1) 班组长乃生产车间基层干部；

2) 班组长与员工关系至为密切，其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力之凝聚；

3) 员工之工作教导责任绝大多数落在班组长身上，工作教导之技巧至关重要；

4) 班组长必须发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承与扎根之任务。

2、管理：管理的定义很多，对于各阶层主管应当有层次之区别。管理的理论很多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不同情形与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效或无效两种。

1) 定义一：所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行，并进行检查跟进，若行动与计划或标准相脱离，则应采取措施使之符合计划或标准之要求。

2) 定义二：所谓管理是指利用拥有的资源，建制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）的过程。

3) 定义三：管理最简单而通俗的定义就是：经由别人完成工作。管理者无他唯有用心。

1) 计划——探索未来，制定行动计划。

2) 组织——建立企业物质和社会双重机构。

3) 指挥——使人员充分发挥作用。

4) 协调——连接，联合，调和所有的活动力量。

5) 控制——注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。

4、生产管理五大要素（即5M）

所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。

3) Material---物料（由人来管理）反应所用原辅料

B、作业指导书（SOP）

5) Management---管理（也有资料称第5M为环境，环境由人治理。管理也是更离不开人）：绩效管理，量化管理

A. 明确实施该项管理的目的，是否必要实施。

B. 把握现状：数字化，具体化，明了化。

D. 为达到目标而拟定相应的计划与方法（标准）：

E. 明确推进管理的组织，日程，初步的方法，找出典型事例，编写教育资料。

F. 设定管理项目，制定管理表格。管理项目尽量量化，从多方面设定管理项目充分体现管理活动的效果。

G. 若管理项目需要投资还需预算投入费用并评核所获利益。

H. 向全员宣布计划与方法（标准）。

（2）执行职能（D-do） 对已制定的计划（标准）向全员进行教育训练，指导并付诸实施。按计划(标准)实施：

A. 按计划中的组织将管理活动分担（按项目，区域分）

B. 全员参与改善提案。

C. 经有经验，有管理权限的人认可后实施。

D. 保存每一步的原始记录（数据，表格，照片及提案）。

（3）检查确认职能（C-check）

A. 重要过程的跟进，确认是否按计划日程实施（80／20原则）

B. 结果的确认，确认是否达成计划预定之目标（结果式管理）

C. 统计分析，发掘异常，追查原因：

a) 分析失败事例，众人会诊，纠正失误。

b) 评价优秀事例，在管理范围内横向展开。

（4）处理改善职能（A-action）

A. 应急措施~~~除去异常。

B. 再发防止措施~~~除去原因。

C. 总结经验，巩固成果，将经验和教训规范化。

D. 提出遗留问题，转入下一循环。

1) 明确了解工作内容

2) 彻底执行工作指令

3) 切实回报工作进度

4) 精确完成工作任务

1) 班组长是透过车间员工的努力完成上级主管所交给的任务。

2) 车间员工的努力须由主管培植，车间员工之工作知识与技巧有赖于班组长的教导。教导部署是班组长的基本职责。

3) 班组的工作士气与团队精神要靠领导关系来促成，并形成和谐之工作气氛。有效领导员工是班组长的日常任务。

4) 工作改善是班组长的领导责任。

8、和谐的团队必须达成一下（四“一致”）

9、生产管理之（三，四，五运动）

1) 三高：高品质，高效率，高利润；

2) 四要：事事要追根究底，处处要开源节流，日日要思考改善，时时要寻求突破；

3) 五化：合理化，制度化，标准化，重点化，数字化。

11.班组长具备的能力及特质

1) 有魄力，有行动力，有表达力。

2) 有包容心， 有进取心，责任心。

3) 有工作认同感，有涵养。

5) 教育训练能力，管理方法。

6) 成本观念，团队意识。

7) 危机管理能力，异常处理能力。

8) 沟通协调能力，领导统御能力。

9) 不断学习，认真推行，恒心执行。

12.班组长具有的文化

1) 碰上问题专门（找方法）——将是一个成功者；

2) 碰上总是专门（找借口）——注定是个失败者。

2) 控制过程细节的完善

15.如何成为优秀的班组长

1) 领导下属，共同达成目标；

2) 训练下属，使之成为熟练的员工和有发展的管理者；

3) 指导下属工作，改进工作方法；

4) 防止意外发生，确保生产安全；

5) 作为上情下达，下情上达的桥梁；

6) 解决下属困难，消除不满和消极情绪。

1) 掌握现场工作的人心，激励斗志；

2) 让部属有参与意识；

3) 多与部属交谈沟通，了解其难言之隐；

4) 部属是否叫苦连天，你是否让部属不好办事；

5) 经常巡视部属的工作现场；

6) 倾听部属的批评与意见，好的意见立即采用实施；

7) 慈爱与严肃并重，认同部属的能力；

8) 勿逃避责任，切勿将自己管理不当的责任推给部属。

1) 是否每个员工都有事做；

2) 是否每个员工都清楚自己应该做什么；

3) 是否每个员工都认真积极工作；

4) 是否每个员工都依规范要求工作；

5) 生产是否依进度进行；

6) 物料可做到何时，是否有物料短缺；

8) 处理设备异常问题。

18.管理者十大缺失要素

1) 如果认为能力比诚实重要，则不能胜任管理者（即态度第一，能力第二）；

2) 拘泥于谁是正确而不考虑什么是正确者；

3) 公私不分，以私欲私利为前提者；

4) 平日不努力求新向上，对业务不精通者；

5) 事前没有计划，发生异常没有对策，多于应付难题，对自身没有高远目标者；

6) 处理事情无法独挡一面地加以分析理解而予以解决者；

7) 缺乏综合性，而事后又不知检点者；

8) 下达命令而事后逃避担任者；

9) 对能干的干部或部属感到威胁而蓄意不加以培育者；

10) 在日常生活中对自己的健康不注意而显得体力不支者。

19．如何利用你的管理时间

1) ABC管理法：ABC管理法是指在处理事件时把工作分为三类：既重要又迫切的事项；重要但不迫切的事项；既不重要又不迫切的事项；然后先集中精力处理A事项，再去处理B事项，最后才处理C类事项，即按重急轻缓的原则处理面对的工作；

2) 朱澜80比20原则：朱澜80比20原则指所有事项中起主导作用的事项一般占百分之20，而解决这20%的事项需先花费80%的精力，当解决这20%的事项时就等于完成全部工作的80%；由此引申：处理事件时需先集中精力解决少数关键的事项；

20、如何赢得别人信赖——以下是几个赢得别人信赖的方法：

1) 改善部属你很乐于为他们争取工作上的需求，不过也别忘了告诉他们你的需求，部属希望你信任他们，更希望知道你的需求和全体员工的需求不互相冲突；

2) 将你所知道的资讯和部属分享，不要藏诸于己以抬高身价；

3) 人有七情六欲，所以不要害怕表达你的情绪；不同意某人的看法就说出来，如果某件事让你情绪起伏不定，不妨告诉部属原因何在；

4) 要对事不对人，要求任务完成而不针对个人批评；

5) 若在你向部属宣布一个坏消息前，他们就已听说此时，不要觉得不安，仍需再宣布一次，部属会想看看你对坏消息的反应是什么；

6) 全力支援部属，如果他们犯错误了，立刻跟在他们身旁，帮助他们从错误中学习；

7) 勇于认错，人们会尊重诚实的人，而不喜欢“永远正确”死不认错的人；

8) 表现出你会仔细考虑和关心他们对工作所付出的心力；

与年轻的工作伙伴共事，主管必须了解什么事会让他们高兴和扫兴：

---工作与工作之余多和主管在一起；

---知道他们现在做的事如何使他们更具竞争力；

---有机会学习新事物；

---工作趣味，无伤大雅的玩笑或小小的惊喜；

---工作表现好时，一个意料之外的奖励；

---被监督和被仔细观察；

---感受到改变传统的压力；

---藐视有关他们的评论；

1) 单打独斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机（除去个人英雄主义）；

2) 人与人相处，不妨带点傻气，那更容易得到别人的尊重；

3) 管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出；

4) 勇于负（责任），才有负（更大的责任）的机会；

5) 做工作，就是要把所做的工作让自己满意，即（做好了），而不光是(做了)；

6) 工作绩效不良的人，可略分为两类：

A. 不能型------没有足够的能力去执行他们的工作：

B. 不愿型------执行工作，缺乏强烈的意欲；

A. 不能型------教育训练，工作教导：

B. 不愿型------使用强制目标管理；

C. 人------因有梦想而伟大；提醒你，梦想与现实之间的差距，就是想意味着开始行动；

实施过程中要经常报告，出现异常一方面充分分析原因寻求改进，另一方面及时向上级报告取得理解与支持；

B、创建风格，常给上司意外之喜

不要被动接收上级的命令，要主动发现和解决问题；善于打破现状，创造第一的记录，在公司留下自己的形象；工作成果超出上级的预期；

先讲结果，让上级产生兴趣，再讲具体方案；要根据事实的基础报告，千万不可伪造，即使报告自己的构想时亦要说明依据什么样的实际情况，通过怎样合乎逻辑的方法推则得出；报告中预测结果时对于成绩尽可能保守估计；报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题，在报告他人问题前，先同对方交流意见是必要的；报告尽可能简明扼要，书面报告尽可能一张A4纸内容，一般不超出两张，具体数据可作参考资料准备；报告成绩时不要忘记感谢得到的配合与支持。

B. 工作分派公平公正；

C. 奖罚分明，形成良性竞争；

D. 对下级提供指导，提升其技能；

F. 主动寻找问题，制定并实施改善计划，带动部属积极参与；

G. 鼓动部属提出建议，并帮其达成改善目标，使其有成就感；

H. 部属有成绩要及时表扬，鼓励，尤其在他人和上级面前要大声表扬。

（3）与关联部门同事沟通

A. 站在对方立场考虑问题是沟通最有效的方式；

B. 以“下一工序就是顾客”的意识进行工作；

C. 对方失误时，就事论事，不推测，不煽情，不议论，使问题简单明朗化，“你一向如此”,“你就是如此想的”等言语只会令问题更加复杂；

D. 工作涉及对方时一定要先联络对方并取得共识；

E. 对方给予协助时不要忘记感谢；

A. 要做出成绩，要打破现状，采用新的方法；

B. 争取更高的报酬，报酬体现公司对自己的评价，年年承接一样的工做，无突破，报酬就很难提高，只有主动扩大自己的工作范围，承担更多的业务或在工作范围内不断创新，创造新价值；

C. 公司必须有利益才会发展，公司发展自己才会发展；

D. 你可以选择公司，但你不可以选择：“上司”；

E. 上司作决定前你可以表明你的想法，观念，但一旦决定作出后你必须全力以赴的执行；

24、班组长日常工作要点

B. 先检视部门环境卫生；

C. 确认工作任务，生产计划；

D. 确认投产产品所需原材料，SOP,特殊处理指示，及注意事项

a) 物料是否备齐？有经确认吗？何时确认的？谁确认的？

b) 物料未齐：人员疏忽，立即呈报主管要求紧急备料（缺项目）；

c) 物料短缺：立即呈报主管裁示是否投产（缺数量）：

d) 不能投产：紧急备料——呈报主管

e) 停产待料：领取新指令，执行事务或支援性工作；

f) 可以投产：预排（调整）工作，作缺料投产准备。

D2、确认工具，仪器，动力，设备及人员：

a) 工具，仪器是否备齐？能否正常使用？

b) 动力是否正常（电力，空压，抽风，空调等）？

c) 生产机器能否正常运作？

d) 特殊作业技术人员是否备齐？

e) 投线前教育（早会或是晚会间集合）：点到，识别证佩戴查核，特殊规定解说，注意事项提示，前日缺失改善要求：

f) 非投产之其他任务，依不同之任务内容对部属作简单明了解说后，积极迅速作好任务调配；

a) 各种料表单据熟练使用：

b) 执行车间管理办法之各项守则及例行工作进度报告:

c) 部属情绪了解，安抚与激励；

d) 资优员工发掘，呈报，部属绩效评比，人事考核：

e) 跨部门对员工之资讯传达，例：管理部执行管理追踪，紧急通讯等；

a) 部属迟到，早退，请假，缺勤；旷工（职）了解与转呈：

b) 转达员工调，升，奖，罚资讯：

c) 监督辞工人员工作，物品交接；

A、检视部门内工作环境及安全事项：

a) 确认所有物品是否归，定位：

b) 确认所有工具，仪器是否归，定位？；

c) 确认地上掉落之物料是否完全拾取干净？

d) 确认所有机器设备是否按照正确程序关机？；

e) 指挥环境清洁工作：

g) 风扇，电灯，抽风机，等动力系统是否关闭：？

a) 查看当天工作目标达成状况，调整次日工作方向；

b) 今日生产检讨，明日生产筹划；

c) 上级指令及下属反应，应即时处理；

如何提高生产一线班组长领导能力

四川华川工业有限公司工会 刘华亮

随着工业化发展，制造业已从单件加工、分散作业、粗放生产向指标化、标准化、程序化、系统化、数据化、自动化的团队作业方向发展，作为“兵头将尾”的班组长在企业生产经营中起着“承上启下”驱动与联接作用，班组长的能力建设的重要性不言而喻，本文将重点探讨生产一线班组长领导能力建设的方向及措施。

一、班组长能力现状分析

为了做好班组建设与班组长能力提升工作，公司针对28个班组的工作职责（范围、特种作业、关重设备）、班组成员、星级班组建设、班前例会、看板制度、准时生产、精益、质量、保密、SQDCME、绩效考核表等工作进行了摸底分析，对42名班组长的性别、年龄、文化、技能等级、一专多能情况进行了调查。班组长领导能力不足的根源主要有以下几方面：

对领导能力提升认识不到位。由于我公司班组长的选拔、任命于各分厂，班组长的身份未在公司层面上得到认同，许多班组长对自己职责与角色不清，班组长没把自己作为公司最为基层的领导，因此常常受命于分厂，把自己作为执行层，仅仅是一“大兵”而已，而失去了管理、计划、督导、指挥、检查的职责。

专业知识和技能不足。随着精准生产、质量体系、安全体系、保密体系、环保体系等各项认证管理要求增多，对班组长个人技能提出了更高的挑战。通过对42名班组长的调查，大部分班组长是技校、高中毕业生，知识结构欠缺，科学管理理念和视野较窄，不能有效地运用专业管理工具和方法，更多凭管理直觉、经验来着手解决问题。

团队力量发挥不够。团队意识、团队精神是班组建设的灵魂，我们许多班组长团队意识薄弱，不重视加强班组员工团队意识的培育，未能把班组成员的力量凝聚起来，没有充分发动班组成员参与组织目标的制定，六大员的分工仍有待于明确，因此，组织目标任务得不到班组成员的理解，只是被动地完成任务，班组整体绩效缺乏主动性、创新性。

二、班组长领导能力提升探索

（一）提升班组长角色高度

企业管理者都是企业所关注的骨干人才，过去基层班组长处于“低名低位”的尴尬境地，身份地位的局限性影响着班组长领导能力的发挥，薪酬待遇的高低决定着班组长角色的吸引力。可探索在部分车间建立胜任力模型、任职资格，将优秀班组长纳入公司层管理，后备人才库。提升班组长的组织影响力和执行力。

（二）做好班组长后备人才选拔

把称职的人放在合适的位置上做正确的事是管理者的最为重要工作，从人力成本的角度考虑，选人成本远低于培养人才的成本，因此做好班组长的选拔是班组长整体能力提升的最有效的途径。各分厂、车间必须严格按照公司新聘任班组长的任职资格、基本条件、选拔流程提出候选人，经有关部门审核后方可任职。

（三）系统培训，合面提升综合素质

针对领导能力提升，要选择实用性、针对性强的培训基地或培训机构。培训内容方面要明确班组长职责以及员工的职责，分析了解班组任务、设备设施、存在的不安全隐患及质量风险，了解本班组员工基本情况及技能，家庭成员、住址、电话等基本信息。加强技术技能竞赛，提升专业素质。生产一线班组长既是管理者也是操作者，具有优秀的专业技能。各分厂要不定期组织分厂内、各班组间、员工间组织理论与实作比赛，通过竞赛促进大家“比、学、赶、超”从而达到技能提升，这项工作纳入对二级单位中层领导的年度考核中。开展分厂特色的班组长领导能力培训。培训工作不只是人力资源部的工作，而各级管理者分内的职责，人力资源部只能创造条件、提供培训资源（费用、时间）。针对班组场所、设备、工艺、技能以及分厂质量、统计、技能系统的要求，编制针对性的教材。

（四）运用专业化工具，提升管理水平

专业化管理工具是管理工作上“量规、量尺”，也是量化管理成果的有效手段，班组绩效主要体现在“效率、成本、质量、安全、现场”，系统培训并运用SQDCME所涉及的专业化工具和方法，将集团公司制造管理体系作为培训班组长、员工的培训教材，可减少教材开发、精力、费用的投入，是全面提升生产一线班组长专业化管理水平，是推动基础管理上台阶的有效“抓手”。力争做到安全管理（S）精细化，质量管理（Q）专业化，产品交付（D）精益化，团队士气（M）高涨，作业环境（E）简洁。

（五）建立班组长标准作业

企业要按照班组运作要求，建立标准作业指导手册（最要人手一册，将班组长的一天必备工作程序化、标准化），帮助班组长有效地利用各种资源为班组成员提供指导和管理。使用“任务卡”将班组长的作业标准化，如：例会、班前会、工作安排、关键问题处理流程等。

三、通过考核提升管理能力

建立有效的生产一线班组长激励与约束机制，抓好班组管理过程的评价，明确和处理好班组的责、权、利，充分激发一线班组长“兵头将尾”的作用，力争使一线班组工作内容标准化、数据化、系统化，绩效考核是班组长基本技能之一。

要做好班组绩效管理工作，首先要做好班组长的角色与班组任务的界定。了解班组长与班员的工作职责，界定好管理与操作，员工与员工间、班长与员工间的任务及边界。

其次，做好定性与定量任务的区分。班组工作内容很多，可量化的一般有：产品品种、工时定额、零件数量、废品损失、工装量具、原材料、设备状况、员工数量、多能工情况等。能定量的尽可能定量，可量化的一般采取正激励，做得多计酬多。不可量化的一般有：员工性格、工作态度、员工动机等。班组长不要轻易对员工作定性描述。不可量化的一般采取负激励，按错得多扣得多处理。

其三，激励与约束。建立系统、完善的星级班组的考评制度，不仅仅可以提升班组绩效，同时可促进中层领导与班组长在班组建设中的积极性。建立星组班组的中层领导责任制，将星组精益班组的季度、年度考核结果纳入对各分厂中层领导、班组长的年度绩效考核、职务任免，从而激励全体员工参与班组建设，促进班组长主动学习、持续改进。

班组长能力建设是一项长期的、基本的管理活动，任重而道远，必须不断探索，持续改进。