所产生的现金流量――吸收
权益性投资所收到的现金”项目中。六、预付帐款和预收帐款在现金流量表补充资料中列示的问题
预付帐款和预收帐款实质上是企业的债权和债务，如何在现金流量表补充资料中列示，有两种处理方法。一是企业如果经营性预付帐款和预收帐款金额不大且不经常发生，那么在编制现金流量表补充资料部分时可并入“经营性应收项目的减少（减：增加）”和“经营性应付项目的增加（减：减少）”项目内。二是如果经营性预付帐款和预收帐款经常发生且金额较大，为了全面地反映现金流量的实际情况应单独反映，即增加两项内容：“加：经营性预付项目的减少（减：增加）”和“加：经营性预收项目的增加（减：减少）”。目前，由于在现金流量表补充资料部分没有专设项目，可以采用第一种处理方法。七、应付工资、应付福利费在现金流量表补充资料中列示的问题
根据《企业会计具体准则――现金流量表》的要求，应付工资和应付福利费的内容应在现金流量表补充资料的经营性应付项目中反映。但是，由于应付工资和应付福利费两帐户核算的内容不仅包括经营活动，而且还包括投资活动的内容。因此，在编制现金流量表补充资料的经营性应付项目时，应将应付工资和应付福利费两帐户核算的内容中不属于经营活动的内容剔除掉。
如某企业应付工资帐户的资料为：期初贷方余额为10000元（假设全部属于经营活动性质），本期贷方应付工资为80000元，其中应付固定资产工程人员工资为20000元，其他人员工资为60000元，借方本期实际发放工资80000元，其中固定资产工程人员工资为15000元，其他人员工资为65000元。
在编制现金流量表补充资料的经营性应付项目增加中填写为-5 000元。
为了便于现金流量表的编制工作，在日常会计核算中可以在应付工资、应付福利费、应缴税金等帐户下增设“经营活动”和“投资活动”两个二级帐户，这样在期末编制现金流量表补充资料部分时，就可以根据应付工资、应付福利费、应缴税金等帐户的“经营活动”二级帐户的期初和期末的差额直接填列。主要参考文献1、喻欣 现金流量表编制中几个具体问题的探讨《 财务与会计》 1999.32、吴晓魏 张国峰 现金流量分析的现实意义及技术*作 《财政问题研究》 1998.123、陈红 现金流量表取代财务状况变动表的理性分析 《云南财贸学院学报 》1999.34、朱木金 现金流量表编制中的若干问题及其改进意见 5、朱福田等 现金流量表编制初探 〈 黑龙江财专学报〉 1998.4 海尔的案例并构[下载]海尔的并购
1999年5月的一天，海尔集团召开高级管理人员会议。会上，总裁张瑞敏首先发言：“今天，我们坐在一起讨论一下集团以后的发展战略问题。以前我们采取组建‘联合舰队’战略，取得了很大的成功。集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。请大家就以前和今后的公司发展战略发表一下意见……”
两位坐在会议桌未端的年轻人首先发表了看法。这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想，或许能收到奇效。李超掩不住脸上的书卷气，说：“进入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件，总额达14000亿美元。进入1998年，其势为更加凶猛：仅在：月份，美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱。通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。在中国，兼并也是此起彼伏。1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’，即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’，即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。现在有许多效益低下的企业，用很低的价格就可以收购过来，用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造，实现低成本扩张。这样我们会很大地提高我们的市场占有率，向世界500强的目标前进。”
而此时一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的谨慎态度说：“或许我们需要慎重考虑一下，看看韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。1997年对韩国企业来讲，可谓是危机四伏，险象环生：自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后，先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。从企业自身的原因来讲，这是因为它们盲目扩张，滥用多角化经营。韩国企业对规模的热衷，有时几乎到了非理性的地步，像起亚集团本是专门从事生产汽车的，却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上。不计成本的扩张，使韩国企业债台高筑，并且在规模扩大后管理和协调跟不上，家族统治，职员无主人意识，这使其并无真正竞争优势，‘肥而不壮’。对于我国的情况，由于东南亚金融危机，我国出口大量减少，国内市场需求也大大缩小。政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策，但主要用于基础工程建设方面，对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小。何况现在集团的利润率并不高，现金流动状况也不好。如果把大量资金用于改造‘休克鱼’，将在市场中失去优势………”与此同时，张总裁陷入了对往事的回忆中――兼并战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家待大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型企业集团。1997年集团销售收入108亿元，出口5600万美元，利润4．3亿元，成为中国家电行业第一。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类，7000余个品种；集团现有员工18900人。海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500强，创出中国的世界名牌。
海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组、控股联营，兼并盘亏损数额5．5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元；约15000余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：年是第一阶段，当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了一个新的微波电器厂；年是第二阶段，青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后，投入资金、输入管理、扩大规模，提高水平，并成立海尔集团公司。1993年以后，海尔的兼并联合进入第三阶段，特别是1997年，海尔有了比较大的行动。
1997年3月，小资60％控股爱德洗衣机，建立顺德海尔电器有限公司。
1997年4力，控股80％青岛第三制药厂。
1997年8月，兼并莱阳电器。
1997年9月，控股60％杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视。
1997年底，兼并黄山电子，控股59％贵阳风华冰箱厂。
在此过程中，海尔集团提出了一些自己的企业战略理论，其中最著名的是“激活‘休克鱼…理论。在企业目标的选择上，海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳，只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业，从西方国家企业兼并目标的选择来看，大概经过三个阶段。第一个阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，技术创新是最重要的，后来的也可以把以前比较大的挤掉，也就是谁走得快谁就可以吃掉对手，快鱼吃慢鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，即为了争夺全球市场份额，强强联合，像前面提到的几次大兼并。企业兼并目标选择的变化，是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反映。而在中国，我们有自己的国情，有一套“有中国待色”的经济制度和企业制度，国外的兼并模式不可能照搬。因为中国过去是计划经济体制，政企不分，改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开，但企业和政府还是有千丝万缕的关系，正是因为这个原因，各个企业才既无风险意识，又无“破产”这个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢”。所以在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且还要考虑政府，包括自己和目标所受的政府约束。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业放一马，而且动用资金不多。张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休息状态，比喻企业的战略、理念有问题。对于这种企业，只要注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，海尔人称之为“低成本扩张”。
同时张瑞敏又提出组建“联合舰队”的战略。经过几年脚踏实地的奋斗，张瑞敏领导员工把青岛电冰箱总厂由一只破烂不堪的小木船迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。然而他认为一只军舰的实力再强也是有限的，他朝思暮想的是尽快组建一支实力强大的联合舰队。中国的企业成立企业集团，往往像一列火车：前面是车头，后面挂着车厢。车厢越挂越多，车头的功率再大也架不住挂这么多车厢。最后这列火车的负担越来越大，只有停下或降低速度。而海尔则想把整个企业集团的结构变成一个联合舰队的模式，每一个产品或企业相当于联合舰队的一个军舰。每只军舰各自为战，但不允许各自为政，也就是说听从旗舰统一指挥，不能脱离整个作战意图，但是又给他们相当的活动范围和扩展空间。具体来说就是，整个集团内部是计划经济，集团外部是市场经济。整个组织网络分成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。这样，海尔就通过不断强化自己的管理模式而最终形成了一套能够凝聚员工的企业文化。取得内部管理优势是海尔扩张的另一个必要条件。
人们一般都认为中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并，取得规模效益后，再进行混合兼并；而海尔却多是混合兼并。这是为什么呢？张瑞敏解释道：任何产品的市场容量都是有限的，随着企业规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，再要求进一步提高就要付出很大代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，反而是一种合乎理性的选择。不过说来容易做来难，多元化经营的风险和成本也是很大的，当市场占有率到哪种“一定水平”向哪个“竞争不太激烈的市场转移是其中的关键，而这往往却是最难判断的。一方面是新市场的潜力如何，另一方面是兼并后的企业内部管理成本提高，能否取得规模优势或品牌等其他优势。
从回忆中慢慢口到现实，张总裁说：“海尔在过去的十几年中，总体上来说发展还不错，可以说是发展迅速。当然这与集团的扩张战略分不开，但在这其中既有成功也有失误。对于公司以后的发展战略，刚才小李和小赵都有自己的观点。不过他们引用的都是世界上的一些大趋势和书本上的知识，下面希望各本部和公司的负责人多联系集团过去的经历谈一下。”这时，海尔洗衣机住设本部长柴永森谈起了兼并红星电器的经过。
海尔整体兼并红星电器一、兼并背景
中国家用洗衣机行业的快速发展始于70年代未。1995年全国洗衣机总产量达到约950万台，全国35个主要城市的家用洗衣机拥有率约为89％：这是一个潜伏着巨大商机的市场。
一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产，双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流。滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲则以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上所占的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
1995年的红星电器厂，拥有员13240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿；产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位；许多工作人员都对公司的管理有意见；在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，却均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已
海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展就必须借助海尔品牌和管理的优势。海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资能更快一些抢占市场。于是，海尔把目光投向了红星厂。红星虽然是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术，设备硬件还比较好；但其机构臃肿，目前的经营状况极差，产品单一，负债率高，市场信誉不好；要改变这一切，困难很多，风险也很大。弄不好，海尔不但实现不了进军洗衣机市场的战略，还会背上一个大包袱，把自己也压垮。在这种既有机遇又有风险的情况下，海尔该怎样做呢？二、兼并过程
19％年7月4日，在青岛市政府的支持下，海尔兼并了红星厂。但与此同时，红星所有的债务和遗留问题也一并转到了海尔。
海尔对红星厂分两步进行改造：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨TMTIT1中心派出质量控制人员；其次，提高工作效率，海尔派出质章保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径，其做法就是大力宣传海尔的文化价值及行为规范。当然，这仿佛是攻击最坚固的堡垒，因为最大的困难也是让红星人认识并统一到海尔企业文化的目标上来。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对被兼并的企业所应做的重要工作是“你告诉他什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为。《海尔人》报纸上的故事，这样才能让员工们记住和讨论。
通过“范萍事件”的宣传、小神童”洗衣机的开发等一系列事件，海尔文化中的80/20原则、0EC管理等精华的部分也都逐渐由不理解、被抵触转变为被红星人所认同、所接受。红星人变成了海尔人，一切开始走上正轨，先进的技术设备也开始发挥出前所未有的效率。
在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：
――建立解全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
――建立高效动作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部：所管理。按照“公开竞争、择优上岗”的原则，中层干部由原来的105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。
――改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业的人才市场注入了活力，并使洗衣机营销系统寻找到了新的启动点。
――调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季扑向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场火爆起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6一9月一直是洗衣机销售的淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神重”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。三、成果
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，＝年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了1SO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进口量的61%，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄准南非、埃及等国际市场，“小小神童”在智利，占了50％的市场份额。中国每出口两台自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名；在由中国消费者协会举办的投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界惟一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。
正当柴总滔滔不绝地讲述兼并红星电器的巨大成果的时候，负责兼并莱阳家电的刘向阳经理却给他泼了一头冷水。
兼并菜阳家电一、从准备到台资
1．莱阳家电总厂简介
莱阳家电总厂是国家生产电熨斗的重点企业之一，
1989年从日本松下公司引进了较先进的蒸汽喷雾电熨斗生产线，生产的“双晶”牌电熨斗在全国消费者中享有一定的知名度，企业曾一度辉煌。但由于受各种原因的影响，企业从1996年起陷入了停产的困境，厂房、设备等3000余万元的固定资产闲置。为摆脱困境该企业自1996年下半年起便与海尔集团商谈合作事宜。
2．合资办厂的基本步骤为了减少经营风险，减少投资，真正做到用无形资产盘活有形资产，让合资企业“亮”起来；海尔坚持以市场为导向的思路。其具体步骤为：时间 步骤 目的第一步 市场调查 了解生产要求，提供决策依据第二步 定牌生产 以产品为纽带，追求互惠互利对产品及其市场进一步了解；开拓市场，增加效益第三步 兼并(或合资) 多样化经营，扩大社会影响，以资历本为纽带，利益共享，风险共担第四步 扩产 扩大规模，提高经济效益
（1）市场调查
在海尔集团发展小家电产品并使之成为新的经济增长点的思路的指导下，海尔积极进行小家电市场的调研。通过市场调研发现目前小家电市场（包括电熨斗）市场潜力巨大。全国城市家庭电熨斗普及率约为60％，预计今后最低将以每年四个百分点的速度递增，我国城市家庭按8000万户计算，城市新增市场每年约320万台，与此同时每年还将有10％以上的家庭，更新更先进的电熨斗，更新市场约为800万只；全国农村家庭电熨斗普及率约为10％，预计今后每年将以三个百分点的速度递增，我国农村有着1.5亿户家庭，每年新增市场约为450万台；此外，我国每年出口电熨斗约为2000万台：由此可见，我国电熨斗市场潜力巨大。而且目前国内尚没有一家企业在市场上占据举足轻重的地位（第一名仅占8％左右），其产品技术水平也都不高，正是进入熨斗行业的良好时机。
（2）定牌生产
为了降低风险，海尔决定先搞定牌生产。从1996年夏天开始，海尔冰箱电工本部便对全国电熨斗生产企业进行了考查，考查中发现与青岛仅10公里之遥的莱阳市家电总厂具有较好的厂房、设备等硬件基础，符合“休克鱼”的标准，且对方有强烈的合作意愿。双方经过数轮谈判，终于于
H在青岛海尔集团总部签定了走牌生产蒸汽喷雾电熨斗的协议。通过定牌生产，使海尔在不投入1分钱的情况下，生产出了海尔小松鼠牌电熨斗，以求为公司增加效益并通过市场销售更深层次地了解认识电熨斗及小家电市场，从而为海尔开拓小家电市场积累经验。
（3）合资办厂
经过半年多的走牌生产，在海尔对电熨斗产品市场有了充分的了解后，为了扩大企业规模、增加经济效益，双方经过谈判，于日在海尔集团总部签定了合资成立莱阳海尔电器有限公司的协议。一个月后的8月28日，莱阳海尔电器有限公司正式挂牌成立.二、莱阳海尔成直之后的友匿过程
莱阳海尔成立之初，为了盘活有形资产，便把灌输海尔的企业文化、移植海尔成熟的管理模式作为工作的首要重点。公司成立至今的发展可分为如下几个阶段：
1．海尔企业文化输入阶段（9一10月）
多次邀请本部培训学校赵敦国等人到厂讲授海尔企业文化、海尔的发展历程、张瑞敏砸冰箱的事迹、海尔人敬业报国、追求卓越的精神。
为了力，强对海尔企业文化的宣传，在公司刚刚成立之时，公司便创办了《市场快讯》，调开办了宣传栏。到目前为止，共发行。《市场快讯》24期，更换宣传栏近30个版次。同时积极鼓励员工向。《海尔人》投稿，利用。《海尔人》对员工进行企业文化的宣传。
（3）现身说法
公司管理人员利用各种会议尤其是恳谈会（每周一次）的形式与大家促膝谈心，谈感受、体会，及时了解大家的思想动态，发现问题及时解决。在海尔企业文化的熏陶下，普通员工董茂在电熨斗底板因外协质量问题将要停产时，急企业所急，挺身而出，毛遂自荐到南方外协厂监制，使生产得以正常进行。对于董茂这种心系公司，绝不对市场说不的事迹，莱阳海尔大力宣传，并组织董茂事迹报告会，请其谈学习海尔企业文化后的感受，同时，公司领导也作出榜样，经理刘向阳因故迟到两分钟，自罚伍拾元。
（4）利用人制度改革
莱阳海尔在成立之后，对用人制度进行了改革，采用海尔的，“赛马机制”、强调“人人是人才，赛马不相马”，公开招聘中层干部和一般管理人员。这对以往的人事制度形成了巨大的冲击，令公司原有的管理人员不知所措。大部分管理人员感到非常不安全，觉得自己的位置浪漫可危，难以安心工作，更不用说促进公司的发展了，甚至有人到政府去寻求支援。（5）质量改进在企业文化积极输入的同时，公司对产品紧锣密鼓地进行质量改进，改进项目达170多项，从而为公司的全面启动做好了准备。
2．体系建立和完善阶段（10一11月）
（1）为尽快移植海尔的管理模式，莱阳海尔多次请冰箱?电工本部有关人员到莱阳海尔的相关部门进行对口帮助，为期一周。（2）全面推行OEC管理法
在大力宣传OEC管理模式的同时，莱阳海尔按照OEC管理的要求立了目标体系，每月每日的工作指标分解到位，每月各部门的工作计划汇编成册，使每人每大的工作得以量化。建立了日清制度，每日召开清会，对当日工作进行及时总结分析，找出问题点，及时纠偏。建立了激励机制，各部及各科室都进行“优劣考评”；对于部每月分类考评；同时还建立了否决项制度。
（3）管理体系改革根据1SO9001标准的要求，建立完善了公司的质量保证体系，使产品质量得到了有效的控制。在建立完善1SO9001标准规定的20个要素的程序文件的同时，又制定了企业文化、财务管理、劳动管理等21个要素的程序文件。 3．积蓄能力阶段（11一12月） 公司成立时，只有一个产品。为此，莱阳海尔12月先后开发了两个系列，四个规格的新产品：无线电熨斗、新的有线电熨斗、两种规格的电热杯。为了提高产量，形成规模效益，12月份，莱阳海尔又投资三十万元，新上了一条小家电生产线，使电熨斗的班产能力提高了1100台。4．三个阶段完成后的状况 莱阳海尔成立后，保持了企业的可持续发展。海尔的企业文化得以灌输，海尔的管理模式得以移植，OEC管理法得以全面推行，取得了一定的成果。然而与预期的成果却相差甚远，并在一系列整合过程中出现了一些问题。在进行海尔企业文化灌输的时候，海尔的老员工与新员工产生了一些矛盾。当老员工津津乐道，口沫横飞的时候，新员工感到的却是夸夸其谈和空洞无力，难以真正得到教育。新员工普遍对形式上的宣传有较强的反感，更倾向于接受一些实在的东西。在海尔声称“文化先行”的时候，莱阳海尔的员工却企盼着海尔能为莱阳家电注入必需的资金，解决燃眉之急，毕竟业绩是最重要的。但海尔管理人员奢望莱阳海尔员工能在短时间内改变原来的观念和做法，以享受“雷厉风行”的成就感。对于员工出现的错误，总有人说一句：“在海尔，这种事情是不可能发生的。”然而观念和习惯是不易在短时间内改变的。海尔的急躁做法引起了员工和原有管理人员的不满。公司推行“赛马”机制和OEC管理法，骤然加剧的竞争压力和工作压力使得管理人员怨声载道，员工也普遍存在受骗的感觉，甚至出现罢工和骚乱。同时当地政府也觉得心犹未甘，本想得到投资却先引起员工的不满，不得不加以调解，最后双方妥协。最后，刘总说：“兼并莱阳家电固然是这个样子，有些却是更差。比如说兼并青岛第三制药厂，兼并的惟一理由是因为生物工业将成为21世纪的主要行业之一，生产的‘采力’保健品销售一般，虽然产业有巨大的潜力，但与我们原来的产业完全没有关系，缺乏管理和开发经验。我们应既考虑其可能性，又要考虑其可行性。另外贸然进入彩电行业也是一个错误。刘向阳的话音刚落，大家就纷纷讨论起来。有的主张先停止扩张，做好主导行业。有的主张继续扩张，但在兼并目标的选择和兼并模式上出现分歧。有人认为过去“激活‘休克鱼…模式比较适合这个国情，且成本较低；有人却认为过去其实一直都是在“扶贫”，集团受到很大拖累，貌似低成本，其实机会成本和人力成本过大，面对国内外强大的竞争压力，强强携手按西方正规兼并程序来运作会使企业更具竞争力。张总裁于纷坛中聆听，心中暗叹：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”今教学用途 本案例适用于“战略管理”课程中，用以考察学员对兼并战略的认识和运用，同时对兼并后的具体*作有一初步认识。今讨论参考题 1．企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？ 2．海尔提出吃“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？ 3．海尔在兼并后的*作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你
对他的做法有何评价？ 4．美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是
扩张范围太广的企业”，因此企业在选择进入行业时一定要慎重。对于海尔进入彩
电、医药行业你有何看法？行业的选择标准有哪些？如果让你选择，你会选择哪
一行业？为什么？ 5．海尔的日标是进入世界500强，假如你在世纪之交成为海尔总裁，你会选择什么
样的兼并战略？“继续”低成本扩张还是别的？ 6．结合案例中的政府行为，讨论一下政府在企业兼并中发挥什么样的作用？
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