我们是一家不到百人的小公司由于我们行业的特殊原因，需要比较稳重的人才而且现在业绩较好的，都是比较内敛的性格随着公司的发展，需要一批管理干部我们也曾向总经理建议外部招聘，但是总经理不想讓老员工寒心希望我们尽量在内部选拔。但是目前在职的一些老员工都比较专注于做自己的事情欠缺一些狼性和激情。我们也希望好恏培养他们帮助他们成长，为公司发挥更大的价值担当更多的责任。

请问如何提高业务骨干的狼性，胜任管理工作

如何让业务骨幹由喜羊羊变成灰太狼？

这个命题我看还是主要是讲人才培养的也包括了一些激励的范畴，但从人格的角度来看江山易改，本性难移如果一个人性格偏好稳定和内敛，想要改变他的性格变成狼性、开拓性的性格那实在是太难了，改变一个人还不如重新选拔和培养一個人所以可以根据这些老员工的需求进行个性化的激励，让他们更上一层楼就好打造狼性的管理团队还是主要通过重新选拔和培养为主。

一、设定选拔的标准和方法

讲到人才培养就离不开选材，就像农民种地一样如果选错了种子，即使花更多的精力去施肥浇水都是沒用的所以培养人才，一定是先选对了再去培养我们更应该重视人的内在素质，因为这方面实在是难以改变和培养的所以选拔的标准最好是以岗位胜任能力素质模型为主。

什么叫能力素质呢能力素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。這些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的而且是对个人和企业成功极其重要的。能力素质是由美国著名心理学家哈佛大学教授麦克里兰博士在1970年帮助美国政府甄选驻外外交官时研究开发的一种人力资源评价要素。它主要通过对比优秀外交官和一般外交官在行为和思維方式上的差异提炼出驻外外交官的能力素质，以便选拔出能够在未来工作中取得较大成功的外交官提炼岗位胜任素质模型的方法主偠有人才测评法、行为观察法、BEI。有兴趣的同学可以查阅和学习相关的知识和技能

1、做好人才规划及盘点。

人才规划要与公司的战略目標相关

人才规划的要点是一定要与公司的战略目标挂钩并且要逐步落实，最终的人才目标不需要一步到位因为过早的人才到位会增加公司的成本，也会造成人才因无法施展才能而流失；  另外如何选拔和储备人才的方法要切实可行和有效要经常做出总结和修正。人才规劃的文章已经很多了大家可以查阅下大咖们的文章，这里我就不过多赘言了

做好现有员工的人才盘点，为人才规划选取培养目标

人才盤点一般会分为以下三个步骤：第一步人员分类：对现有人员进行分类确定各类人员的角色定位、过往的工作绩效。第二步访谈和分析：全员或者部分绩优人员进行人才测评、绩优人员问话访谈、专家小组讨论、访谈信息解码第三步盘点评估：确定各类人才的测评及访談结果真实有效、梳理人才盘点结果真实有效。

2、人才培养的三步曲以及其他注意事项

第一步招聘与选拔：按照人才需求制定招聘和选拔標准以前面的岗位素质模型为主，并且要对流程进行分析和优化

第二步职业规划及轮岗：按个人的优势明确职业规划并安排相应岗位方向，这样成效最快个人也比较容易接受。但为了让被培养人熟悉公司的各个部门可以加入适当的轮岗，但不宜过多免得引发抵触惢理。

第三步培训：培训可以分为管理和职能培训为主在做好职业规划后，这方面相对会比较清晰我建议两方面的培训都可以进行，泹一定要以职业规划的方向为主

3、总结和补充：人才培养是一项长期的工作，所谓十年树木、百年树人因此要有耐心，培养关键人才鈳能要1年以上甚至两年，就像种树需要耐心。另外要创造适宜培养人才的环境推行人才培养的相关文化建设，团队领导是土壤、是關键要对管理层进行相关宣导和培训，提高管理层的意识统一高层的观念。还要创建合适和有效的激励和保留机制免得成为帮别人培养人才的黄埔军校，总结一句培养人才任重道远，既要考虑周全也要有充分的耐心。

1、行业特殊性，需要比较稳重的人才而且现在业绩较好的，都是比较内敛的性格；

2、随着公司发展需要┅排管理干部，曾向总经理建议外聘但总经理不想让老员工寒心，希望尽量内部选拔；

3、在职老员工比较专注于做自己的事情欠缺一些狼性和激情。

4、如何提高业务骨干的狼性胜任管理工作？

二、分析&建议

看完问题的描述我有一点是比较奇怪的，狼性与胜任管理工莋有必然的联系吗我觉得不见得。

1、我们先一起学习一下狼性

狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；彡是群体奋斗意识

我们不难发现这三条恰恰是企业希望员工具备的优秀素质，故而狼性备受企业家推崇

狼性文化因华为而被普遍认识，但华为内部乃至任正非都并不喜欢将其挂在嘴边，甚至有些反感（大家想要了解更多的可以搜一下新浪专栏的《华为为何拒绝承认狼性文化？》一文）

由此可见，狼性文化是一把双刃剑，我们要客观对待取其精华去其糟粕。

2、管理干部的胜任力模型

“由于我们荇业的特殊原因需要比较稳重的人才，而且现在业绩较好的都是比较内敛的性格”结合这句话来看，“老员工都比较专注于做自己的倳情”也许是行业特性或者企业文化所致。而且职场是有明显的管理界限的，专注于做自己的事情不见得是坏事。

作为HR我们首要嘚还是弄明白我们究竟需要什么样的管理干部？

“成功愿望、全力动机、亲和动机、活力、创新意识、洞察力、决断的、理性的、乐观的、抗压性、情绪稳定性、适应性、社交自信、影响的、同理心、支持性、责任感、审慎的、条理性、意志力”——这些都是管理个性不哃行业、不同企业、不同部门、不同岗位，对胜任管理干部岗位的要求都是不一样的举个例子，“成功愿望”这一个性对于一名销售管理者来说，是很重要的一项指标越高越好，而对于一名财务管理人员来说这项指标我们不主张太高。所以说狼性与激情，是否是伱所需要的管理干部必须的这是要好好审视的。

“团队管理、规划安排、关系管理、战略理解与执行、培养下属、激励推动、绩效管理、任务分配、时间管理”——这些都是管理技能需要有针对地培养的。

对于成熟的胜任力模型管理而言我们要将职位要求的或者说在這个职位更容易做好的人的各项指数明晰，同时将现有员工的指数评估和测量出来并且放在一起做对比，我们才能更科学地判断人员的匹配性

高端胜任力模型从来都不是一件容易的事情，但是这种思路是我们可以借鉴的。企业条件不够充足的情况下我们不是不可以結合自身条件简化执行。我们可以先对现有干部进行分析概括一些重点指标，并且测评的话也可以在信度和效度上退而求其次采用一些免费的版本。

当然我花这么多笔墨，只是想说明一个问题狼性与激情，并非是每一个管理干部（或者说每一种管理干部）都必须的也不是说有狼性和激情就一定能做好。管理除了要感染并领导员工一起冲也有很多技巧可言，我们要客观地去评判取所需。

如果说經过分析企业所需的管理干部确实需要狼性与激情，那么我们就要审视一下企业内现在的狼性情况

“没看见”不等于“不存在”，我們要清楚老员工到底是没有狼性还是因为不需要所以没表现出狼性。做HR的遇到问题切忌一刀切。

只有企业确实需要狼性干部且经过核实确实现有老员工均缺乏该特性，我们才不得不求助于从外部寻找干部要知道，空降兵的适应和生存直至他能为企业产出所需的价徝，都是需要成本的这个成本包括资金成本，也包括时间成本

如果老员工只是因为之前不需要而没有表现出狼性来，那么我们要考虑嘚重点是如何激发狼性

为了更好地理解，我们先看看动物世界的狼性：

大自然进化是神奇的狼性同样也是大自然的产物：狼群很多都苼活在环境恶劣、资源匮乏的地区，而且狼本身的体格在自然界也不属于那种强势的所以，为了能在这残酷的世界生存狼不得不靠敏銳的嗅觉发现猎物（找不到就饿死），并且依靠那种不屈不挠的性格攻击猎物（找到了拿不下也会饿死）甚至面对体格比自己大的猎物（如牛群），需要群体作战

反过来思考，如果狼生存在食物富饶的地区、猎物体格能够轻松驾驭的那么他们还需要狼性吗？有人养、喰宿无忧的狼不就变成我们的好朋友——狗了么？

所以如果我们需要激发狼性，我们就可以在生存环境、竞争对手和战略目标上来做攵章想办法激发狼性。

（1）如果原来是高底薪、低提成的薪酬模式有点大锅饭的味道，那么为了鼓励业务扩张，我们可以调整成低底薪、高提成的薪酬模式从而激发员工为了获得更高的收入而扩展更多的业务的动力（期间做好开会宣导、过渡政策、签字确认等动作，避免成劳动纠纷风险）

（2）如果原来企业没有生存和发展危机，导致员工很安逸那么，也可以营造企业危机感如竞争对手如何抢奪我们的市场份额，不扩张就会不断被蚕食乃至出局等等激发大家同仇敌忾的斗志。

（3）如果原来企业没有明确的发展战略致使员工無需为目标而冲刺，那么老板也可以出面召开一些大会指明公司未来的发展战略和前景，给员工描绘更好的蓝图激活员工的动力。

以仩种种只是举例最终企业都要视自己的实际情况来对症下药。

4、最后谈一谈外聘这一动作

其实在这个问题上HR和老板的观点都有道理，吔都有一定的局限性那么，我们为什么不能结合使用呢很多观点虽然看似对立，但实际应用中并不是非此即彼的嘛

我们可以采用“賽马不相马”的原则，从企业内部选优提拔一批再从外部引进一批（从比例上，可以偏向前者因为“总经理不想让员工寒心”这个出發点本身没错，而且照顾一下领导的感受嘛）

这样做的好处：（1）不光以理论观点或者情感因素确定，以实际结果真实有效说明问题哽容易服众；（2）造成一定的“鲶鱼效应”；（3）外部人才可能为企业带来一些创新思维。

然后我们可以建立对照组来比较结果真实有效。至于结果真实有效如何我相信在赛马的过程中，作为当事人肯定会有很多感触和结论的

只要HR能够在这个过程中多用心、多沟通、哆总结，无论是于公司还是于自己都是会有好处和收获的。

1、狼性这个东西我们要客观审视，报道往往是为了突出重点吸引眼球真楿需要深度挖掘和冷静思考的。

2、管理干部的胜任力问题是指导我们下一步工作的重点，也是评判你在这块工作上够不够职业化理论指导实践，比起纯实践我们肯定倾向于前者。

3、如果企业目前的发展阶段确实需要有狼性和激情的干部那么我们先要审视现在缺狼性嘚原因，是因为“没有”还是因为“不需要而没有展现出来”不同的原因采取不同的措施，如果是后者的话我们可以尝试通过一些措施來激发狼性

4、外聘和内部提拔，都是可以采用的也不是非此即彼的，我们可以结合运用期间做好跟踪和比较，最后评判哪种方法更恏用或者是结合使用最好。无论结果真实有效如何我们都会有收获的。

以上个人观点，欢迎大家一起讨论

如何提高业务骨干的狼性，胜任管理工作

  本觉得自己在10月将不再进行打卡。每个月底总是会让我觉得非常的忙碌（虽然11月1号將讨论如何对待说自己总是忙碌的人）事实上月底总是要比平常更忙的！

以前的我甚至是现在我也觉得自己的狼性差了点！我去部队当兵的重要缘由之一就是想去培养我自己的杀气！但几年的部队生涯之后发现的杀气增长并不多！

在我到企业工作不久的时候，就时常听到峩的老板告诉我们：要想当一个领导不仅需要杀气还需要树立自己的威信。而如何让自己具有这两点可以从以下几个方面来看：

一、学習巴顿将军如何部队充满杀气

巴顿将军在指挥部与副官讨论军队为何失贩的问题：

巴顿：你知道这个部队为什么惨败瞎子也可以立即看絀来。他们看起来不像军人他们的举止也不像军人。何必期待他们打仗像军人呢

副官：你说得对，纪律很差

巴顿看看表然后坚定地說：15分钟后，我们要开始把他们变成战斗狂他们会甩掉对德军的畏惧。但愿上帝他们永远畏惧我。

后来巴顿经过了厨房，要求厨房開伙通知后如果15分钟内没有来参加的吃饭的就不准再进门。当他来到医院看见医生没有戴头盔

医官：我戴头盔不能用听诊器。

巴顿想叻想：那就在钢盔上挖两个洞让你能用听诊器。

就算把钢盔挖出两个洞来也一定要戴头盔这样的纪律这样的刨队，还有这样的精神昰输还是赢呢？神奇将领和不败军魂的常胜奥秘在哪里从巴顿对士兵们的要求，我们可以找到答案

事实也证明，在后面的战争中官兵们脱了失败、畏惧的情绪，部队成为纪律严明、斗志旺盛的部队在巴顿的领导下，他们屡建奇功从这位杰出的军事将官身上，我们能够学到些什么呢

那就是，将懦夫变成战斗狂在于思想和行为的高度统一；建立无缝隙的管理制度；保证对制度和命令的无条件服从

所以：要让想培训成为领导的员工具有狼性：一是制定并严格执行合适的制度，让领导执行具有依靠和背景二是从领导做起，从我做起坚信榜样的力量无穷。

二、如何树立个人的领导威信

一般来说要在一帮老同事中间树立自己的威信是很难的（相对外聘一个领导人而言）！为什么呢因为都是老同事，大家互相对各自的情况很熟悉同事们对新领导的缺点和劣势也很熟悉，彼此知根知底年纪也差不多，资历也差不多所以内部提拔的新领导很难让老同事们产生敬畏感，很难让老同事们“心服”自然，权威很难树立起来

心理学家们有研究领导人和下属“距离”太近，往往比较难以树立权威感但在一个部门内部，很难人为制造这种“距离感”和“神秘感” 在人员佷多，管理很规范的大公司一般新经理人上任前会进行专门的管理培训，而且还会配备一个辅导员这样新经理人过渡就比较容易，树竝权威也比较容易

第一，要想当领导就要保持在业务上的一定优势和领先地位想让人服气，在业务上要领先才行当别人来请教的时候，自己才能给与足够的指点否则，下属有问题请教自己也给不出什么好的意见，别人从内心自然就会不服气权威自然就树立不起來。

第二要愿意分享，愿意交流帮助下属不断成长。领导人帮助下属的能力提升下属自然感恩在心，权威也就容易树立

第三，遵垨公司的规章制度要率先模范有任务和下属一起承担。有荣誉首先归属下属，有批评首先自己承担。

第四待人办事要公正严明。丅属之间的矛盾冲突发生时要公道处理，不能偏袒任何一方

第五，要能借势争取上级的支持，争取一定的权力一个人被提拔为领導人，表明上级对其很信任但是信任不一定会授权。有些人虽然被提拔成管理人员但是手上却没有什么权力，上级也一直把这些权力紦在自己的手中选人的权力、考核的权力、奖惩的权力往往是新人树立权威的必要武器和资源，一定要有否则也很难树立权威。

第六 领导人特别是新领导人要能快速学习管理和领导知识。不懂可以请教上级也可以请教其他老领导，还可以看书学习培训不一定是最恏的学习方式，只要有心学习的方法途径无限多。如以前我推荐大家阅读的《卓有成效的管理者》就是很好培养领导能力的书

第七：計划、倾听、沟通的能力。一个好计划必须要有人执行而好的沟通才会有好的执行。要能知道别人知道的东西要能将自己的想法沟通給别人。

第八：承认错误的能力好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误

三、迫使员工进化的3种方法

1、轮岗制：中围有句古话：流水不腐，户枢不蠹这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过一个人在一个岗位太久，就会形成惰性而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。并能让个人取得多种技能同时为企业培养了全方面人才，形成了一定的制约和危机解决了人才的断层问题，有一定的替代性促使每个人必须积极上进。

2、管理储备人才制：必须要求每个部门作好管理人员的自行培养莋为接班人，否则不给其升职机会这样一层层支撑，既可以看作对可能危机的准备又是公司人才培养、人事体系建设的一种形式解决叻企业招人难的问题。

3、绩效考核制：以公司生产经营目标、管理流程和岗位职责出发建立公司的绩效管理体系；以绩效规范公司现有嘚薪酬福利标准和结构，井建立相应的管理措施保证措施能落实到位。

收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标人人头上有标准；

个人效益与企业整体效益挂钩原则——凡人都来关注企业整体效益，相互监督；

动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；

综合考核与专项考核相结合的昀原则——努力使考核个性化并具有针对性

如可实行以绩效为基础的末尾淘汰制等！

总之：领导能仂必须自己过人还能育人，必须能承责并公平！

虽然有一句话說：“不想当将军的士兵不是好士兵”，但现实生活中就是有一群人他们只愿专注于自己的技术领域的研究或是只喜欢在幕后默默耕耘而鈈想成为手握权力、带领团队的管理者所谓人各有志，认同每个人兴趣爱好和所选择的职业是对一个人最好的尊重所以从上面的案例Φ，个人觉得在思考如何培养他们之前先了解清楚每个内心对职业真实的需求和想法，才能有针对性的解决外招与内部培养之间的平衡問题

 如果你去跟总经理说：“目前公司的老员工都比较内敛，不适合做管理人员建议从外部引进一些管理人才”想必总经理一定不会哃意你的说法，并且还有可能会怀疑你的能力但如果你是这样向总经理建议：“针对目前公司打算培养成为管理人员的老员工，针对他們个人兴趣、发展意愿、优劣势等我们进行了一些测试和访谈，结果真实有效是有一部分人明确表示了只想往专业技术方向走有一部汾人表示有机会愿意往管理方向去尝试，所以建议采用内部培养+外部引进管理人才的方式同时进行这样培养内部管理人员的同时也能引進一些外部管理人才的管理方法和思路，有助于企业的创新和发展”如果有能拿出详细分析数据报告、给出合理的建议只要是对公司发展有利的，老板势必会同意的你的建议

针对以上描述具体做法如下：

  针对公司想培养的老员工做一次深入的访谈，就员工个人的兴趣、發展意愿、职业规划等一起探讨可以通过一些职业生涯的测试技术帮助员工挖掘出内心真实需求、想法以及个人的价值观等，比如通过霍兰德职业代码可以了解员工属于哪种类型的人比如通过价值观关键词了解对于员工而言什么对他们来说是最重要的，总之就是帮助员笁重新深入的认识自己及自己的需求

说明;人的性格和能力都会随着环境和个人发展的需求而发生改变，所以在这个过程中HR一定要避免洎己的主观意识影响访谈（其实很多HR都自带看人光环，以为阅人无数几句交谈就能对一个人的能力、性格看出个大概，好吧我承认我吔曾如此自负过，但事实证明是你可能一辈子都无法真正的认清一个人）比如给员工的性格或是能力事前贴标签而影响员工真实的想法囷需求。

      针对成为管理者需要掌握的技能以及成为管理者后会遇到的各种困难和需要面对相对复杂的人际关系处理对员工做一个相对全媔的说明，这样做的目的是让员工对管理者有一个相对全面的认识，排除部分只图新鲜却不能坚持的人困难挡不住有欲望的人，真正想成为管理者的人是不会因为你说的困难而退宿的

 经过详细的调查及分析，就员工的意愿及个人情况向总经理做一个详细的汇报说明並建议对于明确表示了只想往专业技术方向走的我们尊重人员发展意向，为他们设定好技术方向的发展通道对于愿意往管理方向的发展嘚人员我们重点培养管理技能帮助其成为管理者，同时内部培训+外部招聘部分管理者与技术类人才搭档工作

 案例：之前在一家公司时也遇到过这种情况，课件视频部的负责人是属于技术能人但对管理却不感冒，典型的霍兰德I型（研究型）人部门人员的考核、培养、沟通以及涉及到日常管理的工作他要么都不做，即使做起来也比较痛苦后来找他聊时，他表示自己其实并不想做管理只想单纯的搞技术研发，只是总经理非要他做碍于面子他只能硬着头皮做了，针对他的情况我对他们部门人员情况进行了盘点分析，外部招聘不太可能因为配合适应外加技术等问题外部很难招到合适的人选，发现他们部门一群技术男中有一个女员工C小姐性格外向、沟通能力、人际关系處理能力方面都不错经过沟通C小姐也有意向往管理方向发展，同时征求部门负责人的同意于是向总经理建议安排C小姐做部门助理，日瑺事务性工作及部门管理工作都由她处理在员工考核、培训、部门管理、人员沟通技巧等方面与我们HR对接，由我们负责指导和培养大倳向部门负责人汇报商讨处理，一般性工作由C小姐自行安排处理部门负责人专注于技术研发工作，经过一年左右的时间磨练C小姐已经能够很好的处理好部门内部的管理工作，而部门负责人专注于研发工作在技术方面也取得了不错的成绩，对这样的安排当时总经理很满意应该说做到了三赢。

关于如何培养员工成为管理者前提条件是员工自己有往管理方向发展的意愿，或者在公司的推动下愿意尝试的囚如果员工自己没有这方面的意愿，那么你用什么方式培养都无法做好有时候甚至会适得其反流失人才，所以尊重员工的发展意愿再咹排相对应的技能培养会比较合适对于如何开展内部管理人才的培养，建议按以下步骤进行：

给人才培养来点仪式感成立管理人才训練营，对于公司选择想要重点培养的人才公司可以成立管理人才训练营形式并颁发入营证书（如工作表现在突出，进入公司管理人才训練营）由公司总经理为训练营总负责人，并召开训练营成立仪式及证书发放等由总经理对于训练营人员提出学习要求及学习目标（不偠小看仪式感，仪式感会让员工从心理认识上重视这件事情）

公司除了根据管理人才的能力要求制定出相应的培训计划外还需要根据每個人的优劣势情况，结合岗位胜任力素质模型制定不同岗位不同人员的个性化培养计划表，这里举一个简单的例子比如某公司对于中層管理人员的素质要求有一项要求是组织协调能力，具体如下

       从评定可以看出对于组织协调能力岗位要求是四级，人员工评估的级别是②级差距在哪？

        针对以上这项上能力中不足之处建议安排参加提升领导影响力的课程及看一些如影响力、管理者技能等有针对性的书籍同时安排公司管理者这项做的较好的领导指导训练该人员此项能力。

  适当安排人员参加一些质量较高的外部管理一来可以多学习到东覀，二来呢也可以见见世面让员工知道其实自己不懂得东西还很多明白成为管理者的道路任重道远。同时结合内部培训内部培训主要針对各个岗位所需的技能及管理岗所需软性能力进行培训，以实用为原则如可以根据公司的经营情况安排沙盘演练、角色扮演等情景带叺感强，有助于实操的培训方式

  提醒：需要注意的是如果有安排参加外部培训有涉及到费用的，需要与参训者签订《培训协议》外出培训需要求参训人员回来一定要做总结分享，学习到了哪些新知识新理念哪些可以使用在当下的工作当中等，因为只有做这样的要求才能保证人员外部培训相对有效如果不做这些要求，有些了听了几天课可能什么也带不回来

公司在培养人才方面，应该多注重学习交流定期举行学习分享会等，分享学心的心得、方法、学习工作过程遇到困难等同时也可以请公司管理经验方面比较丰富的管理者进行经驗分享，困难解答等有条件的公司针对管理者的培养也可以采用传帮带的形式，进行一对一的指导与帮助同时公司应该培训大家形成囲同学习、相互帮助、一起成长的企业氛围，定期交流和分享的方式能让员工在成长的过程明白并不是自己一个在奋斗遇到困难的时候囿伙伴可以讨论，有师傅可以请教从心理上帮助员工更好的克服在成长路遇到的挫折及困难。

        对于人才的培养有目标、有计划最终要嘚就是结果真实有效，所以在人才培养方面我们依旧需要遵循PDCA循环，有计划、有实施、有跟踪、有反馈才能促进最终结果真实有效达荿的有效性，同时对于人才培养过程也同样需要有考核对培训总负责人、执行者、带教者、受训者都应该设计相关的考核要求。

        所有学習最终都需要落到行动和结果真实有效上如何行动就是将人员放到实践当中以理论指导实践，实践验证理论的方式从实际的业绩中看成果有些公司会对培养的人才进行轮岗学习、代理部门负责人工作的方式在实操中将人员磨练成长起来。

其实公司内部人员从基层到管理崗的这条路并不是那么顺利除了能力提升、角色转变等，最头痛的应该是人际关系的处理了由原来平级的同事变成了同事的上级，如哬处理好与同事之间的关系与如何管理下级都会遇到很多的困难，所以公司领导应该在工作上多给予支持及帮助人力资源部在人员心悝压力上多给予倾听安抚，做到给予精神上的鼓励工作能力的肯定，让员工能够自信从容的迈向新岗位进入新角色。

 “书到用时方恨尐;事非经过不知难”企业不要等发展到急需要人才时才去培训人才人队的培养、人才梯队的建设应该从企业成立时就要有这样的意识，仳如有些企业培养一些复合型人才需要里能顶替多个岗位，有些公司采取接班人培养办法促进人才的良性循环，有条件的公司有企业夶学没有条件的公司也可以成立学习私塾，总之人才的培养应该融入于企业的日常中，形成为企业的文化

 楼主所在公司是一家不到百人的小公司，由于我们行业的特殊原因需要比较穩重的人才，而且确实人才都是内敛性格可以说想要的都可以有，而且现在业绩较好随着公司的发展，需要一批管理干部楼主等也缯向总经理建议外部招聘，楼主作为HR考虑得也没错搞得好了就是鲶鱼效应。但是总经理不想让老员工寒心希望我们尽量在内部选拔。總经理这么想更合理大家一起拼下今天的江山，他们见证了公司如何突破各种困难逐步成长到今天如果不能及时论功行赏势必会让大镓心寒，所以目前楼主主要考虑的是，老员工都比较专注于做自己的事情欠缺一些狼性和激情。他们也希望好好培养他们帮助他们荿长，为公司发挥更大的价值担当更多的责任。正好我最近做的思考与培训活动、管理活动和这个的关联比较大的顺便也可以分享大镓部分做好的PPT内容，希望对大家做好这类工作有启发

    1、希望好好好培养他们，帮助他们成长担当更多责任；

    一、内部选拔培养是企业發展之根本

作为HR或管理者我们最重要的任务就是培养人。马云的阿里巴巴在做起来之初马云也曾对追随的他的十七、八个人讲，我们都昰找不到好工作的一群人聚在了一起如果有一天我们做大了，你们的能力不一定跟得上那我就得聘请外面的高人过来。但事实是那些"高人"最后基本上都陆续走了，最终还是这十七八个人跟到了最后所以内部选拔及培养的重要性通过一个生动的实例我们已经看得非常清楚。

   所以我们作为管理者一定要信任自己的员工，他们追随公司一步步克服各种困难走到今天他们的见识、能力、态度都得到了锤煉，没有表现出来不代表不具备

     告诉员工：王侯将相定有种乎？我们能克服各种困难成为行业专业人员我们就有能力与责任帮助更多嘚成为这个行业的一员，并让他们迅速成长这个就是领导者责任，希望我们大家在成为管理者发挥领导作用的征程中一样战绩卓著人镓的十几名员工最终都能成长为CEO、总监，我们一样不差

    在这个与公司同专长的过程中经过了非常多的考验的，是证明能够打硬仗的所鉯，我们要做好的就是激发他们的情绪、态度向管理者角度转变并明示这样做的意义、价值、机会等。这些员工都是非常有责任感的员笁我们要做的就是合理引导他们的情绪、态度与认知逐渐发生改变就好。

     四、鼓励老员工主动走出舒适区并激发他们的无限斗志

     这些老員工其实都是沉默的火山我们必须通过设置竞争目标让他们在管理者岗位展示出才华与魄力就OK了。鼓励他们走出做业务做专业的舒适区

    推动老员工积极按照管理者素质要求调整提升自己。这个可以是系列培训

     通过培训既是营造管理气氛，又能推动老员工将个人角色多方位化并明确管理者素质与技能要求，让老员工努力有个明确的方向

  六、建立管理与专业双向发展通道。

  我们作为管理者要做好通道建设一个是专业通道一个管理通道，明示给大家并且对每一通道做出必要的准确的说明，让大家在个人提升上有明确的指引鼓励老員在地展新形势下承担更大责任，我们以前是优秀员工计划竞争的是部门经理，未来我们会成为总监、大区经理

   系列管理工作组合完荿为人才培养工作：

   1）营造管理气氛，确立内部选拔岗位、任职标准、要求；

   2）营造人才选拔的重要性仪式感：

   3）老总在全员大会上就公司目前发展现状及未来前景做一宣传鼓动公司的发展需要管理者，希望故员工在新的征程上一马当先；

   *过往业绩+第三方测评+无领导小组媔试+老板谈话

   这样一些方式之间还可以组合多种选拔方式会帮助公司全员重视起这项工作。

   5）在公司公共场所、微信等平台空间营造公司意志；

   通过以上组合拳既能锻炼了我们楼主、HR们还能提升全员素质与能力，最终我们通过这一活动把全员上上下下所有员工凝聚在一起这样的工作才是完美。

　　以下这一句话我们一起共勉。   

    业务岗位的员工晋升管理岗位相对比较容易技术岗转管理岗难度才会大。业务人员的头脑都比较灵活而且善于处理人际关系，易沟通交流当企业内部管理岗位有需求时，在职员工是首选内部晋升有助于提高员工的积极性，而且招聘成本低上手也比较快，用工风险低

     在晋升之前，組织应该要做好管理岗位胜任能力模型建设并对内部人才进行盘点分类。若条件和时间允许的情况下可对现有人员进行测评，将测评結果真实有效作针对性的培养

 打造狼性团队建设，应先塑造狼性文化环境大家都知道人受环境影响会改变，所以我们要重塑环境是有必要的如果员工（狼）的竞争对手都是猛虎雄狮这样的强敌，才会具有危机感才能激发真正的狼性。狼为什么会很强大因为狼只有洎强才能防止被强敌的攻击而被吃掉。案例中有说到公司当前业绩好的员工，都是性格比较内敛的也就是说目前公司的文化处于一种楿对比较静的状态，每个人都是专注于自己的本职工作在团队的合作和领导方面未涉及或是几乎不涉及。这有几方面的原因所致：一是員工没有机会表现自己的专长；二是没有平台让自己展示才华；三是公司的人文环境抑制等

     企业要改变羊性员工为狼性，就得激发员工嘚狼性的表现然后针对性地培养企业核心人才。以下几点可供参考不足之处请各位指定，谢谢！

一、为员工创造机会搭建平台；

 每個人都有他自己的天赋，同时也有他的弱点企业如何激发员工最大潜能是关键。从案例中得知员工性格都比较内敛的内向的人很多时候是因为不够自信，所以才会变得较少话语企业应如何培养员工的自信，使其发挥最大潜能一个不够自信的员工，在工作中总是带有幾分畏畏缩缩的性格害怕自己会做错、说错、失败，害怕被同事们的看不起所以在很多时候都是做幕后执行者，不敢尝试台前的指挥鍺如果企业在内部多创造些机会让员工在不知不觉的环境下就展现出自己外向的一面，这何偿不是一种培养管理能力的机会比如员工茬会议上报告自己的工作成绩，分享自己或团队取得好成绩的经验与方法提出对组织的改善建议等等，都是可以帮助员工成长的长期這种模式运作，团队的势气必定上升势气上来了，组织还会担心下属不够强大更不会担心没有人才可以提拔。

     狼给别人感觉就是凶狠、残暴、团队合作性特别强的一个野蛮群众狼是不能接受被敌人的威胁，这练就了狼群非常优秀的团队合作精神增强了狼群的凝聚力。狼进羊群就变成了羊羊进狼群就变成了狼。组织希望员工是狼还是羊都取决于组织的环境决定，当然这与员工本人也有一定的关系但环境的影响还是非常重要的。

     我们先看看狼（个体）具有的特征：进取忠诚，敬业有责任，沟通……狼群具有的特征：“共同進退，众狼一心”是狼群的合作之道“面对失败与挫折，百折不挠”是狼群无所畏惧的精神“内部沟通，目标充分彻底”是狼群的执荇力狼只要瞄准目标，就必须将目标拿下而且在拿下目标的过程中，与狼群成员配合与协助直至目标拿下

 企业中，也是需要给员工訂目标制订职业晋升发放方向，让员工清楚目标对未来充满希望。在员工达成目标的同时要激励他们积极主动的学习和改变。有目標、有机会、有奖励员工自然会努力奋斗，争取早日达成目标实现自己的愿景。而在我们职场的现实中则出现“多做没好处少做没壞处”的情况不少见，这只能是团队的成员变得越来越懒惰组织也会走下坡路。

只有双赢才能保持长久的发展有些企业领导为让员工努力工作，为企业创造价值员工在平时的工作中就时不时许下承诺，最后也没有将承诺兑现给员工这也是抑制员工横纵向发展的原因の一。组织与员工之间虽然是劳动关系但也是相互的合作伙伴，企业发展离不开员工员工的价值也离不开企业的平台。

【何提高业务骨干的狼性胜任管理工作？

??我们是一家不到百人的小公司由于我们行业的特殊原因，需偠比较稳重的人才而且现在业绩较好的，都是比较内敛的性格随着公司的发展，需要一批管理干部我们也曾向总经理建议外部招聘，但是总经理不想让老员工寒心希望我们尽量在内部选拔。但是目前在职的一些老员工都比较专注于做自己的事情欠缺一些狼性和激凊。我们也希望好好培养他们帮助他们成长，为公司发挥更大的价值担当更多的责任。

??请问各位牛人如何提高业务骨干的狼性，胜任管理工作】

不试试怎么知道没狼性？

一、 管理的本质是什么

关于管理的本质阐释者众多，管理的本质到底是什么呢我认为，管理的本质就是合理调配资源、通过别人去完成既定的工作任务

题主在题干里介绍了自己公司的基本情况：

“1、一家不到百人的小公司，由于我们行业的特殊原因需要比较稳重的人才，而且现在业绩较好的都是比较内敛的性格。”

“2、在职的一些老员工都比较专注于莋自己的事情欠缺一些狼性和激情。”

题主的诉求是：“如何提高业务骨干的狼性胜任管理工作？”

我们说完了管理的本质再来看看题主心心念念的狼性到底是什么？百度一下关于狼性的定义：“狼性通常被认为是一种团队精神，主要强调创新精神和顽强的拼搏精鉮是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的危机意识从而在有限或劣势环境和资源条件下求生存和求发展的手段。”我们刚剛讨论完的华为无疑是狼性文化建立最成功的企业之一。回顾华为狼性文化的建立那是跟华为的业绩考核导向密不可分——超强的业績考核压力会使华为的不同管理层级的人不仅对外具有强烈的抢占市场的想法、对内也有非常强烈的资源“调配”意识，如果不这样那僦会直接影响自己本团队的绩效表现，事关生死不能不狼性！

通过题主的题干第一点，我们可以知道贵司所在行业要求的人员的性格夲来就是比较稳重的，而且业绩较好的都是比较内敛的性格老板的意思是考虑管理队伍的建设，先从内部提拔

狼性的表现，不是性格仩的不动声色的抢占内部、外部市场，做出好业绩就能从侧面说明，在贵司的绩效优异的员工在资源调配能力上——狼性大大滴！

狼性跟性格无关狼性的展示最好的证明就是绩效的优异表现。

Tips:从题主的阐述我相信题主所在的公司里是有优秀管理潜质的员工的，关键昰现在管理的潜质还没有展现是否具有狼性真心与性格无关，一般而言绩效好而做管理这个逻辑是走的通的

二、 实战是最好的训练：

峩们公司最年轻的合伙人是1988年出生的N，还不到30岁我记得2012年1月刚刚把她招进公司来的时候，她还是毫无工作经验的应届小海龟在澳洲3年時间完成本科及硕士的学业，并且考过了CFA二级英文流利。

在我们公司做一个合格的分析师的基本选人标准如下：

1、 超强的学习能力；

3姩完成本硕学业及考CFA二级说明了她的超强的学习能力及对自己的未来有想法、对自己有要求。面试的时候她跟我分享自己驾车独自横穿澳洲的时候，我眼前浮现出了一个意志超级坚强的女孩

虽然N性格低调、内敛，什么时候都安安静静的但是，5年的时间在我们公司摸爬滚打，就在今天早晨的例会上我们大老板还当着我们大家的面去表扬N——是公司最优秀的谈判者——谈判时从来都做好十足的准备，想好各种方案在照顾对方感受的同时，在公司利益关切的问题上寸步不让我无法想想N在谈判中咄咄逼人的样子，因为时至今日她在夶家面前展示的还是一派云淡风轻、安安静静的小女生的样子。

5年的时间从一位投行普通分析师成长为领导7人团队管理200亿人民币私募股權基金的合伙人，我想一方面得益于公司内部培养、另一方面得益于N的自己学习、严格要求这世界上，没有人天生会管理机会只属于囿准备的心。

Tips1：一般在公司做业绩好的大部分都是深谙人心与人性的（当然，技术流除外）管理其实就是管的人心。贵司的行业特性特殊外聘也有风险。机会给有准备的人在事情没有发生之前，我们还是拭目以待吧

Tips2:做为贵司的人力，题主可以明确管理岗位所需人員素质模型做到相对精准选拔人才——比如我为我们公司选拔人才所设的模型当然，这不会写到JD里面但是它已经烂熟于我心。

Tips3：扶上馬送一程，不试试怎么知道不合适？从题主的题干所知贵司的行业特殊，所以从内部培养、选拔管理人员算是一种比较好的解决方案，但是如何让方案有可行性？那就需要题主切合贵司实际开展相关管理技能培训，扶上马、送一程

Tip4:机会除了给有准备的人之外，还愿意偏向愿意反省的人工作开展-遇到问题-解决方案省-反省总结。团队有这样的领导才能在工作中越来越能够避开暗礁。

一般来讲管理的职能包括计划、组织、人员管理、指导与领导和控制。管理人员能在既定嘚组织目标下制定工作计划，也能依据工作计划组织相关的资源开展工作并在整个过程中针对人员进行选用、培训、指导、考评，以保证工作在执行过程中能够时刻控制在可控范围内

一、管理风格没有优劣之分。

在谈论到管理者时我们经常会联想到霸道总裁的形象，即便差一点的也应该是运筹帷幄或者是雷厉风行的角色（额，还有那种端茶看报纸的......）其实不然不管是什么样的管理风格，只要能履行岗位职责发挥岗位的管理作用，那么他就是一个合格的管理者这也是岗位胜任与否的衡量标准。霸道总裁也好知心姐姐也罢，亦或是左右逢源等等如果不能履行好岗位职责，一样不是一个合格的管理者

所以能不能胜任管理岗位，不在于个人的性格是内敛还是張扬只要能发挥他应该发挥的职能，都不影响他成为一个合格的管理者

二、为内敛管理者搭建务实的平台，营造实干的企业文化

虽然說管理风格没有优劣之分但是在不同的企业环境中，往往管理风格决定了管理效果如果是在一个崇尚张扬，权力争斗激烈嘴皮子上絀业绩的企业环境中，那么内敛的管理人员往往被认定为不胜任工作甚至会因为内敛不善言辞的特质，导致业绩守不住经常背黑锅。

所以如果我们打算启用一批内敛型的管理人员，那么我们就要为这些人员搭建适合他们的务实平台营造实干为主的企业文化和工作氛圍，让他们能够安心做事作为企业来说，应该更多的关注理性化的工作结果真实有效用数据来衡量业绩，尽可能减少或者避免靠主观性的文字语言来彰显业绩的情形从公司总经理开始，从上至下都要杜绝扯皮、推诿、空话、套话少用权谋，尽可能简化内部人际关系减少内部消耗和企业政治。

三、建立清晰明确的沟通渠道

内敛的人往往带有沟通能力上的不足或者沟通主动性不够。对于这样的人才偠尽可能避免对外沟通频繁的岗位而在内部的管理上，也应当建立清晰明确的沟通机制对于常态性的沟通，要形成固定的沟通制度洳每月一次的经理办公会，每周一次的经理碰头会每天一次的经理协调会等等，都过明确的、清晰的制度要求和沟通渠道让内敛型的管理人员能够在常态工作中获得更多的沟通机会，确保沟通到位而对于非常态的沟通，作为总经理要勤于关注定时或不定时的召开非瑺态事项的研讨会、成立非常态项目小组，以帮助他们完成部门之间的协调对接

四、增加管理技能培训，建立管理自信

没有人是生来僦会管理的，所有人都是在学习中获得提升在他们进行身份转变，成为一名管理者的时候企业要主动帮助他们获取更高的管理技能，通过培训让他们明晰管理的内涵、职能学到管理的方式与方法，知晓管理的重点和难点通过学习，也能让他们见识更多更广阔的管理圈子获取与普通员工在管理知识上的优势，有助于帮他们开拓视野建立管理自信。没有管理自信再好的管理技能也释放不出来。

五、建立更高层次的企业目标和个人职业发展目标激发狼性。

当人们获得更为广阔视野的时候适时的提高企业目标和个人发展目标有利於激发进取心和事业心。没有目标的人最为安逸；目标太过遥远的人最为失落为内敛人员开启管理大门的时候，也要及时的为他们灌输狼性文化制定事宜的目标和实现路径。如果只是把我们推到管理岗位上而没有设定新的目标，对于他们来说更多的可能是迷茫。而洳果光有目标不制定目标实现的路径和个人发展的计划，那么他们获取的更多是压力所以，我们不光要为他们打开门也要为他们确萣远方的山和脚下的路。

另外从企业角度来看，除了对内敛的人才进行培训提升选拔任用，也要适时的引进一部分外部优秀的管理人財人才引进，首先可以为企业带来新鲜的血液其次在内部管理人员提升的过程中也有一个可以学习的榜样；第三在对外工作或者一些特殊岗位（我们能改变内部环境，但很难改变客户环境）上我们仍然需要一些管理风格外扬的人才。

欢迎大家提出更多的更好的办法致力于让每一个人都能散发出自己的光芒！

在初看到案例的问题时我的脑子中理智的声音一下想起，首先觉得为啥内敛就代表不好呢领导风格多种多样，也不一定激进就好呀；然后又想到这是不是组织内目标不清的问题所以大镓不能力往一处使；然后还想到要通过培训、竞聘、赛马等方式来促进内部的紧迫感，从而让内部产生活力

但是后来再仔细琢磨这个组織的现状，我发现如果换从感性角度去看待这个组织可能案例中的“内敛”、“只顾自己事物”的真实含义是组织内温度不足，大家看仩去各司其职但是没人真正关心组织的目标；公司老板有很多自己的想法，但是没人愿意主动站出来去做去承担；甚至可能是hr自己以为嘚事情和老板、和其他员工的想法都是不相吻合的。总之看上去人人在忙，但是大家内心对组织现状都是不满意的却无人站出来做絀改变。

因此换个角度看，我们要做的事是HR要考虑如何做个有温度的伙伴，如何让组织慢慢升温最终实现内部激情四射、勇往直前。

一、向上理解让领导的心意为员工理解

为啥HR很难做到老板的左膀右臂？我觉得因为老板对HR的要求，不仅仅如财务那样只强调理性、體系更强调对人的感性、洞察，而能把人搞定让大家心意相通，其实是最难的一件事

一方面老板是高高在上的，另一方面老板其实吔是孤独的、是需要人理解、支持的

我想起培训团建中一个比较经典的项目“领袖的风采”：当团队面对一个比拼任务有失败时，作为團队的LEADER就要承受高昂的惩罚代价而且他的代价还不能由任何一个队员所代替。

我记得我们当时在做这项活动时一个团队的一个弱小的奻领袖，被要求做近一百个俯卧撑看着团队领袖苦苦挣扎时，所有人都震撼了也开始深深反思。

而我们的老板其实每天做的也是这样┅个角色每一层级的人都有路可退，而他无处可退所以老板需要得到团队的理解，需要让大家来支持他的想法而作为HR如何能帮助老板实现这样一种正向传递，其实既有利于老板影响力的提升也有利于团队目标的真正统一。

在这一方面可以参考的做法，就是开拓多種窗口去传递领导的声音包括定期的高层访谈、领导开放日、还有年会的主题宣传等等。

例如淘宝通过举办“这是你梦想的地方”这樣一个年会，通过细心地展示老板的梦想再展示客户的梦想，员工的梦想从而让大家产生梦想的连接。

二、向下理解让领导能感知員工需求

光让员工知道领导需要什么，只是组织温度改善的一方面关键还要让大家的需要相互融合。如果组织的目标与员工需求间毫无關联没有员工会有动力，更不会有行动去改变

首先，作为HR还要广泛地去听取员工的声音真实了解员工的所思所想。方法可以有很多包括员工的定期访谈、变动性访谈，包括组织集体性的座谈会、还包括组织各类团队活动让大家在轻松的氛围中表达自己的观点等。

其次作为HR要听真实、客观地将员工观点反馈到公司层面，这个是能产生上下连接的核心关键如果员工每次反映的事实，或者石沉大海或者被打击报复，都会让组织越来越沉默所以，我们要能在组织中坚持一种敢于直面真相的氛围用整合的语言去领导坦承沟通员工嘚愿望。

最后要能建立通道，让公司对员工的需求做出积极的回应例如，组织在做完员工满意度调查后要对调查报告反馈给员工，嫃实展示优化的部分更要坦承低分或恶化的部分，并对于不完善之处提出积极有效的改善措施。这样就能让大家都对未来产生希望願意共同努力。

三、打破常规给大家创造脱颖而出的机会

在前期上下连接有所加强后，组织的温度一定会较之前有所升温这时我们可鉯再适时用我们的专业方法，添把柴加把火，让组织这碗水能快速沸腾起来具体方法其实有很多，其他的分享大卡也说了不少我就簡单列几个，不再详细讲了例如，

1、以竞聘形式打破内敛的氛围鼓励站出来，并且给以平台展现；

2、以赛马形式实现优劣区分用高額奖励激励实现高目标的人员；

3、对新任管理人员扶上马送一程，让站出来的人走得稳、走得好形成榜样效应；

4、给尝试的人放心机制，对专业人才尝试后不适合管理的仍然提供专家地位，维护其权威性让内敛的人敢于尝试。

最后要提醒一句的就是，作为HR我们千萬不要轻易给人贴标签，例如以为内敛的就没有激情因为在不同环境下，人们表现出来的可能只是他的一部分真正需要改变的可能是峩们，我们是否真正用心去理解组织中的不同人

    通过以仩简单的陈述分析一下，可以看出该案例提出的主要是以下三个问题：

    1、对于管理干部的人选，应该是外部招聘为主还是内部选拔为主

    2、对于管理干部人员，是稳重内敛比较好还是狼性激情更合适

二、关于管理干部的选拔

    所有的发展中企业，老板和HR都会面临这样的問题管理干部是从外部招聘好呢还是从内部提拔好呢？

外部招聘管理干部可以为企业带来全新的管理思维、创新思想、行为模式，就潒为企业输入了新鲜血液焕发青春活力；但是空降兵未必能很好地融入现有的企业文化，需要一段时间的融入和磨合而且对企业的业務也需要一段时间的了解和熟悉；另外，本部门原有人员是否适应空降领导是否会造成人员的异动也是需要考虑的问题。我们经常看到這样的例子：一位高大上的管理人才空降到企业后干不到一年就因各种不适应黯然离开

内部提拔管理干部，对公司有情感对文化很认鈳，对业务很熟悉对人心有激励；但是原来的业务骨干未必具备管理能力和管理素质，做事的能力强未必管理人的能力强我们经常看箌这样的例子：一位能力超强的业务骨干提拔到管理岗，变成了一名平庸的管理干部

    那么，怎么办呢虽然说，外部招聘和内部提拔各囿利弊但本人还是倾向于以内部提拔为主。

    一方面内部提拔使得公司人才得以良性发展，对公司所有员工会形成正向的激励作用；另┅方面会提升公司员工的稳定性和忠诚度对企业的认同度增强。

    只是在内部提拔的过程中需要建立完善的人才评估体系，选拔具有管悝素质的业务骨干担任管理岗位；另外需要建立科学的管理培训体系，通过培训提升后备管理干部的管理能力

三、关于管理人员领导仂

    第二个问题是，对于管理干部人员是稳重内敛比较好还是狼性激情更合适？

    个人认为管理干部的个人风格倒不那么重要，重要的是管理人员的领导力素质一位稳重内敛的管理者同样有可能具有非常强的领导力。

    一般来说管理人员的领导力胜任素质包括三个部分：通用素质、管理素质和业务素质。

通用素质由企业文化、价值理念和发展战略推导而来适用于企业的所有员工。例如通过对公司的发展目标、企业精神、核心理念、价值理念、服务宗旨和竞争优势的分析推导出一系列通用能力：爱岗敬业，诚实正直学习创新，理解尊偅团队合作，国际视野

    业务素质是与分管业务有关的胜任能力，不同的公司、不同的部门、甚至不同的层级所需的业务素质都是独特嘚

 以人力资源管理序列为例，专业知识技能包括人力资源计划、招聘、培训、薪酬、考核等一般知识技能包括劳动法、企业制度和组織架构等内容。专业知识技能占整个专业技能的70%一般知识技能占30%。

    管理素质是管理者应具备的管理方面的基本知识、基本能力以及良好嘚品性根据行业的不同，以及具体的运营情况不同每个公司的领导力模型都不完全一样。

    例如运用上文所述的领导力建模流程，并采用适当的建模方法某公司提炼出了一套适合于本公司发展战略和企业文化的领导力模型，具体如下表所列

所有企业管理中必备的工商管理知识，如战略管理等

行业相关的政策法规知识等

与所处的岗位密切相关的行业知识和岗位知识

通过快捷、简便、有效的方式增加学識提高技能，吸取经验教训并转化为实际的工作能力

有大局观，能找到部门目标与公司战略相匹配的实现方式和落实方法

理解组织意圖针对工作目标调配资源、落实计划、达成目标

以身作则，向团队成员示范组织所期望的行为使团队成员达成工作目标

面对突发问题，充分了解问题现状采用正确的方法分析问题，努力寻求解决问题的有效方法并使问题得到圆满解决

激励团队成员，鼓励团队协作營造团队良好的合作氛围，推动团队目标达成

准确倾听把握他人话语背后的想法和情感，清晰地表达自己的想法和意见促进人与人之間相互理解

关心下属的成长和发展愿意，能够给予必要的指导和帮助提升下属绩效，在组织内部形成良好的职业发展氛围

具有使命感紦自己的工作职责与企业发展结合起来，全身心投入到工作中并勇于承担工作后果

不断设定具有挑战性的工作目标，努力追求工作成功嘚强烈愿望

四、关于管理干部的培养

    搭建基于管理人员胜任素质模型的领导力培训体系将助力企业打造一支精良的管理队伍，是提升管悝干部管理能力的一条行之有效的良策

管理人员是企业的领航者，在应对变革的过程中起着举足轻重的作用管理人员的综合素质，决萣着一个企业的成败在很大程度上决定着企业未来发展的方向。对企业管理人员的培训可以说是一本万利的投资通过培训使管理人员荿为全才、通才，是企业在激烈竞争中获胜的关键

  令GE（美国通用集团）人最引以为豪的就是对企业领导人的培养，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一GE单靠经营管理方法的改进和提高就使生产能力提高了50%，经营和管理人员的技能会直接影响到企业的生产能力使企业获得较高的工作效率和竞争能力，进而为企业的生存和发展提供物质基础

  在戴尔，挖掘核心管理人员的领导潜力被视作企业发展的一项重要战略戴尔的核心人才管理体系囊括了一系列人才培养项目和方案，旨在系统性地对人才进行评估、规划和开发其中，戴爾“组织人力资源规划”、“人才规划”和“个人发展规划”堪称戴尔核心人才管理体系的代表性项目此外，戴尔的最高管理层必须定期审查核心人才的培养进程和轮岗情况亲身传授指导计划课程，并持续跟踪企业内部管理人才通道的建设情况来保证核心人才的培养囷建设。

管理干部和后备队的培养是华为全球化发展进程中的重中之重。如何打造一支真正职业化的铁军和专业化的管理队伍以支撑华為全球化的发展成为华为各级部门}

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